范文一:全生命周期项目管理国际新理念
全生命周期项目管理国际新理念、新视野试卷
一、单选题 【本题型共3道题】
1.项目组合中的组织与战略变革均大的是( )。
A.舒适创新
B.拿公司赌博
C.照旧营业
D.提升能力
用户答案:[B] 得分:20.00
2.在完整的变革生命周期不同时期中,因为涉及不同干系人,各个( )学科(项目组合、项目集和项目管理)之间的努力水平是有差异的。
A.OPM
B.PMP
C.ISO
D.CV
用户答案:[A] 得分:20.00
3.变革紧迫性与变革准备度评估均低的是( )。
A.迅速组织起来采取行动
B.从容负责变革能力
C.准备就绪立即行动
D.继续保持准备状态
用户答案:[B] 得分:20.00
二、多选题 【本题型共1道题】
1.为了有效开展项目组合、项目集和项目管理领域中的变革管理,组织可能需要( )。
A.协调治理委员会
B.发起人
C.领导者
D.整合者
E.发言人
用户答案:[BCD] 得分:0.00
三、判断题 【本题型共2道题】
1.变革计划中必须包括反馈、适应性调整以及而顺序非并行的活动,对突发情况有足够的响应性和开发性。( )
Y.对
N.错
用户答案:[N] 得分:20.00
2.评估变革准备度是组织所表现出的接受变革的程度,包括评估需要改进或将支持变革的组织系统和结构以及评估能够支持或可能抵制变革的人员和文化。( )
Y.对
N.错
用户答案:[Y] 得分:20.00
范文二:全生命周期项目管理国际新理念
全生命周期项目管理国际新理念、新视野
一、单选题 【本题型共3道题】
1.变革管理属于项目管理学科的第四代,是近年来继学科第一代传统项目管理、第二代项目集(项目群)管理和第三代项目组合管理后而发展起来的最新项目管理( )。
A.技术和方法
B.理论和程序
C.创新和前沿
D.未来和方向
用户答案:[A] 得分:20.00
2.项目组合中的组织与战略变革均大的是( )。
A.舒适创新
B.拿公司赌博
C.照旧营业
D.提升能力
用户答案:[B] 得分:20.00
3.在项目集形成阶段,应与( )合作,来确定变革的步调,以便动员干系人,从而有利于保持变革的效果。
A.发起人
B.领导者
C.协调治理委员会
D.接收者的代表(通常是整合者)
用户答案:[D] 得分:20.00
二、多选题 【本题型共1道题】
1.为了有效开展项目组合、项目集和项目管理领域中的变革管理,组织可能需要( )。
A.协调治理委员会
B.发起人
C.领导者
D.整合者
E.发言人
用户答案:[ABCD] 得分:10.00
三、判断题 【本题型共2道题】
1.评估变革准备度是组织所表现出的接受变革的程度,包括评估需要改进或将支持变革的组织系统和结构以及评估能够支持或可能抵制变革的人员和文化。( )
Y.对
N.错
用户答案:[Y] 得分:20.00
2.变革管理属于项目管理学科的第四代,是继学科第一代传统项目管理、第二代项目集管理和第三代项目组合管理后而发展起来的最新项目管理技术和方法。( )
Y.对
N.错
用户答案:[Y] 得分:20.00
范文三:全生命周期项目管理答案
【179983】的答卷 【试卷总题量: 6,总分: 110.00分】 用户得分:80.0分,用时1147秒,通过 字体: 大 中 小 | 打印 | 关闭 |
一、单选题 【本题型共3道题】
1.在项目集形成阶段,应与( )合作,来确定变革的步调,以便动员干系人,从而有利于保持变革的效果。
A.发起人
B.领导者
C.协调治理委员会
D.接收者的代表(通常是整合者) 用户答案:[D] 得分:20.00
2.在完整的变革生命周期不同时期中,因为涉及不同干系人,各个( )学科(项目组合、项目集和项目管理)之间的努力水平是有差异的。
A.OPM
B.PMP
C.ISO
D.CV 用户答案:[A] 得分:20.00
3.项目组合中的组织与战略变革均大的是( )。
A.舒适创新
B.拿公司赌博
C.照旧营业
D.提升能力 用户答案:[D] 得分:0.00
二、多选题 【本题型共1道题】
1.变革生命周期是一系列并行的子过程集合,其中包括各种需要有序(但并非按先后顺序)开展的活动( )。
A.启动变革
B.规划变革
C.实施变革
D.管理变革过渡
