1、新媒体运营,是通过现代化互联网手段,通过利用微信、微博、贴吧等新兴媒体平台工具进行产品宣传、推广、产品营销的一系列运营手段。通过策划品牌相关的优质、高度传播性的内容和线上活动,向客户广泛或者精准推送消息,提高参与度,提高知名度,从而充分利用粉丝经济,达到相应营销目的。
2、创业项目启动前期可能杂事会比较多,比如产品研发、产品测试、市场推广资源和物料准备等。所以趣营销网的建议是等产品过了试运营期来定目标和KPI,我是个目标感极强的人,每天都会去盯数据,所以不设置目标和KPI总觉得不舒服。
3、创业初期各个部门的KPI考核尽量简单点,别搞一大堆薪酬激励的事情,实在点,完成多少给多少现金。比如新媒体运营的KPI,月关注粉丝目标是多少?完成和未完成目标能拿多少?
4、以下以微博和微信为例:微博考核指标:微博营销涉及的数据大致有微博信息数、粉丝数、关注数、转发数、回复数、平均转发数、平均评论数。微博信息数:每日发布的微博数量(条/天)。平均转发数:每条信息的转发数之和/信息总数量,一般计算日平均转发数或月平均转发数(次/条),平均回复数原理类似。
5、平均转发数(评论数)与粉丝总数和微博内容质量相关,粉丝总数越高,微博内容越符合用户需求,转发数和评论数就会越高。所以这个数据可以反应粉丝总数、内容和粉丝质量的好坏。粉丝基数越大,理论上转发会提高,内容越契合用户,或者粉丝中你的目标人群越多,这个数据都会上升。以A公司品牌微博为例,4月1日只有1.4万左右,5月结束有2.6万!从这个表中可以看到4、5月的增长情况,两个月的粉丝增量差不多,微博信息数量5月增加36%,但是转发总数增长近100%倍,评论增长了64%,搜索结果数也是增加了。
6、应该说针对4月的微博内容分析之后,5月份作了一些调整,更加注重用户需求,所以在总量增加的同时微博的平均转发数和回复数都上升了,可以说明该微博5月份比4月份是有进步的,而且搜索结果数直接增加曝光率,说明了营销效果。
怎么写绩效考核自评
一、 考核目的 为了进一步完善公司分配管理制度,强化公司员工的责任意识与成果意识,并运用该评价的方式,指导、帮助、约束和激励广大员工,真正实现收入靠贡献的分配原则。
二、 适用范围 本办法适用于与公司签订劳动合同的所有员工。
控股、参股公司下属企业、下属关联企业或公司参照执行。
三、 考核依据及内容 考核依据为员工的岗位,共分为五类人员,管理人员、工程技术人员、基本生产人员、辅助生产人员、服务人员、由各部门的二级工资管理委员会负责本部门的具体考核办法,公司工资管理委员会负责监督管理,各部门可以结合单位具体情况制定相应的考核细则并实施。
对管理人员以岗位工作职责为依据,认真核定每个岗位的工作量,具体到每一项工作的分值,从工作目标,质量、方法、进展、反馈等方面,在创新、执行、决策、应变能力及廉洁奉公、团结互助,责任心等要素上,实行量化考核。
对工程技术人员按技术项目,以技术的领先程度、难易程度、完成时间、完成制裁 等因素,核定工作量,制定出易于操作的量化标准,量化分值,实行考核。
对基本生产人员的量化考核,以每个岗位的工时定额、质量、物耗、安全、劳动纪律等为主要依据,结合考核要素,实行量化考核。
对辅助生产人员的量化考核,以工作任务、质量、物耗、安全、劳动纪律等为主要依据,结合考核要素,实行量化考核。
对服务人员的量化考核,以岗位工作目标和责任为主要依据,在工作任务、质量、廉洁奉公、团结互助,责任心等方面,结合考核要素,实行量化考核。
