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绩效考核的目标=绩效考核的指标+赋值
指标是一种工具体系，用来落实和传递目标，赋值后就成为可操作的目标。
目标是“落实”与“传递”，因为目标是整体的概念，不能简单分拆到部门；指标是“分解”，因为指标是分块、分角度选择的，可以按部门分解。
绩效考评，是指考评者对照工作目标或绩效标准，采用一定的考评方法，评定员工的工作任务完成情况、员工的工作职责履行程度和员工的发展情况，并将上述评定结果反馈给员工的过程。绩效考评是绩效考核和评价的总称。（以员工为考评对象）绩效考评是指运用一定的评价方法、量化指标及评价标准，对政府部门为实现其职能所确定的绩效目标的实现程度、以及为实现这一目标所安排预算的执行结果进行的综合性评价。（对政府部门的绩效考评）
1、考核员工工作绩效。
2、建立公司有效的绩效考核制度、程序和方法。
3、达成公司全体职工，特别是管理人员对绩效考评的认同、理解和操作的熟知。
4、绩效考评制度的促进。
5、公司整体工作绩效的改进和提升。[1]
当今绩效考核模式方法一览 至于绩效考核的模式，归纳起来，常用的绩效考核模式有以下几种[4]：
·关键绩效指标（Key Performance Indicator，KPI）考核 KPI考核是通过对工作绩效特征的分析，提炼出的最能代表绩效的若干关键指标体系，并以此为基础进行绩效考核的模式。KPI必须是衡量企业战略实施效果的关键指标，其目的是建立一种机制，将企业战略转化为企业的内部过程和活动，以不断增强企业的核心竞争力和持续地取得高效益。
KPI考核的一个重要的管理假设就是一句管理名言："你不能度量它，就不能管理它。"所以，KPI一定要抓住那些能有效量化的指标或者将之有效量化。而且，在实践中，可以"要什么，考什么"，应抓住那些亟需改进的指标，提高绩效考核的灵活性。KPI一定要抓住关键而不能片面与空泛。当然，KPI的关键并不是越少越好，而是应抓住绩效特征的根本。（开发KPI体系的模式可参见《人力资本》第2期《绩效考核如何导向战略》）
·目标管理法（Management By Objective，MBO） 作为一种成熟的绩效考核模式，始于管理大师彼得·得鲁克的目标管理模式迄今已有几十年的历史了，如今也广泛应用于各个行业。目标管理的模式如图1： 为了保证目标管理的成功，目标管理应做到：确立目标的程序必须准确、严格，以达成目标管理项目的成功推行和完成；目标管理应该与预算计划、绩效考核、工资、人力资源计划和发展系统结合起来；要弄清绩效与报酬的关系，找出这种关系之间的动力因素；要把明确的管理方式和程序与频繁的反馈相联系；绩效考核的效果大小取决于上层管理者在这方面所花费的努力程度，以及他对下层管理者在人际关系和沟通的技巧水平；之后的目标管理计划准备工作是在当前的目标管理实施的末期之前完成，年度的绩效考评作为最后参数输入预算之中。
·平衡记分卡（The Balance Score-Card，BSC） 平衡记分卡是从财务、顾客、内部业务过程、学习与成长四个方面来衡量绩效（参见图2）。平衡记分法一方面考核企业的产出（上期的结果），另一方面考核企业未来成长的潜力（下期的预测）；再从顾客角度和从内部业务角度两方面考核企业的运营状况参数，充分把公司的长期战略与公司的短期行动联系起来，把远景目标转化为一套系统的绩效考核指标。
·360度反馈（360°Feedback） 360度反馈也称全视角反馈，是被考核人的上级、同级、下级和服务的客户等对他进行评价，通过评论知晓各方面的意见，清楚自己的长处和短处，来达到提高自己的目的。