E.保持变革效果 用户答案:[ABC] 得分:0.00
三、判断题 【本题型共2道题】
1.项目组合是为了实现战略目标而被组合在一起管理的项目集、项目或运营的集合,项目组合管理是一种优化和监管各种并行的组织举措的非持续性实践。( )
Y.对
N.错 用户答案:[Y] 得分:20.00
2.评估变革准备度是组织所表现出的接受变革的程度,包括评估需要改进或将支持变革的组织系统和结构以及评估能够支持或可能抵制变革的人员和文化。( )
Y.对
N.错 用户答案:[Y] 得分:20.00
范文四:基于全生命周期的项目管理在汽车研发中的应用研究
基于全生命周期的项目管理
在汽车研发中的应用研究
张倩(上海交通大学)
【摘要】 根据汽车制造企业在产品研发管理中存在的问题和需求,提出了基于产品开发全生命周期的, 面向汽车研发的项目管理解决方案,实现了汽车产品研发中各个阶段全方位的监控和任务的跟踪,增强了项目 管理在产品全生命周期管理中的实用性,提高了新产品的开发速度,并以在企业的应用实例验证了该方案的可 行性与有效性。
【主题词】生命周期项目管理汽车
经过多年的发展,中国汽车市场已经成为全 球发展最快的市场。整车企业间的竞争Et趋激 烈,竞争加剧使产品价格不断降低,投放新产品带 来的科技附加值成为各大汽车厂商追求更多利润 的内在动力。产品要不断投放上市,表面上看产 品开发的周期缩短,但由于产品开发周期已经处 于压缩的极限,所以新产品上市时间快,在很多情 况下只有通过平行开发多个新产品来实现。由于 资金预算缩减,且各种稀缺资源的供应额度有限, 汽车企业必须在资源限制下,同时开展多个项目、 多个新车型的开发,保证企业可持续的竞争力,这 对汽车研发的项目管理提出了很高的要求。针对 这些问题,文章研究了基于产品开发全生命周期 管理框架的项目管理的项目计划、工作分解、角色 权限设置以及项目任务多视图模型等技术,及其 在汽车研发中的应用,探讨如何运用项目管理来 有效保证汽车研发这样一个庞大的系统工程的有 效运行。
1研究背景
产品全生命周期管理(PLM)是近20年市场 竞争和技术演化的结果。PLM是指:管理产品从
收穑El期:2008—06—10
?24? 需求、规划、设计、生产、经销、运行、使用、维修保 养、直到回收再用处置的全生命周期中的信息与 过程。它既是一门技术,又是一种制造的理念。它 支持并行设计、敏捷制造、协同设计和制造、网络 化制造等先进的设计制造技术。因此,研究和开 发PLM系统具有十分重要的意义。为了改善企业 管理状况和提高产品研发能力,目前各企业相继 引入PLM平台。PLM从企业的战略管理角度出 发,为企业提供了跨越整个产品研发过程协同管 理能力、为高层战略决策服务的技术支持平台;可 优化企业的产品研发业务,降低产品的综合成本, 提高产品质量,缩短新产品投入和产出时间,从而 提高企业的核心竞争力。
2基于PLM的项目管理的关键技术
2.1项目计划制定
项目计划是项目管理产生和运行的基础,是 项目实施期间进行有效管理的依据和前提。产品 开发服务项目计划的制定是一个复杂、规模较大 的决策问题,为了降低项目计划制定的难度,可以 将产品开发服务项目计划过程分为3个阶段进 行,即项目分解、资源配置和确定任务工期。项目
上海汽车2008.8
万 方数据
分解是将每一个项目分解为若干个相对独立的在 时间上串并行的任务,并确定任务的大概工期及 任务之间的时间约束关系,每一个任务都由一个 资源独立完成。资源配置即根据项目分解的结 果,确定每一个任务由哪一个资源拥有者来完成。 以单独的任务为研究对象,根据价格、时间、服务、 质量等约束条件在资源库中寻找能完成该任务的 有效资源集合,对每个候选的任务资源,选用层次 分析法,进行资源拥有者的选择。确定任务工期 即确定每一个任务资源的工作时间。依据项目的 分解结果和时间约束关系,建立项目的网络流程 图,根据从起点到终点和从终点到起点的方向顺 序计算各任务的最早时间和最迟时间,在此基础 上计算出各任务的最早可能开始时间和完成时 间、最迟可能开始时间和完成时间。从而确定关 键路径和关键任务,算出任务的时间参数。
2.2项目工作分解与安排