实施员工的考核必须怀本人所从事的岗位相对应,严禁员工拿岗位的报酬而从事低岗位的工作,凡发现此违章行为将对部门和员工进行处罚。
四、 考核管理 (一)个人月度业绩综合考核1. 月度考核根据考核者当月工作计划完成情况、工作质量、工作态度、工作协作等四个方面、十六个考核要素等因素综合评分,考核指标应尽可能合理量化,易于操作,考核力求客观、真实、公正、公开。
2. 个人考核由所在单位(部门)自行组织,考核结果上报公司人事劳动部,确定认后,在单位(部门)张榜公布。
3. 当个人考核得分小于50分时,M3=0,即岗位业绩工资为零。
4. 岗位业绩工资按月发放,由单位(部门)根据个人考核结果进行二次分配,余额作为单位(部门)奖励基金。
5. 考核基本生产工人时,如果当月完成工时数超过定额部分,可由各单位(部门)制定相应的奖励条例。
(二)单位(部门)月度综合考核1. 单位(部位)月度综合考核由公司综合管理部责成有关部门制定具体考核细则并负责实施。
2. 分厂管理项目综合考核分数满分为100分,其中生产管理40分,成本管理30分,质量管理15分,质量控制15分。
3. 部室管理项目综合考核分数满分为100分。
其中分厂对相关工作作风考核20分,管理费用30分,工作效率20分,质量体系(工作质量)30分。
4. 考核结查由综合管理部负责评审确认,金额由人事劳动部负责计算,财务部负责发放。
5. 当单位(部门)综合考核分数小于60分时,N2=0,即单位所有人员的岗位业绩工资为零。
五、 考核及调薪管理 (一)员工实行考核晋档制度,每年调整一次,考核方式与考核标准见《公司员工年度考核制度》。
(二)根据岗位靠竞争、收入靠贡献的原则,实行考核晋级、降级制度和末尾淘汰制度。
(三)本年度年终考核成绩为“优”的员工,可在本岗位上晋升一档工资。
(四)连续两年考核成绩为“良”的员工,可在本岗位上晋升 一档工资。
(五)连续两年考核成绩为“中”或本年底年终考核成绩为“差“的员工,在本岗位降低一档工资。
(六)对于已达到岗位最高档次工资的员工,年度考核时不再晋档。
(七)本年度年终考核成绩为“差”并进入末尾淘汰的员工,按公司的有关规定执行。
291 某大型集团从1984年创业时的11个人,发展到今天已拥有近万名员工。
当一大批优秀的年轻人被某大型的外部光环吸引来的时候,人们不妨走入某大型内部去看看某大型的人力资源管理,尤其是独具特色的考核体系。
某大型集团的考核体系结构围绕"静态的职责+动态的目标"两条主线展开,建立起目标与职责协调一致的岗位责任考核体系。
考核实施体系的框架包括四个部分:职责分解、目标分解、目标与职责结合、考核实施。
静态职责分解 静态职责分解是以职责和目标为二条主线,建立以"工作流程"和"目标管理"为核心,适应新的组织结构和管理模式的大岗位责任体系。
确立部门职责。
部门职责指部门为实现其宗旨而应履行的工作责任和应承担的工作项目,它确定了部门在公司增值流程中的工作范围和职责边界。
宗旨确定部门职责的方面和方向,职责是对宗旨的细化和具体演绎。
部门职责能起到明确工作职责边界、减少部门之间工作职责交叉、确定部门岗位设置、制定工作流程的作用。
建立工作流程。
工作流程包括工作本身的过程、信息与管理控制过程。
它在部门内部、在独立的部门与部门之间、处与处之间,建立职责的联系、规章和规范。
如一台电脑从开发到最终消费要经过:需求调研——产品规划——产品定义——产品开发——测试鉴定——工程转化——...
