范文一：积极组织行为学对员工绩效的作用

积极组织行为学

对员工绩效的作用

? 文/冯俊文 高广鑫

内容摘要:积极组织行为学侧重于以员工的积极活动为导向，研究有效方法发挥出员工的人力资源 优势和心理能力，以获得工作绩效的提升，其研究范畴包括自我效能、希望、乐观、主观幸福感、 恢复力等。本文概述其研究的五个范畴对管理实践的作用来探索积极组织行为学的实践价值。 关键词:积极组织行为学 工作绩效 积极

为积极组织行为学的发展奠定了研 等，并证实它们能够直接影响领导 概念

传统组织行为学注重通过利用 究框架。效能和员工的工作行为、工作态度 员工的劳作达到组织的既定目标， 和工作绩效，并进而影响到企业的 实现管理的价值，但是却忽视了员 整体绩效和持续性竞争优势。 变量与分析

1.自我效能感 组织行为学家根据 Luthans 等 工的主观感受和个体成长，在积极

心理学运动的推动下，以 Luthans 自我效能感是指人们对自己实 人对积极组织行为学的定义，研究

为代表的组织行为学家，清楚地意 证明符合积极组织行为学定义标准 现特定领域行为目标所需能力的一 识到将积极心理学引入到组织行为 的最具代表性的积极心理状态变量 种信念。人对自我信念的强度 , 决

定了他们所做的选择、抱负、付出 学中，会更大程度地激发员工潜能， 包括自我效能感 ( 自信 )、希望、乐

提高领导效能和员工绩效。 观、主观幸福感、恢复力(坚韧性) 多大努力在特定任务上，以及面对

Luthans(2002)定义积极组

织行为学是对积极导向的、且能够

被测量、开发和有效管理，从而实

现提高绩效目标的人力资源优势和

心理能力的研究和应用。该定义中

包含了 Luthans 设定的用于确定积

极组织行为学的研究领域及概念的

三个基本标准。可以说，积极组织

行为学研究的范畴不仅要与积极性

相联系，而且必须要与传统组织行

为学划清界限，即能够有效地测量

和易于开发，最重要的是能够有助

于提高员工的工作绩效。这一概念

《企业管理》杂志 年第四期102 2012

Theory Frontier 困难、挫折时能够坚持多久。自我 业的员工，如果是高希望者，则服 研究发现，主观幸福感与工作 效能感是积极性发挥作用最普遍、 务质量和满意度都会很高，而且不 满意度存在直接的相关，似乎生活

也最为重要的心理机制，人们只有 容易感觉到压力和倦怠，因此离职 幸福满意的人们更倾向于在工作中 相信自己的行为能够达到理想的效 率就低。这是因为高希望者具有积 找到更多的幸福体验。这有助于解

果，并能阻止不理想结果的发生，极的认知能力和正面的思想观念，释为什么只在组织内部增加员工的才会有行动的动机。 在面临困境时，会向外界寻求支持， 工作满意度而不考虑组织以外的生

在管理实践 中，实证研究发 社会适应性较好，进行积极的自我 活 , 不会导致员工的幸福感增加。 现，自我效能感对个体成功的预测 调试，同时还会尝试寻求新的解决 主观满意度这一要素对于留住组织

力要大于个体实际拥有的能力，这问题的途径，从而增加达成目标的中的高绩效员工来说至关重要。

5.恢复力 就是为什么自信心强的员工更容易 可能性。

3.乐观 恢复力是指人们面对丧失、困 获得高绩效表现的原因，这主要是

由于自我效能感水平越高，个体就乐观被看作是一种积极的结果难或者逆境时的有效应对和适应。越有可能全力以赴地投入到任务状 期望和积极因果归因的一种认识特 当生活变化对人们造成威胁时，这 态中，并且能够主动迎难而上，通 征。研究发现乐观能够对个体身心 种自我保护的机能就会被激发出

过努力付出达到圆满完成任务的目健康、成就取向、动机等因素产生来。恢复力提高意味着成长、健康的，即便是遇到了困难仍然能够毫 积极的影响，而这些积极因素非常 和幸福。与恢复力相关的因素涵盖

有利于学业、事业及竞技上的成功; 了人类本身许多积极品质，如自尊、 不动摇的坚持下去。另外，高的自

我效能感通常会伴随高绩效表现。 而悲观则会更容易导致消极、失败 自我效能、责任感、成就动机、计 具备高自我效能的人，同时具备较 和社会疏离感，在极端情况下甚至 划能力、内控、高期望、自律、批 高的积极自我意识，能够全力以赴 会造成消沉和死亡。但积极组织行 判思维、热情、乐观、好脾气、敏捷、 并且坚忍不拔，无论何时都会有积 为学所倡导的并不是盲目的乐观， 积极行动、高智商、问题解决能力、 极的心态和良好的精神状态，而且 而是现实、灵活的乐观，在诸如安 人际沟通能力等。

全、金融、财务控制等关键工作岗 研究表明，恢复力通常与个体 对工作绩效的预测力也大于人格特

质或工作满意度，因此会比低水平 位上，就特别需要保持谨慎的态度， 在各种生活经历中有效运作的能力 自我效能的人更容易获得成功。 适度保守的态度是非常必要的。 紧密相关，高恢复力者在不确定的 2.希望 实证研究表明，乐观的测量分环境下更容易成功，因为具备高恢

希望是指个体相信自己能够设 数与工作目标期望、员工的身心健 复力水平的人往往具备积极的自我 置目标，设计出实现目标的途径， 康、离职率、正性情绪、工作成就 认知和自我调试能力，能够在外部 并激励自己去实现目标的一种信 等都显著相关，特别是在服务行业、 环境发生变化时，专注于削减那些

