漫步在雨中63175441
你可以自己分析自己都有什么消耗，才能从消耗方面入手节省成本，办公室各有不同，所以无法给你明确回答。分析思路如下：
1.人力成本---用最少的人做最多的活
2.办公费用---这就要你自己看你自己的支出项目了
3.设备采购及维修费用---找到好一点的供应商，进行集中服务
企业如何降低生产成本的论文
一、降低成本先看心态 许多企业一讲到成本，就认为是财务部或成本会计的事，而大部分员工又认为，“我不是老板，成本与我无关”；“公家的东西，不用白不用”；“节约了成本，我有什么好处？” 其实，成本下降需要每个人的参与。
首先作为企业的决策阶层，需要有投资的概念，这是决定和影响着企业成本形成的基本条件；其次是企业的工程人员和管理人员，他们影响着产品设计和生产成本的耗费水平；三是企业的供应和销售部门的员工，他们的业务活动影响着材料物资的采购成本及产品销售费用水平。
所以说，成本是与每个人息息相关的。
因此降低成本首先取决于心态，员工对成本的心态与企业文化有关。
总体上讲，可以分为4种心态：第一种，给老板打工。
这种心态下的企业，成本将永远降不下来。
第二种，给自己打工。
如TCL的看板管理，在员工通道处放5块板，分别标注产量、质量、消耗、成本、班组业绩情况，这时员工关注自己的工作成效的同时，会不自觉地和别人比，这样能激发员工朝企业要求的目标发展，也能转移对上级的不满。
通过建立假想敌人机制，员工会盯着自己的对手进行自我激励。
第三种，给团队做事。
也就是把个人变得很渺小，而把团队放得很大，比如说海尔，从来不奖励个人而是奖励班组，包括招人也是班组说了算，也正因如此，海尔的许多制度包括成本控制才得以执行。
第四种，是为信仰而战型，这也是企业的最高境界，员工在思想上会有高度的统一。
二、降低成本从消除浪费根源开始 如果浪费不消除，是很难把成本降下来的。
象丰田，一直以消除浪费为目标，用了近70年的时间，进行成本减半。
消除浪费的方法主要有2种：第一种方法是倡导节约文化，杜绝浪费 首先，要在企业内部倡导节约文化，让节约成为企业的一种精神，让节约意识深入每个员工的心田。
其次，要抓住决策龙头，避免全局的浪费。
决策节约是影响全局的节约，建立节约型企业首先应从科学决策开始，以最小的投入获得最大的产出，才是对企业最大的节约。
第三，要从细节入手，节约要体现在点滴之中，通过精细化管理，用制度把利润挤出来。
人们都很羡慕世界500强企业，仔细分析的话，它们又是最扣门的企业，如丰田，在全世界无分公司，无办事处，只在名古屋有个销售中心。
而沃尔玛的亚洲总部在北京一个小胡同里，办公室只有260平方米，没有会议室，合同都是在胡同口的马路上签的，而且做广告从不请名星，而是让员工做，当做对员工的奖励。
当年沃尔玛亚洲总裁下飞机时包里提着计算器，当看到一个合适的位置时，把计算器拿出来，把房间的尺寸计算好后就开始招商，用交来的进店费来付房东的房租，卖场的管理学习的是日本丰田的看板管理，仓库的处理能准确到卖场3天的量，精细化管理使沃尔玛始终具有独到的成本优势。
第四，采购环节的节约。
控制采购成本，应科学地设置和压缩才行。
主要方法有，加强库存成本控制；化整为零，大批量采购；建立采购成本分析制度；采用招标、询价、比价、议价、订价收购、公开市场采购等措施；建立供应商选择制度；堵住采购中的“回扣”漏洞等。
第五，通过生产中的节约控制企业最核心的成本支出。
