让心海掠过飓风
范文一：战略规划定义
战略规划
什么是战略规划（Strategic Planning ）？
所谓战略规划，就是制定组织的长期目标并将其付诸实施，它是一个正式的过程和仪式。一些大企业都有意识地对大约50年内的事情做出规划。
制定战略规划分为三个阶段，第一个阶段就是确定目标，即企业在未来的发展过程中，要应对各种变化所要达到的目标。
第二阶段就是要制定这个规划，当目标确定了以后，考虑使用什么手段、什么措施、什么方法来达到这个目标，这就是战略规划。
最后，将战略规划形成文本，以备评估、审批，如果审批未能通过的话，那可能还需要多个迭代的过程，需要考虑怎么修正。
[编辑本段]
企业常见的战略问题
1、缺乏长远发展规划，没有清晰的发展战略和λ竞争战略λ；
2、战略决策随意性较大，缺乏科学的决策机制；
3、领导兢兢业业，员工任劳任怨，但是企业就是停滞不前；
4、对公司战略的判断仅仅依靠领导者和管理者个人的直觉和经验；
5、对市场和竞争环境的认识不足，缺乏量化的客观分析；
6、盲目追逐市场热点，企业投资过度多元化，导致资源分散，管理混乱；
7、企业上下对未来发展方向没有达成共识，内部存在较大的分歧；
8、战略制定没有在组织内部充分沟通和交流，导致既定战略缺乏组织内部的理解和支持；
9、战略目标没有进行充分分解，也没有具体的行动计划，无法落实到企业的日常经营管理活动中，成为空中楼阁
10、缺乏有效的战略执行手段和保障措施，在组织结构、人力资源规划、财务政策等方面与战略脱节；
战略规划的主要目的
Yintl （鹰腾咨询）认为，企业进行战略规划主要有以下目的：
1、剖析企业外部环境；
2、了解企业内部优势和劣势；
3、帮助企业迎接未来的挑战；
4、提供企业未来明确的目标及方向；
5、使企业每个成员明白企业的目标；
6、拥有完善战略经营体系的企业比没有该体系的企业有更高的成功机率。
制定战略规划的方式
制定战略规划的方式有五种：
第一种是领导层授意，自上而下逐级制定，这种方式在很多企业里都运用；
第二种是自下而上，以事业单位为核心制定；
第三种是领导层建立规划部门，由规划部门制定； 第四种是委托负责、守信、权威的咨询机构制定，当然这里所说的负责、守信、权威是一些必要的条件，可能还会有更多的条件，如果咨询机构不具备这些必要的条件，那么对企业来说是非常危险的；
第五种是企业与咨询机构合作制定。
在实际制定规划的过程中，这五种方式往往是相互结合在一起来操作的。
确定公司战略目标的步骤
首先是确定战略目标，然后是制定战略规划，最后对制定好的战略规划文本进行评估、审批，如果有需要的话还要进行修改。
这其中第一个步骤就是怎么确定企业的战略目标。确定战略目标的第一步是对企业的现状进行分析，最常见的是进行SWOT 分析，所谓SWOT 分析就是分析企业的优势、劣势、竞争对手是谁，以及竞争对手的长处和短处，机会在什么地方，市场状况等等，
然后基于分析的结果给出一个判断，主要是考虑在这样一个分析结果下，在未来的三年、五年（根据你制定战略规划的周期长短）如果企业不进行变革，那么企业的领导者或者股东们会不会满意？如果满意的话，就保持企业现有战略，不做变革；如果不满意，那么就要考虑在目前分析结果的情况下，企业可以对内部做哪些变革，再分析一下企业可以对外部做哪些变革，将内部和外部变革所能导致的结果与不变革的结果进行比较，寻找变化和差别，这些变化和差别是不是能使企业满意，
最后再来决定是不是要变革，怎么变革，并确定变革的目标。当企业决定变革，而且考虑好怎样变革后，就把这些变革的决定写成正式的文件。以上就是确定战略目标的步骤。
步骤图示
制定公司战略规划的步骤
第一步是战略环境的分析和预测
一般来说就是要分析一下企业的经营特征，简单的来说就是要回答一个问题，即我们是谁？很多人觉得这个问题很简单，其实不然，当你长期工作在一个环境里，对企业周围都习以为常的时候，你不一定能很准确的回答这个问题。比如说某汽车公司，大家都可以看出这家公司的业务特征是以制造业为主的，可是在我们把该汽车公司的各个业务模块和它的各个事业单位进行分析了以后，才发现该汽车公司最大的利润来源不是它的制造业，而是它的金融行业，这是很让人吃惊的一个分析结果。对于这样一个结果我们应如何来认识？是不是说该公司可以忽略它的制造业，而主要关注它的金融业的发展？当然不是，如果这家汽车公司的金融业没有制造业做基础的话，它将失去品牌和商誉，也将失去赢利的能力。故此，对于这家汽车公司来说就一定要把它的制造业发展好，而且它必须很明确它的主要利润来源是金融。通过这个例子，我们可以看出企业要认清自己并不是一件容易的事情。