念。它不仅反映了个体达成目标的销售、广告、公共关系、产品设计能增加消极结果可能性的风险和应决心，而且也包括了个体对能够制 等工作岗位中，乐观状态特别有价 激源 ;或是能够为了利用现有资源 定完美的计划和确定达成目标的有 值，会对员工的工作绩效有着潜在 管理已出现的风险因素而主动调动 效途径的一种信心。 的影响力。 自身适应系统的能量。这些显著调

4.主观幸福感 研究表明，希望的测量分数与 动和培养了个人的诸多积极品质， 工作目标期望、控制感、自尊、正 主观幸福感是指人们关于自己 从而对工作绩效表现产生影响。 ?

作者单位 南京理工大学经济管理学院 性情绪、应对力和成就等呈正相关; 生活的情感性和认知性的评价。在

管理者的希望测量分数水平与其群 这种意义上，决定人们是否幸福的

体或团队的收益率及员工的满意度 并不是实际发生了什么，而是人们

和留职意愿也存在显著的正相关 ; 对所发生的事情在情绪上做出何种

解释，在认知上进行怎样的加工。 从事诸如服务工作这样压力较大职

《企业管理》杂志 2012年第四期 103

范文二：郑琦：发挥政府对社会组织的积极作用

自2000年以来，在民政系统登记注册的社会组织的数量以年均10.2%的速度增长，截至2013年底已达54万多家。然而，数量的增长并不等同于作用的发挥，我国社会组织的发展水平显然与国家治理体系和治理能力现代化的发展目标相距甚远。为此，十八届三中全会报告明确提出，“改进社会治理方式，激发社会组织活力”。在发挥社会组织作用、激发社会组织活力的过程中，政府究竟应该如何作为呢？

政府作用怪圈

大量实证研究表明，在我国社会组织的发展过程中，似乎存在着一个政府作用的怪圈：社会组织的发展需要政府介入，但政府介入之后，组织又有可能面临独立性缺失的问题。

例如，大量对于具有官方背景的公益性慈善组织的研究表明，组织之所以能够在短时间内快速成长得益于它同时利用了政府和民间的双重身份，获得了体制内和体制外的两种资源，但同时政府或多或少地在组织的决策、人事、管理等各方面发挥着决定性作用，导致组织没有能力自主选择和开辟自己的生存和发展空间，容易出现慈善组织的形式与实际运作严重背离的问题。正如近期屡陷信任危机的中国红十字会，它的政府背景使它成为中国最具知名度和影响力的慈善机构，但同时也是它的政府背景使它难脱官僚化的问题。

又如，随着政府职能转移而大量发展起来的承担公共服务的社会组织，在这类组织中真正由民间自发成立的、具有非营利性质的组织，数量较少、能力有限，且在发展过程中还普遍存在着经费不足、专业化不够、支持不到位等诸多问题。因此，有学者提出完全由民间自发组建的社会服务机构来承担政府转移的公共职能既不可能也不现实，在现阶段需要政府出面牵头组建社会组织，以承接政府转移的职能。但是，政府扶持建立起来的组织难免在资金、项目、人员等方面对政府存在着较强的依赖性，甚至自发成立的组织都会出于寻求资源的需要主动向政府靠拢，从而面临独立性降低的问题。

政府作用的双重性

在政府作用的怪圈背后，隐含的是政府作用的双重性，也即是政府介入社会领域后，对社会组织的形成与发展既有积极作用，又有消极作用。

从积极的角度看，美国约翰·霍普金斯大学莱斯特· M ·萨拉蒙（Salamon）教授认为社会组织在实际运作中问题重重，需要政府的帮助从而更好地发展。在他看来，社会组织存在以下四方面的固有缺陷：一是慈善不足，即社会组织开展活动所需的资金与所能筹集到的资源之间有巨大的缺口；二是慈善活动的特殊性，即慈善活动通常是服务于社会中的特殊群体，如残疾人、外来移民等；三是慈善的家长式作风，即掌握资源的人对如何使用资源具有较大的发言权；四是慈善的业余性，即工作人员的专业素质不强。而上述缺陷正好是政府的优势所在。政府可以通过立法弥补慈善不足的问题；可以利用民主的政治程序和通过赋予公众权利来决定慈善资金的流向和服务种类的选择，平衡组织之间资源的供给和减少组织内部的家长式作风。

从消极的角度看，哈佛大学皮特· D ·霍尔（Hall）教授提出政府机构的组织结构和运作模式会吸引社会组织去模仿和选择。在这一过程中，政府的官僚化倾向有可能会被带入社会组织中，从而使组织对政府产生一定程度的依赖，这一依赖表现在资源需求和组织目标方面。资源依赖理论将这种依赖性解释得更为具体，即组织要生存就必须从外界环境中获取资源，在与外界进行资源交换的过程中，组织对环境产生了依赖。依赖性的大小取决于三个因素：一是资源的重要性，二是资源被其他特定群体控制或使用的程度，三是资源的可替代性程度。如果某种资源对组织生存非常关键，而该资源又被某一特定群体控制，并且不存在可替代的资源来源，那么组织就会高度依赖掌握这一资源的特定群体。因而，如果政府介入使政府成为了社会组织关键性资源的唯一或者最重要提供者，那么长此以往，社会组织就会钝化从其他渠道获取资源的能力，从而对政府产生高度依赖，不利于组织的自主发展。

