核心理念
第一节 “一个中心,两个基本点”
“一个中心”:厨师跟着老板走,老板跟着市场走
“厨师跟着老板走,老板跟着市场走”是市场中心论的根本原则,是大蓉和最核心的经营理念。这个理念的提出改变了餐饮行业过去以“厨师为中心”进行管理的传统思维方式,转而以市场、以顾客需求为中心进行管理,引起了餐饮行业理念性的革命。餐饮业处于市场竞争最敏感的地带,价值规律起着决定性的作用,产品的市场价值不是由厨师决定的,而是由顾客、由市场决定的。开餐厅就是卖产品,后厨虽然是餐厅最核心的部门,但是却不能以人的主观意识为转移,必须牢牢遵循企业制定的方向,从市场中来到市场中去。企业的属性决定了我们的产品属性,大蓉和的产品是根据市场需求、信息、资源等多渠道融合、创新而来的,因此企业怎么定位,做什么、卖什么、形成什么样的价格特色,责任在老板;而产品能否做出来责任就在厨师,一句话“产品卖不卖得出去是老板的事情,做不做得出来是厨师的事”。只有厨师跟着老板的方向走,老板跟着市场的需求走,生产出来的产品才不会脱离市场大方向,才会是老百姓真正需要和喜欢的产品。而大蓉和也正是靠着这样的理念走到了今天,成就了主流餐饮的地位。
“两个基本点”
1、 单子越小越好,人越多越好
大蓉和良好的市场状态一直持续至今,排队等位的盛况每天依然,究其原因是我
一直把人气指标作为经营企业的第一指标。在我们看来,市场份额是取得利润或价值的原动力,是实现利润或价值的前提和手段,较大的市场份额会带来较大的利润、价值空间。那么怎样才能拥有较大的市场份额,答案只有一个:把单子做小,把人气做旺。利润指标和单子金额、人气指标是相互促进、相互转换的。我们把单子金额做小、人气做旺,企业生存的空间就更优化,企业的生命力就更长久;而当企业的生存空间和生存期限延长时,企业的市场利润指标也就随之增加。优秀的企业追求的永远是社会平均利润,先做市场份额,再做市场利润,我们不以短期的盈利为目的,看重持续的市场状态和火爆的人气指标,因为我们深信谁能拥有人气谁就能占领市场。所以,我们始终把人气指标作为衡量企业的经营状况的第一指标。销售额具有偶然性,人气才是第一,有了人气就有了一切。
2、 与其让别踩扁,不如自己先踩扁自己
培养企业的创新能力,自我否定能力和再创造能力是企业生存发展的必由之路,是
适应外部环境变化的必然选择,是实现持续发展的主要途径。
餐饮是市场变化程度最高的行业,变革时刻都在发生,餐饮业之间实力的竞争也体
现为创新能力和创新速度的较量。餐饮业有句话“各领风骚三、五年”,一种餐饮文化
不可能永远成为主流文化,它会随时间的推移或环境的变迁被另一种文化所代替。前几年,我们主要是在学习别人的东西,在总结别人经验的基础上“融合、创新”生产出别具特色的“融合菜”。这种“混血儿”式的产品有极强的生命力,深受顾客好评,并打下了良好的市场基础。因此,创新要着眼于市场需求,尤其是潜在的需求,消费者的愿望就是为创新所出的最好课题,也是企业获取创新灵感的源泉。
改革和创新是我们不竭的力量的源泉,克敌制胜的关键在于“人无我有”、“出奇制胜”。但是,成功都只是相对的,优势不可能永远成为优势,只有不断地创造出更多的新产品求满足消费者的需要,形成产品的多个支撑点,特色多样化,才能保持住自己的优势,否则优势就会转换成劣势,成为我们前进的绊脚石。那么,与其让别人在竞争中把我们打败,不如先自我否定,在不断的自我否定中寻找新的突破,制造出更多的优势,不断地重新稳定和获取新的市场份额,从而强化我产的竞争力,走在同行业前面。
第二节 加盟连锁原则:诚信、双赢