除了对自身的情况进行分析之外，还要分析宏观环境，对社会、经济、政治、文化、技术等各个领域现在或将来可能发生的变化情况也要有所了解。在此基础上，寻找市场机会并识别出把握市场机会将遇到什么障碍，会有什么缺陷，这是对战略环境进行分析和预测的目的所在。
下一步是要制定目标
这里所指的目标和我们前面提到的“确定战略目标”中的“目标”有所不同，那个“目标”是我们要做变革，怎么样做变革，以及我们想达到什么样的结果，但是那些描述都是定性的，并不是一个量化的目标。我们所制定的战略规划，落脚点应该是可评估、可衡量、可操作的规划，量化的目标是做到这一点的基础。比如说，对于企业来讲，它的市场分额要达到多少，销售额要达到多少，利润又要达到多少，要达到这些目标的时间是怎么控制的，何时实现这些目标，这些都是对目标的量化。
第三步是要确定战略执行过程中的重点。
企业综合战略，它的重点是确定企业使命、划分事业单位、确定关键单位的目标。像前面提到的那家汽车公司，就要在企业综合战略中确定其制造业单位的目标和金融业单位的目标，这是最高层次的战略。对于事业战略，它的重点是如何贯彻企业使命、环境分析、二级单位的目标，以及实现目标需要的具体措施。次战略则更加详细，重点是如何贯彻目标并细化，对于目标的细化，包括发展目标、质量目标、技术进步目标、市场目标、职工素质目标、管理改进目标、效益目标等等，以及具体措施；最后是战术，它的重点是划分阶段并制定计划，对每个阶段可能遇到的风险进行分析，
对每个阶段可能的变数进行分析，以及应对风险和变数的措施。
第四步就是制定行动计划和划分阶段
第五步就是要制定实施战略的措施
例如:要制定资金和其他资源的分配方案，规划制定后要在资金上有所侧重；要选择执行过程的衡量、审查及控制方法。最后一步就是把选中的方案形成文件提交给公司高层，进行审查和批准。
评估公司战略规划的步骤
在完成了确定战略目标，制定战略规划两个步骤之后，战略规划工作进入第三个阶段：评估企业战略规划。如何评估企业战略规划？具体来说有四个步骤
第一步是对制定战略规划的背景情况进行评估
这里的背景情况是指，对企业经营的历史是否提供了足够的背景资料，或者是否还需要补充更多的信息；宏观环境是否被充分地估计；另外，你的能力能否被透彻地审查，主要是指审查你规划的那些人有没有能力对你的能力给出一个客观充分的评估。
第二步是有关商业机会的评估
包括是否寻找到了最好的机会，所有的机会和不利的风险是否都被识别出来。有时候目标看上去很完美，但是由于遗漏了对某些风险的考虑，最后可能导致很多目标无法实现。 第三步是对战略方案本身的评估
主要是考虑两个问题：是否考虑了所有可能的战略方案？市场营销组合是从中选的战略方案中派生的吗？ 第四步是和财务相关的，即有关财务情况的评估
例如：建议项目是否必要？是否提供合理的资金保证，财务资料是否清晰而连贯？特别是对于中短期的战略规划，更有必要把财务情况写得详细些。
最后一步是对战略的可操作性进行评估
写得非常好的战略规划应该具有可操作性，比如说：执行标准和控制方法是否已经具备，是不是符合企业目标的要求；战略计划与现行员工的态度、兴趣与观念（即公司文化、形象）能和谐共存吗，因为战略规划的实施必然导致一定程度的变革，那么这些变革所达到的目标和企业文化是否能和谐共存。举个例子：某著名IT 企业曾经在最困难的时候制定过一个战略规划，规划中的一项变革实施是让所有的销售人员没有自己的办公桌，所有销售人员共享一个办公场地，作为销售当你需要办公桌时，哪里有空位子你就在哪办公。这项变革的其目的是希望所有的销售尽量多的到社会上去跑单子，而不是坐在办公室里。这样一项变革和公司原有的企业
文化有没有抵触？可以说肯定是有抵触的，但是关键是看这种抵触能否被接受，而且这种变革会产生什么样的效果，这是最重要的。另外，当意外情况发生的时候，这个战略计划是否具有防御能力。通过这五步的评估，我们基本可以确认战略规划是否可行。
战略规划成功的5个技巧
