了了一生的孤独
但愿能帮到你，希望采纳！
李三喜：我国企业内部控制规范的统一与协调
2008-07-09作者:李三喜 来源:经济观察网
导读: 内部控制规范,简单说就是内部控制的标准。制定企业内部控制规范，其目的就是为企业实施内部控制提供一种范本，让大家都按照范本去做、去执行。但我国内部控制规范“政出多门”的客观现实，不仅执行者无所适从的问题，而且也加大了监管成本。
内部控制规范,简单说就是内部控制的标准。制定企业内部控制规范，其目的就是为企业实施内部控制提供一种范本，让大家都按照范本去做、去执行。但我国内部控制规范“政出多门”的客观现实，不仅执行者无所适从的问题，而且也加大了监管成本。
“政出多门”的我国内部控制规范
20世纪90年代以来，我国内部控制取得了迅猛发展，从以下“政出多门”的我国内部控制规范就可略见一斑。
l996年12月中国注册会计师协会发布《独立审计具体准则第9号——内部控制和审计风险》，要求注册会计师审查企业的内部控制，并对内部控制的定义、内部控制的内容(包括控制环境、会计系统和控制程序)等作出了规定。
l997年5月，中国人民银行颁布《加强金融机构内部控制的指导原则》，这是我国第一个关于内部控制的行政规定。
1999年8月中国保险监督管理委员会制定了《保险公司内部控制制度建设指导原则》，要求企业建立组织机构系统、决策系统、执行系统、监督系统、支持保障系统等控制系统,内部控制要素包括组织机构控制、授权经营控制、财务会计控制、资金运用控制、业务流程控制、单证和印鉴管理控制、人事和劳动管理控制、计算机系统控制、稽核监督控制、信息反馈等。
2000年4月中国证监会发布《关于加强期货经纪公司内部控制的指导原则》,内部控制内容包括内部机构控制、授权分责控制、岗位责任控制、风险监控、资金管理控制、会计系统控制、结算控制、计算机系统风险控制、内部稽核控制等。
2001年1月中国证监会发布《证券公司内部控制指引》,内容包括环境控制、业务控制、资金管理控制、会计系统控制、电子信息系统控制、内部稽核控制等。
2001年6月财政部发布《内部会计控制——基本规范(试行)》和《内部会计控制基本规范——货币资金(试行)》,内部会计控制规范适用于国家机关团体、各类企业、事业等单位，以单位内部会计控制为主，同时兼顾与会计有关的控制，是我国会计工作中又一重要的规范性文件。
2002年9月中国人民银行出台了《商业银行内部控制指引》，要求商业银行建立良好的公司治理以及风险监控体系，明确内部控制的要素包括内部控制环境、风险识别与评估、内部控制措施、信息交流与反馈、监督评价与纠正5个部分，内部控制的内容涵盖组织机构、岗位分工、授权分责、稽核监控、会计控制、计算机控制等各个方面。
2002年12月19日中国证监会发布《证券投资基金管理公司企业内部控制指导意见》，首次系统地提出基金公司内部控制的目标和要求。
2003年4月中国内部审计协会发布的《内部审计具体准则第 5 号——内部控制审计》认为,内部控制是指组织内部为实现经营目标，保护资产完整，保证对国家法律法规的遵循，提高组织运营的效率及效果，而采取的各种政策和程序，内部控制包括控制环境、风险管理、控制活动、信息与沟通、监督等五个要素。
2004年2月审计署发布实施的《审计机关内部控制测评准则》，内部控制由控制环境、风险评估、控制活动、信息与沟通和监督五个要素组成。
2005年1月中国银监会制定《商业银行内部控制评价试行办法》，要求银行对商业银行内部控制体系进行评价。
2005年2月中国保监会制定了《保险中介机构内部控制指引(试行)》，要求保险中介机构建立全系统的风险管理系统等。
2005年中国内部审计协会发布的《内部审计具体准则第16号——风险管理审计》，风险管理是组织内部控制的基本组成部分，内部审计人员对风险管理的审查和评价是内部控制审计的基本内容之一。
2006年1月中国保监会制定《寿险公司内部控制评价办法(试行)》，通过建立统一规范的内部控制评价标准，对寿险公司内部控制体系建设、实施和运行结果进行调查、测试、分析和评估，实施分类监管。
2006年2月财政部发布《中国注册会计师审计准则第1211号--了解被审计单位及其环境并评估重大错报风险》第四章重点规范了有关内部控制的内容。
2006年3月3日中天恒会计师事务所研发的《中国式全面控制》，建议建立适合中国企业特色的全面控制体系，把控制分为内部控制和外部控制两大部分，倡导自主创新，认为会计控制是核心，管理和业务控制是发展方向。
2006年6月上海证券交易所制定了《上海证券交易所上市公司内部控制指引》(以下简称《指引》)，并于2006年7月1日开始实施。