更好地发挥政府作用

政府作用双重性的存在表明，对于社会组织而言，最优的选择应当是更多地发挥政府在激发社会组织活力方面的积极作用，减少并尽可能消除政府的消极作用。一味地强调政府介入有可能会对组织发展产生消极影响，要求政府退出社会领域，让社会组织自然发展的观点可能并不切实际。事实上，任何一国政府都会或多或少地介入社会领域，对社会组织的发展产生影响，只是介入的程度和方式不同而已。即使在美国，虽然社会自治传统很强，但是政府在社会组织的发展过程中还是起到了至关重要的作用。例如：美国社会组织约30%的收入来源于政府，而来源于志愿捐赠的收入仅占美国社会组织收入的10%左右。又如：美国政府强制青少年参与社会组织的社区服务，这一政策的实施显著地提高了美国社会组织的公众参与度，为社会组织的发展提供了源源不断的志愿者资源。因而，问题的关键也许并不在于政府要不要在社会组织的发展过程中发挥作用，而在于政府如何在其中更好地发挥作用。

加强制度建设，营造良好环境。为了降低对组织独立性的影响，政府的作用范围需要更多地集中于制度层面，而非组织个体层面，通过制定相关的支持政策，构建一个激发社会领域不同类型社会组织发展潜力的制度环境。良好的制度环境对于社会组织的发展至关重要。例如：政府培育社区合唱组织，为合唱组织提供场地和演出机会，还予以适当的经济奖励，那么社区中就会更容易出现合唱组织，人们也愿意加入其中；政府培育社区服务组织，为登记注册的非营利性服务组织提供税收优惠和资金补助，那么一个原来的营利性的社区服务组织就有可能在政策激励下转变成非营利性的社区互助协会。美国社会组织的发展历史表明社会组织的繁荣总是与政府对社会组织的培育同时出现，并且政府资助金额的增长与社会组织数量的增加具有很强的一致性。中国改革开放30多年社会组织发展的历程也表明，中国社会组织的发展还处于从政府主导向社会主导转变的过程中，自上而下的改革力量远大于自下而上的力量对社会组织发展所产生的实际影响。因此，发挥政府在制度建设方面的积极作用，通过营造一个良好的制度环境，使不同类型的社会组织在同等的政策环境中公平竞争，是激发社会组织活力的关键。

淡化控制战略，优化发展战略。长期以来，政府在对社会组织的具体制度安排上体现出了两种宏观战略的博弈：一是以制度创新为内在驱动力的战略，根源于党和政府的执政理念，形成了以发展社会组织为导向的一整套相关的制度安排；二是以路径依赖为内在驱动力的战略，根源于长期执政现实中对危机、风险的应对和防范，形成了以控制社会组织为导向的一整套相关的制度安排。两种战略对不同的社会组织表现为不同的战略组合。当控制战略占上风时，政府必然会通过提高社会组织登记注册的门槛、对组织重大决策进行干预、控制组织的资金来源及使用等手段，影响组织的独立性；而当发展战略使用不当时，社会组织也会因为过度依赖政府资源而不再向社会领域延伸，转而越来越行政化、官僚化。因此，淡化控制战略、优化发展战略是激发社会组织活力的关键。这里不仅需要政府厘清与社会组织的作用边界，尽可能少触及组织的微观活动，淡化行政控制的色彩，而且需要政府进一步倡导并推动在全社会范围内构建社会组织的多元化支持体系，通过资源的多元性来提升组织的独立性，进而在政府与社会组织之间形成既相互独立又平等合作的良性互动关系。

完善法律法规，保障合法行为。社会组织并不是完全同质、铁板一块，在社会组织内部也具有很强的异质性、良莠不齐，可以说大部分社会组织都是社会治理的重要推动力量，但也不乏少量社会组织是为了谋求不正当利益或达成不正当目的的组织工具。出于社会稳定和社会组织健康发展的需要，政府应该有效地引导和规范社会组织的行为，既不因噎废食，也不能放任自流。这种引导和规范并不仅限于在社会组织中建立党组织，保证其正确的发展方向，更重要的是运用法治思维和法治方式，通过完善社会组织的相关法律法规，在遵循社会组织健康发展内在规律的基础上，为社会组织的活动范围和活动方式划定法律边界，对于法律允许范围内的社会组织的行为活动要予以充分的尊重和保护，同时严厉依法打击制度外的社会组织的违法活动，提高法律的严肃性，从而规范社会组织的行为，保障社会组织在法律允许范围内的完整的独立性和自主性，引导社会组织开展合法活动，发挥积极作用。

范文三：员工积极组织行为影响因素的实证研究：工作 - 家庭冲突的中介作用理论框架图

论文:员工积极组织行为影响因素的实证研究:工作 - 家庭冲突的中介作用

一.理论框架图

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二.理论框架的来源:通过其他学者在该领域的研究,表明自己 的思想与观点,提出假设。

首先作者在工作匹配、工作压力与工作 -家庭冲突之间提出假 设 1. 工作匹配与工作压力负相关。 2. 工作匹配与工作 -家庭冲突负 相关。 3. 工作压力与工作 -家庭冲突正相关。 4. 工作匹配通过工作 压力影响工作 -家庭冲突。

其次作者在员工积极组织行为方面提出几个问题:员工所处 的环境因素, 如来自工作的压力、 工作的匹配性等对员工的积极 组织行为产生何种影响?工作 -家庭冲突在工作压力与员工的积 极组织行为、 工作匹配与员工的积极组织行为之间是否具有中介 作用?进而提出假设 5. 工作 -家庭冲突与员工积极组织行为负相