1. 建立可靠的计划和考核体系
美国银行是美国的第三大的银行, 他们选择Hoshin Kanri 技术和Six Sigma 来实现业务流程的优化。在达成一致的意见并制定统一的计划之前，银行各部门都各自拥有一套流程优化的方案，却根本没意识到需要与其他部门沟通和整合。因此，新的计划体系保证了银行组织内部的协调，同时Six Sig ma 的启动也强化了其核心业务，并在以后相当长的时期里持续在美国银行里发挥作用。
2. 使用战略规划激发员工责任感和合作精神
MEDRAD 公司战略规划的两项主要目标就是强调合作和责任感。 MEDRAD 公司是一个医学装臵和使提高能够并且图像程序的医生服务的领导供给者。MEDRAD 公司是一家领先的医疗设备制造商，为用户提供医疗成像技术方面的设备和服务。他们通过绩效管理系统将公司战略目标以瀑布式分解，即将企业绩效与个人绩效对应并衔接起来。这种瀑布
式的分解过程就驱使员工必须具备高度的责任心和合作精神。同时，公司还让员工能够清晰的认识到有助于自身提高和成长的机会。在绩效考核的12项指标中，合作精神和协调平衡能力被标定为最高的管理级别。
3．尽量让每一位同事参与计划制定过程
这是Palmetto GBA 最为信奉的一条经验，他是位于南卡罗莱那州的 BlueCross BlueShield 子公司的拥有者。Palmetto GBA 坚信并非所有员工对公司早在1998年制定战略仍保持认同。因此，公司开始向评估管理型组织转型，努力创造一种能够驱使整个组织达成共同愿景的战略。他们在整个公司内部以新的合作方式制定计划，并不断加入到员工的绩效考核指标中。越多员工参与这种新的计划制定方式，这种计划也越具备可执行性。
4．获得每个业务相关人员正式的认可
Siemens 医疗项目组坚信“一致”是至关重要的，这将保证组织所有成员在目标和策略上达成共识。例如，当Siemens 服务事业部制定商业战略时，就在所有业务线－从业务单元到各职能部门中达成“一致认可”。在某项流程形成之后，各个区域的代表将在一份正式协议上签名，并且这份协议将做为其跨国组织间的一项标准执行。因此，该协议是公司的一份正式文件，它将描述某项业务如何形成，以及为达成其预定目标所必需的工作和职责。
5．实现3Cs －持续、沟通和清晰（consistency, communi cation, and clarity ）
美国邮政局曾被政府行政管理杂志（Government Execut ive Magazine ）描述为" 政府最佳管理的代理人之一 " ，而美国质量协会（American Society for Quality ）也强调它是所有标准化行业内的最优服务部门。对此，美国邮政局将其归功于战略制定的某些关键成功因素，例如持续、沟通和清晰。这意味着他们的成功不是靠“三分钟热气”赢得，而是战略执行的持续性并逐渐融入企业文化的结果。换句话说，这种战略的执行不会由于企业领导的更换而改变。美国邮政服务还持之以恒的与它的700,000位职员和数以百万计客户进行沟通，最后他们还强调战略的清晰性，例如将企业最终目标以数字方式清晰的表达出来。
如何进行企业战略管理？
战略的本义是对战争全局的谋划和指导。
企业经营战略是指把战略的思想和理论应用到企业管理当中，指企业为了适应未来环境的变化，寻求长期生存和稳定发展而制订的总体性和长远性的谋划。
战略的层次
企业战略可分为三个层次：公司战略（corporate strateg y ）、业务战略或竞争战略（business strategy ）和职能战略（f unctional strategy ）。
三个层次的战略都是企业战略管理的重要组成部分，但侧重点和影响的范围有所不同。
公司战略，又称总体战略，是企业最高层次的战略。它需要根据企业的目标，选择企业可以竞争的经营领域，合理配臵企业经营所必需的资源，使各项经营业务相互支持、相互协调。如在海外建厂、在劳动成本低的国家建立海外制造业务的决策。
公司的二级战略常常被称作业务战略或竞争战略。业务战略涉及各业务单位的主管及辅助人员。这些经理人员的主要任务是将公司战略所包括的企业目标、发展方向和措施具体化，形成本业务单位具体的竞争与经营战略。如推出新产品或服务、建立研究与开发设施等。
