叫我龙哥就好
——扩张性薪酬方案
一、工资制设立
根据公司目前的发展需要,建立和完员工晋升和薪酬励机 制。为进一步调动员工积极性,建立一种对内公平,对外具有竞争力 的薪酬激励机,根据司现阶段发展需要,本着以价值为导向,公 开、公平、公正的原则,针
二、适用范围
本方案适用于公司销售团队全体员工,高层管
1、中、基层专职销售人员;
2、中层销售管理人员。
三、营销团队组织编制
1、基于一个分子公司,度目标为 6000万,按一个基础经理销售 团队的人员配备为:1
2、按经理团队基础业绩 7.5万 /月,一年约 82.5基础业绩(注:营销工作只做 11月,余下 1个月用于放松和学习升) 。基于一个分子 公司的目, 按础业绩计算约需要 60个经理团队, 约 480的中基层销 售人员。随着每个经
四、设定层级及薪酬
1、岗位等级
五、提成工资制结构
1、薪酬结构
1-4级岗位薪酬总结构(专职销售人员)
总收入 =岗位工资+提成工资+季度奖+
5-7级岗位薪酬总结
总收入 =岗位工资+团队提成工资+季度奖+年终奖+特殊奖 (宝马轿车)+福利
8-10级岗位薪酬总结
总收入 =岗位工资+战区提成工
(宝马轿车)+福利
销售副总以上级别岗位参
2、岗位工资结构
岗位工资=基础工资+对赌奖金
根据营销队伍
1-4级岗位:基础工资为岗位工资的 90%,对赌奖金为岗位资的 10%; 5-7级岗位:基础工资为岗位工资的 88%,对奖金为岗位工资的 12%; 8-10级岗位:基础工资为岗位工资的 85%,对赌奖金为岗位工资的 15%; 销售副
3、提成工资结构
1) 1-4级岗位 :只有业绩提成工资
提成工资=业绩提成工资
2) 5-7级岗位:业绩
提成工资=业绩提成工资+团队提成工资
3) 8-10级岗位:业绩
提成工资=业绩提成工资+战区提成工资
业绩提成工资=月度业绩×当前所在岗级别所对应提成比例 团队提成工资=∑(下属业绩×(35%—下属提成比例)×0.5) 战区提成工资=所负责管
4)销售副总以上级岗位参考
4、季度奖
季度奖以销售业作为评定依据,设定三个奖项分别为,个人业
个人业绩优秀奖:本季度个人销售业绩累计超过 8万,销售业绩
团队奖:本季度队销售业绩累积超过 45万, 团队销售业绩前
战区奖:本季度人销售业绩累计超过 300万,并且战区销售
季度奖 5-2
5、年终奖(双薪)
1)个人奖金工资结构
个人奖金=奖金总额×个人奖金分配系数
2)年终奖的奖金总额
奖金总额=∑(现有员工工资(个人)×个人
公司年度考核数=公司实际完成业绩÷公司考
个人分配系数=本人固工资(岗工资)×本人年度考勤系 数×调整值÷∑(个人固
本人年度考勤系数=(实考勤天数÷应考勤天数)×100% 调整值默认为 1, 对于
年终奖分配表 5-3
6、特殊奖励
1)奖项设置
个人销售冠军奖:设奖 1名,评选为个人;
团队销售冠军奖:设奖 1名,评选为个人;
战区销售冠军奖:设奖 1名,评选为个人;
优秀副总 :设奖 1名,评选为个人;
优秀总经理 :设奖 1名,评选为个人。
2)奖品
宝马车一辆。
3)评选标准
个人销售冠军奖:个人年度累积销售业绩第一名,并且年度累 积业绩不低于 80万;
团队销售冠军奖:团队年度累积销售业绩第一
战区销售冠军:战区年度累积销售业绩第一名,
优秀副总:所管辖战区年度累积
积业绩不低于 5000万;
优秀总经理:
六、薪酬发放
1、岗位工资、提成工资、福利
2、季度奖按季核算于季
3、年终奖每年春节前一次性核发
4、特殊奖,年底庆功大会现场发放特殊奖
七、员工晋升降级标准
1、目的
为了充分调动销售人员积极性,努力提升自己,不断达成个人目 标,不断创造个人
适用于公司全体销售人员。
3、员工晋升路径
实习业务员→业务员→高级业务→代经理→高级经理→代总监 →总监→高级总