2006年6月6日国资委出台《中央企业全面风险管理指引》，该指引要求企业围绕总体经营目标，通过在企业管理的各个环节和经营过程中执行风险管理的基本流程，培育良好的风险管理文化，建立、健全全面风险管理体系，包括风险管理策略、风险理财措施、风险管理的组织职能体系、风险管理信息系统和内部控制系统，从而为实现风险管理的总体目标提供合理保证过程。
2006年9月深圳市证券交易所制定了《深圳证券交易所上市公司内部控制指引》，该类指引界定了上市公司内部控制的范围，规定了从公司治理到业务控制的一系列规则。主要强调了关于控股公司、关联交易、对外担保、募集资金的使用、重大投资以及信息披露等方面的内部控制要求。
2007年4月19日中天恒管理咨询公司研发的《3C全面风险管理标准》，内容包括基本框架、实务标准、操作指南，力求自主创新，除增加了实务标准、操作指南这些具有可操作性的工具之外，在基本框架方面进行了一系列的创新，充分考虑了中国企业的实际情况，在构建中国企业自己的全面风险管理标准方面进行了有益的探索。
2007年12月6日国资委关于印发《中央企业财务内部控制评价工作指引（2007年度试行）》的通知评价函〔2007〕293号，企业财务内部控制评价工作目的是促进企业内部建立健全运作规范化、管理科学化、监控制度化的财务内部控制体系。企业财务内部控制评价是指通过独立的调查、测试、分析企业在一定经营期间内所采取的各项财务内部控制政策、程序、措施，评价企业财务内部控制体系的建设、实施情况以及运行的有效程度。
2007年l2月26日，深交所发布的《中小企业板上市公司内部审计工作指引》，建立自查机制，由内审负责审查和评价内部控制的有效性，提建议，审计委员会对内控的建立和实施情况，出具年度内部控制自我评价报告。
2008年6月28日财政部、证监会、审计署、银监会、保监会联合发布的《企业内部控制基本规范》，将于2009年7月1日起首先在上市公司范围内施行，并鼓励非上市的其他大中型企业执行。
纵观我国内部控制规范制定情况，大多是由政府主管部门制定的，小部分是由行业协会制订、政府主管部门发布实施的，社会中介机构和学术团体参与其中，中天恒会计师事务所和中天恒管理咨询公司研发出了中国式内部控制和风险管理标准。
统一我国企业内部控制规范势在必行
在美国，COSO框架是一个美国企业以及在美国上市的外国公司的内部控制建设标准；在英国，Turnbull指南已成为英国投资者和公司普遍接受的一个风险管理与内部控制建设的指导原则；在加拿大，CoCo控制指南已成为加拿大公司和组织进行控制设计和评价时广泛参考的一个标准；在香港，内部监控与风险管理基本架构已经成为在香港上市公司内部控制评价的一个标准。而在我国，长期以来内部控制规范正出多门，现实中，至少存在包括证监会、财政部、国资委、人民银行、证券交易所等部门或主管单位发布的关于内部控制或风险管理的规范文件。尽管有关监管部门在实际中采用了COSO的标准，但都各自角度出一个规范，怎么得搞出点特色，是少各规范中对内部控制的定义界定不尽相同，上市公司在披露内部控制信息时所选择的内部控制标准也存在差异，即使是人为特色，也弄得同一个执行单位无法执行，到底执行财政部的呢，还是执行国资委的，还是证券会和审计署的呢，没有一个统一的内部控制的标准，实务中执行者难执行，审计者难审计。
应该说，目前内部控制相关制度文件“政出多门”的客观现实，并非简简单单的相关利益的矛盾，其背后更有不同类型企业之于内部控制的不同要求，以及相关监管层对所辖领域内部控制的不同理解。以内部控制的原则为例。
2003年，证监会发布了修订后的《证券公司内部控制指引》，其中规定，证券公司内部控制应当贯彻健全、合理、制衡、独立的原则．确保内部控制有效。然而，同属于证券金融领域，《证券投资基金管理公司内部控制指导意见》中规定，公司内部控制应当遵循健全性原则、有效性原则、独立性原则、相互制约原则与成本效益原则。
至于2006年l2月8日银监会第54次主席会议通过的《商业银行内部控制指引》，其中则规定，商业银行内部控制应当贯彻全面、审慎、有效、独立的原则。对比这三个文件关于内部控制原则的规定，其中既有共性的地方，如独立性、有效性；但其中的差异也较为明显，如《证券投资基金管理公司内部控制指导意见》中明确提出了成本效益原则与相互制约原则，《商业银行内部控制指引》则未有明确提出，而《证券公司内部控制指引》中则将语词弱化为合理与制衡原则。不仅仅是同属金融行业的不同细分领域存在不同的理解，甚至于针对较为同质化的上市公司，由于上市地点的不同，相关差异也明显存在。