关。 6. 工作匹配通过工作 -家庭冲突影响员工积极组织行为。 7. 工作压力通过工作 -家庭冲突影响员工积极组织行为。

最后作者在外向型人格特质方面提出假设:8. 员工外倾性人 格特质调节工作 -家庭冲突与员工积极行为之间的关系

三.理论框架的作用:

1. 展现影响员工积极组织行为的各因素之间的逻辑关系

2. 展现理论核心内容的构成

范文四：冲突管理_建立积极型冲突组织

2005? 9人才开发 (上接第 21页 ) 人格 , 并在企业内部创 造一个宽松 、 和谐的环境 , 使她们能建 立良好的人际关系 。 另外 , 当工作任务 影响到员工的家庭生活时 , 女性员工 比男性员工承受着更大的工作 压 力 , 因此企业管理者应适时与女员工进行 沟通 、 关心她们 , 尽可能在工作 时 间 、 地点等方面给予更多的自由 , 缓解其 工作与家庭的冲突 。

青年女 员 工 由 于 参 加 工 作不 久 , 为了能较快地融入企业 , 她们表现出 更强的相互关系需要 。 企业管理者应 了解这一特点 , 适当对青年女员工予 以认可与赞赏 , 让她们感到自己是受 上级重视 、 同事喜爱的 。 这样 , 不仅能 增加她们的满意度 , 也能调动她们的 工作积极性 。

3. 3提供良好的事业发展空间, 激发

其成长需要

女员工的成长需要强度在三种需 要中处于最低水平 , 这对企业来说并 不是一个好的信号 。 女员工在很多方 面具有自身的优势 , 如语言表达 、 交往 能力强 , 细心 、 责任心强等 , 但许 多 女 员工也易安于现状 、 不思进取 。 因而 , 如何激发女员工的成长需要成了企业 亟待解决的问题 , 尤其是高学历女员 工是企业发展的中坚力量 , 企业更应 将 激 发 她 们 的 成 长 需 要 放 在 重 要 位 置 。 第一 , 根据高学历女员工的不同特 点 , 将她们安排到合适的岗位上 , 发挥 特长 , 让其实现自身价值 。 第二 , 加强 对高学历女员工的培训 。 她们因生育 、 照顾子女及老人等原因可能会暂时离 开工作岗位 , 当她们重返工作岗位 , 原 有的知识和技能可能导致她们不能很

好地胜任现有工作 , 在这种情况下 , 企 业应加强对她们的培训 。 第三 , 激发高 学历女员工参与管理的意识 。 高学历 女员工受教育程度较高 , 她们看待事 物的态度与想法较为科学 , 而调查发 现 , 女员工对参与管理的需要强度很 低 , 因而企业管理者应鼓励她们参与 到企业的管理与决策中来 , 增强她们 的主人翁意识 。

中国女性传统的

(作者单位:重庆大学贸易与行政 学院)

(责编:裘春江)

冲

突的破坏性是巨大 的 , 对 企业 而言无论是企业与外部环 境 的

冲 突 还 是 企 业 内 部 的 冲 突 经 常 会 给 企业带来毁灭性的打击 。 在 1996年惊 暴的 “ 八瓶三株喝死一个老汉的 事 件 中 ” , 由于三株公司在 处 理 企 业 与 消 费者的冲突中缺乏经验 , 应对不当 , 致 使冲突升级 。 虽然最终三株公司打赢

了官司 , 但给企业带来巨大损失 。 从当 年 4月下旬开始 , 三株的全国销售量 急剧下降 。 月销售从数亿一下子跌到 不足 1000万元 。 从 4月到 7月全部亏 损 , 生产三株口服液的两个工厂全部 停产 。 如果说 “ 三株事件 ” 反映了企业 与外部环境冲突的破坏性 , 那么乐百 氏 集 团 五 人 创 业 团 队 由 于 与 控 股 方

(法国达能集团 ) 的冲突激化而引发的 集体辞职则反映了企业内部冲突的破 坏性 。

从以上两个例子我们可以看到冲 突的巨大破坏性 。 那么 , 人们要问 :冲 突难道就只具有破坏性吗 , 作为组织 的管理者应该如何来对待形形色色的 冲突呢 ?

冲突管理:

! 宋渊洋

建立积极型冲突组织

实务大观

●

管理天地

人才开发 2005? 9

冲突水平 低 适度 高 组织绩效

低

高

抵

一、 冲突的定义

冲突是指个人或几个人或团体之 间 , 由于对同一事物持有不同的态度 和处理方法而产生矛盾 , 这种矛盾的 激化就称为冲突 。 冲突常表现为由于 观点 、 欲望 、 利益或需求的不相容而引 起的一种激烈的争斗 。

二、冲突在组织中必然存在而且 会愈演愈烈

“

无论何时 , 只要人们在一起工作 就会出现冲突 。” (Richard I.Daft 《 管理 学 》 ) 由于信息不对称 、 资源的稀缺 、 个 人期望 、 态度 、 价值观 、 个性等的差异 , 冲突在组织中不可避免地存在着 。

进入 21世纪 , 随着市场竞争的加 剧 , 以及市场的全球化 , 组织成员在个 性 、 价值观 、 态度 、 概念 、 语言 、 文化 和 国家背景等方面的差异正在扩大 。 可 以预见组织中的员工会不可避免地出 现多元化 、 差异化 。 这种多元化 、 差异 化是导致组织中冲突的潜在的 因 素 , 使组织中的冲突比以往任何时代更频 繁 、 更激烈 。 对管理者在冲突管理的素 养提出了更高的要求 。