职能战略，又称职能层战略，主要涉及企业内各职能部门，如营销、财务和生产等，如何更好地为各级战略服务，从而提高组织效率。如生产过程自动化。
战略管理过程
战略管理，主要是指战略制定和战略实施的过程。一般说来，战略管理包含四个关键要素：
战略分析———了解组织所处的环境和相对竞争地位； 战略选择———战略制定、评价和选择；
战略实施———采取措施发挥战略作用；
战略评价和调整———检验战略的有效性。
1. 战略分析的主要目的是评价影响企业目前和今后发展的关键因素，并确定在战略选择步骤中的具体影响因素。 战略分析包括三个主要方面：
●确定企业的使命和目标。它们是企业战略制定和评估的依据。
●外部环境分析。战略分析要了解企业所处的环境（包括宏观、微观环境）正在发生哪些变化，这些变化给企业将带来更多的机会还是更多的威胁。
●内部条件分析。战略分析还要了解企业自身所处的相对地位，具有哪些资源以及战略能力；还需要了解与企业有关的利益和相关者的利益期望，在战略制定、评价和实施过程中，这些利益相关者会有哪些反应，这些反应又会对组织行为产生怎样的影响和制约。
2. 战略分析阶段明确了“企业目前状况”，战略选择阶段所要回答的问题是“企业走向何处”。
首先需要制定战略选择方案。在制定战略过程中，当然是可供选择的方案越多越好。企业可以从对企业整体目标的保障、对中下层管理人员积极性的发挥以及企业各部门战略方案的协调等多个角度考虑，选择自上而下的方法、自下而上的方法或上下结合的方法来制定战略方案。
第二步是评估战略备选方案。评估备选方案通常使用两个标准：一是考虑选择的战略是否发挥了企业的优势，克服
劣势，是否利用了机会，将威胁削弱到最低程度；二是考虑选择的战略能否被企业利益相关者所接受。需要指出的是，实际上并不存在最佳的选择标准，管理层和利益相关团体的价值观和期望在很大程度上影响着战略的选择。此外，对战略的评估最终还要落实到战略收益、风险和可行性分析的财务指标上。
第三步是选择战略。即最终的战略决策，确定准备实施的战略。如果由于用多个指标对多个战略方案的评价产生不一致时，最终的战略选择可以考虑以下几种方法：
（1）根据企业目标选择战略。企业目标是企业使命的具体体现，因而，选择对实现企业目标最有利的战略方案。
（2）聘请外部机构。聘请外部咨询专家进行战略选择工作，利用专家们广博和丰富的经验，能够提供较客观的看法。
（3）提交上级管理部门审批。对于中下层机构的战略方案，提交上级管理部门能够使最终选择方案更加符合企业整体战略目标。
最后是战略政策和计划。制定有关研究与开发、资本需求和人力资源方面的政策和计划。
3. 战略实施就是将战略转化为行动。
主要涉及以下一些问题：如何在企业内部各部门和各层次间分配及使用现有的资源；为了实现企业目标，还需要获得哪些外部资源以及如何使用；为了实现既定的战略目标，
需要对组织结构做哪些调整；如何处理可能出现的利益再分配与企业文化的适应问题，如何进行企业文化管理，以保证企业战略的成功实施等等。
4. 战略评价就是通过评价企业的经营业绩，审视战略的科学性和有效性。
战略调整就是根据企业情况的发展变化，即参照实际的经营事实、变化的经营环境、新的思维和新的机会，及时对所制定的战略进行调整，以保证战略对企业经营管理进行指导的有效性。包括调整公司的战略展望、公司的长期发展方向、公司的目标体系、公司的战略以及公司战略的执行等内容。
企业战略管理的实践表明，战略制定固然重要，战略实施同样重要。一个良好的战略仅是战略成功的前提，有效的企业战略实施才是企业战略目标顺利实现的保证。另一方面，如果企业没有能完善地制定出合适的战略，但是在战略实施中，能够克服原有战略的不足之处，那也有可能最终导致战略的完善与成功。当然，如果对于一个不完善的战略选择，在实施中又不能将其扭转到正确的轨道上，就只有失败的结果。
范文二：企业战略规划如何定义 企业战略规划定义与简介
企业战略规划如何定义 企业战略规划
定义与简介
企业战略规划如何定义,不知道的小伙伴都来看看小编为大家整理的企业战略规划定义与简介吧。
定义
所谓战略规划，就是制定组织的长期目标并将其付诸实施，它是一个正式的过程和仪式。一些大企业都有意识地对大约50年内的事情做出规划。