公关专员怎么做绩效考核
广告公关人员绩效考核 12.1 广告部关键绩效考核指标 序号 KPI指标 考核周期 指标定义/公式 资料来源 1 广告宣传计划 按时完成率 月/季/年度 *100% 广告部 2 广告策划 方案通过率 季/年度 *100% 广告部 专业调查机构 3 广告投放有效率 月/季/年度 *100% 财务部 4 千人成本 月/季/年度 *100% 广告部 专业调查机构 5 广告成功度 月/季/年度 广告的创意度、偏好度、促购度、理解度、印象度等受众综合满意程度,由广告部或第三方调查公司抽样调查后获得相关数据 广告部 专业调查机构 6 广告认知度 月/季/年度 受众对广告和广告产品的认知程度,通常由企业或专业调查机构根据问卷调查的认知度评分计算得出 财务部 12.2 公关部关键绩效考核指标 序号 KPI指标 考核周期 指标定义/公式 资料来源 1 公关传播 计划完成率 年度 *100% 公关部 2 公关策略 目标实现率 年度 *100% 公关部 3 公关效果评估 报告提交及时率 年度 *100% 公关部 4 大型活动组织的次数 年度 以公共关系传播为目的,有计划、有步骤地组织大型社会专题活动的次数 公关部 5 危机公关处理认可度 年度 相关公共关系危机处理的社会公众的认可度抽样调查评分的算术平均值 公关部专业调查机构 6 媒体正面曝光次数 年度 在公众媒体上发表的正面宣传公司的新闻报道及宣传广告的次数 公关部 7 品牌市场价值增长率 年度 品牌市场价值数据经第三方权威机构测评获得 公关部 8 企业美誉度 年度 大众心中的企业及其产品的品牌形象和市场地位 公关部专业调查机构 12.3 广告部经理绩效考核指标量表 被考核人姓名 职位 广告部经理 部门 广告部 考核人姓名 职位 总经理 部门 序号 KPI指标 权重 绩效目标值 考核得分 1 广告宣传计划按时完成率 20% 考核期内计划按时完成率达到 %以上 2 广告策划 方案通过率 15% 考核期内广告策划方案通过率达到 % 3 广告投放有效率 15% 考核期内广告投放有效率达到 %以上 4 广告预算达成率 10% 考核期内广告预算达成率控制在 %以内 5 千人广告成本 10% 考核期内千人广告成本不超过 元 6 广告效果评估报告提交及时率 10% 考核期内广告效果评估报告提交及时率达 %以上 7 广告成功度 5% 考核期内广告成功度评价在 分以上 8 广告认知度 5% 考核期内广告认知度评分在 分以上 9 市场占有率 5% 考核期内市场占有率提高 %以上 10 员工管理 5% 考核期内员工绩效考核评分达到 分以上 本次考核总得分 考核 指标 说明 1.广告效果评估报告提交及时率 广告效果评估报告提交及时率= *100% 2.市场占有率 市场占有率= *100% 被考核人 考核人 复核人 签字: 日期: 签字: 日期: 签字: 日期: 12.4 公关部经理绩效考核指标量表 被考核人姓名 职位 公关部经理 部门 公关部 考核人姓名 职位 总经理 部门 序号 KPI指标 权重 绩效目标值 考核得分 1 公关传播计划完成率 20% 考核期内计划完成率达到 %以上 2 公关策略目标实现率 15% 考核期内公关策略目标实现率在 %以上 3 大型活动组织的次数 15% 考核期内组织的大型社会专题活动超过 次 4 公关费用控制 10% 考核期内公关费用控制在预算范围内 5 公关效果评估报告提交及时率 10% 考核期内公关效果评估报告提交及时率在 %以上 6 危机公关认可度 10% 考核期内危机公关认可度平均得分在 分以上 7 媒体正面曝光次数 5% 考核期内媒体正面曝光次数达到 次以上 8 企业美誉度 5% 考核期内企业美誉度调查得分在 分以上 9 媒体满意度 5% 考核期内媒体满意度达到 分以上 10 员工管理 5% 考核期内员工绩效考核评分达到 分以上 本次考核总得分 考核指标说明 被考核人 考核人 复核人 签字: 日期: 签字: 日期: 签字: 日期: 12.5 广告人员绩效评价方案 方案名称 广告人员绩效评价方案 受控状态 编 号 一、目的 为了建立和完善公司绩效管理制度体系,提高广告人员的工作积极性和创造性,使员工的成绩得到认可,提高员工的满意度和成就感,提升员工的工作绩效;同时为了建立适应公司发展战略的人力资源队伍,增强部门和企业的凝聚力,保障部门和企业的事业得到持续的发展,特制定本方案。
二、基本原则 (一)透明原则 考核流程、考核方法和考核指标清晰明确;考核者要向被考核者明确说明绩效管理的标准、程序、方法、时间等事宜,使考核者与被考核者对绩效考核目标不会存在明显的分歧,绩效管理有透明度。
(二)沟通原则 在绩效考核的过程中,考核者需要与被考核者进行充分沟通,听取被考核者对自己工作的评价与意见,发现问题或有不同意见应在第一时间内进行沟通解决。
考核结果要及时反馈给被考核者,使考核结果公正合理。
(三)时效原则 员工考核是对考核期内工作成果的综合评价,不能将本考核期之前的表现强加于本次的考核结果中,也不能用某时段的突出工作表现来代替整个考核期的绩效。
(四)客观原则 考核结果是以各种统计数据和客观事实为基础的,对被考核者的任何考核评估都应该有事实依据,尽可能避免个人主观因素影响考核结果的客观性。
(五)发展原则 绩效管理是通过约束与竞争相结合的方式促进个人及团队的发展...