4、晋升内容
1)实习业务员
基 础业绩:
个人基础业绩 4000;
晋 升条件:
⑴技能提升:新员工培训通关,并且业务流程考评合格;
⑵目标业绩:人业绩连续 2个月达到 1万,
以上条件达标,由该员工递交晋级申请书,经人力
降 级条件
⑴基础业绩:连续 2个月未达标;
以上任意条件未达标者,次月自
2)业务员
基 础业绩:
个人基础业绩 8000;
晋 升条件:
⑴目标业绩:人业绩连续 2个月达到 2万,
以上条件达标,由该员工递交晋级申请书,经人力资
降 级条件
⑴基础业绩:连续 2个月未达标;
以上任意条件未达标者,
3)高级业务员
基 础业绩:
个人基础业绩 1.4万;
晋 升条件:
⑴目标业绩:人业绩连续 2个月达到 3万,
以上条件达标,由该员工递交晋级申请书,经人力资
降 级条件
⑴基础业绩:连续 2个月未达标;
以上任意条件未达标者,
4)代经理
基 础业绩:
个人基础业绩 1.4万;
晋 升条件:
⑴目标业绩:人业绩连续 2个月达到 3.5万,
⑵技能提升:参加经理课程培训通
能力;
以上条件达标,由该员工递交晋级申请书,经人力资
降 级条件
⑴基础业绩:连续 2个月未达标;
以上任意条件未达标者,
4)经理
基 础业绩:
⑴个人基础业绩 1.5万;
⑵团队基础业绩 7.5万;
晋 升条件:
⑴目标业绩:
⑵团队组建:招
以上条件达标,由该员工递交晋级申请书,经人力资
降 级条件
⑵ 础业绩:连续 2个月未达标;
⑵团队组建:连续 2个月未能组建 7(该
⑶人才培养:连
6)高级经理
基 础业绩:
⑴个人基础业绩 1.5万;
⑵团队基础业绩 9.7万
晋 升条件:
⑴目标业绩:
⑵团队组建:招聘并织团队,组建 8个人销售团队(含经理) ; ⑶人才
以上条件达标,由该员工递交晋级申请书,经人力资
降 级条件
⑴基础业绩:连续 2个月未达标;
⑵团队组建:连续 2个月未能组建 7(该
⑶人才培养:连
7)代总监
基 础业绩:
⑴个人基础业绩 1.5万;
⑵团队基础业绩 9.7万
晋 升条件:
⑴目标业绩:
⑵团队组建:招聘并织团队,组建 8个人销售团队(含经理) ; ⑶人才
⑷技能提升:参加总监程培训通,并且具备销售管理的能力。 以上条件达标者,由该
降 级条件
⑴基础业绩:连续 2个月未达标;
⑵团队组建:连续 2个月未能组建 7人销
⑶人才培养:连续 2个月未能培养 3名(在
以上任意条件未达标者,
8)总监
基 础业绩:
⑴团队基础业绩 52万
晋 升条件:
⑴目标业绩:队业绩连续 2个月达到 120万,
⑵基层销售团队的人均销售额连
⑶团队组建:招
以上条件达标,由该员工递交晋级申请书,经人力资源
降 级条件
⑴基础业绩:连续 3个月未达标;
⑵团队组建:连续 3个月未能
⑶人才培养:连
9)高级总监
基 础业绩:
⑴团队基础业绩 58万
晋 升条件:
⑴标业绩:团业绩连续 2个月达到 135万,
⑵基层销售团队的人均销售额连
⑶团队组建:招聘并组织团队,建 4-8支经销售团队; ⑷人才培养:培养 3名(在职)高级经理和 1名(在职)代总; 以条件达标者,由该员工递交晋级申请书,经人力资源部审核 报分
降 级条件
⑴基础业绩:连续 3个月未达标;
⑵团队组建:连续 3个月未能
⑶人才培养:连
10)代副总
基 础业绩:
⑴团队基础业绩 58万
晋 升条件:
⑴目标业绩:队业绩连续 2个月达到 135万,
⑵基层销售团队的人均销售额连
⑶团队组建:招聘并组织团队,组建 4-8经理销售团队; ⑷人才培养:培养 3名(在职)高级经理和 1名(在职)代总监; ⑸技能提升:参加副总课程培训通关,并且具备
以上条件达标者,由该员工递交晋级申请书,经人力资源部审核 报集团总裁审批即可晋升一级,或由公司直接委任的。
降 级条件
