东明公司是一家中型民营公司,于2009年引进了战略绩效管理,并制定了年度经营计划,实行年终绩效考核,但是东明公司的年度经营计划总是达不成,年度经营目标与计划制定了,绩效计划也制定了,绩效考核也制定了,但到年底一看,距离制定的年度经营目标还差一大截。 2010年初,公司管理层吸取了之前的经验教训,经过认真研讨,制定了更加详细的年度经营计划,并且将绩效目标层层分解到各部门,再分解到核心岗位,建立了KPI考核体系。 每季末,各部门负责人把KPI绩效报表交给刘军总经理进行绩效评估。 营销总监:刘总,这是我们销售部这个季度的绩效报表。 刘军总经理:那就好! 转眼又到年末了,刘总最近非常郁闷:2010年的市场形势非常好,同行业的竞争对手有的业绩都增长了50%。但是根据公司财务部提供的财务报表来看:今年年度经营计划中的销售收入、利润都无法达成。虽然较之去年,今年的年度目标有所提高,但是考虑到今年良好的市场状况,应该是能够完成的。每个季度的经营绩效研讨会上,各部门主管在提交绩效报表时,自己也都和他们进行过交流,都说没有问题。拿着公司的财务报表,刘总陷入了沉思:问题到底出在哪里呢 问题分析: 东明公司虽然建立了年度经营计划,也实行了绩效考核,但是该公司的刘总只在每个季末看各部门主管的绩效报表。该公司之所以总是完不成年度经营计划,主要原因如下: 1、在绩效管理过程当中,没有很好的绩效过程监控。当发现竞争对手业务在增长时,公司没有将各部门主管召集起来开会分析原因,寻找对策,为什么竞争对手的业绩增长得那么快,为什么我们的业绩没有增长?因为没有将各部门汇报的绩效成果与年初设立的工作目标进行对比,分析,看不出差距、看不出问题所在。虽然外部市场形势大好,但没有制定完成部门目标的策略、行动计划,以及进行针对性的辅导,导致不能很好的抓住机会完成销售收入目标和利润目标。 2、各部门主管是否完成工作指标,企业没有形成季度绩效经营分析会,也没有采取相一些奖惩措施,导致各部门主管对于目标达成与否没有压力。比如对部门绩效完成得好的主管,公司应该发放绩效奖金,或者晋升职务,给予旅游休假等奖励;反之,对那些部门绩效完成不到位的主管,相应降低他的绩效奖金。 3、竞争对手的业务增长了近50%,说明市场行情很好,东明公司仅仅制定了财务性目标,获取财务性目标的途径是什么?关键措施是哪些?要锁定哪些目标客户群?客户价值主张是什么:交货期、价格、质量、产品功能、服务、品牌、售后服务、关系?执行这些关键措施的资源需要哪些?人力资源以及财务预算又是多少?公司也没有进行严密的分析论证,没有策略,没有将策略转化为季度/月度的行动计划方案。 仅罗列了财务性目标,却并没有任何措施、行动方案及预算的支持,那么年度经营计划只能是雾里看花、水中望月了! 解决思路: 企业要达成年度经营计划,需要做好以下方面的工作:设立绩效目标、研讨并分解绩效目标,为执行绩效目标配置资源,为完成绩效目标设立奖惩制度,执行绩效目标,评估绩效目标,奖励绩效优异的员工。 1、公司领导和主管们不仅要为各部门设定绩效目标,还要让下属们明确这个绩效目标、认可这个绩效目标、紧盯这个绩效目标、所有的工作都要围绕这个绩效目标来开展。 3、公司领导和主管们要为达成这个目标设定绩效评估和奖励机制,这样员工才具有为达成目标而工作的动力和压力,公司通过绩效指标的层层分解传导压力到员工身上。
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