360度绩效评估的范例
美国普渡资源管理公司有员工近千人,旧的绩效考核系统缺乏明确的考核标准,实施中也未能保证公正与公平,在旧的考核过程中,员工也不知道公司对他们的期望是什么。
通过考核来发现绩效优异的员工并给予他们相应的报酬,这是任何一个有效激励体系的内在组成竞争。
许多公司实施绩效考核的目的就是为了激励员工。
然而,总有经理或雇员认为绩效考核是一个虽然必要,但却毫无结果和令人讨厌的过程。
普渡公司在1994年改革之前就处于这种情形之中。
改革的结果是,绩效考核不再仅仅是一种对员工″打分″的制度,更是给员工以重要信息反馈的来源。
每年,所有的员工都同他们的上级坐到一起讨论2012年的个人目标。
为此,绩效考核系统实际上成为了一种重要的协调工具。
比如,在普渡公司中,团队工作变得越来越重要。
为促进员工相互间的合作,公司制订了一项政策,要求所有员工以一名团队成员的身份来分别回答一系列问题。
同样,在绩效考核中,不仅由上级进行考核,同事和下级也要对其进行考核。
仅由上级考核也许成本更低、更节省时间,但360度绩效评估对于团队运作很重要的公司来说非常有价值。
此外,增加考核者的人数会提高考核的准确性。
许多其他公司也曾用类似的考核技术。
比如,处于激烈变化环境中的公司为其员工确定第二年的目标,这是一项非常有效的政策。
但同样的措施如果运用于一个处于稳定环境中的公司就显得浪费和有些愚蠢。
事实上,这类公司完全可以将这些目标转化成固定的职务说明书。
相反,处于运态环境中的公司,其员工和他们的经理最了解发生了什么变化以及应当如何调整目标以适应新的环境。
营销人员绩效管理方案
资料介绍:一、 目的为真实反映营销部和职员的工作业绩,激发全体职员的工作积极性,特制定本制度。
二、 原则1、 绩效管理是一个让公司职员清楚了解公司对他们工作的具体期望以及如何去实现这些期望的过程。
2、 绩效管理应当是考核期内的一个持续不断的的反馈过程,考核期暂定每月一次。
考核期末,绩效考核结果将作为正式的绩效反馈文件存档,并作为决定职员等调整和确定职员奖金额度的重要参考依据。
3、 营销部绩效考核分组长、组员两级考核管理。
部长每月对个组长(整体小组)业绩进行考核,组长每月对自己小组的组员进行考核,评价等级分为S、A、B、C、D五级。
三、 评价标准“是否按计划保质完成工作”是我部门考核工作的核心。
S、A、B、C、D五级的具体标准是:S:1、 全部按时完成工作项目;2、 半数工作项目高质量且提前完成;3、 所在小组小组评等必须为A以上或本人有重大提案为部门采纳启用;4、 工作无失误5、 相关部门或成员客户无投诉6、 能按时完成其它小组给顶的任务以及本小组给顶的其他任务;7、 当月提供与部门工作相关的优秀论谈或提案(网上发布为准)8、 能够帮助集体或其他同事更好的达到目标;9、 当发生并列时,由评审小组根据当月业绩、个人综合素质以及综合素质以及职业操守来确定。
A:1、 全部按时完成工作项目;2、 半数工作项目提前完成;3、 工作无失误4、 相关部门或成员、客户无投诉5、 能按时完成其他小组给定的任务或本小组指定的其他任务;6、 当月能提供与部门相关的优秀论谈。
