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作为企业安全风险管理的基础，风险评估主要是针对在企业生产作业过程中可能存在的影响、危害和脆弱性等一切可能存在的安全隐患进行评估，从而为有效消除安全事故隐患，保障企业安全生产作业顺利进行奠定基础;然而，企业在进行风险评估的过程仍然中存在着一定的问题和不足，安全防范意识不到位、标准不严格执行、安全风险评估质量不高等问题依然严峻;怎样提高企业安全风险评估质量，也成为安全管理人员面临的难题。
怎样提高企业安全风险评估质量
1)系统运用科学方法组织实施企业安全风险评估
1.高起点采集风险评估数据信息
风险评估工作的开展其必要前提在于数据信息的收集、整理和分析;客观、公正、可信度高的一线数据是保证风险评估有效性的基础条件，因此企业在开展风险评估工作时，应尽力保证一线数据信息能够精准的反应事物的安全状态的本质特征;
采集一线信息的方法可以通过查阅相关资料、集体座谈、个别调研、现场调查、向企业关键岗位人员咨询等多种方式，求实了解掌握企业在生产全过程中所面临的安全风险信息，且企业各部门也应当做好相关的数据信息收集工作，采集相关的事故案例信息，详细记录事故发生的经过、原因剖析以及吸取教训等信息，建立企业理念事故档案专题信息数据库，为风险识别提供有价值的信息源;
2.高标准选择安全风险评估方法
定性评估法和定量评估法是风险评估的两个最基础方法;定性评估使用系统工程方法，将系统进行分解，依靠人的观察分析能力，借助有关法规、标准、规范、经验和直观判断能力对企业现有的工艺流程、设备、环境、人员素质和管理水平等情况进行定性的分析，易于理解、便于掌握，评价过程简单。但定性评价方法往往依靠经验，评估结果受评估成员经验和精力等主观因素影响较大。
定量评估方法是运用基于大量实验结果和广泛的历史数据资料，经构建数据模型进行评估，定量评估啊法分为概率评估、数学模型计算评估和相对评估法，在实际应用过程中视具体情况选择其中的方法进行评估，其结果肯定是定量的指标。例如，事故发生的概率、事故的伤害或破坏范围、定量的危险性、事故致因要素、事故关联度或重要度等。
任何事物都是质和量的辩证统一，仅仅进行定性描述或定量描述，都不能全面而客观地反映事物安全风险的本质特征或本来面貌。
一方面定量评估不能脱离定性评估而独立存在，定量评估必须以正确的定性评估为基础，离开对事物性质和本质的正确认识，在精细的评估方法也难以发挥应有的作用。另一方面采用定性评估法时只有较好地结合定量评估，才能在精确定量的情况下获得更准确的定性。总而言之，只有高标准地将定性评估与定量评估结合起来使用，才能正确反映出被评估企业的风险性质与特点。
3.高质量构建风险评估指标体系
风险评估中风险评价流程是所有风险综合考虑，得出能够反映整体风险的参考值，即综合风险值。综合风险值主要实在对单项风险定性分析的基础上进行定量评价，建立数学模型并综合计算的过程而得到的，因为各单项风险对评估对象安全程度影响不同，评价综合风险值时需要建立由风险指标要素、风险指标权重和风险指标参数组成的风险评估体系;其中，指标要素是反应评估对象某一方面特征的单个风险要素，评估时可先确定一级风险要素，然后详细分析事故的风险因素，依据独立、客观、可测和与目标一致性的原则，分别建立二、三级乃至末级指标要素，从而形成指标的层次结构。
评估中很难进行精确定量的风险计算，而常常用定性和定量相结合的方法进行风险赋值。评估指标体系的构建不仅是进行安全风险评估的基础和首要环节，也关系到评估过程的科学性与评估结果的客观性。由于我国安全风险评估起步较晚，评估体系大都参照国外通行业的评估指标来确定，存在着标准不同意。指标体系不同意、评选结果也不同意，与实际情况存在一定的差距。因此，企业应依据多年来的运行情况建立一套符合本企业且更科学、更权威、操作性更强的指标体系，这也是企业提供安全风险评估质量的当务之急。