2006年6月5日，《上海证券交易所上市公司内部控制指引》发布，其中指出：内部控制是指上市公司为了保证公司战略目标的实现，而对公司战略制定和经营活动中存在的风险予以管理的相关制度安排。它是由公司董事会、管理层及全体员工共同参与的一项活动。而2006年9月28日发布的《深圳证券交易所上市公司内部控制指引》，其中则指出，本指引所称内部控制是指上市公司董事会、监事会、高级管理人员及其他有关人员为实现下列目标而提供合理保证的过程：(一)遵守国家法律、法规、规章及其他相关规定；(二)提高公司经营的效益及效率；(三)保障公司资产的安全：(四)确保公司信息披露的真实、准确、完整和公平。可见，同样是针对上市公司，仅就内部控制的基础概念方面，上交所与深交所的两套指引就有着差异不小的理解。
或许正是为了制定一个统一的内部控制规范的需要，2006年7月15日，我国企业内部控制标准委员会成立了。企业内部控制标准委员会由财政部、证监会、国资委等来自监管部门、实务界、理论界的专家学者组成。研究、制定一套具有统一性、公认性和科学性的企业内部控制规范，是2006年7月15日企业内部控制标准委员会成立大会暨第一次全体会议达成的广泛共识，是国际国内多种因素共同作用、共同影响的结果。
2008年6月28日财政部、证监会、审计署、银监会、保监会联合发布的《企业内部控制基本规范》是广泛征求各监管部门意见基础制定的，应该作为我国企业内部控制的统 一标准，我们终于可以自豪地说，至少中国企业有了自己统一的内部控制标准啦。正如财政部副部长王军介绍说，新发布的基本规范为中国企业首次构建了一个企业内部控制的标准框架，有效解决政出多门、要求不一、企业无所适从的问题，有利于提高内部控制监管效率、降低监管成本，有利于优化企业管理和增强企业竞争实力，有利于保障经济安全、维护资本市场稳定。
企业内部控制规范与企业风险管理指引的协调
《企业内部控制基本规范》作为我国企业内部控制的统一标准基本要求，这点肯定是没有疑问。只有各监管部门不各自为政，把对企业监管要求统一到基本规范上来，企业执行统一的企业内部控制标准就不会有障碍。但从该规范的发布部门看，企业内部控制标准委员会重要部门国资委未参与其中，这至少说明企业内部控制标准委员会成员之间的认识还没有统一。实际工作中，还有一个现实问题，就是《企业内部控制基本规范》和《中央企业风险管理指引》如何统一协调的问题。这是个很难协调的现实问题。
关于内部控制与风险管理的融合，石爱中审计长在2006年度中国内部审计协会和中天恒管理咨询公司举办的《内部控制与风险管理创新论坛》上就指出：“内部控制和风险管理逐渐融合，而且在很多工作中，包括在系统设计中这两个东西一定要融合，而不是分开的”。中国内部审计协会会长王道成在2007年4月19日中国内部审计协会与中天恒管理咨询公司举办的《融合之道--2007年度内部控制与风险管理春季高峰论坛》上指出，内部控制与风险管理走向融合，是一个必然的趋势，这不仅是内部控制体系向前迈进了一大步，也为我们内部审计的发展指明了方向，因此为了适应这样一种发展趋势，我国现行的内部控制体系有必要逐步地向全面风险管理体系升级和完善。内部审计的模式也应该逐步向以治理为目标、风险为导向、控制为中心、增值为目的的现代管理审计转型，使内部审计工作更加符合成本效益原则，更能够满足企业治理与管理的需要，更能体现内部审计的重要价值，实现内部审计价值的最大化。中国内部审计协会制定的风险管理审计准则规定：“风险管理是组织内部控制的基本组成部分，内部审计人员对风险管理的审查和评价是内部控制审计的基本内容之一。”明确了：风险管理是组织内部控制的基本组成部分，内部审计人员对风险管理的审查和评价是内部控制审计的基本内容之一。这显然是传统的把风险管理作为内部控制的内容的观点。3C全面风险管理基本框架的理解风险管理与内部控制的融合道理其实非常简单。企业在实现目标的漫长征程中，会遇到各种各样的风险；因此，就要采取措施控制风险。也正因为有风险才要控制，如果没有风险，控制就是多余的了，就是添乱，当然更是浪费资源。风险与控制的关系简单地说就是风险减去控制就等于剩余风险。当然，这个剩余风险一定要在企业可接受的水平范围内。
实际上，世界上内部控制与风险管理已逐渐融合了，把内部控制与风险管理试为同一事件。1992年，Treadway委员会的发起组织委员会(the Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission)发布了《内部控制——整合框架》，2004年，该委员会又发布了《企业风险管理—整合框架》，在该框架附件C中明确：内部控制被涵盖在企业风险管理之内，是其不可分割的一部分。
国资委颁布的《中央企业全面风险管理指引》要求企业在开展全面风险管理工作的同时，还要与其他管理工作紧密结合，把风险管理的各项要求融入企业管理和业务流程中。