产品开发全过程从产品的概念形成开始直至 交付生产为止,是一个包括从产品设计到报废回 收的长周期过程。按照功能实现划分,包括概念 设计、详细设计、工艺工装设计、虚拟样机、试制试 验等阶段,各阶段又包括不同的子阶段及活动。 利用工作分解结构(WBS)树形图,将一个具体产 品的开发作为一个项目,其下属各阶段即作为子 任务,各子任务再分解成若干个相对独立的工作 单元,即活动,它是整棵项目任务结构树的叶子节 点。每步分解的依据是,每个子级活动能够描述 其父级活动的一项完整的功能单元,从而完成活 动界定,以便更有效地组织项目。所以,产品开发 过程的WBS可以描述为一个产品开发过程中所 包含的功能活动,是面向功能的分解。在处理产 品开发过程中各个活动之间的关系时,必须考虑 到产品全生命周期的原则,避免产品开发过程中 下游的后续阶段向设计阶段反馈更改,造成长周 期的迭代,拖延整个项目的进度。如图1所示,汽 车研发过程涉及到质量、设计、制造、采购、销售、 售服等各部门的分工与合作,并且要与供应商、采 购商等并行运作。建立合理的工作分解结果有助 于尽早地发现和解决开发过程中所有可能产生的 矛盾和冲突,减少反复及变更次数,缩短产品的开
上海汽车2008.8 发时间,降低成本,提高质量和产品开发的效率, 加快项目的执行进度。
图1汽车研发项目工作分解示意图
2.3项目角色权限管理机制
PLM系统和项目管理系统中,对象保护和访 问权限鉴别非常重要。产品数据保存在PLM系统 中,实现了数据共享,同时也带来了数据安全问 题。数据安全包括两层含义:其一是限制用户权 限,防止用户对数据的非法存取;其二是防止合法 用户的误操作,包括数据恢复以及记录锁定、域锁 定等。访问数据用户的权限、产品数据的阶段、产 品数据的发布状态等情况下,都涉及到角色访问 权限的管理问题。本文系统采用了以项目管理设 计的产品数据为核心,以项目岗位和项目成员为 控制对象,以汽车研发过程为主线的复合型权限 管理机制。
2.4项目管理的多视图模型
为了方便项目管理人员对项目任务的管理、 资源的调度和任务的监控,我们使用了基于项目 任务结构树的多视图模型。项目日历是项目管理 人员根据项目任务书上规定的时间期限和企业目 前的资源状况来安排项目进度的日历表。它反映 了整个项目的进度情况和各个项目子任务的时间 安排,项目管理人员运用日历表可以对整个项目 进行监控,及时了解项目当前的进度,以便对企业 现有资源进行合理配置,以及对项目进度进行优 化。同时项目管理人员在向PDM系统用户分配 任务时,可以先查看当前的用户日历表,了解其时 间安排,不会因为用户有各种不同的任务而发生 时间上的冲突。
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万 方数据
3基于PLM的项目管理在汽车研发 中应用
汽车研发过程具有目标明确,涉及到的专业 学科和参数要求多,市场时效性强,人力物力资源 消耗量大等特点。这需要汽车企业在确保时间、 经费和性能指标的条件下,尽可能高效地完成研 发任务。而基于产品全生命周期的项目管理能有 效满足汽车企业研发项目的需要。
3.1汽车企业研发过程
某汽车制造公司的产品研制过程包括设计策 划、工程设计、工程设计评审、工艺工装准备、生产 制造准备、产品制造和装配、产品检验和测试等研 制环节。在产品研制项目确定之前,需要和客户 多次接触交流并进行调研工作,在多方参与的情 况下进行项目可行性论证工作;论证通过后得以 立项,准备进行产品的研制工作。在项目确定后 需要确定整个项目的人员组成,由计划管理部门 进行产品策划工作,下发项目研制计划,确定各部 门参与的具体人员和各部门在项目上的工作节 点。各部门将以项目研制计划作为工作的指导性 文件。项目通常以型号为中心,由不同部门的专 业人员构成产品科研团队,型号的研制跨多个部 门,研制人员的具体工作由其所在项目中的角色 来决定。在汽车产品研发过程中,设计部门根据 计划部门的计划网络图协调各具体的部件项目, 并管理外协外包与配套,各专业设计室负责各自 专业部分的总体或部件科研,其中部门负责人除 了自己负责项目的部件主管设计外,还要负责专 业室内承担的各部件项目的协调管理。工艺部门 进行产品的工艺管理工作以及针对产品图样制定 工艺文件,生产部门将依据产品图样和相关工艺 文件确定产品零部件的生产计划等工作。调度部 门负责产品制造环节的人、财、物的调度工作。质 量部门全程跟踪和监督产品研制过程中的产品质 量。此外档案管理部门负责产品相关技术文件的 归档和借阅工作。