·主管述职评价 述职评价是由岗位人员作述职报告，把自己的工作完成情况和知识、技能等反映在报告内的一种考核方法。主要针对企业中、高层管理岗位的考核。述职报告可以在总结本企业、本部门工作的基础上进行，但重点是报告本人履行岗位职责的情况，即该管理岗位在管理本企业、本部门完成各项任务中的个人行为，本岗位所发挥作用状况。
每一种绩效考核模式，都可以选择灵活的绩效考核方法，这些不同的绩效考核方法，归纳起来可以分为以下三种：
等级评定法：是根据一定的标准给被考核者评出等级，例如S、A、B、C、D等。
排名法：是通过打分或一一评价等方式给被考核者排出名次。
目标与标准评定法：是对照考核期初制定的目标标准对绩效考核指标进行评价。
不同绩效考核模式方法的特征 为了选择有效的绩效考核模式和方法，下面对不同绩效考核模式方法的特征进行一下说明。
从绩效考核模式上看： KPI模式强调抓住企业运营中能够有效量化的指标，提高了绩效考核的可操作性与客观性；MBO模式将企业目标通过层层分解下达到部门以及个人，强化了企业监控与可执行性；BSC模式是从企业战略出发，不仅考核当前的情况，还考核将来；不仅考核结果，还考核过程，适应了企业战略与长远发展的要求，但不适应对于初创公司的衡量；360度绩效反馈评价有利于克服单一评价的局限，但应主要用于能力开发；主管述职评价仅适用于中高层主管的评价。
不同企业规模绩效考核模式方法的选择 每一种绩效考核模式与方法都反映了一种具体的管理思想和原理，都具有一定的科学性和合理性，同时，不同的模式方法又都有自己的局限性与适用条件范围。
求一篇关于政府绩效考评工作的调查报告
绩效评价报告可以的撰写，可以包含以下几个方面：（一）、项目基本情况：项目背景、资金总体情况、项目分部情况、得分情况；（二）、项目绩效目标1、项目绩效总目标：包括产出绩效、社会效益、经济效益、公众满意度四个方面的目标；2、项目绩效阶段性目标：对周期长、范围广的项目，按项目申报情况，对阶段性目标进行阐述。
如（对申报目标）有绩效目标调整的情况，要有调整依据、审批程序，并分析总结。
绩效目标的总体要求：指向明确、具体细化、合理可行。
具体应包括：预期产出，包括提供的公共产品的服务的数量；预期效果，包括经济效益、社会效益、环境效益和可持续影响等；服务对象或项目收益人的满意程度；达到预期产出所需要的成本资源；衡量预期产出、预期效果和服务对象满意程度的绩效指标；其他。
市长质量奖获奖三千字自评报告怎么写
字数空间太小，建议：首先要重点描述组织的文化、领导作用、战略管理，这些宏观的东西是政府领导想看的。
其次要重点讲述与履行企业质量安全主体责任有关的过程、活动，这是让质监局的专家看了解渴的。
第三要重点描述本组织对地区的贡献指标，着重整理4.7部分的内容，突出指标的绝对值、相对值，特别是与标杆、对手的竞争数据。
不要忘记，这个地方还得着力写一下社会责任的结果，特别是帮助政府解难分忧的内容。
绩效评价审计报告 浅谈如何写好审计报告中的审
绩效审计没有单一定义，许多国际组织和绩效审计领先国家均对绩效审计有着不同定义。
绩效审计是指由国家审计机关对政府及其各隶属部门的经济活动的经济性、效率性、效果性及资金使用效益进行的审计。
审计程序通常包括制定审计项目计划、审计准备、审计实施和审计终结四个阶段，绩效审计也同样要经过这四个阶段。
项目计划除了上级审计机关授权项目或政府、人大等部门的指令项目，大部分审计项目都是由审计机关自主确定的。
在选择绩效审计项目时一般应考虑三个问题：被审计项目或单位的影响面大不大？ 被审计项目或单位的风险也即发生问题的可能性大不大？ 预期的审计结果可能引起政府决策层重视的价值是不是大于审计成本？ 如果对这三个问题的回答都是否定的，那么这种项目就可以排除在选择范围以外。