我国的有些企业都在积极探索内部控制与风险管理的融合之道，比如中国网通集团公司的“基于全面风险管理的内部控制体系构建与实施”获得全国企业管理现代化创新成果一等奖。备受国资委赞扬的中国神华股份公司的《内部控制手册》，实际上更是以全面风险管理为基础的，是内部控制与风险管理融合的结晶。中天恒管理咨询公司为我国某中央企业设计的《全面风险管理手册》，与公司现有管理体系和管理手段相衔接，实际上不仅仅是内部控制与风险管理的融合，而是整个管理的融合。
如果内部控制和风险管理融合后，企业至少没有必要既设立风险管理部，又设立内部控制部，设一个风险控制部就够用了。风险管理与内部控制融合，就是要打破风险和控制水平之间的平衡，不要把现代企业的风险管理和控制仅仅当成是一项纯粹的企业经营活动，它是一项包括了企业咨询专家、企业决策者、中层管理者以及企业员工在内的综合管理系统工程，需要各方面力量的协调和配合才能实现。
当然，强调风险管理与内部控制的融合，并不是风险管理要代替内部控制，实际上两者是并存的。企业肯定需要建立内部控制，来应对阻止企业进步的风险。否则，被控制所遏制的风险将可能发生。
融合是一种彼此的尊重，它可以让两个公司形成一个系统，融合是一种力量的凝聚，它可以实现1+1〉2的效果，融合是一种思维的创新，它可以创造一个和谐共赢的世界。内部控制与风险管理要融合，正因为有风险才需控制，两者是一个事件的两个方面，在实践中风险管理和内部控制工作基本上是一致的。因此，同样一个中央企业不能为了应付检查就同一事件用两个规范来做，不能既要编报风险管理报告，又要编制内部控制报告。的确，要加强企业内部控制，提升风险管理水平，但终究还是要考虑成本，不能为了控制而控制，为了管理而管理。如果把内部控制规范和风险管理规范统一了，企业内部控制和风险管理工作合二为一，必然会减少各监管部门和企业的不必要的重复劳动，也会减轻企业的负担，管控的效果或许会更好些。
当然，从道理上讲内部控制与风险管理融合是比较简单的，不要把简单问题复杂化，更不能相互“制造工作”。但在实际工作中，因涉及到不同的政府主管部门，协调就比较难了。一个妥协的结果就是各干各的，倒霉的是企业，辛苦的是政府主管部门，无奈的是审计师。
当然对企业来讲，处于不断开放经济体系中的中国企业，面临着外部环境、文化理念、管理层经营哲学、各种竞争等多方面的环境与因素，企业的内部控制体系也需将众多的因素与风险纳入到控制范围来予以考虑。在国家基本规范的基础，企业根据基本规范，可以结合自身情况构建适合本企业自身的内部控制体系。
如何设计完整的公司内部流程？
完整的现代化管理流程是企业可持续发展的重要保障之一。
这些关键流程可能包括战略规划和运营计划的制定和调整、运营数据的收集、整理和分析、财务相关流程、人事相关流程以及风险管理相关流程等。
建立的方法可以通过参照行业典范的做法，并针对企业自有的特征进行修订和梳理。
其中最为关键的不是仅仅记录下最主要的步骤，而是清晰地定义每一个参与部门、个人在关键流程中的定位。
现代管理体系中有“RASIC”模型来定义流程中的职能和职责：R(Responsible)负责人：对举措的实施负责，采取行动来确保各项任务的实施。
A(Approve)决策者：授权对决策进行审批。
只有经其同意或签署之后，决策才能得以生效。
S(Support)支持方：参与并支持举措的实施，提供必要的数据、人员参与和其他资源。
I(Inform)需被告知方：举措会对某些部门工作产生影响，因此必须告知这些部门举措的结果，负责人（R）有责任向其沟通。
C(Consult)需被咨询方：决策之前必须向某些部门进行咨询。
通常不是决策的直接参与者。
RASIC是一个协助管理项目的工具，它可以帮助组织更加细致地规划项目的责任和部门之间的关系。
每一个举措最好只有一个“R”角色，保证没有责任的缺口或交叠。
同时，职责必须与权限相匹配，并使决策者能根据有效信息进行决策。
一旦关键流程制定完毕，除需要督促在整个企业自上而下的实施之外，还需要通过内部控制等机制来监督流程的实施，以产生合适的效果。
怎么做公司内部工作流程表？
格式：1、目的2、适用范围3、分管部门4、流程图5、流程描述6、附录举例说明1、目的：规范本公司的采购行为2、适用范围：本公司办公用品的采购。
3、分管部门：财务部4、流程图 xxxx5、流程描述 xxxxxxx6、附录 a、采购申请单b、入库单c、领用单……
如何建立公司的管理流程
