范文一:怎样控制采购成本
青运总财字(2014)第09号
签发:
关于规范使用增值税发票的通知
鉴于国内宏观环境的变化,财务工作中严格按照税法要求日益成为必要,尤其是在增值税发票方面,必须学法、懂法、不违法。增值税发票更是不可碰的红线。
请组织财务人员认真学习税务总局修订的《中华人民共和国发票管理办法》及其实施细则,注意其中规定。现就增值税发票再着重提出以下几点:
1、入账发票和从事的经济业务性质,会计科目和发票准许内容都要一一对应。
2、严禁虚开、代开增值税发票。增值税发票的开具必须遵循一一对应原则,发票各要素(如客户名称、金额等)同管理系统、实际业务中的要素必须一一对应。金额、名称等严禁出现不一致情况。
3、严禁接受虚开、代开的增值税发票、运输发票。入账的增值税发票、运输发票各名称、金额等要素必须和实际业务一致。
4、应切实做好以下四个经营环节的合理搭配:合同的签订;货款的结算;货物的移送;发票的开据或者索取。在以上四个过程不能一一对应的情况下,不可随意收付款项,不可随意开据或者收取发票,
青运总财字(2014)第09号
以免产生虚开发票风险和增加价外费用风险。
增值税发票的管理由经办人和财务经理负责,违反以上要求的一一对应原则,处罚相关人员3000-10000元,严重者予以免职,涉 及到经济责任和刑事责任的公司保留追究责任的权利。
范文二:怎样控制采购成本论文
如何控制采购成本
【摘要】在竞争日益激烈的现代商业战场,采购已经不单纯是个成本的问题,它是当今企业打造核心竞争力,取得竞争优势的关键之一。在竞争日益激烈的现代商业战场,采购已经不单纯是个成本的问题,它是当今企业打造核心竞争力,取得竞争优势的关键之
一。控制采购成本对一个企业的经营业绩至关重要。采购成本下降不仅体现在企业现金流出的减少,而且直接体现在产品成本的下降、利润的增加,以及企业竞争力的增强。由于材料成本占生产成本的比例较大。因此,控制好采购成本并使之不断下降,是一个企业不断降低产品成本、增加利润的重要和直接手段之一。加强采购成本的管理和控制,完善采购管理制度,使总体采购成本下降,再加上对生产环节材料消耗的控制,使企业的整体生产成本下降。取为了能够取得良好的经济效益,结合企业一些具体做法,论述如何对采购成本进行控制。
【关键词】采购制度;材料成本;成本策略;控制战略
一、建立和完善企业的采购制度
由于采购工作的特殊性,采购人员代表企业同各类供应商打交道,操作过程难以完全透明,存在暗箱操作等违规行为。因此,企业就必须制定严格的采购制度,制约企业的采购活动,这是企业有效控制采购成本的前提条件。
通过建立采购制度,并加以完善,从而达到规范企业的采购活动,提高工作效率,杜绝采购人员的违规行为等为目的,使企业的采购
成本得到有效的控制。企业的采购制度一般包括如下的基本内容:采购部门内部的分工的职责;采购范围的划分;采购选型程序;采购单的批准权限和下达方式;询价、确定供应商和签定采购合同的操作程序;以及对监督到货、质检入库、采购统计的规定等。 采购制度中对成本起关键作用的是采购物资的价格以及供应商档案和准入制度,同时,应建立采购人员的业绩考核标准和奖惩制度,以利于调动全体采购人员参与采购成本控制的积极性。
1.价格档案和价格评价体系。企业采购部门应该对所有采购材料建立价格档案,对每一批采购物品的报价,应首先与归档的材料进行比较,分析价格差异的原因。如无特殊原因,原则上采购的价格不能超过档案中的价格水平,确定最新的合理采购价格,及时更新归档的价格档案。
2.建立供应商档案制度。对企业的正式供应商要建立档案,并有专人负责管理。企业的采购必须在归档的供应商中进行,供应商档案内容应定期核对,对于变化的内容应该及时更新。同时,要建立供应商准入制度,重点材料的供应商必须经质检、物料、财务等部门联合考核后才能进入,如有可能要实地到供应商生产地考核。企业要制定严格的考核程序和指标,因为质量是企业的生命,保证原材料的质量才能进一步保证产品质量。
3.利用标准采购价格考核采购人员的工作业绩。财务部门应根据市场的变化和产品标准成本,对重点监控的材料定期定出标准采购价格,促使采购人员积极寻找货源,货比三家,不断降低采购价格。