2).依据条件组建本企业安全风险评估专业化组织
1.建立企业安全风险评估实体机构
安全风险评估专业性、技术性、针对性和公正性都很强，事件紧、要求高，评估质量高低直接取决于组织实施是否严密有序。有条件的企业应将安全风险评估机制列入常态议事日程，在相应的部门设置专门的安全风险评估机构，并制定专人具体负责该项工作，平时工作的核心内容主要是制定安全风险评估管理规定和实施细则，明确评估组织成员条件、全力和责任，计划安排评估实施，手机上报安全风险评估报告，督促落实评估报告等，该机构应突出风险评估成员类型的多样化和专业化;如果受本企业条件所限，要积极吸纳本行业领域的安全管理专家和技术骨干，借助外部力量壮大评估机构的技术优势;如果企业条件暂时还不允许设置专门的安全风险评估机构，应由相关的行业出面牵头，组织所属企业的第一责任人、安全生产负责人、技术总管以及生产一线的技术工人，组成联合的安全风险评估机构，同时外聘一些熟悉本行业的科研院所、相关院校的专家成员，实现领导、专家和一线技术人员的有机结合，切实把安全风险评估能力强、岗位专业技能优秀、具有丰富实践经验的生产管理骨干吸纳到安全风险评估组织中，为企业持久安全生产号脉并进行准确预判。
2.抓好成员安全风险评估业务培训
安全风险评估工作绝非一般的安全管理工作，它是一项涉及多学科、多领域、多技术的综合性工作，不仅要求评估人员能够熟练掌握本专业的基础知识和专业知识，而且要具备较强的数理统计等自然科学、危险品安全管理及相关法规的综合知识，同时还必须具有很强的专业分析能力和综合素质。
为此，抓好风险评估成员的业务培训和自身系统学习是一项长期而不可忽视的重要工作，必须采取专题培训，送学调研、观摩学习、专业讲座等形式认真组织评估成员进行安全风险评估专业知识和技能培训，除系统学习相应的专业知识外，必须全面掌握风险分析与安全评估的综合知识，在此基础上，进一步强化概率论与数理统计、数学建模、计算机模拟等相关知识的学习，提高评估学院的科学评级能力。同时，要结合本企业的实际认真组织评估人员有计划、有系统地学习专业知识与评估有关的内容，扩大知识面，不断丰富评估人员的理论水平;还要有意识地给评估机构成员交任务、提问题、压担子，让他们在事件过程中得到锻炼和提高，条件允许时组织成员外出见习和观摩，扩大视野、积累相关技能、方法和经验，不断提高评估能力。
3.落实好安全风险评估资格证制度
鼓励一部分有实力的评估人员积极参加国家安全风险评估师资格证的考试，争取通过考试取得相应评估师资格证。再通过这些人员的业务帮带，迅速提高相关人员的专业化水平;同时应加强行业规范标准化的落实，经常组织评估人员系统学习与本行业密切相关的安全条例、规范、标准以及规定等，培养一批既精通业务又熟悉流程的骨干;组织有关专业人员参考国家安全风险评估师教材编写本行业通用的安全风险评估师用系列教材，并建立健全本行业通用专业安全风险评估师资格认证制度。
3).建立健全行业内资源共享的安全风险评估体系
建立企业内安全风险评估档案数据库
历史数据在安全风险评估中发挥着重要作用。安全风险评估的核心是判断事故发生的概率和危害，而概率和危害之所以难以确定的最主要的原因是安全风险评估数据信息太少，尤其是缺乏足够的历史数据的支撑，导致石化企业在进行安全风险评估时往往只能以定性分析为主，定量分析运用较少。于此同时，又有大量的安全风险数据与信息难以获取并在企业内共享，不能直接为企业开展安全风险评估提供相应的数据服务。