一.公司建立管理流程的必要性 无论是集团公司还是新建立的公司，开始的创业基础是非常关键，建立完善的管理体系是必需的，那么如何建立企业各环节的流程，搭起公司各环节的桥梁，架起与战略匹配的组织框架，使企业上下沟通流畅，准确真实的将信息传递到每一个部门及个人，从而促使公司不断地发展，实现企业价值的最大化；但是这些需要很多方面的努力，例如，企业要解决战略目标无法分解、企业总体压力无法传递下基层、业绩不能按时达成、业务进程不能把握、市场开拓力不强、人员流动性大、各部门沟通不畅、成本无法控制、劳资关系紧张等等现状。
问题的存在覆盖到企业的方方面面，当然其解决办法也就不是单凭依靠咨询管理公司或者是导入人力资源管理体系就能解决。
而应是在根据企业的现实和战略目标，整合员工与各种资源，发动企业投入一个清楚而动人的新兴产业远景，激发组织向一流的绩效挑战。
对企业目标、众多的技术细节需要管理、执行和实现。
公司要实施管理流程体系，面对的是极具挑战性的变革目标和头绪众多的变革任务，指导规范演变过程有序而优质地进行，需要一个行之有效的管理操作方法。
解决之道专心致力于“挖掘企业领先的能力，资源如何运用，如何点燃员工的热情”三个环节。
与此无关的，一概略过。
二.企业管理流程的基本思路 企业管理流程具体来说就是企业在明确的整体战略的指导下，围绕公司的目标，完善公司各部门的业务流程体系，根据公司的发展阶段不断调整公司的核心角色，例如以财务流程的核心地位，以财务管理为驱动，固合企业商业思维，优化决策程序。
实现组织设计、业务流程、人力资源、信息技术和基础管理机制的有机结合，有效地增强员工业务能力和工作态度，迅速形成企业的资源共享平台，使企业在经营业绩和各项业务表现方面获得显著和持续的进步。
三.企业管理流程的结构组成 1、用一个大的概念简单扼要地阐述企业的发展方向。
目的：集中企业的资源，创建激情的团队。
如果一个企业不能用一个大的概念简单扼要地阐述企业的发展方向，直接的后果就是企业的资源无法集中，没有办法发动企业投入一个清楚而动人的远景，激发组织向一流的绩效标准挑战。
没有激情的团队和资源的分散的企业，很难令人信任它能完成一个宏伟的发展计划。
所以目标要能够量化，可操作，利用公司的管理流程体系监督公司的每一个环节，进行考核、调整，促进公司的整体发展。
2、建立企业整体战略 1）目的：为企业快车辅设轨道 2）主要工作内容： A.设计企业的整体战略，内容有二：其一经营战略，也即企业的长中短期规范；其二，管理战略，也即企业的基本法。
B.分解战略，把企业目标和压力向下传递到基层。
作为企业整体和局部职能单位的业务进程和业绩考核的依据。
3）操作方法： 设计企业的整体战略，首先是明确企业的经营宗旨，因为有了三五年目标之后，就会知道公司需要推出什么样的产品和服务，然后才能据此制定财务实施计划、人力发展计划等。
比如，这个市场规模是否够大？增长的速度如何？将会带来赢利还是亏损？现有的资金够不够？融资是用私募还是公募方式？还需要哪些合作伙伴？寻找合作伙伴是需要他的资本还是其他别的资源？而现在很多人做规划，拍拍脑袋就决定今年做什么，明年要做什么，计划的随意性很强。
这样做出来的规划其实不是企业自己的东西。
在操作上首先是把股东或投资者期望的企业价值予以分解和量化，作为企业的主要经营指标，包括企业的增长、盈利能力、业务能力、资产管理、成本控制能力、员工满意程度以用用户满意程度等十几大项。
接下来，则要把经营指标和相关责任人对号入座，这就形成了一个经营结构，营业额增长指标层层分解互各个职能单位，以此形成职能单位当年的工作任务、工作重点、工作预算。
第三步是把员工的工资、资奖金、福利和期权都跟这些指标的最后的业绩贡献紧密联系起来，使员工的利益跟股东的利益真正一致。
确定了企业发展的大方向之后，我们再据此去设立一个业务框架，并制定出周密的预算来。
公司整体战略在合适的状态下，加强信息的到位流通问题，把战略目标分解到每一个员工身上。
否则必将造成企业目标和政策与绩效的改进上因此先天不足，决策层与基层脱节，特别是市场和战略实现的压力无法传递到各个业务和职能部门，或者说基层人员无法感受到业绩压力。
4）企业的管理战略――企业基本法 管理战略更多地体现在运营的整体把握上，但很多企业缺少一部能整合企业所有因素并表现企业整体性的政令。
就象我国的法律体系一样，对人民的行为、道德、思想、国家的性质、未来发展规划等进行规范，具体的表达就是众多法规如劳动法、刊法、行政诉讼法等法律和与之相匹配的其它政令，这些政策法令都是从宪法来的，从而形成一整套的体系。
企业也是一样，有考勤制度、行政制度、市场管理制度、技术管理制度等不一而足，但绝大多数的企业都缺少一部象宪法一样的‘基本法’，对企业的性质、企业的宗旨、企业的组织政策、控制政策、基本经营政策、人力资源等政策进行整体性的规范...