诚信、双赢是大蓉和奉行的对外连锁原则。诚信不仅标志着一个企业的品质,更关系到企业的生存与发展。所谓“人无信不立”,一个企业没有信誉,它的产品就会受到市场的冷落,使合作者对它失去信任,成为市场的弃儿。因此,大蓉和把诚信当作生命一样爱护。市场经济更是一种“信用经济”,诚信是市场经济良性运转的润滑剂,是大蓉和事业健康发展的保障。对顾客诚信,才能赢得顾客对我们的忠诚,锁定自己的顾客群,更加牢固地占有市场份额;对加盟商诚信才能合二者之力实现共同的双赢。只有加盟商的利益得到了体现,大蓉和的价值得到实现,才能让我们的加盟事业沿着健康、良性的轨道顺利发展,实现真正意义上的双赢,甚至多赢。
第三节 加盟连锁理念:发展一个,成功一个,提升一个;
管好一个店,当开三个店
大蓉和在加盟连锁的发展思路上始终坚持:“发民一个,提升一个,成功一个”;“管理好一个店,当开三个店”的加盟连锁理念。我们注重连锁店“质”的提升,不提倡激进的开店数量和速度,因为过度强调加盟店的开店数量和速度反而会制约加盟事业的发展。“量”只能说明事物单纯数量上的增加或减少,速度的快慢应该与企业的发展规模相适应,所谓“欲速则不达”就是这个道理。这种数量上的增长没有“质”做保障,必然会引起企业本质上的变化,对整个加盟事业造成不良的影响。加盟商的利益是大蓉和加盟事业的出发点,我们不期望加盟店的“量”方面的一味膨胀,只希望脚踏实地做好每一个加盟店,让每一个加盟大蓉和的企业都能够成为当地餐饮业的佼佼者,每一个投资者的利益都能得到最大化的体现。
在数量与质量的问题上,大蓉和一直本着“先做强,后做大”的原则对待企业的发展。没有强劲的内功底蕴,在企业发展阶段到来的时候根本不可能控制得了速度。因此,在连锁事业的发展上,我们深信:夯实基础,管理一个店当开三个店。
第四节 用人理念:低引高用,用年轻人,用自己培养的人
大蓉和坚持“低引高用,用年轻人,用自己培养的人”的用人理念。自己培养的人优缺点都清楚,关键是懂得企业运作,懂企业人情世故,因为只有懂企业才能根据企业的需要为管理企业。但外部引进的门永远不关,最好是低职位引,较高职位用。如果我们缺一个大堂经理,就用比这个低的职位先引进来,再通过我们的培养,把他培养成了解我们企业的人,因为只有适用的才是我们需要的。
我们是市场经济条件下的民营企业,机构和用人不论资排辈,一切以市场配置来决定,完成任务是硬指标、硬条件,行就上,不行就下。我们大量起用年轻人,因为年轻人干部有激情有、有闯劲,是我们当前企业发展阶段所迫切需要的。
第五节 核心竞争力:以融合、创新的思想,做卖得出去的产品
“以融合、创新的思想,做卖得出去的产品”是大蓉和的核心竞争力。大蓉和搞了六年,我们用“融合、创新”的思想生产出了极具大蓉和特色的“融合菜”,它兼顾了川菜、湘菜、粤菜、杭帮菜等菜系之所长,具有极强的包容性,得到了市场的青睐与认可,这样的经营思路是大蓉和的精髓,必须贯彻始终。而“卖得出去的产品”就必须放到市场中去检验,这样才能得到市场的认可。只有把顾客需求做到位,注重形式与内容的统一,才能实现产品的市场价值,否则一切都是空谈。因此,我们工作的一切核心都要围绕“卖得出去”来做需求,融合、创新正是我们最佳的手段。
第六节 质量理念:质量是核心,是灵魂
质量不仅是企业的生命,几乎成了企业的代名词。没有质量,企业就难以生存,就这是深信不疑的。产品质量没做好,就会被消费者拒绝、被市场淘汰。所以,质量的好、坏事关企业生死存亡,是企业的生命。