要科学确立数据库建设的目标，要仅仅围绕安全风险评估对数据信息的客观需求，结合事故概率计算、危害性分析、风险等级确定等安全风险评估中的重点难点问题，使一定时间段内同一类的企业生产活动中发生的安全事故或者暴露出来的安全隐患的类别、原因、所处环境、造成的损失等详细数据都汇集到数据库中，从而为确定风险等级提供历史的数据参考，为计算风险可能性和危害性提供定量的参考指标，为制定风险应对措施提供充足的信息支持。
2.建立行业内安全风险评估人才共享机制
企业中拥有的人才大多偏重于专业技术活行政管理工作，真正参与重大安全风险评估工作的综合人才基本上是处于空缺状态。为此，充分发挥行业内部实施安全风险评估的技术优势，主动摸清本行业安全风险评估人才情况，并与大专院校、科研机构、行业协会等部门建立风险评估人才共享机制，对于那些在某些专项技术领域造诣很深的安全风险贫姑专家，可作为本行业的备用对象列入安全风险评估师通用专家库，企业需要时可随时协调相关部门抽调参加安全风险评估活动。这样既优化风险评估人才资源配置，又能以多类别多领域人才支持提供评估质量效益。
3.建立行业内安全风险评估信息共享机制
风险评估的真实性和准确性来源于评估对象的深入了解和准确判断，而这些都必须依赖全面、丰富、及时、准确的安全信息。而企业生产过程中发生的历史事故的相关风险信息对识别安全风险具有重要借鉴意义，能够提供安全风险识别准确性和实效性。为此，应树立开放自信、包容共享的思路，认真整理企业已经发生事故的相关资料，详细记录事故经过、原因教训等信息，还要及时组织相关人员认真采集、整理和总结每次安全风险评估的组织程序、评估实施过程、评估实施方法、风险评估报告、预期效果总结等详细信息，依托本行业已建立的专业数据库，为本级乃至本行业间实施安全风险评估共享有价值的信息资源。原文来源http://www.safewaychina.com/Article/zenyangtigaoqiyeanqu.html
ISO9001:2015组织可能的风险包括哪些方面
作者：李岑岩律师 现代风险管理认为，风险管理是一个系统工程，需由主体内的一个有机的组织来实施并执行各自的职责，才能实现风险管理的目标。
但是，对于风险管理的组织构成层级及范围没有统一的标准，同时，各个企业大小不等规模不一，风险管理组织也会有较大的区别。
但现代风险管理的理念是，在一个主体内，风险管理必须由最高层从战略上把控，而在基层组织，风险管理人人有责。
COSO认为，风险管理由一个主体的董事会、管理当局和其他人员实施，应用于战略制订并贯穿于企业之中。
在这个风险管理组织内，各部分人员的职责如下：董事会通过下列方式提供针对企业风险管理的监督：了解管理当局在组织中建立有效的企业风险管理的范围；知道并同意主体的风险容量；审核主体的风险组合观，并对照主体的风险容量对其进行考核；知悉最重大的风险以及管理当局是否恰当地应对。
首席执行官（CEO）对企业风险管理有着最终所有者的责任。
其责任主要包括恰当地建立企业风险管理的所有构成要素。
CEO通常通过下列方式来实现这项职责：为高级管理人员提供领导和指引；定期与负责主要职能领域——销售、营销、生产、采购、财务、人力资源的高级管理人员进行会谈，以便对他们的职责、包括他们他们如何管理风险，进行核查。
掌管组织单元的高级管理人员有责任管理与其单元的目标相关的风险。
他们将战略转变成经营、识别事项和评估风险，并影响风险应对。
高级管理人员通常将企业风险管理具体程序的责任赋予特定流程、职能机构或部门的管理人员。
管理人员的职责应该既包括权利，也包含义务。
每位管理人员应该就他份内的企业风险管理对上一个层级负责，而最终由CEO向董事会负责。
