不断寻找和研究,同行一流公司的最佳实践,并以此为基准与本企业进行比较、分析、判断,从而使自己企业得到不断改进,进入或赶超一流公司,创造优秀业绩的良性循环过程。其核心是向业内或业外的最优秀的企业学习。通过学习,企业重新思考和改进经营实践,创造自己的最佳实践,这实际上是模仿创新的过程。 标杆管理,又称基准管理、目标管理、参照管理等,是一种有目的、有目标的学习过程。是指企业将自己的产品、服务和经营管理方式与行业内或其他行业的领袖企业进行衡量比较,找出自身不足,学习他人长处,从而持续提高自身的产品质量和经营管理水平,并最终实现超越。
标杆实施方案要结合公司的实际情况,首先要确定你推行标杆管理的战略目标和具体目标,分析存在的差距,然后再确定分阶段实施计划。
一、工作背景
对标管理指研究一流公司的最佳实践,并以此为基准与本企业进行比较、分析、判断,通过不断改进,创造优秀业绩的良性循环过程。对标管理为企业创新发展和管理升级提供了全新的视角,是实现战略目标的重要管理工具,在国内外企业管理中得到广泛的应用。
国务院国资委在2013年1月份关于印发《中央企业做强做优、培育具有国际竞争力的世界一流企业对标指引》的通知(国资发改革[2013]18号)中要求,各中央企业应全方位多层次地开展对标工作,使对标管理成为各级管理者和全体员工具有内在动力的一项重要工作,成为全面提升企业经营管理水平的一项重要举措,逐步接近和达到做强做优、培育世界一流的目标。
国家电网,华能集团,神华集团,中国电建,中国建筑,中车集团,中国航天科工,中粮集团等中央企业积极与国际一流企业的对标,制订发展战略,向国际一流企业目标迈进。
中国的优秀企业应通过与国际、国内一流业对标,明确创一流企业的战略目标和实现路径,全方位带动技术、管理、服务、商业模式、品牌升级,最终实现“创一流企业”的宏伟目标。
二、实施路径
“国际对标创一流”工作需要系统规划,标杆借鉴,持续改善,长效实施。根据多家企业的实施经验,应通过以下7+步骤开展。
1、现状调研、理念宣贯
通过开展现状调研,全面了解企业的目前的优势与劣势,以及未来面对的机遇与挑战。总结企业成绩,发现问题。
通过对标理念培训,让大家了解对标,明确企业领导引入对标管理的战略意图,掌握对标创一流的工作思路、方法。
2、国际、国内最佳实践研究
用定量与定性相结合的方法,采用专业的分析模型,沿着宏观、中观、微观三个层面对世界一流新能源公司进行深度扫描与研究。针对国际、国内标杆企业的运营特点进行深入研究,发现其成功因素,汇总其各自的最佳实践,为本企业的战略/运营/管理提升提供借鉴与启示
3、对标体系搭建
对于集团企业,应建立集团级,子公司级的对标指标体系。如果是多元化企业集团,则应建立集团及、产业级、子公司级对标指标体系。提取指标体系的要充分考虑上级企业要求、标杆研究成果、行业关键成功要素、依据平衡记分卡的原理和价值驱动理论,构建对标指标体系。用这套指标体系,以量化的方式勾画出一流企业的特征。
以PDCA循环为指导思想,建立对标运行体系,规范开展对标创一流的管理组织,明确职责,各司其职,保障对标创一流工作在规范化、制度化轨道上长效开展。
4、标杆数据获取
开展国际对标时,最困难的一个环节是获取标杆企业信息数据。没有标杆数据,国际对标无从谈起。实施团队需具备跨文化沟通能力,对国际对标相关的管理背景知识,广泛的国际人脉。如果感到收集标杆数据有困难,可以借助专业的国际标杆管理咨询公司收集数据。获取一般有以下三种渠道:
(1)对标合作伙伴:在不涉及商业秘密和直接竞争的情况下,国际公司一般都欢迎对标。他们也希望通过与其他企业对标,看到自身的差距,学习先进经验
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