在现代餐饮的竞争中,质量的中心地位不能变,任何搞得好的企业其菜品质量绝对是一流的。没有一流的质量,市场就没有你的位置,尤其是品牌企业之间的对话,更需要用质量来证明自己。大蓉和一直强调“创新求精”,质量始终放在首位,把工作中的每一道工序都做得最好就是特色,做“精”就是创新,就能带来持续的发展和持续的需求。客人来消费买的是价值,产品的含金量越高,服务越周到,环境越好就越能得到顾客的认同。我们把餐饮当作事业来做,谋求的是企业持续、稳定的发展,不论是产品质量还是服务的质量,乃至管理的质量我们都期望能做到最好,因为质量是大蓉和的“核心”和“灵魂”,是我们赖以生存的关键。
第七节 服务理念:尽美口味,尽心服务
“尽美口味,尽心服务”不仅是大蓉和的服务理念也是我们对生存极限和服务极限的挑战。产品是核心,这两者是大蓉和长久发展的保障。消费者是我们的衣食父母,我们为他们提供最尽美的产品和最尽心的服务,使他们满意是我们工作的唯一目的。大蓉和六年来的持续火爆是对我们“以客为尊”最好褒奖。“尽”是倾其所有的体现,是我们对市场的一种态度。尽美口味是我们对菜品的承诺,尽心服务是我们对产品附加值的承诺,我们用极限能力来证明自己的实力。在大蓉和,每一次对极限的挑战都是一种进步和领先,这种进步与领先在一定程度上将使我们走在同行业的前列,只有不断地自我否定才能实现最终的飞跃。
餐饮企业服务理念口号
核心理念第一节 “一个中心,两个基本点”“一个中心”:厨师跟着老板走,老板跟着市场走“厨师跟着老板走,老板跟着市场走”是市场中心论的根本原则,是大蓉和最核心的经营理念。
这个理念的提出改变了餐饮行业过去以“厨师为中心”进行管理的传统思维方式,转而以市场、以顾客需求为中心进行管理,引起了餐饮行业理念性的革命。
餐饮业处于市场竞争最敏感的地带,价值规律起着决定性的作用,产品的市场价值不是由厨师决定的,而是由顾客、由市场决定的。
开餐厅就是卖产品,后厨虽然是餐厅最核心的部门,但是却不能以人的主观意识为转移,必须牢牢遵循企业制定的方向,从市场中来到市场中去。
企业的属性决定了我们的产品属性,大蓉和的产品是根据市场需求、信息、资源等多渠道融合、创新而来的,因此企业怎么定位,做什么、卖什么、形成什么样的价格特色,责任在老板;而产品能否做出来责任就在厨师,一句话“产品卖不卖得出去是老板的事情,做不做得出来是厨师的事”。
只有厨师跟着老板的方向走,老板跟着市场的需求走,生产出来的产品才不会脱离市场大方向,才会是老百姓真正需要和喜欢的产品。
而大蓉和也正是靠着这样的理念走到了今天,成就了主流餐饮的地位。
“两个基本点”1、 单子越小越好,人越多越好大蓉和良好的市场状态一直持续至今,排队等位的盛况每天依然,究其原因是我一直把人气指标作为经营企业的第一指标。
在我们看来,市场份额是取得利润或价值的原动力,是实现利润或价值的前提和手段,较大的市场份额会带来较大的利润、价值空间。
那么怎样才能拥有较大的市场份额,答案只有一个:把单子做小,把人气做旺。
利润指标和单子金额、人气指标是相互促进、相互转换的。
我们把单子金额做小、人气做旺,企业生存的空间就更优化,企业的生命力就更长久;而当企业的生存空间和生存期限延长时,企业的市场利润指标也就随之增加。
优秀的企业追求的永远是社会平均利润,先做市场份额,再做市场利润,我们不以短期的盈利为目的,看重持续的市场状态和火爆的人气指标,因为我们深信谁能拥有人气谁就能占领市场。
所以,我们始终把人气指标作为衡量企业的经营状况的第一指标。
销售额具有偶然性,人气才是第一,有了人气就有了一切。
2、 与其让别踩扁,不如自己先踩扁自己培养企业的创新能力,自我否定能力和再创造能力是企业生存发展的必由之路,是适应外部环境变化的必然选择,是实现持续发展的主要途径。
餐饮是市场变化程度最高的行业,变革时刻都在发生,餐饮业之间实力的竞争也体现为创新能力和创新速度的较量。