尽管不同的管理层级有着不同的企业责任和职能，但他们的行动应该行动应该融入主体的企业风险管理之中。
风险官员（风险总监）的职责包括：建立企业风险管理政策、包括确定职能与责任，以及参与设定执行目标；确定各业务单元对于企业风险管理的权力和义务；提高整个主体的企业风险管理能力，包括推动企业风险管理专门技术的发展，以及帮助管理人员协调风险应对和主体的风险容量，并建立恰当的控制；指导企业风险管理与其他经营计划和管理活动的整合；建立一套通用的风险管理语言，包括围绕可能性和影响的共通的测试指标，以及通用的风险类别；帮助管理人员制定报告规程，包括定性和定量的下限，以及对报告过程的监控；向首席执行官报告进行和暴露的问题，并建议必要的措施；风险总监一般也负责风险政策制定、资本管理、风险分析与报告，以及领导各业务单位的风险管理主任。
总而言之，风险总监办公室直接负责：提供对企业全面风险管理的统一领导、设想和指引；对整个机构的所有风险建立综合的风险管理框架；研发风险管理策略，包括通过利用特别的风险限制来量化管理层的风险倾向；执行整套的风险指标和报告，包括损失与事故、主要风险敞口和早期预警指标；基于风险程度把经济资本配置给各项业务活动，并且通过业务活动和风险转移策略来优化公司的风险组合；向主要的权益方通报公司的风险特征，这些权益方包括董事会、监管机构、股市分析专家、评级机构和商业伙伴；提高分析、系统以及数据管理能力以支持企业全面风险管理。
首席财务官、首席会计官、审计长和财务职能机构的其他人员对于管理当局执行企业风险管理的方式至关重要。
在考察企业风险管理的构成要素时，很明显首席财务官和他的下属员工起着重要的作用。
这个人在制定目标、确定战略、分析风险和作出如何对影响主体的变化进行管理的决策时是一个关键的角色。
他提供有价值的投入和指引，而且其职责在于关注监控和追踪所决定的行动。
内部审计师在评价企业风险管理的有效性以及提出改进建议方面起着关键作用。
内部审计师协会所制定的准则规定，内部审计的范围应该包含风险管理和控制系统。
它包括评价报告的可靠性、经营的有效性和效率以及符合法律和法规。
在履行这些职责时，内部审计师通过对主体企业风险管理的恰当性和有效性进行检查、评价、报告和提出建议，来协助管理当局和董事会或审计委员会。
主体中的其他人员。
企业风险管理在某种程序上是主体中所有人的责任，因此应该成为每个人的职位描述的一个明显的或隐含的部分。
这可以从以下两个方面来证实：事实上所有人员在实现风险管理中都起着某种作用；所有人员都有责任支持企业风险管理中所固有的信息与沟通流程。
外部人员。
COSO还重视外部人员在企业风险管理中的作用职责。
外部审计师为管理当局和董事会提供一个独特的、独立的和客观的看法，它有助于主体实现其对外财务报告目标以及其他目标。
立法者和监管者通过建立风险管理机制或内部控制的要求，或是通过对特定主体的检查，影响着许多主体的企业风险管理。
立法者和监管者通过两种方式影响主体的企业风险管理：他们制定规则以促使管理当局确保风险管理和控制系统满足最低的法定或监管要求；根据对特定主体的检查，提供对主体应用企业风险管理有用的信息和建议，有时还向...
组织架构的风险包括哪两个方面
组织结构的风险好像不仅仅是这些方面。
在结构确定前的核心风险是结构的合理性（关键在于与企业发展阶段和运营模式的匹配），在结构调整中的风险是群体抗力、作业模式与流程设计、权力与利益的平衡、管理者的准备等，在调整后的风险是因为行为惯性和权利等因素导致的员工流失，以及对新权利结构的抗拒。
当然，不同的企业环境，会有不同的风险，这还需要在分析企业真实背景情况下来确定。
总之，组织结构调整是权利与利益的再分配。
...