三、 冲突与组织绩效

作为一个管理者他最关心的是组 织中无所不在的冲突是否会影响到组 织的绩效 , 以及如何影响组织的绩效 。

传统的观点认为冲突对提高组织 的绩效是有害的 , 倾向于强调冲突破 坏 性 的 一 面 , 主张

另一方 面 如 果 冲 突 水 平 过低 , 员 工只顾因循守旧 , 不思进取 , 对改革没 有反应 , 缺乏创意 , 工作效率低下 。 而 过 多 或 无 法 控 制 的 冲 突 则 破 坏 组 织 活动的和谐 , 各人集中精力互相攻讦 , 勾心斗角 , 无秩序 , 工作效率自然低 下 。

正如管 理 学 者 史 蒂 芬 ? 罗 宾斯 所 说 , “

冲突可以促使变化的产生 , 如果 企业不改进产品或服务来满足变动中 的客户需求 , 顺应竞争者的行动及科 技发展 , 企业组织将日益不健全 , 并最 终走向衰落 。 很多组织的失败是因为 组织冲突太少 , 而非冲突太多 ” 。

据调查发现 , 当组织分析了组织 成员个人做出的决策时 , 高冲突组织 中的平均改进效果比低冲突组织改进 效果高出 73%。 事实上因缺乏正常的 冲突而使公司遭受损失的例子比比皆 是 , 你只要看下面三家就足够了 , 他们 是西尔斯公司 、 罗伯克公司和通用汽 车公司 。 20世纪 70年代至 80年代困 扰这些公司的很多问题都可以追溯到 缺乏正常的冲突上 。 他们聘用并提升 那些点头称是的人 , 并把他们的首席 执行官分别保护在芝加哥和底特律的 总部办公室里 , 他们不愿意听到任何 他们不想听到的消息 。 事实上 , 当时 世界的零售业和汽车业正在发生着重 大的变革 , 缺乏冲突导致缺乏创新和 突破 , 结果这一时期三家公司的业绩 出现了巨大下滑 。

从上面的分析可以看出适度的冲

突对提高组织绩效是有利的 , 管理者 不应该试图消除组织中必然存在的冲

突 , 他要做的是设法利用冲突为提高 组织绩效服务 。

四、 冲突管理的重要性

据肯尼斯 ? 托马斯和沃伦 ? 施米特 对 280名企业管理人员的调查 , 解决 冲突占用了 20%的管理时间 。 如果将 管理人员用于企业与政府 、 社区 、 消费 者间冲突所用的时间计入其内 , 则其 占用的管理时间远高于这个 百 分 比 。 在一定程度上 , 企业组织的管理过程 就是冲突管理过程 。 冲突管理是否成 功往往是管理者能否成功管理的决定 性因素 。 因此对管理者来说怎样有效 地进行冲突管理显得极为重要 。

五、 传统的冲突管理

我国传统的冲突管理强调以和为 贵 、 息事宁人 。 相对西方的个人本位主 义 、 鼓励独立的人际关系以及职工积 极参与竞争与决策的强调精英意识的 模式 , 我国传统文化所关切的是追求 组织关系的和谐与融洽 , 组织的稳定 压倒一切 , 所谓 “ 天时不如地 利 , 地 利 不如人和 ” 。 这样做的结果是一方面强 调要避免冲突的发生 , 要 “ 克己安人 ” 、 “

小不忍则乱大谋 ” ; 另一方面导致了 冲突管理的中国式的 “ 家长作风 ” 。 管 理学者史蒂芬 ? 罗宾斯指出 “ 冲突是变 化的催化剂 ” 。 传统做法严重地禁锢了 个体思维 , 阻碍了创新 。 21世纪是一 个奔腾的时代 , 处于中国传统文化下 的中国企业管理者如何更 新 观 念 , 更 好地管理好越来越频繁的组织冲突显 得任重而道远 。

六、 国外的冲突管理实践

鉴于冲突的普遍存在和在一定程 度上对组织具有良性作用 , 国外管理 者一直致力于创造和激发良 性 冲 突 ,

实务大观

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管理天地

2005? 9人才开发 管 理 好 现 存 冲 突 为 提 高 组 织 绩 效 服 务 。 皇家壳牌集团 (Royal Dutch Shell

Group ) 、 通用电气公司等一系列公司

都 在 决 策 的 过 程 中 引 进 了 吹 毛 求 疵 的提意见者 。 通过在决策的过程中制 造 一 些 良 性 的 冲 突 来 起 到 激 发 成 员 思考热情 , 提高决策效率的目的 。 惠 普 公 司 对 持 有 不 同 意 见 的 人 进 行 奖 励 , 即使他们的意见最后未被管理层 采用 。 IBM 公司也有这样一个鼓励提 出不同意见的正式系统 。 员工可以通 过 它 向 上 司 提 出 质 疑 , 而 不 受 到 处 罚 。 如果意见仍得不到解决 , 该系 统 将提供第三方进行调解 。

七、 成功的冲突管理不是管理者 个人所能完成

流 行 的 观 点 认 为 冲 突 管 理 的 技 能 是 冲 突 管 理 是 否 成 功 的 决 定 性 因 素 。 就处理某一次冲突而言这是正确 的 。 但从长远来看 , 仅靠管理者 的 冲 突 管 理 技 能 来 实 现 组 织 有 效 的 冲 突 管理是远远不够的 。 首先 , 冲突 形式 多 种 多 样 , 本 身 极 其 复 杂 , 冲 突 管 理 技巧并不是万能的 , 我们不能期望有 一个能处理所有冲突的万能管理者 ; 其 次 , 冲 突 管 理 在 冲 突 潜 在 的 、 未 被 激发阶段的管理是最有效的 , 我们不 能 期 望 管 理 者 能 发 现 所 有 潜 在 的 冲 突 , 分清轻重 , 适当地进行管理 。