餐饮业有句话“各领风骚三、五年”,一种餐饮文化不可能永远成为主流文化,它会随时间的推移或环境的变迁被另一种文化所代替。
前几年,我们主要是在学习别人的东西,在总结别人经验的基础上“融合、创新”生产出别具特色的“融合菜”。
这种“混血儿”式的产品有极强的生命力,深受顾客好评,并打下了良好的市场基础。
因此,创新要着眼于市场需求,尤其是潜在的需求,消费者的愿望就是为创新所出的最好课题,也是企业获取创新灵感的源泉。
改革和创新是我们不竭的力量的源泉,克敌制胜的关键在于“人无我有”、“出奇制胜”。
但是,成功都只是相对的,优势不可能永远成为优势,只有不断地创造出更多的新产品求满足消费者的需要,形成产品的多个支撑点,特色多样化,才能保持住自己的优势,否则优势就会转换成劣势,成为我们前进的绊脚石。
那么,与其让别人在竞争中把我们打败,不如先自我否定,在不断的自我否定中寻找新的突破,制造出更多的优势,不断地重新稳定和获取新的市场份额,从而强化我产的竞争力,走在同行业前面。
第二节 加盟连锁原则:诚信、双赢诚信、双赢是大蓉和奉行的对外连锁原则。
诚信不仅标志着一个企业的品质,更关系到企业的生存与发展。
所谓“人无信不立”,一个企业没有信誉,它的产品就会受到市场的冷落,使合作者对它失去信任,成为市场的弃儿。
因此,大蓉和把诚信当作生命一样爱护。
市场经济更是一种“信用经济”,诚信是市场经济良性运转的润滑剂,是大蓉和事业健康发展的保障。
对顾客诚信,才能赢得顾客对我们的忠诚,锁定自己的顾客群,更加牢固地占有市场份额;对加盟商诚信才能合二者之力实现共同的双赢。
只有加盟商的利益得到了体现,大蓉和的价值得到实现,才能让我们的加盟事业沿着健康、良性的轨道顺利发展,实现真正意义上的双赢,甚至多赢。
第三节 加盟连锁理念:发展一个,成功一个,提升一个;管好一个店,当开三个店大蓉和在加盟连锁的发展思路上始终坚持:“发民一个,提升一个,成功一个”;“管理好一个店,当开三个店”的加盟连锁理念。
我们注重连锁店“质”的提升,不提倡激进的开店数量和速度,因为过度强调加盟店的开店数量和速度反而会制约加盟事业的发展。
“量”只能说明事物单纯数量上的增加或减少,速度的快慢应该与企业的发展规模相适应,所谓“欲速则不达”就是这个道理。
这种数量上的增长没有“质”做保障,必然会引起企业...
饭店企业文化建设的论文
【摘 要】 一个普遍认识是,企业文化不同于一般文化,它有经济性,是企业实现自身经济功能的有效手段,于是,判断企业文化优劣的标准就应是经营业绩的高低。
笔者认为,应从以下三方面重新认识文化与经营业绩之间的关系:即企业文化与经营业绩不存在单一的正相关关系;经营业绩不是衡量文化优劣的唯一要素;企业文化是目的与工具的统一体。
【关键词】 企业文化; 经营业绩; 目的; 工具 20世纪70年代,日本在战后的一片废墟上创造了一个经济奇迹,国民收入直追美国,位居世界第二,就生产率而言,则远远超越了美国。
这令美国的管理学者十分震惊,纷纷探讨其中的原因。
“麦肯锡7S管理框架”就是其中的一个研究成果,“7S管理框架”认为,任何一种高明的管理都涉及7个变量,并且必须把它们看成是相互关联的。
这7个变量分别是:结构、战略、体制、人员、作风、技巧、共有的价值观。
研究发现,美国企业普遍重视结构、战略、体制等硬管理要素,日本企业则在此基础上,更加重视人员、作风、技巧、共有的价值观等四个软管理要素。
分析表明,美国企业侧重于制度管理,日本企业则侧重于文化管理。
企业文化于是兴盛起来,并迅速传入中国,无论在理论上还是实践上,都在中国掀起了一股经久不衰的热潮。