ISO/9001:2015标准中怎么样对组织作出风险的识别和评价
风险管理程序1.范围通过对本公司所存在的组织背景进行分析，识别对公司有影响的内外部因素，并确定风险和机遇，并对风险/机遇进行分析和控制，降低风险发生概率，同时把握机遇改善项目的绩效。
适用于本公司产品生命周期中的所有风险管理活动。
2.术语和定义2.1风险小组：由公司所有职能负责人组成的风险评估及管理小组。
3.管理职责风险小组主要责任如下：3.1 软件开发部3.1.1负责组织识别实施环节中产能、交期、实施管理中存在的风险，组织评审，并跟踪管理。
负责供方管理及供应风险的识别、评审及管理。
3.2 项目部3.2.1负责组织识别销售合同签订中合同履行风险。
3.3综合部3.3.1负责组织对公司关键岗位人员流失可能产生的风险； 负责组织识别、财务风险风险.3.4管理层3.4.1责责识别公司战略性风险的识别。
4.管理内容与方法4.1风险分类与识别各部门应识别项目生命周期过程中可能出现的全部风险并记录其特征。
描述可能发生的不利事件。
确定一般原因范围，说明风险的特殊来源。
说明对风险发生的工作范围的直接不利影响（成本、进度、履约和质量）和机遇。
根据《组织环境分析表》分析目前影响公司方针、目标及战略实现的主要内外部因素应关注的风险进行分析和识别，并将识别分析结果登记在《风险识别分析表》中。
4.2风险评价公司风险评价小组运用头脑风暴、专业知识及以往运行成功与失败的经验，对本组织存在的风险进行识别和评审，确定风险影响阶段、影响日期和风险等级，制定减轻/规避风险的措施，落实责任部门。
风险评审贯穿于整个项目生命周期中。
4.3风险控制4.3.1风险预防计划各部门组织制定和评审风险预防计划，并实施减轻/规避措施。
所有与之相关的部门和供方都要实施、完善针对已识别风险所采取的减轻/规避措施。
制定风险预防措施通常考虑下列几种情况：规避：1.拒绝承担风险2.放弃以前所承担的风险转移：把风险转移到其他方（例如转卖，承包商等）减轻：降低或消除风险发生的概率，通常从风险起因着手控制风险可能发生时所产生的负面影响。
接受：容忍风险发生的影响（例如接受风险发生导致较低的利润）4.3.2风险控制措施逐项研究关键风险项目、制定或降低风险的控制措施，并落实在设计、试验、测试等环节中。
风险控制措施完成后，评估实施后的效果。
对采取了风险消除或降低措施后的关键技术风险项目进行再次分析、进而得出风险综合评级，并完成技术风险项目控制表风险项目控制表序号 风险项目名称 初期综合风险评级 消除或降低风险的措施 采取措施后的可能性等级 采取措施后的严重性等级 采取措施后的风险综合评级
公司的党组织承担哪些风险
1、 组织机构设置的原则公司组织机构设置的原则，是指在公司法和公司章程的框架下构造公司的组织机构，明确其各自的职权范围，协调相互运作关系，以期望实现良好的公司治理时所应贯彻的基本精神和规则性要求。
（1）股东权力原则在公司财产上，虽然从法律角度看，公司作为法人财产的合法所有人，而股东只享有对公司的股权。
尽管在法律上股东已经丧失了所有权，但在实质上，他们仍是公司财产的所有者，这不仅因为股东仍通过股东会和行使股东权对公司财产施加着间接的控制，也不仅因为股东仍是公司一切经营利益的受益者，而且最重要的是当公司解体时，股东将是公司剩余财产的分配者或享有者。
基于这样的原因，公司组织设置原则首要的就是确定股东对公司事务的最终决定权，即股东会是公司的最高权力机构。
（2）激励与约束并举的权力制衡原则在制度设置时，必须将所有的人都考虑为理性的“经济人”，其行为目的都是为了追求自身利益最大化的结果。
然而，公司股东、董事、经理之间利益并非完全一致，为了避免公司的各种利益主体在追求自己利益最大化时损害股东及利益相关者的权利，就必须对其进行约束以达到权力的平衡。