3.2项目管理的实施效果
根据企业的实际需求,我们在全生命周期管 ?26? 理基础上建立产品数据BOM体系,以产品为导向 利用可视化面向对象技术,对产品技术数据的产 生过程和数据管理进行集成管理。以产品配置关 系为显性引导源,将产品各类型技术数据和属性 值动态绑定在一起,以保证产品技术数据的完整 性、一致性和协同性,从而实现对产品设计、工艺 和制造数据的有效管理和集成,这里所指的产品 设计、工艺、制造数据是直接用于生产的企业目标 数据;一体化集成指的是用于产生产品设计、工艺 和制造目标数据的单元工具软件(如CAD/CAPP 和CAM系统等)间的集成,是技术保障阶段的过 程集成,集成的对象数据为企业过程数据。我们 建立基于PLM的汽车研发项目管理系统模型,该 模型从产品开发项目管理角度出发,以产品开发 的过程链为主线实现产品开发过程的数据管理。 首先从汽车研发项目整体进展方面进行任务定 义、分解、优化和执行,管理工作流。然后对系统 管理的规范、文档、数据、模型等产品信息内容和 产品设计数据以及项目运行和工作流程运行中发 布、变更、校核、审核等动态产品数据进行管理。 有效地实现了项目管理的功能。
(1)项目进度管理
公司实施项目管理后,项目团队的项目规划、 维护和进度得到有效监控。项目规划包括项目的 任务分解、任务依赖关系、项目里程碑以及起止时 间的定义。团队成员能够实时交互地访问项目计 划,其中包括在一个协同平台上进行项目甘特图 的编辑。授权项目成员能够通过拖拽操作方便地 修改项目计划。该方案中的协同工作区为项目进 度管理提供了强大的功能,支持层次化任务分解, 项目基准的建立,时间表的管理,以及任务约束的 定义。
(2)项目资源管理
该项目管理方案利用协同工作区的组织细化 和资源管理功能,支持项目资源的规划和管理。 授权项目成员为项目定义相关的工作任务、相关 费用、执行每项任务所需的资源,以及资源所具备 的能力。单个用户可能在不同的项目中承担任 务,团队能够随时监控项目状态。项目成员随时 随处都能够接收项目任务或者根据个人的任务进
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万 方数据
展情况更新项目进度。
协同工作区的成本管理功能将资源和资源能 力同费用计算率关联,为项目经理提供详细和整 体的项目费用情况,包括项目估算费用及附加费 用。协同工作区不仅能够反映同定成本还可得到 可变成本,此外还提供了工时卡报表功能,允许项 目成员提交项目工时卡,对其进行在线管理和评 估。
(3)项目协同发布
公司的研发项目团队能够在协同工作区中建 立并发布各类项目信息。通过协同文档夹,项目成 员可以组织那些需要和其它成员共享的项目信息。 在协同工作区中,项目成员能够进行检人、检出和文 档级控制来确保用户使用正确的信息共享版本。 协同笔记簿和线上讨论功能支持项目成员合 作建立新的文档,实时获取交换团队相关的意见、 记录、评论、链接和文档。
(4)项目跟踪与汇报
该项目管理方案为行政主管和项目经理提供 项目跟踪和汇总报告功能。行政主管能够获得所 有项目和团队的总体状态更新情况。出现问题 时,事件通知将自动送至行政主管处以示警告。 邮件通知能够更详尽地描述该事件关联的项目进 度、成本、项目笔记簿以及项目成员讨论情况。行 政主管和项目经理还能以易读的甘特图方式浏览 项目进度表的宏观情况。相关管理系统中的图视 报表生成器和报表模板能够依据协同工作区内的 项目信息生成跨项目的管理报表。
(5)项目信息安全管理
该项目管理方案使用角色安全机制帮助协同 工作区的管理者便捷地定义单个团队成员的访问 权限。这不仅仅是项目级的,它还为整个系统提 供了安全保障。为确保服务器和Web浏览器之间 的数据传递安全。
实施该项目管理方案帮助公司各个部门成员 通过同一平台完成各项工作,并能够针对具体的
上海汽车2008.8、 项目活动进行协作。满足了汽车产品研发的需 求,大大提高了研发团队的协同工作效率。
4结语