写份公司各部门工作流程的流程是什么？
一个由 Gartner Group 开发的概念，描述下一代制造商业系统和制造资源计划（MRP II）软件。
它将包含客户/服务架构，使用图形用户接口，应用开放系统制作。
除了已有的标准功能，它还包括其它特性，如品质、过程运作管理、以及调整报告等。
特别是，ERP采用的基础技术将同时给用户软件和硬件两方面的独立性从而更加容易升级。
ERP的关键在于所有用户能够裁剪其应用，因而具有天然的易用性。
Gartner Group提出ERP具备的功能标准应包括四个方面： 1.超越MRPⅡ范围的集成功能 包括质量管理；试验室管理；流程作业管理；配方管理；产品数据管理；维护管理；管制报告和仓库管理。
2.支持混合方式的制造环境 包括既可支持离散又可支持流程的制造环境；按照面向对象的业务模型组合业务过程的能力和国际范围内的应用。
3.支持能动的监控能力，提高业务绩效 包括在整个企业内采用控制和工程方法；模拟功能；决策支持和用于生产及分析的图形能力。
4.支持开放的客户机/服务器计算环境 包括客户机/服务器体系结构；图形用户界面（GUI）；计算机辅助设计工程（CASE），面向对象技术；使用SQL对关系数据库查询；内部集成的工程系统、商业系统、数据采集和外部集成 （EDI）。
ERP是对MRPⅡ的超越，从本质上看，ERP仍然是以MRPⅡ为核心，但在功能和技术上却超越了传统的MRPⅡ，它是以顾客驱动的、基于时间的、面向整个供应链管理的企业资源计划。
一、ERP系统的管理思想 ERP的核心管理思想就是实现对整个供应链的有效管理，主要体现在以下三个方面： 1、体现对整个供应链资源进行管理的思想 在知识经济时代仅靠自己企业的资源不可能有效地参与市场竞争，还必须把经营过程中的有关各方如供应商、制造工厂、分销网络、客户等纳入一个紧密的供应链中，才能有效地安排企业的产、供、销活动，满足企业利用全社会一切市场资源快速高效地进行生产经营的需求，以期进一步提高效率和在市场上获得竞争优势。
换句话说，现代企业竞争不是单一企业与单一企业间的竞争，而是一个企业供应链与另一个企业供应链之间的竞争。
ERP系统实现了对整个企业供应链的管理，适应了企业在知识经济时代市场竞争的需要。
2、体现精益生产、同步工程和敏捷制造的思想 ERP系统支持对混合型生产方式的管理，其管理思想表现在两个方面：其一是“精益生产LP(Lean Production)”的思想，它是由美国麻省理工学院（MIT）提出的一种企业经营战略体系。
即企业按大批量生产方式组织生产时，把客户、销售代理商、供应商、协作单位纳入生产体系，企业同其销售代理、客户和供应商的关系，已不再简单地是业务往来关系，而是利益共享的合作伙伴关系，这种合作伙伴关系组成了一个企业的供应链，这即是精益生产的核心思想。
其二是“敏捷制造（Agile Manufacturing）”的思想。
当市场发生变化，企业遇有特定的市场和产品需求时，企业的基本合作伙伴不一定能满足新产品开发生产的要求，这时，企业会组织一个由特定的供应商和销售渠道组成的短期或一次性供应链，形成“虚拟工厂”，把供应和协作单位看成是企业的一个组成部分，运用“同步工程（SE）”，组织生产，用最短的时间将新产品打入市场，时刻保持产品的高质量、多样化和灵活性，这即是“敏捷制造”的核心思想。
3、体现事先计划与事中控制的思想 ERP系统中的计划体系主要包括：主生产计划、物料需求计划、能力计划、采购计划、销售执行计划、利润计划、财务预算和人力资源计划等，而且这些计划功能与价值控制功能已完全集成到整个供应链系统中。
另一方面，ERP系统通过定义事务处理（Transaction）相关的会计核算科目与核算方式，以便在事务处理发生的同时自动生成会计核算分录，保证了资金流与物流的同步记录和数据的一致性。
从而实现了根据财务资金现状，可以追溯资金的来龙去脉，并进一步追溯所发生的相关业务活动，改变了资金信息滞后于物料信息的状况，便于实现事中控制和实时做出决策。
此外，计划、事务处理、控制与决策功能都在整个供应链的业务处理流程中实现，要求在每个流程业务处理过程中最大限度地发挥每个人的工作潜能与责任心，流程与流程之间则强调人与人之间的合作精神，以便在有机组织中充分发挥每个的主观能动性与潜能。
实现企业管理从“高耸式”组织结构向“扁平式”组织机构的转变，提高企业对市场动态变化的响应速度。
总之，借助IT技术的飞速发展与应用，ERP系统得以将很多先进的管理思想变成现实中可实施应用的计算机软件系统。
二、应用ERP与企业的关系 ERP是借用一种新的管理模式来改造原企业旧的管理模式，是先进的、行之有效的管理思想和方法。
ERP软件在实际的推广应用中，其应用深度和广度都不到位，多数企业的效果不显著，没有引起企业决策者的震动和人们的广泛关注。
1.实施ERP是企业管理全方位的变革 企业领导层应该首先是受教育者，其次才是现代管理理论的贯彻者和实施者，规范企业管理及其有关环节，使之成为领导者、管理层及员工自觉的行动，使现代管理意识扎根于企业中，...