权力失衡将导致股东利益受到损害，从而产生法律风险。
如果信息透明无法实现，该法律风险常常要等到造成企业致命损害时才得以发现。
完全的约束和监督并不能保障相关人员积极履行职责，为实现各主体之间付出与收益的相对均衡，建立必要的激励机制不可或缺。
（3）信息透明度原则这种信息透明度并非单指上市公司依照法律规定所承担的信息披露义务，也包括非公众公司内部的信息透明度。
公司治理的一个难点就是信息不对称，董事、经理实质负责公司经营管理，对公司的有关信息了解较为充分，而股东可能无法获得董事、经理行为的充分信息，从而无法有效评价和监督。
通过制度设立，保障公司治理中需要了解的信息能够及时、准确了解，是公司组织机构有效运行的基本前提。
而对此问题，法律规范过于原则和笼统，缺乏实际操作价值，公司自行设计行之有效的制度显得十分必要，尤其在有限责任公司里，建立保障信息透明度的制度有着内在需求。
缺乏信息透明，董事、经理的道德危机产生的损害无法估量，而法律风险孕育其中。
2、 监督机构的设置及法律风险监督机构在我国公司里是较为薄弱的，许多公司的监事会形同虚设。
不少公司的监事会都是因为法律有这样的要求才设立的，并没有真正起到监督机构的作用。
新公司法增加了监事会的罢免建议权、向股东会的提案权、对董事会决议事项的质询和建议权以及特殊情况下的调查权。
这些权利的赋予，使监事会不再是一个摆设机构。
但《公司法》并没有对监事会职权行使的具体条件作出规定，若公司缺乏进一步的明确，监事会若滥用权利则极易引发纠纷。
3、 经理的设置及法律风险经理是由董事会聘任的，负责组织日常经营管理活动的公司常设业务执行机关。
与股东会、董事会、监事会不同，经理机构不是会议形式的机关，其行为不需要通过会议以多数原则形成意志和决议。
建筑工程环境风险有哪些？组织风险有哪些？管理风险有哪些？
一、建筑工程环境风险：1、建筑工程环境风险有业主风险、技术风险和承包商风险。
组织风险和管理风险属于业主承担的主要风险。
二、组织风险：2、 管理风险通常是由于管理失误造成的，例如：由于缺乏经验和尝试，没有签订对承包商有约束力的合同等。
三、管理风险：3、组织风险，项目业主若是联营体，则可能由于各合伙人对项目目标、应尽义务、享有权利等的理解、预期和态度不同而造成进展缓慢。
即使在项目执行组织内部，项目管理班子也会因同各职能部门之间配合不力而难以对项目实施有效的管理。
环境风险评价：一、通常，是针对建设项目在建设和运行期间发生的可预测突发性事件或事故（一般不包括人为破坏及自然灾害）引起有毒有害、易燃易爆等物质泄漏，或突发事件产生的新的有毒有害物质，所造成的对人身安全与环境的影响和损害，进行评估，提出合理可行的防范、应急与减缓措施，以使建设项目事故率、损失和环境影响达到可接受水平。
二、环境风险评价（ERA），国外始于上世纪70年代初，国内萌动于上世纪80年代中期。
1986年，环境科学者贺锡泉，最先在《中国环境科学》发表论文＂试议环境影响风险评价＂，倡导环境风险评价，开国内环境科学及环评界先河。
1,风险管理组织的形式有哪些
风险规避，是指事先预料风险产生的可能性程度，判断导致其实现的条件和因素，并在实际中尽可能避免它。
风险规避是风险控制的最彻底的方式，采取有效的风险规避措施可以完全消除某一特定风险，而其他风险控制手段仅在于通过减少风险概率和损失程度，来减轻风险的潜在影响。
风险规避手段的实际运用要受到一定限制，因为它往往会丧失商机，从而相应失去与该投资相关联的潜在收益。
风险转移，是指风险承担主体有意识地通过若干技术和经济手段将损失转移给他人承担。
风险投资公司风险转移的方式主要有3种：一是转移引起风险或损失的投资，比如风险投资公司已经发现所投资项目成功的可能性较小，就及时退出等。
二是联合投资，进行风险组合。