文章分析了汽车企业在产品研发过程中存在 的问题,建立了基于PLM平台、面向产品开发全过 程的项目管理模型。通过基于项目任务结构树的 多视图模型,进一步加强了项目管理人员对项目 任务的管理、监控及追踪,同时还可以方便地对项 目中的每一个成员进行任务量的统计。通过在企 业的实际应用,证明了基于PLM面向汽车研发的 项目管理的实用性。
参考文献
l朱战备,韩孝君,刘从军.产品生命周期管理一PLM的理 论与实务[M】.北京:电子工业出版社,2004.
2PMI Standards Committee.A Guide to The Project Manage-ment Body of Knowledge.North Carolina:PMI Publishing Division, 2000.
3万立,陈性攀,刘清华.面向产品开发的项目管理在产品 数据管理中的研究[J].计算机集成制造.2007.1.
Abstract
According to the problems and requirements in product development management of the automotive enterprises,the project management solution plan
based on
lifecycle in automobile development is pro-posed.An—round inspection and mission track in the process of automobile development is realized, and the practicality of the project management in the product lifecycle management is enhanced.It ell? hances the efficiency of new product development. And an application example is presented to validate its feasibility and effectiveness.
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范文五:2016注册咨询师继续教育 全生命周期项目管理答案
一、单选题 【本题型共 3道题】
1. 在完整的变革生命周期不同时期中,因为涉及不同干系人,各个()学科(项 目组合、项目集和项目管理)之间的努力水平是有差异的。
A . OPM
B . PMP
C . ISO
D . CV
用户答案:[A] 得分:20.00
2. 变革管理属于项目管理学科的第四代,是近年来继学科第一代传统项目管理、第二代 项目集(项目群)管理和第三代项目组合管理后而发展起来的最新项目管理()。
A .技术和方法
B .理论和程序
C .创新和前沿
D .未来和方向
用户答案:[A] 得分:20.00
3. 美国项目管理协会把变革管理定义为:为了实现既定(),而把个人、团体和组织从 当前状况转变为未来状况的一种综合性、周期性、结构化的工作。
A .管理目标
B .创新管理
C .商业效益
D .组织利益
用户答案:[C] 得分:20.00
二、多选题 【本题型共 1道题】
1. 项目集中的管理过渡实践()。
A .持续与干系人沟通、商议和交涉
B .移交产出至运营
C .测量采纳率和结果 /效益
D .调整计划以解决差异
E .测量效益实现情况
用户答案:[ABCDE] 得分:0.00
三、判断题 【本题型共 2道题】
1. 组织级项目管理是一种战略执行框架,它通过应用项目组合、项目集和项目以及组织 驱动实践,不断地以可预见的方式实现组织战略,从而取得更好的绩效、更好的结果以 及可持续的竞争优势。()
Y .对
N .错
用户答案:[Y] 得分:20.00
2. 在变革启动阶段, 就应该设定确保符合项目组合愿景的预期效益以及成功的测量指标。 ()
Y .对
N .错
用户答案:[Y] 得分:20.00
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