日本企业的经营实践似乎已经表明了企业文化与经营业绩的相关性,然而喜欢实证研究的美国学者仍然要弄清这样的问题:企业文化与经营业绩究竟有没有内在关联?若有,那是什么? 笔者认为,仅有实证研究是根本无法揭示企业文化与经营业绩的辩证关系的,必须辅以理论论证,因为影响企业经营业绩的因素过于复杂,这些因素互相影响,通过实证研究根本无法理清它们之间的内在关系。
一、科特与赫斯克特的实证研究 美国哈佛大学的约翰·科特教授和詹姆斯·L·赫斯克特教授合作,在1987-1991年的四年多时间里,分四个项目进行深入研究,写成了《企业文化与经营业绩》一书,肯定了企业文化与企业经营业绩关系紧密,企业文化对企业长期经营业绩有重大作用。
科特、赫斯克特发现,凡是关于企业文化的著作,都要涉及一个共同的核心问题:企业文化与经营业绩之间的关系。
可是这些著作的观点并不一致,他们将这些理论观点大致分为三种类型,同时采用“理论观点与公司实际对照”的方法,分别加以验证。
(一)“强力型理论”及其验证 该理论将企业文化区分为两类:强力型企业文化和脆弱型企业文化。
所谓强文化,就是一致性和牢固性都很高的企业文化。
反之,一致性和牢固性都很低的企业文化,就是弱文化。
该理论认为:强力型企业文化必然导致优异的企业经营业绩。
科特、赫斯克特实证分析之后发现: 1.强文化与长期经营业绩之间的确存在一种正比例关系。
2.这种比例关系十分脆弱,有10家强文化公司虽然曾经有过业绩辉煌的历史,但在1977-1988年间的经营业绩并不是很好。
3.有四家公司企业文化脆弱,却有着卓有成效的经营业绩。
(二)“策略合理型理论”及其验证 策略合理型理论认为,与企业经营业绩相关联的企业文化必须是与企业环境、企业经营策略相适应的文化,文化适应性越强,经营业绩越好;适应性越弱,经营业绩越差。
科特、赫斯克特为了验证“策略合理型理论”的正误,从原来选定的207家公司中,再挑选出22家企业进行更为深入的考察。
这22家公司分成对照的两组,一组是经营业绩好的;另一组是经营业绩差的。
实证研究的结果是: 1.无论经营业绩好坏,企业文化的影响都是深刻的、不容忽视的。
2.22家公司的企业文化强弱程度基本相同,然而适应性不同,所以经营业绩就不同。
3.企业文化如果不能适应市场环境的不断演变,就会损伤企业的长期经营业绩。
(三)“灵活适应型理论”及其验证 该理论的基本观点是:企业文化必须适应市场经营环境的变化,并且在这一过程中领先于其他企业,只有这样的企业文化才会在较长时期与企业经营业绩相互联系。
科特、赫斯克特进行实证研究之后得出的结论是:在企业经营业绩优异的公司中,企业文化促进企业改革的例证比在企业经营业绩不佳的公司中要多得多。
经营业绩优异的公司与业绩不佳的公司相比较,它们都更为积极主动地去眼观、耳听、体察以及去行动。
二、对科特、赫斯克特实证研究的分析 分析科特、赫斯克特的实证研究,可以得出以下结论: 第一,企业文化与短期经营业绩相关性不大,与长期经营业绩相关性较强。
第二,企业文化与长期经营业绩不存在单一的必然关系,强力型文化的企业经营可能会失败,脆弱型文化的企业也许会经营成功。
第三,企业文化应该具有行业、市场环境的适应性,否则,经营将会失败。
但是,科特、赫斯克特的实证研究也存在一系列没有解决的问题,诸如: 第一,企业文化与长期经营业绩的确存在相关性,但这种相关性具体来说究竟是怎样的? 第二,经营业绩是否是判断企业文化优劣的唯一标准? 第三,具有强力型、适应型的企业文化的公司为什么并不一定经营业绩良好?某些弱型企业文化的公司业绩为何反而优异? 三、对企业文化与经营业绩关系的重新认识 针对科特、赫斯克特的研究...
[原创] 什么是餐厅管理的十大顶级理念??