总 之 , 由 于 管 理 者 能 力 、 精 力 的 有限性和冲突的多样性 、 复杂性我们 不 能 把 冲 突 管 理 完 全 寄 希 望 于 管 理 者的个人能力 。

八、 冲突管理必由之路:建立积 极型冲突组织

冲 突 管 理 仅 寄 希 望 于 管 理 者 是 不现实的 , 而要在组织层面寻求解决 方案 , 关键是要在组织中形成一种积 极处理冲突的组织文化 , 靠这种文化

去约束员工的行为 , 来实现对冲突的 高效 、 完美的管理 。

我们把具备积极处理冲突的组织 文化的组织称为积极型冲突组织 。 它 处理冲突可用下图来表示 :这种组织有什么特点 , 怎样建立呢 :

1、

重视多样化并且面对差异 应当把 差 异 看 作 创 新 的 源泉 , 应 当公开 、 诚实地面对存在的差异 。 并 在组织内形成这种容忍差异 , 正视差 异的文化 。

2、 寻求 共 同 利 益 , 并 且 统 一 在共 同的目标之下

当 员 工 出 现 差 异 甚 至 冲 突 的 时 候 , 要鼓励他们寻找他们的共同的利 益 , 并且他们要求他们为组织的整体 利益着想 , 共同对冲突进行管理 。 通过 冲突 , 个体们可以知道彼此之间的相 互依赖程度有多大 。 即使员工拥有共 同的目标 , 就如何实现目标来说 , 也可

能存在差异 。 重要的是 , 他们在朝共同 的目标努力 。 为鼓励合作行为 , 应当给 予整个团队集体鼓励 。

3、

向员 工 授 权 , 让 他 们 感 到 自信 和熟练

必须让人们感到 , 他们能够控制 他们之间的冲突 , 而且可以富有成效 地解决他们之间的冲突 。 他们这样做 的时候 , 应当得到认同 。

4、 对成功进行总结 、 奖励 , 并从错 误中学习

应当鼓励评价另一个人的优势和 劣势 , 并且直接与他们沟通 。 他们应当 庆祝冲突管理的成功 , 并且制定出未 来的改进方式 。

总之 , 在冲突不可避免 , 而且会越 来越复杂的今天 , 一方面我们要正视 冲突 , 看到它对组织绩效的两面性 , 创 造和引导积极冲突 , 重视冲突的过程 管理 , 不要把冲突管理完全等同于冲 突的事后管理 ; 另一方面我们不能把 冲突管理完全寄希望于管理者的主观 努力 , 而是要在组织的层面寻求解决 的方案 , 形成积极应对冲突的组织机 制和组织文化 , 这样才能从根本上更 好的应对冲突 。

(作者单位:华东理工大学)

(责编:洪 安)