原因是它的重要性不高，有限的审计资源应该分配在更为重要的领域。
准备阶段准备阶段的主要工作包括审前调查、编制审计实施方案、制发审计通知书等。
绩效审计方案的构成内容与一般政府审计项目大体相同，比如审计目标、审计范围、审计方法、审计程序、时间安排和人员分工等。
与其它审计项目相比，绩效审计特别强调以下两点：(1)在编制审计方案之前，应充分了解和掌握被审计单位或项目的基本情况，比如相关法规、协议、工作目标或项目目标、内控制度，单位或项目的产出情况包括产品或服务、社会影响等。
(2)关键工作是建立具体审计目标和绩效标准。
对于总体审计目标即经济性、效率性和效果性要进行分解，把它们化成一个个具体的分目标。
建立绩效标准是关键，也是一个难点。
审计目标和绩效标准都应该具体、明确，具有较强的可操作性。
实施阶段实施阶段可以分为三个步骤，即收集审计证据、分析评估审计证据并得出审计结论、找出需要改进的地方并初步形成审计建议。
三个步骤的划分并不是绝对的，比如在分析证据时发现证据不够充分，就需要再回去补充收集证据，或者在考虑形成审计建议时发现证据不足或分析不当，也需要再回头重做。
终结阶段审计人员在审计证据分析评价的基础上，形成了审计结论，按照准则的要求编写绩效审计报告。
在报告形成之前，审计人员要与被审计单位充分交换意见，落实审计发现。
该阶段的具体步骤与一般政府审计项目相同，大致是撰写初稿、征求意见、修改、正式报告。
简述美国政府绩效评估的程序
美国国家公共生产力中心设定了一个良好的测评系统，共七个步骤，以此建立了美国政府严谨的评估程序 ：1. 鉴别要评估的项目 ；2. 陈述目的并确定所需结果 ；3. 选择衡量标准或指标； 4. 设立绩效和后果的目标 ；5. 监督结果； 6. 绩效报告 ；7. 使用后果和绩效信息。
七个环节相互联系，按部就班，保证了评估的科学以及操作的规范。
美国政府的绩效评估和管理政府绩效评估和管理，自20世纪初在美国兴起之后，不断应时代的需求，随知识理论和技术手段的进步而发展完善，如今已形成了比较成熟的体系，也为其他国家政府管理体制的健全和完善提供了重要的参考和启示。
一、起源和发展 随资本主义市场经济的不断发展，以“市场至上”和“社会契约”为思想基础的美国民众积极参加政府管理，对政府的要求不断提高。
尤其是到了20世纪，受企业科学管理理论的推动，美国政府管理越来越注重效率和产出，绩效评估和管理由此产生并发展。
寻根溯源，美国的绩效评估和管理发端于1906年纽约市政研究院的绩效评估实践，迄今已有上百年历史。
其发展可以大致分为五个阶段。
（一）第一阶段（1900—1940） 这个阶段，强调效率，以好政府为目标。
经济和效率委员会、全国市长标准委员会等机构相继设立。
政府开发设立评级制度以评价行政工作和公共服务的业绩。
（二）第二阶段（1940—1970） 此阶段以控制开支为目标，为预算阶段。
二战前后凯恩斯主义的兴起和罗斯福新政的实施使政府大幅扩张，带来了沉重的财政负担，同时行政效率的问题日渐突出。
这成为了政府改革的重点，从而推动了绩效预算的发展。
（三）第三阶段（1970—1980）管理阶段，效率和效益成为了新的目标。
人们对公共部门的绩效评估由账目转到了行政效率和有效性上。
尼克松设立了国家生产力委员会，同时颁布了“联邦政府生产力测定方案”，制订了三千多个绩效指标，以使绩效评估规范和系统。
福特总统时期对绩效评估体系进行了进一步的完善。
（四）第四阶段（1980—1992） 私有化阶段，精简政府成为目标。
为应对经济的严重衰退，里根政府大力缩减政府规模和职责，强调公共服务由私人承包和提供，使得民营化成为了促使公共部门生产力发展的重要工具。