B:1、 全部按时完成工作项目;2、 工作无失误3、 相关部门或成员、客户无重大投诉;4、 能基本完成其他小组给定的任务(80%);5、 积极响应领导,完全遵守部门日常管理规定C:1、 不能按时完成任务;2、 工作有明显失误且给公司带来不良影响或损失者;3、 违反部门日常管理规定 规定包括:考勤制度、日常行为规范、网络沟通制度、绩效考核制度等D:(以下四点有任一点发生则为D)1、 不能按时完成任务(50%以上未完成)2、 言论或行为损害公司利益或本人有重大失误者;3、 违反总公司基本制度 制度包括:廉洁守则、人事管理制度等4、 有重大投诉四、 考核程序
如何将标杆管理列入绩效考核
基于标杆管理的绩效管理,是指本企业以行业内外一流的领袖型企业为标杆,从组织机构、管理机制、业绩指标等方面进行对比评析,在对外横向沟通、明确绩效差异形成原因的基础上,提取本企业的关键绩效指标,制定提升绩效的策略和措施,在对内纵向沟通、员工达成共识的前提下,定性、定量评价相结合?通过持续改进追赶和超越标杆,最终达到提升本企业绩效水平的目的。
实施基于标杆管理的绩效管理包括四个基本步骤:一是找出关键绩效指标。
剖析企业主营业务的管理策略与流程,从构成这些流程的关键节点切入,立足企业的发展战略,从改进和提高绩效的角度出发,通过市场调查、行业观察和内部数据的统计分析,找出企业运营的瓶颈,明确本企业迫切提高的关键绩效指标是什么,应达到什么水平,然后对这些关键绩效指标进行分解和细分研究,从组织、人员、制度、投入等方面分析薄弱环节,确定绩效改进的方向和着力点。
二是确定绩效管理“标杆”。
在甄选每一个绩效管理标杆时,要慎重考虑本企业所处的行业发展前景、企业发展战略、现实差距等。
主要有两个标准,一是标杆企业应有卓越的业绩,二是标杆企业所涉及的领域应与本企业有相似的特点。
作为标杆的指标数据可以来自单个的标杆企业或部门,也可以来自行业、全国乃至全球的样本。
总之,适合自己的才是最好的。
三是优化关键绩效指标。
与标杆企业的绩效指标进行详细比较与科学分析,找出绩效差距和管理实践上的差异,由表及里?领悟其先进的管理思想和战略思路,学习标杆背后的逻辑、运行机理,借鉴其先进管理模式和成功经验,确定适合本企业的关键业绩标准及最佳实践,从而建立起本企业的绩效指标体系和管理运作体系。
在绩效管理实施中,绩效指标制定和绩效考评应严格遵守相关标准和程序,确保评价结果的客观公正,每一个实施阶段都要进行总结、提炼,发现新的情况和问题应及时改进。
同时,管理者应高度重视与内部员工的上下沟通,使绩效改进的实施计划、措施方法等,在企业内部达成最大程度的共识,以融洽的团队氛围、良好的人文环境,推动绩效改进的有效实施。
四是实现绩效超越目标。
基于标杆的绩效指标体系和管理运作体系建立后,要坚持常态运转、全过程沟通与持续改进。
绩效管理实施中,考评结果应与劳动用工、干部任用、薪酬分配、奖励晋级等人事劳资政策挂钩,推动现代人力资源管理体系的建立,使绩效管理理念和制度完全融入企业经营管理中,推动企业运行机制变革,成为企业管理的基础平台,支撑企业战略目标的实现,最终赶超标杆,使自己成为同行业的“领袖”企业。
希望上述回答对您有所帮助!