首先,学习型组织量化目标指标。什么是学习型组织,是凭感觉,还是领导一句话,还是客户奉承让我们开心,还是员工自己说了算,我认为,都对也不全对,从绩效角度来看,应当有一些量化指标或定性要求。比如:全年人均用在学习的时间上达到多少课时、花在学习的费用达到多少元、人均工作效率提升多少、员工违纪率减少多少、合理化建议及见义勇为增加多少、各种获奖增加多少等定量指标,还可以有员工自己认为提升了哪些能力提升幅度如何、人资部/公司领导认为公司在哪些方面通过学习得到了提升、客户/政府部门/供应商对公司学习情况的评价等。
这些指标或目标,没有国家/行业标准,企业只能根据自身发展阶段和要求来设定,当然,目标指标是可以随着企业发展而调整的,有了这些,就可以指导学习型组织搭建的方向。
然后,准备学习型组织所需材料。正如修房造屋需要质量合格/数量满足的砖瓦、水泥、钢筋、水电网络、内装修一样,学习型组织也必需拥有积极完成学习目标的员工、约束员工自觉或不得不学习的制度、执行各种学习培训的行动、领导对学习的奖励并带头、学习与工作安排的相得宜彰、各种学习计划/检查督促等。
这些原材料中,最需要的就是公司培训管理制度,包括职责、流程、实施、奖罚等,以此来统领公司培训学习工作;然后就是各部门/班组依据制度制订自己的培训办法和学习计划,并监督实施;最后是落实到各个员工的实际学习行动上,既要有理论知识的提升,还要有实际工作行为的改善,还应当有员工工作效率的提升,还可以体现在公司效益提升上。
其次,搭建必须重视基础工作。学习型组织,关键在广大的员工队伍,必须让他们养成学习的风气,自觉抵制不学习的恶习,要让员工不学习或学习效果不好时,会在工资福利、升职升薪等方面不利,当然,管理人员的带头作用也必须重视,也就是说,培训管理制度要奖罚分明并得到严格执行。
再次,必须持之以恒创新学习。学习如逆水行舟、不进则退,甚至小进都是退,你在学别人也在学,人才不是等靠要就可以出来的,是必须依靠后天的“不断学习”才行。学习不是装腔作势,不是花够那么多时间就可以,必须注重学习内容的适用性、方法的科学性、态度的端正性、事中监督事后检查,而且要跟紧文教用品行业最先进最前沿的技术/设备/操作/设计/制造/管理等,只有不断创新,才能让学习事半功倍,达到或超过预期学习效果。
最后,可以分阶段建立和打造。学习型组织不是一蹴而就、今天布置明天就形成的,是需要从量变到质变的逐渐养成和积累的过程,一般来讲,可以分三个阶段来进行:首先是导入阶段,就是学习培训制度、培训计划基本形成并得到实施,但实施不严格,培训效果不理想,员工还未形成学习习惯,这个阶段主要以制度建立和逐渐丰富为主;其次是规范阶段,就是各项培训制度与计划严格实施、奖罚兑现,与晋升加薪工资福利等挂钩,这个阶段主要以严格落实各项制度为主;最后是养成阶段,就是员工们都能以学习为荣、落后为耻,自觉学习和请教未知的知识与操作,相互之间交流分享形成习惯,各项培训管理规定比较健全完善,这个阶段主要以引导员工养成良好学习风气、自觉抵制与学习无关的行为为主。
如何建立学习型组织?内部学习机制又该如何打造?
我们是一家文教用品生产企业,有500多人,公司规模虽然不小,但平时却没有什么学习氛围,大家每天按部就班的工作,像机器一样,没有一点创新和进取精神。为了让公司的业务不断进步,老板提出今年要打造学习型组织,营造良好的学习氛围,通过以核心难题为出发点,来进行内部交流提升和跨部门沟通学习。
以往人力资源的重点工作一直都没有放到培训这块,我也不知道该怎么建立学习型组织。
说到培训,经验实践者告诉我们hr从业者,这就是劳神伤力的事,每次培训hr都得尽心尽力的去做好一切准备工作,与参加人员进行沟通互动,希望能把培训开展得更好,可是受训者好像不一定会领情哦。培训对企业来说是费力又伤财的事,真的是这样的吗?我猜的高层领导应该最想知道答案,但是这答案大家都知道滴。无论公司安排什么样的学习,对受训者的我们都是受益的,每次的培训都或多或少都能从讲师那里、学员那里、主办方……等身上学到我们不懂的知识,同时通过培训也可以扩展自己的人肪,其实这些都是我们每参加一堂课的收获。学到的知识,是我们自己的财富,没有人能抢得走的。
就我个人而言,我非常喜欢学习,哪怕是与我工作不相关的学习也是非常积极的。尤其是与同学们的互动,让自己知道自己的不足之处,可以利用这样的机会与平台看到自己的缺点与弱点。培训对员工个人而言是知识与能力的提升,对企业而言却是成本的增加,企业投资在培训方面的费用不一定能收回成本。介于这样的情况,从原理上分析,应该有很多员工积极参加学习才对,可现实就是很多人不愿意参加学习,他们害怕培训、害怕测评,这一点都不奇怪,因为他们不懂,所以才怕,如果员工懂了,就不会有害怕有改变。