餐饮管理理念 一,企业精神:忠诚 团结 实干 创新 高效 二,员工修养要求:对上以敬 对下以慈 对人以和 对事以真 三,入职理念:团队精神 纪律观念 服务精神 服从观念 四,管理人员素质要求: 要工作热情,有强烈的事业心和工作责任感,要有做不好工作决不罢休的工作精神。
要以身作则,身先士卒,做员工的好榜样。
要清正廉洁,做员工和社会的模范。
要公正,公平,处理问题要公正,公开,公平,不徇私情。
要不断学习进取,善于总结,吸取知识,努力提高自己的水平。
五,管理十要素: 要坚持实事求是的思想路线,一切从实际出发,力戒教条主义。
要相信员工,团结员工,依靠员工。
要有“议大事,懂全局,管本行”的管理理念,把自己的 本职工作做好。
要把主要工作做好,兼顾好一般性的工作。
要做到既坚持原则,以灵活解决问题,处理问题不能绝对化,搞一刀切。
要不断总结经验教训,发扬优点纠正不足,避免犯重复性的错误。
要合理授权,实行层级管理,分级负责,不搞一言堂,越级指挥。
要以激励为主,鞭策为辅,尊重员工的首创精神,工作以表扬为主,批评为辅。
要勇于承担责任,不能将功诿过,出现问题按权限分担责任,不搞上推下卸。
要关心员工工作,生活和学习中的实际问题,做员工的贴心朋友。
六,餐饮管理十标准: 服务标准:做到顾客满意 工作标准:要精益求精 质量标准:稳定 精细 新颖 管理标准:要敢管 严管 会管 用人标准:德才兼备,突出特长 学习标准:勤学,活用 培训标准:满足工作需要,兼顾长远发展 质检标准:严格 公平 公正 协作标准:从公司整体利益出发,全力配合 营销标准;培育友谊 实现双赢...
主题餐厅设计理念是什么?
设计理念一:选定主题的定位 主题设计是主题餐厅设计的前提,也是关键点,主题是餐厅的主文化,只有将主题定位好,才能在下一步围绕主题的特点打造餐厅的室内设计和装饰。
设计理念二:打造主题的表现元素 积极运用各种手段来凸显所要表现的主题,对于客人来说,餐厅的环境、整体的风格就是最直接的体验,在餐桌椅的设计或选购方面,也要尽量与整体餐厅的主题风格和谐。
另外,还要深挖主题文化底蕴,可以通过各种与主题文化相关的摆设、装饰物等来表现。
例如,打造一个江南复古风韵的主题餐厅,往往需要先对江南文化有一个深入的了解,再现江南古色古香的历史韵味。
可以在餐厅中加入一些江南地带的典型元素,例如青灰色石板砌成的地面、曲径通幽的廊道、藤竹编制的桌椅、精致古典的灯饰等,通过再现这些典型的自然风光来展示江南的诗情画意,给顾客带来清雅的感受。
设计理念三:菜品、菜名的设计要能融入主题文化 菜品是主题餐厅的重头戏,各式菜品的设计不仅要具有主题文化的特质,最重要的还是要满足味蕾的需求,例如打造儿童主题餐厅,菜品的设计不仅要样式新颖好看,更要营养均衡,健康美味。
而在菜名的设计上,更是要结合菜品的用料、是否有典故、以及是否与文化主题相关来进行打造,给人眼前一亮的感觉。
设计理念四:服务特色的打造 主题餐厅还有一个很突出的特色,就是周到的服务。
在服务员的言行举止、服装设计等方面都要与主题餐厅打造的文化相符合。
例如,儿童主题餐厅的服务员可以化身为卡通人物,与孩子们同乐。
主题餐厅是丰富人们消费情趣的一种精神文化体验,需要同时满足味蕾和精神上的双重享受,因此,在打造主题餐厅时,必须要先形成一套成熟的主题餐厅设计理念,再根据这些理念进行装饰,提升设计文化品位,多管齐下,才能真正打造一家体验佳、口味好的主题餐厅。
跪求:主题餐厅方案、主题餐厅策划、及经营理念。
首先需要对 小众人群的客户定位! 知道你的目标客户是哪些人?例如:学生 打工仔,白领,生意人还有就是他们的消费层次,接下来就是推广啦,这个最容易形成自己的品牌效应,靠客户的口碑传播! 其实做成一家有特色的 主题餐厅 并不难的! 很多好招
中式餐厅设计理念是怎么样的?