如降低材料和能源的消耗、提高生产率就是节约；建立原材料用量定额标准；建立人工耗用量定额标准；控制生产费用；实施节约奖惩制度等。
第六，营销方面的节约。
营销费用是一块可以消减的“肥肉”，要对营销成本进行预算、分析与决策，控制不必要的营销成本支出，让广告投入的每一分钱都发挥效益，同时要合理地控制营销人员的各项费用。
第七，管理中的节约。
包括会议节约和时间节约。
前者可以通过节约会议成本、会议经费预算、控制费用、节约会议时间、变换会议方式把会议节约落实到每个会议中；后者可以通过有成效地支配时间，做该做的事和正确地做事，提高工作效率。
第二种方法是通过现场改善来消除浪费 改善永远比管理更重要。
一个管理者不应以处罚员工为荣，而应与员工一起来研究不让员工犯错误的方法，同时不给员工提供犯错误的机会和条件。
现场改善的7种工具有：第一，创造看得见浪费的现场，即进行彻底的6S（整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全）。
第二，IE与作业标准化，这是消除浪费的最好工具，海尔公司运用此模式管理，成功收购了30多家企业。
第三，以目视管理发现浪费。
目视管理是用图形、图表等视觉感应，确定目前状态，并立即产生判断，使问题得到迅速解决的方法。
第四，以看板管理说明浪费，就是把希望管理的项目，通过各类管理看板显示出来，使所有人都知道当前管理状态的管理办法，能给客户信心，在企业内部营造竞争氛围来减少浪费。
第五，走动管理。
要求管理者到工作现场去发现和处理问题，随时消除消费。
第六，5问必答，找到问题的关键。
通常情况下，问5次为什么，就能挖掘出解决问题的方法。
第七，运用防呆纠错方法减少浪费。
其实越是简单的事越容易出错，大部分人是因为忽视一些事情失误造成的错误，处罚是没有用的，要共同想办法进行防呆纠错才行，如酒店中的插卡取电就是很好的防呆纠错办法。
三、降低成本...
如何有效的降低企业生产成本？
一、设计阶段；“成本是设计出来的”这里面包括两个方面的含义：一方面是指设计本身的成本，另一方面方面是指设计出来的产品的成本。
设计本身的成本是指由于重复设计、过分设计所带来的成本；很多企业的技术研发部门到目前还没有建立起自己的知识体系，以往设计的产品的设计思路、设计方法、设计方案没有得到很好的保留，在设计新的产品时基本上都需要重新开始，不能利用已有的设计方案，消耗了大量的设计成本，而且设计出来的产品的质量还非常的不稳定，设计周期特别长。
而设计出来的产品的成本是指在设计过程中，由于设计的产品的所使用材料、设计的工艺路线、设计的零件的通用性等的不同而导致的产品成本的差异。
比如不同的设计方案对采购的材料的质量或规格要求不同，对材料的质量或规格要求高的自然成本就比较高；工艺路线设计复杂，加工难度大的设计自然所消耗的成本也比较高。
而材料或零件的通用性对成本的影响也非常大，如果设计过程中经常出现新的材料，很有可能会导致库存增加和呆滞料的增加，从而增加企业的库存成本，严重的时候甚至影响到企业资金的周转和企业成本居高不下。
而如果在设计的过程中尽量利用通用材料和设计出通用的零件，无疑会增加库存的利用和周转，同时，由于减少了特殊件或新零件的品种，可以更加充分的利用现有的设备和模具，并且也降低了生产计划制定的复杂度，生产效率也会更加高，同时也能使产品的品质得到保证，新产品、新零件的质量问题远高于成熟产品。