制定战略规划分为三个阶段，第一个阶段就是确定目标，即企业在未来的发展过程中，要应对各种变化所要达到的目标。
第二阶段就是要制定这个规划，当目标确定了以后，考虑
使用什么手段、什么措施、什么方法来达到这个目标，这就是战略规划。
最后，将战略规划形成文本，以备评估、审批，如果审批未能通过的话，那可能还需要多个迭代的过程，需要考虑怎么修正。[1]
简介
在多年的咨询实践中，尤其是当前中国面临经济环境大变局的关键时刻，亿博物流咨询发现，中国企业在战略规划方面主要存在以下问题:
过分强调多元化发展，企业资源被过度分散;
企业发展缺乏方向感，没有长远的战略目标;
企业战略计划注重形式，没有切实可行的阶段指导;
战略决策随意性较大，没有建立科学的决策系统;
对市场和竞争环境的认识和分析盲目，缺乏严谨的科学分析;
各个部门信息不对称，内部协调不一致;
忽略根据经营战略需求做好信息化的长远规划(企业信息化战略不明确)。
范文三：企业战略规划
1.麦肯锡 7S 战略要素模型包括哪些组成部分( )
回答：正确 总 体 度 课前自评 学习课程 进
1. A 2. B 3. C 4. D
目标 结构 员工 考 以上都正确 试 持 续 改 进 学 习
查看考试结果
2.从职能战略的角度来看，战略导向能够对企业的产品发挥什么作 用( ) 回答：正确
360 度改进计划 360 度改进评估 改进实施报告
1. A 2. B 3. C 4. D
指导作用 学 支持作用 辅助作用 以上都不对 回答：正确 习 记 笔
3. 控制企业成本的关键是( )
1. A 2. B 3. C 4. D
勤俭节约 优化流程和组织 大规模采购 加强管理 回答：正确
4. 对 SWOT 分析法的正确理解是( )
1. A 2. B 3. C 4. D
评估一家企业的实力强弱 评估一家企业的优势、劣势、机会和威胁 评估一家企业的内部结构 以上都不正确 回答：正确
5. 一个产品的生命周期一般分为几个阶段( )
1. A 2. B 3. C 4. D
两个 三个 四个 五个 回答：正确
6.我国企业存在的问题有( )
1. A 2. B 3. C 4. D
摸着石头过河 西部牛仔现象 有效沟通不畅 以上都是 回答：正确
7.一个企业的战略规划最好是关于多长时间( )
1. A 2. B 3. C 4. D
一年半载 三年五年 二十年 五十年 回答：正确
8.中国企业最常使用的管理方式是( )
1. A 2. B 3. C 4. D
战略管理 经验管理 成本管理 知识管理 回答：正确
9. 一个企业的职能部门包括( )
1. A 2. B
市场销售系统 财务管理部门
3. C 4. D
质量和研发管理部门 以上都正确 回答：正确
10. 企业战略价值链结构的第一个层次是( )
1. A
企业的基础，包括企业的形象、文化、领导能力
和创新能力等 2. B 人力资源管理，包括激励机制、对员工的培训和
绩效考核等 3. C 技术开发，包括专利产品技术、高质量的产品生
产和先进工艺等 4. D 对采购的管理，包括建立动态的采购考核体系和
优质的原材料供应基地 11.我国企业最常采用的进入市场的方法是( ) 回答：正确
1. A 2. B 3. C 4. D
行业和市场相对集中，主攻一块 全面进入，能做得都做，能占领的都尽量占领 市场集中化，占领这个市场中的高、中、低端 行业集中化，只作一个行业 回答： 正确
12. 目前我国企业对品牌认识存在的一个误区是( )
1. A 2. B 3. C
一个好品牌是企业巨大的财富 品牌就是打广告，打了广告就能树立品牌 品牌的延伸首先要建立在这个品牌已经扎扎实实
的基础上 4. D 中国目前市场上有很多品牌 回
13. 我国企业在导入世界先进管理系统时存在的误区有( ) 答：正确
1. A
崇洋心态，采用拿来主义
2. B 3. C 4. D
因循守旧，不思进取 抄袭剽窃，有形无神 以上都是 回答： 正确
14. 应当怎样判断一个企业的财务是否建立健全( )
1. A 2. B 3. C 4. D
看企业的账目报表 看企业的资金流 统筹的分析整个企业的财务状态 以上都不对 回答：正确
15. 企业对市场机会的分析包括( )
1. A 2. B 3. C 4. D