实务大观

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管理天地

范文五：企业组织冲突的原因及积极应对

学术?理论 现代衾案卜———』塑Z二生二_丝旦二工塑———————————————一

企业组织冲突的原因及积极应对

张小毅冯程 (苏州大 学政治与公共管理学院) 摘 要:冲突管理是企业管理实践中无法回避的问题，企业冲突有其自身的特点，所以积极应对冲突，变不利因素为有利因素是冲

突管理中的关键所在。企业组织应突破传统的冲突管理观念，从管理哲学的高度超越冲突，走理性与非理性相结合的冲突管理道路。 冲突管理 关键词:企业组织冲突

冲突的破坏性是巨大的，对企业而言无论是企业与外部环境 在他提出的“冲突的系统模式”中，列举了八个方面，它们是:第

一、人的个性。第二、有限资源的争夺。第三、价值观和利益的 的冲突还是企业内部的冲突经常会给企业带来毁灭性的打击。然 冲突。第四、角色冲突。第五、追逐权利。第六、职责范围不清。 而，不可避免的是企业组织冲突客观存在着。因此，企业组织冲 第七、组织的变动。第八、组织风气不正。罗宾斯的观点。罗宾 突管理始终是企业管理中的一项重要内容。由传统的计划经济体 斯认为冲突的来源有三方面:沟通因素、结构因素和个体行为因 制向社会主义市场经济体制转轨时期，在我国企业内外各种冲突 素。结构性因素包括:规模、参与、直线机构和参谋机构、奖酬制 现象El趋严重的现实情况下，进行企业组织冲突管理的研究和实 度、资源相依性、权力。我认为组织之所以存在冲突，最根本的 践就显得尤为重要。 原因在于涉及各方之间利益的不平衡。公共组织冲突的实质也就 一、冲突的定义及两重性 是各行为主体利益之间的纵横博弈。 冲突是指个人或几个人或团 其主要表现在:官僚机构中工作和责任被具体化，加上官僚 体之间，由于对同一事物持有不 机构各单位坚持自己的规章和目标，这就在事实上导致了单位之 同的态度和处理方法而产生矛盾，这种矛盾的激化就称为冲突。 间冲突的发生;公共机构的目标多样，并且难于明确，这种目标 冲突常表现为由于观点、欲望、利益或需求的不相容而引起的一 的多样性与模糊性加剧了公共组织中冲突的产生;人们和团体之 种激烈的争斗。企业组织的冲突具有两重性。长期以来，人们总 间权力、地位、回报和资源的差异能导致不平等感的产生，或者， 把冲突和暴力、破坏、无理取闹等不良行为等同起来。本世纪30一 与他人竞争的简单需求也能导致冲突;当两个团体的工作任务和 40年代研究团体行为理论的人大多坚持冲突给人们带来消极不利 决策制定过程相互重叠、相互依赖或本质上相抵触时，它们之间 影响的观点。在相当长的时期内，这种片面的冲突观一直深刻地 会出现紧张关系。 作坏事的观念还有着久远的文化传统因素，人影响着人们对冲突的看法、态度及处理方式。在中国，把冲突看 们习惯于把和睦、三、企业组织冲突的应对 融洽当作美德。受此观念的影响，很多管理人员至今仍然觉得冲 突是应该绝对避免的，组织的和 在冲突不可避免，而且会越来越复杂的今天，一方面我们要 谐和成员的理性是最重要的。为正视冲突，看到它对组织绩效的两面性，创造和引导积极冲突， 了实现组织目标，管理者总是努力协调组织内部的人际关系，重 重视冲突的过程管理，不要把冲突管理完全等同于冲突的事后管 视合作，极力避免意见分歧的产生。一个表面上和睦、没有冲突 理;另一方面我们不能把冲突管理完全寄希望于管理者的主观努 的组织是管理者和组织成员心目中的管理典范。然而，事实证 力，而是要在组织的层面寻求解决的方案，形成积极应对冲突的 明，企业经营管理活动中，管理者追求和睦、避免冲突的善意之 组织机制和组织文化，这样才能从根本上更好的应对冲突。 使举常对组织发展产生许多消极的作用，即和睦、平静并不一定能 第一，树立辩证的冲突观。改变传统的冲突管理观念，树立 企业取得最佳的经营绩效;相反，一定程度的冲突反而有利于 积极的冲突观，发挥建设性冲突的功用，大大减少过去因为单纯 企业的健康发展，如提高经营决策质量，刺激创造力，促进组织 压制冲突、矛盾而导致的更激烈的破坏性冲突。我国社会的集体 创新等。管理学者史蒂芬?罗宾逊指出，冲突是变化的催化剂。价值取向和强调服从、和谐、协调的文化，使得组织面临冲突时， 他认为，冲突可促使企业发生变化，如果企业不改进产品或服务倾向于以退避、忍让、折中的方式对待冲突。因此，在现代组织 来满足变动中的客户需求，顺应竞争者的行动及科技发展，那么 中首先是要营造鼓励冲突的氛围，大力倡导良性冲突，引入良性 企业组织将不健全最终走向衰落。很多组织的失败是因为组织冲突太少，而非冲突太多。显然，企业组织冲突的影响具有两重性， 冲突机制，在动态有序中取得冲突管理的最佳效果。 既有破坏性 第二，走理性与非理性相结合的冲突管理道路面对冲突，既 的一面，也有建设性的一面。 不压制，也不放纵，而是超越冲突科学管理。当冲突即将发生或 二、企业冲突产生的原因分析 已经发生时，管理者和冲突双方坦然地面对冲突，既不放任冲突 演化，也不简单地加以压制或忽视冲突的影响，而是排除冲突管 突瑞尼在《理解与管理公共组织》一书中指出，各种类型的冲 理的一切不利因素的干扰，理智而客观地分析冲突产生和激化的 都可能源于下列因素，或者是由于下列因素而恶化:组织或分 根源及其相关因素，积极探寻冲突所带来的创新机会，在管理中 支单位的文化、价值观、目标、结构、工作任务和功能、权威和 实现共同发展;将冲突管理的效果放在首位。将企业组织健康发 领导层活动以及环境的压力，另外还有人口因素，组织或团体成 展作为冲突管理的根本目标，把冲突管理效果列为管理效果的首 员的群体或个人性格。上述这些都能引起冲突。关于组织中冲突 要评估指标。只有如此，管理者才能真正排除其他不利因素的干 的原因和根源，不同的研究者有不同的分析。概括起来有以下观 扰，选择最佳的方法实现冲突管理的根本目标;兼顾个人、组织 点:西蒙的观点。造成组织冲突的原因主要集中在三个方面:第一、 和社会多方利益，实现多方和谐统一。第三，适当运用科学的冲 建立王国。第二、背景不同。第三、不同的团体意识。休尔的观 突管理方法。回避法，即当解决冲突的条件还不成熟，需维持现 点。休尔则将冲突的根源概括为三个方面:第一、功能主义。第 状或可以通过隔离减少接触时，管理者可以等待机会给予解决或 二、部门化。第三、非正式组织的影响。杜布林的观点。杜布林