⑴基础业绩:连续 3个月未达标;
⑵团队组建:连续 3个月未能
⑶人才培养:连续 3个月未能培养 3名(在职)高级经理和 1名 代总监。
以上任意条件未达标者,
11)销售副总以上级别岗位
5、注意事项
1)一支基础经理
2)一支总监销售团队需要组
3)如储备岗位(代经理、代监等岗位)的
⑵ 当事人组建团队过程中, 只按原
⑵当事人组建团队完成后同时满足
薪酬计算;
⑶当事人晋升, 则他所带领的团队从原上级主
例子:
a 代总监经审批同意独立组建团队,建团队过程中 a 只能提 取原来的经理团队业绩提成, 新组建的团队所产生的业暂不 能提取, 直到 a 足晋升监时, 即可按总监的薪酬标准计算。 a 所带领的团队他原来的总监团队中脱
a 独立组建队后他的上级总监 b, 能提取 a 原来团的总业 绩提成, 当 a 成为总监后 b 不能再提取 a 团队的所业绩提成。 4)员工当月所发的工资未到当地工资的最低水平时,公司会 按当地最低工资水平发放,财务应及时记账,在该员工
八、附则
1、权限
编制 人力资源部 审核 批准
2、解释
1)本制度未尽事
2)本制度公示 5天,如员工未提
生效之日起开始实施。
3)在法律允许的范围内,本规定
XXXXX 有限公司 2016-12-30 Hp-rock@163.com
销售团队薪酬激励方案
销售团队薪酬激励方案
一、目的
为充分激励销售队，实现营销目标，对现阶段的销售业绩采用“高
二、适用范围
销售顾问、销主管、销售经理。营销团队的其他岗
三、薪酬构成
销售团队一律采用月薪加销奖金制。月即为当月的固定收入，包括底薪、加班薪资、餐补、通讯补助；售奖金即为销售业绩奖金，依据个人或团队完成销售任务
四、各层级员工月薪标准及销售业绩考核
1、销售顾问
销售顾问分A级和B级两个等级，均按销
1.1 A级销售顾问月薪标准
月薪标准 1500元=①底薪800元+②周末加班薪资260元+③餐补240元+④通讯补贴200元。
1.2 A级销售顾问绩效考核
依据个人月度际签约总额进行正向排名，按如下比
表1：奖金计提标准
注：
◆ 任务有效期，当月个人业绩为零的，翌月起自动降级
◆ 三个月内出现两次绩正向排在最后10%的销售顾问按自动离职处理。 ◆ 员工
◆ A级销售问正常产生的销售业绩（在售经理审批权限内成的）按上述标准计提销售奖金；突破销售经理权限，需营销总监按权限审批，成交的业绩按上述标准的40%提销售奖
B级销售顾问的薪及销售奖金基数为1200，根据实际
表2：B级销售顾问薪酬计算标准
注：
? 当月完成任率在120%以上的B级销售顾问，根据正
? 当月完成
月标准薪资3000元=①底薪1550元+②周末加班薪资550元+③餐补500元+④通讯补贴400元。
2.2 销售主管销售奖金
按月度销售任指标实际完成情况，参照下表奖
表3：奖金计算表
注：
? 三个月内有个月未能完成任务且排名倒数第一的销售主管
? 本组销售顾问成价格突营销总监权限，经总经理审批后成交的，主管
3.1 销售经理月薪标准
月标准薪资5000元=①底薪3000元+②周末加班薪资1000元+③餐补500元+④通讯补贴500元。
3.2 销售经理销售奖金
按所辖团队月销售任务指标实际完成情况，参照下
表4：奖励标准：
注：
? 三个月内两个月未能完成任务且排名倒数第一销售
? 所辖团队成价格突破营销总监权限，经总经理审批后成交
五、薪资发放
上述薪资与奖均为税前金额，须按国家规定缴纳个人
六、其他
本方案为阶段性激励方，在上述有岗位签署业绩合同书之日起执行，合同期届满时，
怎样设计销售团队的薪酬体系？
怎样设计销售团队的薪酬体系？
有人将销售人才比喻为企的“金山”，有人用"三分天下有其二"来形容销售团队的重要作用，从这些话语中我们不难看，作为业利润产生的直接工作者，销售团队的存在对于个企来说，有着重大的意义和巨大的价值。那么如保持企业销售团队旺盛