这一系列的好处无疑会大大降低企业的成本。
二、计划阶段；所谓的计划包括两个方面，一方面是指采购计划，另一方面指生产计划。
这两方面的目标都是一样的，就是如何以合理的库存量来满足生产的需要，保证生产平稳进行。
只有达到了以上目标企业的生产成本才是最低的，如果生产线经常停工待料或生产出多余的产品积压在仓库，无疑会增加企业的成本。
采购计划是根据生产计划来制定的，所以生产计划是否合理就非常关键了。
那么如何合理安排生产计划呢？我想至少有以下几个原则：a、保证订单的交货期；b、保证生产均衡且产能能够满足生产需要；c、保证生产批量效率最高，不会因为批量的不合理而导致多次的换模或其他准备时间的增加，从而使单件加工时间增加。
生产计划安排好了，就需要考虑如何制定采购计划了，首先在制作采购计划的时候我们要考虑以下因素：现有库存有多少？在途材料有多少（已采购未入库），什么时候到？已经下达的未完成的生产计划需要用的料是多少，什么时候需要？已经纳入计划的采购量有多少？已经纳入生产计划的产品所需要的材料用量有多少？要考虑这么多的因素如果用人工去计算估计是很难办到的，而且即使能算出来效率也很低，所以建议企业使用计算机软件系统，如ERP系统来协助计算。
合理的采购计划能有效减少库存。
现在大多数企业都是按订单生产，PMC运作过程中，会将需求分成两个部分，一部分是订单特有的材料，另一部分是共用料（或零件）；对于订单特有的材料通常都会按订单去采购或生产，不会采购或生产多余的库存出来，而共用料部分则不同，需要根据经验批量生产。
机械行业虽然也属于订单型生产，但其计划模式跟以上情况还有不同，如果等到订单确认以后才生产，生产的周期会非常的长，满足不了客户的交期需要；所以机械行业企业会根据设计的标准配置先行生产，在客户下单后再在标准配置的基础上进行修改（增减设备和零件），这样就可以大大减少生产的周期，这种情况对计划的预测准确度要求比较高，否则可能造成产品的积压。
三、使用阶段；在使用阶段材料的成本控制主要是指减少浪费。
理论上车间在领用材料时都是按技术部门的标准用量来领的，但实际作业过程中，经常出现超出标准用量的情况，产生的原因很多，比如可能是因为标准用量不标准，车间按标准用量领料常常不够需要重新多次领料或多了需要退料，这种情况多了车间就会觉得麻烦，就不按标准用量去领料了。
另一种原因可能是车间材料的领用未按生产计划单据领，或即使按单领了，在实际使用的过程中各单据之间的料互相挪用，搞得账目不清楚，不够了就再去仓库领，实际上车间可能还有这些材料。
第三种情况就是直接的浪费，比如丢失或报废。
针对以上三种情况，首先是要建立车间材料领用的流程和制度，规范领料的行为；其次是要建立异常处理机制，定义当有超领料行为发生时应该如何处理。
另外还是需要借助ERP的管理工具，来控制领料的数量和规范挪料的行为，这样基本可以控制随意性的行为，当确实需要超领料时，也可以触发相关部门去检讨超领料的原因，以便将问题从源头解决。
四、保管阶段；主要是指仓库保存阶段。
库存阶段主要从以下几个方面来降低成本：A、库存呆滞料的控制；B、库存周转率的提高；对于呆滞料，我们先分析其产生的原因，可能包括以下几种情况：a、订单取消；b、计划不准导致等原因采购部门多采购；c、供应商多送货；d、库存不准，需要物料的时候没有导致重新订购；e、工程变更导致某些材料使用不上了。
对于订单取...