回到今天的案例问题上来,首先我们分析一下案例当前的情况,一家500多人规模制造型工厂是不算小。案例中的企业是做文教用品类,从公司生产的产品上来看,属于技术要求不太强的制造型工厂,因没有技术强度不太高(这仅仅是从产品角度出发,若有说错的,请谅解),会导致老板和管理人员在公司的发展上没有创新的点,在公司管理团队都没有创新的气氛,员工都是跟进上司的方向行事,每天都按部就班的出勤与工作是很正常不过的,这的确是有点机械化,时间长了就形成了公司的企业文化。想要改变这样的现状,需要找准问题点突破,每家企业都会有自己独特的文化,有的企业有很浓厚的学习文化,但也有的企业属于工作型,只要员工每天完成要求的工作任务,其他的不什么都不理,长时间这样下去,大家自然就养成一种习惯。
首先,从公司管理层开始,要求管理层重视培训,重视下属人员的培训考核。公司的员工没有学习的气氛,需要各部门负责牵头实施,若只靠hr部门去推行,成功的机率太,而且hr在专业方面的培训还是很有局限性的。部门负责人有了学习的动力,然后由管理层影响和要求并带动下级员工参加学习。我记得格力的董事长懂明珠说过,只有不称职的管理,没有不乖的员工。部门的管理者提早进入养老的状态,那他下面的员工当然也得过且过,有什么样的上司就会带出什么样的下属。
其次,人力资源部可以制订一系列激励的措施,鼓励员工积极学习。前期在推培训时,得订出方案,每次的培训后都需要进行考核,否则多培训几次就变成了形式化,浪费时间和资源 。激励可以是物质的,也可以是职位升迁或是奖金制,这需要根据企业自己的条件实评估。前期员工对学习热度不高,可以给参加培训的人员发些小纪念品的物件,先让员工积极参加到学习的队伍来。也可以对参训人员进行考核,根据考核结果奖励物品。对于有潜质培养的员工,建议对其重点关注,适时对其进行指导,列出公司关键人群内,作为后备人才。
再次,要求各部门提供年度培训计划和方案,由hr部门监督实施。既然是老板提出要求搭建学习型的团队,那hr可以理所当然要求各部门提供年度培训需求计划(计划培训时间、培训项目、培训内容、培训费用、培训地点、讲师等),并按计划将培训方案一并交给hr做评估,hr部门根据各部门的培训需求进行分析,汇总各部门的培训需求计划呈交给老板审批。老板批准后的培训计划,就是各部门需要按计划实施的依据,这时hr就得根据每个项目计划的培训时间跟踪完成情况,hr就参加每一项内训培训课程,并做好相应的记录,给培训主导人员提出改善建议。
上面几点都是靠推动式带动培训,前期也只能这么做才能推动起来,当大家都认同培训是有用的,是有必要的,这时hr应改变一种方法推行。这会应该是要增加企业内部的培训讲师,制订讲师能力与福利制度,通常情况下,几百人的制造工厂,一般都不会请专职的培训讲师,多半情况下都是各部门的人士或是主管经理来担任这个讲师的工作。所以对于兼职型讲师,hr应提升讲师团队的授课能力,同时也应考虑兼职讲师的福利。
班主任工作计划|
学校工作计划|
教学工作计划|
德育工作计划|
班级工作计划|
教师工作计划|
幼儿园工作计划|
安全工作计划|
卫生工作计划|
个人工作计划|
工作计划书|
工会工作计划|
团委团支部工作计划|
党委党支部工作计划|
销售工作计划|
后勤工作计划|
其他工作计划|
年度工作计划|
财务工作计划|
行政工作计划|
学习计划|
培训工作计划|
下半年工作计划|
学生会工作计划|
工作计划表|
医务工作计划|
少先队工作计划|
工作计划范文|
暑假计划|
社区工作计划|
办公室工作计划|
医院工作计划|
农村农业工作计划|
部门工作计划|
机关单位工作计划|
寒假计划|
学期工作计划|
编辑工作计划|
大学生工作计划|
司法工作计划|
律师工作计划|
顾问工作计划|
导游工作计划|
药师工作计划|
护师工作计划|
护士工作计划|
护理工作计划|
人事工作计划|
前台工作计划|
客服工作计划|
人力资源工作计划|
助理工作计划|
秘书工作计划|
工作者工作计划|
保安工作计划|
服务员工作计划|
营业员工作计划|
营销工作计划|
话务员工作计划|
业务员工作计划|
采购工作计划|
招标工作计划|
科研工作计划|
技术工作计划|
美工工作计划|
设计师工作计划|
工程师工作计划|
会计工作计划|
出纳工作计划|
审计工作计划|
经济师工作计划|
公司企业工作计划|
项目工作计划|
用户登录
还没有账号?立即注册
用户注册
投稿取消
文章分类: |
|
还能输入300字
上传中....