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西方政府绩效管理实践对我国的启示意义

袁静 (苏州大学政治与公共管 理学院) 摘要:上世纪80年代末在新公共管理等理论及民众的需求的推动下， 西方政府开始引入企业绩效管理的方法并取得了相当的成效。 为此本文在简要概述了西方政府绩效管理发展与趋势的基础 面对建设节约型社会的需求，政府绩效管理的实施与完善将至关重要， 上，阐明了西方政府绩效管理实践对我国的启示意义。关键词:西方政府绩效管理发展趋势 启示 。 西方国家为应对科学技术发展变化、全球化和国际竞争的环 境条件，为解决财政 二、西方政府绩效管理趋势 5自20世纪70年代到现在，公共行政出现了许多新的理赤字和社会公众对政府有效的、有回应力的 虽然，新时期的行政理论和实践是否形成了一定的典范。还存和高质量供给服务的能力失去信心的问题，普遍采取了以公共责念。 着巨大的争议，但各种理念的变化有着一些共同的趋势如注重回 任和顾客至上为理念的政府绩效管理改革措施。这些措施为政府在 应性、顾客导向以及政府行为的透明性和可控性等。这些理念体 改革实践和政府公共管理研究提供了新的视野，对我国采取有效 管理方式、转变政府管理理 现在绩效管理上，主要有两个趋势: 的管理对策以解决全球化背景条件下的政府管理问题、改进政府 (一)由效率转向效能;由财政控制转向行为控制，在技术 念、提升政府管理能力都具有较大的 借鉴意义。 based 上体现为ABC系统的使用和完善。ABC(aetivity system， 基 于行为的成本核算系统)。ABC技术的发展，提高了行政决策的 一、西方政府绩效管理的发展 可靠性和政府行为的可控性，其建立的假设前提是“资源(包括劳 企 受新公共管理管理思想浪潮的影响，西方各国政府大胆引进动力和物质资源)都是在执行行动的过程中消耗的”，在这种体制 业绩效管理模式，并取得了一定的成效。1993年，美国国会通下，成本按照行为以及成本目标何i目，顾客，渠道等)进行分类， 估者不仅能测量出整个服务成本，而且还能精确地计评 过《政府绩效与成果法(GPRA)》，总体看来，美国联邦政府的绩 该服务的过程中每一个个体行为的成本，并效管理具有以顾客及目标管理为导向来进行制度设计;强化机关算出在提供 和分配。对政府行为的测量有很的战略规划，评析外在环境变迁和内部执行力，根据组织的核心 以此为基础进行预算 客”等，这种绩效管价值来确立组织理念和愿景，制定中期发展目标和战略，从而引多纬度，包括“项目、服务、顾 何对其他导施政和资源分配;绩效计划由试点向一般推广;紧密结合政府理体系能使我们更好地理解每一纬度指标如 纬度指标产生影响，并能计算出其对组织整体绩效的影年度施政计划:引导各级员工参与，并进行公开咨询及外部评估 响。 运作;保持绩效计划的动态更新和不断修订;有效结合组织决 (二)由控制转向合作，由独立评估转向客户参与，在技术上 策、绩效衡量和事后评估等多个特点。体现为TOPS的应用。TOPS(total organizational performance 英国政府自20世纪80年代以来，持续性地贯彻“新公共管理” system)。 它以TQM(全面质量管理)为基础:重视客户要求、强调过程 和增加团队工作。并在此基础上进行了改进:重视参与、沟控制 改革模式。其绩效评估大体上有四个相互重迭的阶段，即:雷纳 重视来自员工和客户的反馈、完善现有的效率测量技术、为评审、持续性改革、下一步改革和公民宪章，整体上呈现出由机 通， 实现 质量、评关内部评审到由社会进行评估、评估内容由效率转向顾客服务和 不同的测量比较提供数据分析机制。 估主体引入外部市场和公众评价主体、突出公民和服务 导向、评估结果公开化并直接向公民和服务对象负责的趋 三、西方政府绩效管理实践对我国的启示势。除英、美之外，政府绩效管理在其它国家也得到了广泛的应 虽然政府绩效管理对于创建高绩效的政府的意义十分重大， 但由于政府绩效管理起点较低、研究较晚、理论支撑较弱，政府 用。如荷兰新市政管理法要求对地方当局的工作绩效进行评估， 绩效管理仍然是一个公认的世界性难题。尤其是在我国政府部门 以提高效率和服务质量。据经济合作与发展组织统计，公共组织 正处于不断的改革与发展中，多数人认为在我国现阶段，政府部 绩效管理在丹麦、芬兰、挪威、新西兰、加拿大等国家都得到广泛应用。 门推行绩效管理难度大、可操作性不强，甚至认为不可能实现。 者通过时间推移，其本身逐渐地加以调整。内省法，即管理者引 整个团队集体鼓励。 导冲突各方仔细分析冲突的利益、风险和 注:本文作者张小毅工作单位为南通市开发区地方税务局第 代价，通过内心的反 四税务分局 决法，即冲突双方直接互相接触，以谈判的方式有省，找到自己行为中的错误，重新调整行为以解决冲突。谈判解 条不紊的找到时，产生的负面影响很大，此时，可由组织外部解决冲突的办法。第三方参与法，当冲突激烈并且持续时问较长 参考文献: 【1】宋渊洋，冲突管理:建立积极型冲突组织，人才开发，2005 的顾问与双方部 工作，可以采用临时的培训和工作轮换或永久的工作轮门代表进行调解。轮换培训法。部门成员离开本部门到其它部门 年9月。 【2】彭熠、和丕禅、李勇，我国企业组织冲突的原因思考及应 换。 第四，整合各方利益，并统一于的企业目标之下。当员工出 对策略，商业研究，2003年第6期。 现差异甚至冲突的时候，要鼓励他们寻找他们的共同的利益，并 【3】郭峰等，论公共组织中的冲突管理，辽宁行政学院学报， 2006年第4期。 通过冲突，个体们可以知道彼此之间的相互依赖 且他们要求他们为组织的整体利益着想，共同对冲突进行管理。 【4】谢作渺，组织冲突与组织冲突协调策略，首都经济贸易大 程度有多大。重 学学报，2002年第6期。口 要的是，他们在朝共同的目标努力。为鼓励合作行为，应当给予 万方数据 62 ENTERPRISE EDUCATION MODERN现代企业教育

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