如何降低企业内部成本
主要有5方面的内容：一是供应链体制，即企业经营责任制，下道工序是上道工序的客户，这是最核心的思想，把市场机制引申到企业内部，层层连接形成“供应链追溯链”。
二是工厂全面承包，各部门变成全面“赚钱”的方式。
把每个员工变成“经营体”，形成立体承包方式。
国内海尔就是这样做的。
三是确立单位与个体经济指标。
通过产量定额、质量定额、消耗定额、成本定额、设备利用定额、费用总支出定额来实现可承包、可追溯。
四是外部与内部的个体交易结算方式。
打破“计件工资体制”实现“员工交叉追溯体制”，计件工资会导致只注重产量而忽视质量，而员工交叉追溯体制下坚持基本工资、效益工资、浮动工资相结合的原则，退货、索赔、投诉的追溯与交易原则，这样一个员工会懂包括上、下道工序的3种技术，员工与员工之间是有约束的，不再需要检验员。
五是承包单位设立“银行”。
每个单位在财务部都设立核算“银行”，企业内部有“交易币”，在海尔叫“代价券”，这样就如同市场经营一样，人们会非常精明，这要求产品质量必须过关，加上“债权与债务”机制拉动，各部门执行年初贷款制度，分期还款，财务部真正成为了企业的“金融中心”。
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给公司的建议1、关以营销部与策划部之间的衔接问题。
当前的工作模式是营销部有了意向单，相关业务人员直接和与策划部做一个简单的口头介绍，这样的工作模式明显不太规范，所以我认为当营销部有了意向单后应由相关业务人员通过书面形式给策划部一个简要的交待（客户的相关信息、客户对活动的相关要求以及活动的总造价等） 让我们做一个了解，有必要可再通过会议口头商讨。
2、关以公司值日方面的问题。
由于近期公司人员变动较大，建议将公司值日表重新安排并严格执行。
3、关以业务部内部人员的协助问题。
大多新员工因初来乍到，对公司的业务并非那么了解，为了能够促使他们快速成长，所以需有相关的老员工或上司来带来教，而我们每个都是凡人，或多或少会有一些私心，所以为了能促使老员工或部门主管以一颗真心诚的心来带来教新来的同事，故在此我认为应将他们设置成一个利益共同体----当新员工做成一笔单子后，上面的主管也给予相应的奖励，其最终目地也是为了能公司创造更多更丰厚的利润。
4、关以公司推广方面。
对于礼仪庆典公司来说，做各种高端媒体（报纸、电视、路牌等）可以，但不太适合，其不太合适主要是因为那些主流媒体价格偏高，而此行业利润也并非丰厚，所以在此我建议公司每个人是不是应该各自建立一个博客，其内容主要写一些关以公司的相关情况，如公司简介、经营范围等。
让我们每个人都充当起一个业务员的角色。
同时在闲暇之余也对相关网站多去发贴子。
这种方法可能不能带来什么大单子，但我相信只要长期坚持下去，一些小单子肯定会有的。
5、关以文件打印方面。
建议废纸的多次使用。
虽然纸张非不贵，但今天浪费一张明天也浪费一张，一个月一年累积起来也是一笔不小的费用，所以非正规文件用纸，建议大家采用作废纸张文件的背面打印，达到节约用纸的目的。
6、关以网络使用方面。
建议大家至少每周更新一次杀毒软件，全盘彻底杀毒一次（可以选择周六），避免个人中毒影响到局域网网络的使用（重大病毒爆发应随时升级病毒库），另餐办公时间尽量避免下载，以免拖其网速，影响公司网络使用。
7、关以工作模式方面的问题。
公司平时需要相互传输的文件不多，所以一直使用QQ传输，当然，如果文件不大，用QQ传输还是比较方便的，但出现大几百上千兆的文件用QQ传就显得太慢了，所以建议公司采取文件共享的方式。
另外，将公司的打印机也设置共享，这样每个人都可以随时打印，这样即给工作带来了方便，其工作效率也不知不觉提高了。
8、关以下班后关闭公司相关设备的问题。
每天下班后电脑是全部关闭了，但还有一些显示器和打印机还是开着的，虽然这样基本耗费不了多少电，但第二天开闸的瞬间会给机器带来一定损伤，从而缩短了机器的使用寿命，所以建议公司的每位同事下班后别忘了检查自己的显示器以及打印机是否关闭了。
9、关以合理化建议评比及奖励。
公司即然制定了这个制度（公司每月每人给公司提出10条合理化建议）那么是否也应该采取一个奖励制度，以激励公司每位成员为公司的发展添砖加瓦。
对于提出的合理化建议者，公司通过论证若切合实际，有可行性，操作性强的。
一经采纳，给予一定奖励。
此奖励根据建议的优秀程度递增。
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