通常意义上，我们很容易混淆销售团队激励和销人员激励的念，为此华恒智信人力资源研究团队出这样的理解：销售团队的激励政策和销售人员的激励政策要注意有两个区别点，即一个是以团队为导向的激励分配，一个是以个人导向的激励分配。比如在保险业的销售团队中，对其人员的激更多是采用以个人为导向的激励政策，团队只是在险业公在培训过程中提出的一个概念，从激励分配角度来说，是主要针对个人而言的薪酬激励；而工程类的营项目中，谈及的激励政策更多的以一个大项目的团队为导向，激励分配角度上
(1)针对销售团队的管理和激励，现下的大企业主要面临如
现下大多企业薪酬设计导向驱使大多的销售人员和销售团队只注重短期销售业绩，为了达到短期业绩目标，而迫使公司整个
(2)忽略销售团
由于对销售团队的激励政策,采用是以团队为导向的激励分配，大多企往往只以最终取得的业绩成果来衡量团队销售人员的表现，往往会忽略企业团队中个人角色和责分配问题，如在一个团队中，一位销售人员在其中更多担任的是管理者的角色，为他管角色的管控，使得该团队有着不错的团队绩效，此时如果只以个业绩成果衡
那么针对这些问题，如何实现对销售团队的激励，完善其薪制度的设计？经过多的企业实践与研究，华
(1)坚持团队协作和共担责任原则
企业在进行薪酬分配设计，必须要坚持团队协作和共担责任原则，即销售团队进行薪酬分配时，应该先进行项目团队成果配，然再依据团队个人角色和业绩表现进行二次分配，如团的项目成果没有实现，尽量不要进行二次分配。这样可以保证项目工作是
(2)销售能力、分配角色与薪酬分配相挂钩
企业销售团队的成员往往是由四到五人的小组构，同的销售队承担的项目不同，使得销售团队的分方式要与其自身的能力和在团队中的角色相挂钩，在这里我们需要注意的是，在进行薪酬制度设计时，要将角色分配系数单独设计出来，里的角色系数并不指销售能力系数，而是指反映特定项目中销人员所担任的工作和职位，而能力系数则是反映销售员实际的作能力。因此，在不同的项目中，销售人员担任的角色不同，所获得薪资水平也会不同，即销人员担任角色重要，获得的薪资水平越高。因将销售人员的责任角色和能力与酬相挂钩，可以
(3)将短期激励和长期激励相结合
对销售团队的激励要注意将短期激励与长期激励结。如在安公司，对销售人员的激励实行个人积分，当销售人员每完成一定量的销售任务时，将记录一定的积分，并且公司最终的总收益也将与个人积分相挂钩，这样员工在进行销售任务，既考虑到了单个目销售的结果，又考虑到了公司的持久利润及生产管理的效率。现下，对销售团队的激励大多企往往只考到了短期的强劲激励，虽然短期内可以取得立竿见影的效果，但是从企业长远的战略发展、后的留人、以及售队的稳定都是不利的，需要业实施有技巧性的长期激励，使其与短期激励的
此外，在注意上述几点问之外，企业也需要建立有效的评价机制和约束机制，以及注重对销售人员职业生涯规划的制定，使通常定中短期职业生涯的销售人员，也能够有不错的长远展会和空间，以更好地激励和约束企业销售人员和售团队，为企业提供更
因此，只有在有效结合上述的建议，进行设计销售团队的薪酬制度，使企业在培养售团成员整体合作意识的同时，也注团队成员的角色分配与个人能力的
销售团队薪酬激励的设计
某公司为一家主要从事IT产品
直节节攀升，人员规模也迅速扩大了数百人。
股不满的情绪开始蔓延，销售人员极怠工，优
下决心聘请外部顾问，为公司做一不大不小的
的薪酬激励方案。
这家公司的销售部门按销售区划分，同一
卖小型设备。后来，公司对销售部行组织结构
一分为二，建立了大型项目和小型备两个销售
但是，组织结构虽然调整了，两部的工资奖金
点模式，即将销售额按一定百分比为提成返还
常透明，但没能起到应有的激励作，造成两部