完善的公司工作流程怎么写？
流程：一、项目介入阶段1.初步接触(1)咨询顾问亲自拜访客户或接待来访客户。
(2)了解客户需求，解答客户问题。
(3)介绍双方公司相关业务情况，准备相关资料。
(4)商定进一步洽谈的内容、时间及地点2.进一步洽谈确定课题(1)客户企业介绍情况，提出咨询要求与希望。
(2)研究企业提供的资料、分析企业状况、初步拟定项目框架。
(3)实地考察客户企业及环境。
(4)双方确定项目框架和目标。
(5)根据企业期望做准备性调查。
3.提交项目建议书及合同签订。
(1)根据客户需求提出项目建议书。
(2)双方就建议书内容（包括项目目标、框架、主要内容、执行方案、时间计划和初步预算等）进一步商讨。
(3)拟定并签订合同，作好项目开展准备工作。
二、项目启动阶段1.确定项目领导小组(1)根据项目要求确定由双方主要领导组成的项目领导小组，直接监督管理项目的开展。
(2)确定双方项目主要负责人。
(3)确定需要外聘的专家、高级顾问和内部顾问人选。
2.确定项目计划(1)由项目领导小组和项目负责人确定项目开展计划与项目详细目标，结构细化，时间进度，人员要求和其他后期准备。
(2)根据经验提出初步计划建议。
(3)准备项目开展所需的资料、表格等。
3.确定联合工作组(1)根据项目计划要求，成立由双方相关人员组成的联合项目工作组，明确具体分工和职责。
(2)拟定工作计划和时间进度。
(3)拟定调查分析计划。
(4)针对项目需要对联合工作组成员进行培训。
三、调查分析阶段1.调查分析和座谈会(1)企业各部门介绍其职能情况，工作中存在的问题和改进的要求。
(2)根据需要并征得客户同意进行问卷调查和重点访谈。
(3)主持和开展座谈会、讨论会、听取各方面人员的意见和要求。
(4)深入调查分析，了解客户竞争对手的情况及客户产业链。
2.初步诊断并提交诊断报告(1)整理分析调查资料，对问题分类。
(2)弄清客户企业进行革新和有效解决问题的能力。
(3)对企业存在的问题进行诊断并提供初步改进建议方案框架。
(4)提交诊断报告。
四、方案设计阶段1.提交初步设计方案(1)在客户对诊断报告和改进建议方案的反馈基础上进方案设计，并根据客户情况实时修 改。
(2)向客户提供满足其要求的、可操作的管理改善方案。
2.初步方案征求意见(1)初步方案分专题向有关部门进行详细介绍，回答有关问题，广泛听取修改补充意见。
(2)针对反馈意见和建议，进行局部调整和补充。
(3)拟定实施计划纲要。
(4)可举办专题研讨会或培训班，协助客户推动企业改革。
3.方案调整，提交最终报告(1)按照客户要求提供最终报告。
(2)举行报告正式发布会，并就报告内容答疑咨询。
(3)协助客户拟定实施计划。
五、支持与培训阶段1.人员培训(1)针对方案实施中的难点，对客户的相关人员进行培训。
(2)对客户的中高级管理人员进行培训。
(3)协助联合工作组成员开展广泛的培训工作。
2.实施支持及信息反馈(1)就报告内容给客户相关人员进行实施过程上的答疑；(2)根据实施状况进行局部调整和细化。
(3)实施中进一步的支持和服务。
(4)客户就实施过程的情况进行反馈。
(5)对实施中反馈信息进行分析研究，提出可选择性解决建议。
(6)双方共同分析存在的问题和难点，商定可能的解决方案。
3.新项目建议(1)协助客户深入分析企业管理存在的薄弱环节。
(2)针对前阶段项目开展与实施情况共同商讨新项目建议，保证改善工作的持续进行。
集团公司经营管理制度及工作流程
这其实就是一个集团管控的问题，下面是集团管控的一些定律（白氏定律），是集团管控第一专家华彩咨询总裁白万纲发现的。
定律一：一个企业的集团公司管控制度取决于该国战略取向。
发达国家的跨国公司倾向于表达军事金融帝国主义制度（指通过军事和核威慑获得战略主动性，通过金融工程巩固竞争优势，通过知识产权和产业标准等有利于先发优势发挥的一系列实施手段，构筑其在全球的政治，经济统治地位的一套制度），事实上他们也是该体制的重点执行单元。
发展中国家的企业倾向于表达产业链分工原理。
定律二：国际企业间的竞争的终极是集团公司管控的竞争 从国家，产业，各种组织等角度，同时发生着集团公司型的管控，所以区域，国家，产业和各种组织之间的竞争，归根结底是管控体系之间的竞争 定律三：集团公司管控体系的本质是一套简化和可复制的管控制度。
不能简化，不能复制的任何看起来很美的管控，都不能满足安全，扩张，持续，高效的内在要求。
定律四：集团公司管控体系会持续的变得更复杂。