对潜在市场的产品或服务进行分析 对进入新的细分化市场，扩充新的产品进行分析 对竞争对手遇到的发展障碍进行分析 以上都正确
1.企业的核心能力需要从哪些方面进行评估( )
回答：正确
A.流程组织优化
B.工作标准制定
C.绩效管理
D.以上都正确 2.中国企业传统的意识基础是( ) 回答：正确
A.保险意识
B.危机意识
C.主人公意识
D.以上都不正确
范文四：工作战略规划
集团行政管理中心五年战略发展规划（2012-2016）
为了适应集团快速发展的形式，充分发挥行政管理中心的各项职能，为集团提供更好的管理和服务，根据公司现实的要求，行政管理中心编制了《行政管理中心五年战略发展规划》（2012-2016）以保证五年内工作方向的准确性。
一、集团行政团队概况（当前）
行政管理中心是集团总部四大职能部门之一，主要工作包括：集团公文管理、档案管理、公章管理、安全管理、固定资产管理、法律事务管理、会议管理、信息化管理、项目管理、公共关系管理、行政事务管理等其它专项工作。
（一）行政管理中心现设行政管理中心经理1人，行政专员1人，项目专员1人，专利知识产权专员1人，信息化专员1人，司机1人、前台1人。
（二）各基地分公司：
大兴科技中心人事行政部：行政经理1名，行政专员1名
大兴动保基地（南厂）：
华北饲料销售：行政专员1人（兼）
沈阳动保基地：1人（兼）行政经理1人（兼）
东北事业部后勤部：1人（兼）
沈阳饲料行政人事部：专员1人（兼），经理1人（兼）
郑州科技中心人事行政部：专员1人（兼），经理1人（兼）
河南分公司人事行政部：专员1人（兼）
河南黑金刚公司人事行政部：专员1人（兼）
安徽分公司人事行政部：专员1人（兼）
山东分公司人事行政部：专员1人（兼）
华东分公司人事行政部：专员1人（兼）
西北事业部人事行政部：专员1人
江苏分公司人事行政部：专员1人（兼）
江苏水产：专员1人（兼）
湖北动保分公司：专员1人（兼）
湖南农大行政部：专员1人，经理1人（兼）
长沙伟嘉人事行政部：1人，经理1人（兼）
浙江分公司后勤部：1人（兼）
江西分公司后勤部：1人（兼）
四川分公司：1人（兼）
二、定位与发展目标
为了适应集团不断发展的大好形势，行政管理中心将继续加强工作职能，主动强化责任意识、服务意识、积极提高监管、督办和服务保障水平，充分发挥辅助参谋、协调的功能，致力于成为集团政务管理、事务管理系统的中枢。
三、工作规划与具体措施
（一）坚持服务理念，打造服务式管理的模式。
行政管理中心坚持“服务展现真情，真情传递服务，服务创造价值”的服务理念，不断提高服务意识和服务水平，努力做到
寓管理于服务之中，提升到“服务式管理”的模式。
（二）理顺行政工作体系，进一步明确岗位分工。
根据集团对行政管理中心部门及工作的定位，遵循职、责、权相适应原则，通过逐年逐步调整制度体系，理顺行政管理工作体系，初步归纳为：行政事务管理（含考勤、会议、前台、公章管理）、公文管理、集团制度体系建设、安全管理、法律事务管理、项目管理、公共关系管理、档案管理、后勤管理、信息化管理、固定资产管理。按照上述几个方面细化管理流程，理顺行政工作体系。
（三）提高事务管理水平，加强业务指导，实现集团事务管理工作的高效节约。
1、行政管理中心应充分发挥和履行事务管理职能，做好公文处理、政务办理、印章、档案、会议、制度建设和公共关系等方面，指导各基地、分公司行政管理工作，其实保证集团政务体系健康稳定，政令畅通、行之有效、管理到位。
2、公文管理：到2012年底通过制度建设和行政人员培训，规范公文管理制度流程，保证集团公文发文、流转、办理几个模块清晰高效，行文种类方向规范明确；
3、会议管理：保证实现会议高效、执行效果良好，精简高效的会议管理体系。
4、印章管理：细化完善印章审批权限保证公章能够按照公司的意志规范用印，杜绝失误。
5、到2015年基本实现政令通畅、高效节约、执行标准的行
政事务管理体系。
(三) 完善集团工作流程，实现管理流程的标准化和规范化，建立集团三级制度体系，保证企业制度文化朝着良性健康的方向发展，推动公司管理水平全面提升。