为了减低投资风险，风险投资公司联合一些有实力的公司共同投资，形成多元化的风险投资主体，这样既可以解决风险资本的不足，也可以分散投资风险，让更多的人分担风险，以减少每个投资者和经营者所承担的风险，从而在整体上增强风险承担能力。
三是参与科技保险或项目保险，当风险来临时，以小额的确定的成本，补偿大额的不确定的损失。
损失控制。
风险投资的损失控制是指在对风险投资的风险因素进行充分地辨识和分析的情况下，事前对风险进行预测和预控，降低风险发生的可能性或风险发生后的损失程度。
对于可控的风险因素，可以通过计划、组织、协调等方式对其加以预防和控制，对于不可控的风险因素，可以采用风险规避、风险转移等方式进行处理。
风险自留，是指对一些无法避免和转移的风险采取现实的态度，在不影响投资者根本或大局利益的前提下承担下来。
风险自留实际上是一种积极的风险控制手段，它会使投资者为承受风险损失而事先做好种种准备工作，修改自己的行为方式，努力将风险损失降低到最小程度。
质量管理体系的组织从哪些方面识别风险和机遇？
一、组织架构控制：主要风险；设计环节；运行环节组织架构，是指企业按照国家有关法律法规、股东（大）会决议和企业章程，结合本企业实际，明确股东（大）会、董事会、监事会、经理层和企业内部各层级机构设置、职责权限、人员编制、工作程序和相关要求的制度安排。
（一）组织架构设计与运行中的主要风险企业至少应当关注组织架构设计与运行中的下列风险：1.治理结构形同虚设，缺乏科学决策、良性运行机制和执行力，可能导致企业经营失败，难以实现发展战略。
2.内部机构设计不科学，权责分配不合理，可能导致机构重叠、职能交叉或缺失、推诿扯皮，运行效率低下。
（二）组织架构设计环节的关键控制点及控制措施企业组织架构设计，是根据国家有关法律法规的规定，明确董事会、监事会和经理层的职责权限、任职条件、议事规则和工作程序，确保决策、执行和监督相互分离，形成制衡。
企业组织架构设计没有固定的模式，根据企业生产技术特点及内外部条件而有所不同。
但是，无论具体形态如何不同，总的要求还是从企业的实际出发，选择和确定企业的组织架构，保证企业稳定、高效地进行经营活动。
1.企业各级的职责2.组织架构设计需要考虑的因素企业应当按照科学、精简、高效、透明、制衡的原则，综合考虑企业性质、发展战略、文化理念和管理要求等因素，合理设置内部职能机构，明确各机构的职责权限，避免职能交叉、缺失或权责过于集中，形成各司其职、各负其责、相互制约、相互协调的工作机制。
3.组织架构设计的要求(1)重大问题的集体决策或联签制度。
企业的重大决策、重大事项、重要人事任免及大额资金支付业务等，应当按照规定的权限和程序实行集体决策审批或者联签制度。
任何个人不得单独进行决策或者擅自改变集体决策意见。
重大决策、重大事项、重要人事任免及大额资金支付业务的具体标准由企业自行确定。
(2)避免业务重复或职能重叠。
业务重复或职能重叠会导致企业有限资源的浪费和工作效率下降，设计组织架构应避免出现这样的问题，以提高资源的利用效率和工作效率，将企业管理层次保持在合理水平。
(3)明确岗位职责。
企业应当对各机构的职能进行科学合理的分解，确定各具体职位的名称、职责和工作要求等，编制岗（职）位说明书，明确各个岗位的权限和相互关系。
企业应当制定组织结构图、业务流程图、岗（职）位说明书和权限指引等内部管理制度或相关文件，使员工了解和掌握组织架构设计及权责分配情况，正确履行职责。
(4)不相容职务分离。
企业在确定职权和岗位分工过程中，企业应当按照不相容职务相互分离的要求，对各机构的职能进行科学合理的分解，确定具体岗位的名称、职责和工作要求等，明确各个岗位的权限和相互关系。
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