一方面是发展的必然。
一方面是人为的片断式思考和决策的产物。
对于前者，企业必须发展它的组织智商进行驾驭，对于后者，企业必须定期用突变的手法加以破坏和简化。
定律五：缺乏控制和非体系性的“集团公司的管理和协调”，不可能解决集团公司最内在的安全，扩张，持续，高效等要求。
必须管理+控制，必须形成一套制度。
定律六：集团公司的层级越多，内部交易的设计和整合，驾驭空间就越大。
对于这个空间，企业的驾驭能力越高，就越能倍增的获得优势和运营效益。
反则反之。
定律七：两层级的集团公司管控会多种模式混用，而多层级的集团公司中，越往下走，集团公司管控的模式越应该单一； 在多层级的管控结构下，下层的业务执行单位需要一套简化的、可复制的机制 定律八：母公司的投资组合战略决定了产业组合战略，一个集团型公司必须拥有一个相对完整的投资组合战略。
目前，自称投融资主体的母公司很多，但缺乏相应的投资组合战略，结果变成了资金分配和调度主体，而不能像把握命运一样从根本上把握公司产业组合按规律和预设完成，结果因事实而形成战略，母公司的驾驭和管控空间被压缩。
定律九：集团公司层级越多，母公司的功能就越趋于宏观调控和制度设计。
很多集团公司也因此越容易空心化，文职化。
而这时最重要的是母公司的专业能力和管控运作的实体化和深入。
定律十：一个母公司的管控能力是设计出来，而非沉淀出来的。
一个公司的管控能力越对商业环境和产业链有影响，管控能力就越强，但是，这种能力必须对其产业组合都有支持和增强效应，所以，它一定是一个很整体的规划，虽然实施中有动态调整，但它的完整，系统性不可能会从局部中组合而出，它必须是个清晰，自觉的思考的产物。
当其超出一般强度的管控能力之后，就会呈现递增的边界效应。
反则反之。
定律十一：母公司总部并不是与其他子公司组织结构相等的法人； 虽然它也会注册为一个公司，但本质上总部是董事会的延伸，是一个扩大的董事会 定律十二：母公司的职能定位上应该80%管控+20%服务； 母公司不能涉入单纯的职能服务之中，母公司所提供的服务应该是可以为子公司寻求新资源的整合性服务 定律十三：母公司在集团公司管控中的起着“孵化器“作用； 母公司对外可以嫁接资源以寻求新的发展机遇，对内可以引导集团的内部交易进行成本控制。
定律十四：集团公司管控中，边缘功能比核心功能更重要； 边缘功能可以解决集团公司的交叉流程问题，例如海尔的组织结构中的“推进本部”，将集团管控中最容易有矛盾的焦点抽离，作集团管控的体外循环，缩短子公司之间的协调时间。
定律十五：母公司本身管控的黏连性质，可以促进整个公司的产业整合； 母公司在社会上拥有众多的资源，在内外部大幅度整合的能力叫做黏连效应。
母公司旗下的产业因母公司的黏连效应可以获得高回报。
越具备黏连性质的产业组合，其操作难度也越高，也越发适应集团公司型管控。
定律十六：企业内部集团公司之间以及各子公司之间的内部交易是通过设计来完成的； 内部交易需要寻求产业之间的衍生地带——内部交易点，加以分析，设计一套交易链体系。
外部交易内部化的集团可以发挥集团优势，如：内部投融资、知识分享等。
这种内部交易不能用子公司之间“自由恋爱”的形式来达成。
定律十七：集团公司的管控能力必须用横向战略来贯彻。
创造一个智慧、连贯一致的和集中的方式来传达和实现整个集团的战略，比如通用电气的6SIGMA，本质上是提升各个公司的运作基准，从而保障公司赢利的一个横向平台。
横向战略还需横向组织，横向流程，横向制度的支撑。
定律十八：母公司管控可以加大子公司的战略强度； 通过“母合效应”，母公司可以促进子公司完成原本完成不了的任务。
定律十九：低利润的子公司不能放到集团公司的产业组合中来； 集团公司管控的过程中势必会造成管理的高消耗，因此如果子公司的利润低于行业的平均利润率，那么一个单体公司更有可能把该公司操作好，...
怎么做能优化公司内部流程管理？
优化后流程收集成册、组织流程调研 流程管理2、确定流程梳理范围 3：实现流程描述 2.利用流程管理工具流程优化 3.确定再造的流程范围 3.确立标杆4。
三、流程再造（以双方团队合作为前提，公司级领导确认）1.组织流程调研 2一、流程梳理（以客户方内部团队，如部门经理为主） 1，内部团队确认）1.前提.新流程设计 5、流程描述 1）明确流程的目标及关键成功因素2）画出流程图3）描述各环节规范 4，作为日常工作的指导依据、流程收集成册，作为日常工作的指导依据 二、流程优化（以顾问团队为主
转载请注明出处范文大全网 » 一个公司内部管理的基本流程