行政工作具有重复性强，创新空间狭窄的特点，但对标准化以及条理性较为严格。行政管理中心将致力于不断总结工作经验，努力探索行之有效的工作方法，不断完善自身工作流程，推动集团其它职能部门、事业部、生产基地、分子工资的制度体系建设，争取到2013年底，初步建立公司三级制度体系，即一类管理制度类，二类管理办法类，三类实施细则规范类。形成稳固、持续、高效且具有伟嘉企业文化特色的制度流程控制体系。以便于企业制度的传承和不断改善。
（四）全面提升安全管理水平；不断完善安全工作要点；着力抓好监督执行工作。
安全工作是当前公司内部管理工作的重点之一，安全工作的好坏直接关系到公司未来的发展和命运。行政管理中心是集团安全工作的直接管理者和监督者，针对集团目前的安全管理现状，集团行政管理中心将致力打造规范严谨的安全管理体系。安全管理体系可分为三步走，
第一步：2012年-2013年，指导各基地、分公司建立适合其自身实际的安全管理体系；提升各单位员工的安全责任意识，细化安全生产责任制，强化员工基础素质；加大对职工三级安全教育，岗位操作规程的监管和抽查力度；探索安全培训新模式、新
载体，努力实现年度内重大伤亡事故为零。
第二步2013-2014年持续改善阶段。在加大监管力度的同时，继续坚持以人为本的理念，在安全管理过程中不断总结经验，进一步持续完善安全管理体系，理顺各基地、分公司安全管理流程；加强对基地、分公司安全管理细节，安全知识的指导；建立健全集团安全知识库，安全绩效考核体系，努力实现安全管理工作与薪酬福利挂钩，争取两年内实现集团安全管理走上程度发展的道路。
第三步到2016年基本上形成安全体系健全、管理流程先进，全年无各类安全事故，持续改进健康发展的安全管理体系。
（五）提高档案管理水平，细化档案分类标准，打造档案管理信息化，实现档案检索利用模式的重大飞跃。
档案工作是行政管理工作的重中之重，目前档案工作也是整个集团行政管理工作当中比较薄弱的一个环节，针对目前各基地分公司及总部的历史档案收集不全且分类标准不统一等问题。档案工作准备用今年下半年的时间指导下级行政管理部门对所辖档案进行整理和完善，对以前遗漏或者遗失的档案进行补正。
2013年一年时间将收集整理的好的纸质档案，全部采用扫描仪扫描成电子档案，利用集团OA 服务器建立档案数据库。并根据档案的密集程度，给每个角色设立不同的检索和利用权限进行管理。
2014-2016推广应用阶段，集团行政管理中心组织定期培训对档案管理员进行考核；对档案管理进行持续改进，对档案数据库
进行日常动态更新。实现档案管理工作的高效与便捷。
（六）加强固定资产实物的管理，实现全集团内资产的优化配置，发挥固定资产的最大效能，为公司节本增效。
目前固定资产管理在监管和日常控制层面还存在部分问题，主要表现在：行政部门对实物管理的日常盘查不够，报废固定资产的处理存在不足。
1、行政管理中心利用剩余2012下半年的时间，指导各分公司基地行政人员结合财务人员对内部固定资产进行盘点，盘点完成后按照总部制定的标准对固定资产进行分类并张贴固定资产标签。
2、2013年初对基地分公司行政人员进行固定资产管理培训，并对执行情况进行定期检查，对检查的问题做持续改进。
3、2014-2016年利用每年两次的盘查时间对公司的资产组成（结合财务）做出科学评估与科学化建议，争取在这三年内形成资产管理有序，保养维修及时、利用率高、购置报废流程规范的资产管理体系。
（七）完善法务工作流程，建立公司合同事务法律评审机制，规避法律风险，减少公司不必要损失。
尝试建立合同、对外事务等等法律评审制度，组建评审小组，重大合同采用会签制模式，充分发挥法律顾问在集团内的作用，探索网上评审与OA 评审方式，指导各分公司基地开展法务工作，争取到2013年底形成完善的法务管理体系，尽量杜绝由于我方审核把关不严出现的经济纠纷、合同纠纷、劳资纠纷、民事纠纷案
件。
（八）提升后勤管理服务水平，创建新的管理模式，节约后勤管理成本，在更好的服务员工、企业的同时，进一步降低成本为公司创收。
1、强化集团共用车辆管理，细化司机考核标准，建立健全油耗公里数考核（费效比）标准；增强司机安全意识，提升司机服务水平。
车辆管理是后勤管理中的重要组成部分，也是行政预算的重要开支部分，五年内集团总部行政中心本着“服务质量好、安全、快捷”的思想指导各相关分公司、基地细化车辆及司机管理，探索新的公车管理模式；制定私车公用油补及人补方案，建立高效透明的有车管理体制。