（五）第五阶段（1992—） 重塑政府阶段。
面对改革的压力和政府的信任危机，克林顿政府把公共部门绩效评估的重要性提到了前所未有的高度，进行了大刀阔斧的改革，大量法令和机构诞生，逐渐建立起了现今通行的一整套绩效评估和管理体系。
二、绩效评估与管理体系 （一）两大纲领 1. 《政府绩效和结果法案》（以下简称GPRA） GPRA的颁布标志着美国政府绩效评估和管理进入成熟阶段。
作为政府绩效管理的基本法律，它全面系统的规定了政府绩效管理的目的、内容及其实施进程，并着重鼓励行政管理中的放权和减少程序控制。
2. 《戈尔报告》 它是克林顿政府时期绩效改革运动的行动指南，有力推动了绩效评估在政府部门的科学有效运用。
报告提出了四条重要的基本原则：简化规制、顾客优先、授权与结果导向、节俭效益。
在这些原则的指导下，各州各地方相继建立起了比较完善的绩效评估和管理制度。
（二）三层体系 现今美国联邦的政府绩效评估和管理主要集中在三个层次。
1. 项目绩效评估。
它是由联邦管理与预算局对选定的联邦项目所进行的比较评估，从而为项目管理和项目预算提供信息依据。
2. 部门绩效评估。
它是由联邦各部门在每个财政年度末期对部门绩效状况进行评估并用绩效与责任报告的形式予以公布。
3. 跨部门绩效评估。
它主要运用三色等级评分卡的方式，对联邦各部门执行总统管理日志中五项改革计划的进展情况进行比较评估，敦促各部门执行总统改革计划。
这三种评估方法在GPRA的框架下形成了自上而下的层级评估体系。
（三）多元的评估主体 1. 立法机关 美国是实行三权分立的国家，国会通过立法与预算控制政府。
绩效预算的实行，以GPRA为核心的一系列相关法律法规的出台，对政府的运作形成了有效的监督和鞭策。
根据GPRA的规定，政府必须定期向国会提交战略计划和执行报告，从而使立法机关能够成为政府绩效评估和管理的主体并发挥重要作用。
2. 总统、管理和预算办公室以及各相应机关 GPRA规定，联邦各机构要定期向管理和预算办公室提交年度绩效计划，用以建立绩效目标、量化标准，计划执行过程和有效组织资源。
同时，这些部门还要定期向总统和国会提交前一财政年度的计划绩效报告，进行总结和自我评估。
在州政府和地方政府，也建立起来了类似的体制。
3. 公众 作为公共服务的直接受益者，公众的意见能很好反映出政府活动的绩效水平。
美国的政府绩效评估重视让市民参与进来，在实践中突出顾客导向性，把人民满意度视为一个重要的指标。
同时，民间机构的介入又是美国政府绩效评估的一大特点。
如著名的坎贝尔研究所开展了大规模的政府绩效评估活动，获得了政府部门和民众的普遍认可。
（四）丰富的评估指标模型 美国政府绩效评估起步早，经济与科技实力雄厚，多年来积累了大量的成熟理论和方法，建构起了一套成熟的绩效评估指标体系。
其...
ts16949业绩报告包含什么内容
TS16949规范的业绩报告包含内容：1、已交付产品的质量绩效（主机厂的退货、各种警告，投诉、8D报告）；2、外部、内部顾客满意度调查、分析和自我打分，以及与往年比对；3、交付产品对顾客造成的干扰，（包括：供货准确性、售后市场退货等）；4、不良成本增长与减少数据，以及相对趋势（包括发生的超额运费，主机厂停产赔偿和其他损失）；5、与产品质量和交付问题有关的顾客通知的反应速度；6、企业内部首捡、过程捡、终捡、交付捡统计数据与年度质量目标的比对；7、项目开发和顾客开发的业绩；8、相关TS16949规范专业知识的培训业绩。
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