这种分配机制产
一、对于大型通信设备的销售，产品成本很
很多时候由于竞争激烈，为了争取户的长期合
根本无利润可以返点。
二、销售返点模式一般一季度考核，而大
经常拖欠付款，这就使得考核周期难界定。周
员；周期过长，考核前期
三、大型设备成交额很大，业员的销售提
备的业务员心理不平衡，感到自己法得到更高
度开始变得消极。
四、大型项目一般是团队合作，由公司总经
紧密配合，如何将利润分给所有参项目的人，
式难以回答的。
通过对以上问题的分析，这个司设计了一
销售团队重新进行职责定位，分别写部门职责
的配合和支持，同时对基本工资进了不同幅度
底分开，即为两个团队分别设计一完整的自成
成本利润为基础的返点模式，而大项目采取的
取个人激励，而大型设备采取团队励；小型设
为周期的考核。最后，根据两类
一个企业组织结构的调整，往会带来员工
化，应为公司战略和新的管理模式务。在我们
怨，反对的声音不绝于耳。要保证个新的销售
面的几个方面：
一、建立正确的销售文化和销售
二、业务指标设计合理，确保指标可控，可以实现和容易操作。
三、注意对新政策
四、工资激励政策不宜经常变，特别是在
基于销售团队建设的薪酬设计
研究探索
基于销售团队建设的薪酬设计
罗建华
张水英
湖南长沙
通常，企业的薪酬有义和广义两种概念。狭义的薪酬是指个人获得的工资、奖金等以金钱或实物形支付经济性报酬。广义的薪酬则不但包括经济酬，还包括非经济性报酬。本文采用
为基本工资和绩效薪金两部分。
１．确定基本工资
基本工资，通常也称固定工资。因为基本工资一般很少变动，或变动很小。目前，企业基本工资主要有三种制度形式或者说三种制定方法。第一种是力工资，即据员工的综合能力确定其基本工资，第二种是工作工资，即据员所处的工作岗位确定其基本工资，第三种是结构工资，根据基本资各影响因素分
在企业销售团队中，由于专业分工的存，所处工作岗位的不同，各团队成员所从工作的复杂程度、劳动强度、责任大小以及工作环境也就各不相同，而这些恰恰是决定薪酬的基本因素。因，笔者认为，在企业的销售团队中，销售人员的基本工资应主要取决于其所处工作岗位。在际操作，可对企业销售团队内部的各类岗位进行分析评价，然后再进行工资定，建立工作位与资等级的映射关系。即每一具体工作岗位，
２．分配绩效薪金
在企业的销售部门，销售人员的绩效薪金通常采用收入乘固定提成比例的方法确定。就是不同销售人员绩效薪金的计提比例同，而计提基数则随个人销售业绩
随着社会分工日益向纵深发展，团队合作在现代企业管理中显出来越重要的用，事业的成功越来越依赖于队的合作，而不是人有限的力量。特别是在某些企业的销售部门，有效的团队合作能使企业的销售业绩显著提高，有的甚至必须依赖团队合作，才能使销售业务得以顺利完成。因此，对于这些企业，建设销售团队意义非常大。首先，销售团队使各自独立的销售人员拥有共同的目，从而增加了销售人员之间的凝聚力和向心力。其次，销售团队使销人员具有归感，从而使此更容易沟通、融合。此外，销售团队使销售人员能够更好地分工合作，从而使工作效率大大提高。既然合作和销售团队建如此重，企业就应当采取一些措、手来激励销售人员主动参与团队合作，共同
一、销售团队建设
以销售团队建设为出发点的薪酬设计首先必遵循薪酬设计的一般原则，具体主要包括公平原、竞争原则、激励原则、经济原则以及合法原则等五大基本原则。其中，公平原则是斯密公平理论在薪酬设计中的运用，它调企业在设计酬时要“一碗水端平”，是员工对薪酬感满意的前提；竞争原则强调企业在设计薪酬时须考虑同行业尤其是竞争对手的薪酬水平，保证企业的薪酬水平能在人才竞争中赢得优势地；激励原则指薪设计能够有效激发员工工作热情与工作责任心；经原则与合法原
２．特殊原则