根据采购人员的采购价格偏离标准采购价格的幅度,确立奖惩的比例。低于标准采购价格完成企业采购任务的采购人员按比例给予奖励,对高于标准采购价格采购,而无法完成成本下降任务的采购人员,若无特殊理由,应按比例给予惩罚。
二、降低材料成本的方法和手段
1.通过付款条款的选择降低采购成本。如果企业资金充裕,或者银行利率较低,可采用现金交易或货到付款的方式,这样往往能带来较大的价格折扣。同时,对于进口材料、外汇币种的选择和汇率走势也是要格外注意的。
2.把握价格变动的时机。价格会经常随着季节、市场供求情况而变动,因此,采购人员应注意价格变动的规律,在销售旺季和淡季的价格相差比较大的情况下把握好采购时机。
3.向制造商直接采购或结成同盟联合订购。向制造商直接订购,可以减少中间环节,降低采购成本,同时制造商的技术服务、售后服务会更好。另外,有条件的几个同类厂家可结成同盟联合订购,以克服单个厂家订购数量小而得不到更多优惠的矛盾。
4.以竞争招标的方式来牵制供应商。对于大宗物料采购,一个有效的方法是实行竞争招标,往往能通过供应商的相互比价,最终得到底线的价格。此外,对同一种材料,应多找几个供应商,通过对不同供应商的选择和比较使其互相牵制,从而使公司在谈判中处于有利的地位。
5.选择信誉佳的供应商并与其签订长期合同。与诚实、讲信誉的
供应商合作不仅能保证供货的质量、及时的交货期,还可得到其付款及价格的关照,特别是与其签订长期的合同,往往能得到更多的优惠。
6.充分进行采购市场的调查和信息收集。一个企业的采购管理要达到一定水平,应充分注意对采购市场的调查和信息的收集、整理,只有这样,才能充分了解市场的状况和价格的走势,使自己处于有利地位。
三、影响采购成本策略的因素
首先,所采购产品或服务的型态,是属于一次性的采购,或者是持续性的采购。这应是采购最基本的认知,如果采购的型态有所转变,策略也必须跟着作调整,持续性采购对成本分析的要求远高于一次性采购,但一次性采购的金额如果相当庞大,也不可忽视其成本节省的效能。
接下来,年需求量与年采购总金额各为多少,这关系到在与供应商议价时,是否能得到较好的议价优势。但采购量又与产品所在其生命周期所处的阶段有直接的关系,产品由导入期、成长期到成熟期的过程中,采购量会逐渐放大,直到衰退期出现,采购量才会逐渐缩小。以第三产业为例,非常明显的,产品生命周期有逐渐缩短的趋势。
最后,则是与供应商之间的关系,从卖方、传统的供应商、认可的供应商,到与供应商维持移伴关系,进而结为策略联盟,对成本资料的分享方式也不同。如果与供应商的关系普通,一般而言,是
比较不容易得到详细的成本机构资料,只有与供应商维持较密切的关系,彼此互信合作时,才有办法做到。
四、采购成本的控制战略
为了降低采购成本,防止采购成本的流失,企业还需要一个整体采购战略。
1.定期对产品规格及产品结构成本进行审核。企业通过定期对产品规格及产品结构成本进行深入审核,寻找由于产品规格和产品结构成本不合理所造成的采购成本流失,在保证生产出来的产品仍然与消费者的价值相一致的基础上,通过变动产品规格和调整结构成本,以实现企业采购成本的下降。进行审核的时候,应使用一套整合系统将采购、市场、销售及生产部门的策略联系起来,从而确保决策能够很快得到实施。
2.对竞争对手进行分析。对竞争对手进行分析的目的是要明确企业自身与竞争对手相比的成本态势如何。自身的优势在哪里,对手的优势又在哪里,形成优势和劣势的根源是什么,然后从消除劣势,保持优势入手,制定在竞争中战胜对手的策略。通过对竞争对手的分析,找到努力的方向,在竞争中保持先机。
3.对供应商成本结构及其经营业绩进行分析,企业的采购管理不能只强调公司内部的努力,要真正做到对采购成本的全面控制,仅靠自身内部是不够的。应该了解重要供应商的成本结构,并分析造成成本的原因及其经营业绩,只有这样才能在价格谈判中占主动地位。可以通过参观供应商的实施,观察并适当提问以获得更多有用
的数据;甚至为了合作,明确要求供应商店如实提供有关部门资料,以估算供应商的成本和收益。