通过对餐厅整体布局的把握,传达出对生活的重视和对怀旧的留念。
谈到中式餐厅,我们不得不从中国的传统文化谈起。
古代中国被称为礼仪之邦,由于讲究礼节,常常是一家之主用餐,其余的人只是侍奉的角色,包括妻妾和晚辈;或是将餐饮分门别院派送,由各院自行用膳。
直至近代,小家庭逐渐兴起,彼此间的尊卑阶层划分逐渐被相互尊重取代,加之房院形式缩小,渐渐的家中开始设有餐厅以供家人用膳。
受近代设计的影响,原本属于内堂的餐厅或与客厅相连接,或注重用餐情调,在设计上也更加得到重视。
酒店管理的五大理念是什么?
一、酒店意识(企业意识) 每一位酒店工作人员都应该树立店兴我兴、店衰我耻、我与酒店共命运的思想。
所以应该爱我们的酒店。
酒店是我们所有员工的命运共同体,也就是要树立团体和集体意识,有“以店为家”的主人翁思想。
具体表现为:1、每位员工处理事情从整体出发顾全大局。
2、每位员工要服从工作安排调动,对上级安排工作不争辩不推拖不讲价。
二、服务意识 质量是酒店(企业)的生命,服务是企业的生命灵魂体,市场竞争之本是提供高质量的服务。
实现服务意识的条件: 1、每位员工都要树立宾客至上、服务第一的服务方针,解决工作中的单调和呆板的思想。
2、要求每位员工不论在任何情况下,都能做到宾客至上,无论何时何处何事都不能与客人争吵顶撞。
3、一切服务于客人,一切服从于客人。
4、对员工进行全员培训,提供规范化、程序化、标准化的服务。
5、要提供感情服务,使客人有宾至如归、家外之家感觉。
6、树立全体员工的敬业专业精神,明确工作、认识自我价值,使客人感到礼貌存在。
7、我们所有的工作针对一个人--客人。
8、每一位员工要牢记服务行为宗旨:眼看客人,心想客人,随时准备为客人服务。
9、酒店工作方针:下级服从上级,后勤服从前台,前台服从客人,一切使客人满意。
三、客源意识 客源是酒店的财源,是酒店经济效益的源泉。
1、要使每位员工都认识到客人是一种财源。
2、要尊重客人人格、信仰、习俗,保证客人的生命财产和正当利益的安全。
3、为客人着想,想客人所想,急客人所急。
4、在感情上下功夫,在心灵上沟通。
5、没有客源就没有企业,作为一个企业来说,我们的衣食住行就没有保障,所以说客人是我们的衣食父母。
6、服务员要树立宾客至上的思想,处处保护客人,处处尊重客人,提供感情服务,即提供以人为中心的服务。
7、树立客人永远是对的思想,作为友谊好客的行业,他强调无论遇到什么情况,都不能有任何不礼貌的行为,对客人的抱怨要洗耳恭听,把理让给客人。
8、要站在客人的角度和立场上,设身处地地为客人着想,理解和关心客人。
9、每当出现客人投诉和抱怨时,提醒我们自己和企业在某方面出现问题,需要加以纠正和补充,我们要把客人看成我们的导师。
10、我们要牢记:我们需要客人,时时讨好客人。
四、制度意识 规章制度是酒店的法律,它约束每位员工的动作行为,使动作行为的依据,是酒店管理的基础,坚持严格的规章制度,是酒店提高管理的保障,所以要遵守制度,服从管理。
1、我们的动作行为以酒店的规章制度为基准。
2、强化制度意识,要明确等级意识。
3、建立一个以岗位责任制为核心的规章制度体系。
五、效率效益意识 一切工作以效益为中心,以质量为根本。
提高效益以效率为主,提高服务的时间界限。
1、节省时间,提供高效率服务,是客人的基本要求。
2、提供高效率快节奏的服务,是酒店经营管理成功的体现。
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