2、指导各分公司、基地行政管理部门细化食堂、绿化、维修等后勤管理制度，本着节约的原则，进一步细化管理标准细则，保证服务质量，节约公司成本。
（九）提升公共关系管理水平，增强接待人员礼仪培训，提高接待人员素质。
2013年重点加强员工礼仪的培训对外树立良好的人员形象，从而提升公司对外的整体形象。增强与企业文化专员的沟通，探索新的培训模式，通过行为礼仪的规范实现公司整体形象的提升。
到2016年是实现公关机制健全，从事人员及员工素质良好、文明礼貌、态度积极、努力向上的精神面貌
（九）信息化管理（人员）
（十）专利产权管理（人员） （十一）项目建设（人员）
范文五：运营战略规划
运营战略规划
运营战略规划2010年02月03日星期三01:11运营战略规划
制定公司战略规划的步骤
第一步是战略环境的分析和预测
一般来说就是要分析一下企业的经营特征，简单的来说就是要回答一个问题，即我们是谁?很多人觉得这个问题很简单，其实不然，当你长期工作在一个环境里，对企业周围都习以为常的时候，你不一定能很准确的回答这个问题。我们可以看出企业要认清自己并不是一件容易的事情。除了对自身的情况进行分析之外，还要分析宏观环境，对社会、经济、政治、文化、技术等各个领域现在或将来可能发生的变化情况也要有所了解。在此基础上，寻找市场机会并识别出把握市场机会将遇到什么障碍，会有什么缺陷，这是对战略环境进行分析和预测的目的所在。
下一步是要制定目标
这里所指的目标和我们前面提到的"确定战略目标"中的"目标"有所不同，那个"目标"是我们要做变革，怎么样做变革，以及我们想达到什么样的结果，但是那些描述都是定性的，并不是一个量化的目标。我们所制定的战略规划，落脚点应该是可评估、可衡量、可操作的规划，量化的目标是做到这一点的基础。比如说，对于企业来讲，它的市场分额要达到多少，销售额要达到多少，利润又要达到多少，要达到这些目标的时间是怎么控制的，何时实现这些目标，这些都是对目标的量化。
第三步是要确定战略执行过程中的重点。
企业综合战略，它的重点是确定企业使命、划分事业单位、确定关键单位的目标。此战略则更加详细，重点是如何贯彻目标并细化，对于目标的细化，包括发展目标、质量目标、技术进步目标、市场目标、职工素质目标、管理改进目标、效益目标等等，以及具体措施;最后是战术，它的重点是划分阶段并
制定计划，对每个阶段可能遇到的风险进行分析，对每个阶段可能的变数进行分析，以及应对风险和变数的措施。
第四步就是制定行动计划和划分阶段
第五步就是要制定实施战略的措施
例如要制定资金和其他资源的分配方案，规划制定后要在资金上有所侧重;要选择执行过程的衡量、审查及控制方法。最后一步就是把选中的方案形成文件提交给公司高层，进行审查和批准。
评估公司战略规划的步骤
在完成了确定战略目标，制定战略规划两个步骤之后，战略规划工作进入第三个阶段:评估企业战略规划。
如何评估企业战略规划?具体来说有五个步骤:
第一步是对制定战略规划的背景情况进行评估;
这里的背景情况是指，对企业经营的历史是否提供了足够的背景资料，或者是否还需要补充更多的信息;宏观环境是否被充分地估计;另外，你的能力能否被透彻地审查，主要是指审查你规划的那些人有没有能力对你的能力给出一个客观充分的评估。
第二步是有关商业机会的评估;
包括是否寻找到了最好的机会，所有的机会和不利的风险是否都被识别出来。有时候目标看上去很完美，但是由于遗漏了对某些风险的考虑，最后可能导致很多目标无法实现;
第三步是对战略方案本身的评估;
主要是考虑两个问题:是否考虑了所有可能的战略方案?市场营销组合是从中选的战略方案中派生的吗?
第四步是和财务相关的，即有关财务情况的评估。
例如:建议项目是否必要?是否提供合理的资金保证，财务资料是否清晰而连贯?特别是对于中短期的战略规划，更有必要把财务情况写得详细些。
最后一步是对战略的可操作性进行评估
写得非常好的战略规划应该具有可操作性，比如说:执行标准和控制方法是否已经具备，是不是符合企业目标的要求;战略计划与现行员工的态度、兴趣与观念(即公司文化、形象)能和谐共存吗，因为战略规划的实施必然导致一定程度的变革，那么这些变革所达到的目标和企业文化是否能和谐共存。另外，当意外情况发生的时候，这个战略计划是否具有防御能力。通过这五步的评估，我们基本可以确认战略规划是否可行。