为了引导、促成销售团队的建设，企业在进行薪酬设计时还应该遵循一个特殊原则，那就是团队合作导向原则。也就是说，薪酬设计必须具有团队合作的引力量，能够励销售人员主动参与团队合作，有助于团队合作精神的培养。体来，就是要引入团队激励机制，通过团队激励，培养销售人员归属感合作神，使他们从
二、基于销售团队建设的薪酬设计思路
为探讨薪酬的设计，
30
所创造的收入能够独立计量。而且，这种绩效薪金的确定方法显然不利于成售人员之间的相合作，甚至使得销售部门内部产生性竞争。此，这种方只适用于能以个人为单位独立开展工作的销售业务。对于团队销售业务来说，笔者认为，销售人员个人的绩效薪金应与团队业绩紧密挂钩，而不宜以个人业绩作为直接的计提依据。一方面是因为在团队销售业务中，各团队成员的工作具有明显的补性，个人业绩即个人为企业创造的销售入难以直接计量，而团队相对容易，故以团队作为销售业绩的考核单位具有更强的可操作性；另一方面，因这样可以引导售人员积极参与队合作，从而通过团队业绩的提高来实现个人绩效薪金的提高。此外，根据公平原则和激励原则，团队中个人的绩效薪金还其个人工作表现保持一，使工作现较好的个人能得到相对较高绩效薪，以激发销售人员的工作积极性。总的来讲，销售队中个人绩效薪金的分配思为：首先以团队为业绩考核单位确定团队的绩效薪金，并将其作为团队中个人绩效薪金的共同计提基数，然后根据个人的基本工资和工作考核
假设某企业某销售团队有Ａ、Ｂ、Ｃ、Ｄ、Ｅ五个人，其基本工资情况如表１所列。
表１
基本工资情况
Ｃ、Ｄ：１．５G ／（２G+２×ｌ．５G+２G ）×Q＝３Q ／１４Ｅ：２G ／（２G+２×１．５G +２G ）×Q＝２Q ／７
但在现实中，当团队里同个人的表现不一样时，这种分配方法就明显缺乏激励作用，因为团队中个人的绩效金与其人工作表现没有关联，这样，个人就失去了极工的动力。为弥补这一缺陷，可用个人的
表２
个人工作考核得分
则修正方法及修正结果如下：×（１００／１００）＝１４．２９％Ａ：（Q ／７）
Ｂ：（Q ／７）×（８０／１００）＝１１．４３％Ｃ：（３Q ／１４）×（６５／１００）＝１３．９３％×（８５／１００）＝１８．２１％Ｄ：（３Q ／１４）
Ｅ：（２Q ／７）×（９０／１００）＝２５．７１％
由上可见，本文主要针对队销售业务，论述了团队合作的意义及基于销售团队建设的薪酬设计原则，并通过对销售团队的特征析得出一有利于团队建设的薪酬设计：根据工作岗位确定销人员基本工资，根据基本工资的比例和个人工作考结果分配绩效薪金。这种
我们设想，如果Ａ、Ｂ、Ｃ、Ｄ、Ｅ五个人表现一样，则绩效薪金依据基本工的比例进行分配是比较合理，假设该团队可分配的总体
Ａ、Ｂ：G ／（２G+２×１．５G+２G ）×G＝Q ／７
薪金的计提基，使得个人与团队命运紧密相连，从而可引导个人积极进行队合作。二是将销售人员人的工作考核结果与其绩效
简讯
１
１月２９日，在“中企业文化２００３青岛峰会”上，中国企业文化研究会对中国企业文化建设２０年做突出贡献的单位和个人给予表彰。日照获全国企业文化“建设实践奖”。这次
辉）
（宋友新
甘肃东部运输实
１１月６日，甘肃东部运输实业集团有限责任公司挂牌成立。肃部运输实业团有限责任公司是经平凉市府批准，通过平凉车运输公司全面改制后，重新组建的以民营为主、国有参股的集团化专业运输企业，下属平凉汽车客运有限责任公司、甘肃陇运快客平凉有限责任公司、在汽车客运有限责任公、平凉公路客运有限责公司、平凉站务运营有限责任公司、甘肃东运集团货运、修救援、交通技工培训有限责任公司等八个控股公司，注册资本金８２０３９万，占地面积２５万平方米，拥有高中低档各类客、货车１０６０辆，其中高一级以上豪华客车３０辆，营运线路２０９，日发送５２４个次。集总资产１．１５亿元从业工２５００多人。东部运输集团的成功组建，标着平凉市在寻求国有资
中
国企业文化建设实践奖
日照港获得
『
』