综上所述我们不难看出,企业的采购成本占据企业成本的重要位置,同时我们也知道采购成本控制的必要性。另外我们也掌握了企业制定采购制度工作,同时我们也知道一些采购成本的手段和方法等等。因此,企业要达到真正打控制采购成本的最终目的,是完全可以实现的。也就是说企业要想实现增加企业效益,增强企业竞争力,使企业的产品,确切的说企业将会在市场的不断竞争的今天如日中天。
作者简介:易俊雅(1974—),女,湖南攸县人,湖南化工职业技术学院教师,研究方向:管理学。
范文三:怎样才能控制采购成本
怎样才能控制采购成本,
由需要材料的部门填写请购单〉〉〉采购部门进行审核〉〉询问价格和确定供货商〉〉〉验收货物〉〉付款。
请购单要有需要材料的部门负责人签字,请购单一式四份,一份留到本部门,其他分别交给采购部门,应付款部门,验收部门。
采购部门对请购单进行审核,根据经过审核的请购单编制订购单(连续编号),订购单一式三份,本部门留一份,其他交给,应付款部门,验收部门。跟供货商谈判至少两个人,签订合同的人员应与谈判的人不同。
验收部门根据请购单和订购单,进行验货,填制验货单,一份留本部门,一份交给应付款部门。
应付款部门核查请购单,订购单,验货单,在没有差错的情况下,填制应付款单据。
付款部门根据上述凭证,核查后付款。
如果公司较小,可以定期与供货单位发函取证,核对发票,验货凭证,对价格进行分析性复合。对价格的异常波动进行分析。经常更换采购人员~~(你是猪吧~经常更换采购人员就不会吃了吗,除非做老板你自己做,经常换人对一个公司的发展会有好处吗,蠢货
最好是将原材料分类,象纸类印刷的就直接寻找印刷工厂,不要经过中介之手,价格就高不了。
范文四:采购成本管理和控制体系怎样建立
采购成本管理和控制体系怎样建立?
采购成本包括资金占用成本、物流或运输成本、管理成本以及库存维持成本和因采购不及时带来的缺贷成本。企业应当对采购环节诸要素进行科学规范和有效管理,在保证产品质量的前提下,找出并减少不必要的成本成分,构建采购成本控制体系,减少采购支出、提高采购效率、扩展利润空间、提升经济效益的。
采购成本是企业进行采购工作所发生的各种相关费用,它包括资金占用成本、物流或运输成本、管理成本以及库存维持成本和因采购不及时带来的缺货成本。虽然不同企业的产品成本构成差异较大,但采购成本都占较大的比重。企业应当对采购环节诸要素进行科学规范和有效管理,在保证产品质量的前提下,找出并减少不必要的成本成分,构建采购成本控制体系,通过确定最优“性价比”进行采购决策,实现减少采购支出、提高采购效率、扩展利润空间、提升经济效益的目的。
完善采购管理流程
(1)计划管理:
在保证无计划不允许采购的前提下,以“完整、准确、及时”为原则,参照生产计划、原始统计数据、消耗定额及其它内部资源制定采购计划,充分发挥计划的指导作用。
(2)采购管理:
以质量和效益为中心、坚持“四比”(质量、价格、服务、资信)、“三公开”(产品明细、厂家报价、采购结果)、“两必须”(货比多家、签订合同)、“一到底”(谁采购谁负责到底),做到采购程序公开、厂家参与机会平等、竞争有序。
(3)合同管理:
①建立合同签订标准和审批程序,确定合同审查机制,避免合同欺诈。
②对合同执行的时间、成本、质量情况进行追踪管理,对合同变更和变化进行有效控制。
③及时总结合同完成后的执行效率和供货商的总体表现,为以后的采购决策提供依据。
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(4)到货验收制度:
凡是采购的物资必须经检验和验收合格后,方可投入生产。物资验收坚持质量优先和“责任追究下移”、“连带责任上推”原则,保证每一级人员能够认真负责、严格把关,杜绝由于物资采购质量引发生产事故的产生。
(5)供应商考核评估方法:
①实行准入制度,严格供应商资格审查。
②建立科学的供应商绩效评估体系,通过质量、价格、交货期、服务等基本评估要素定期进行综合考评,淘汰绩效较差供应商。
③与评估为A级的供应商建立长期的双赢合作伙伴关系,实施供应商激励机制,促进供需双方良性循环。
(6)资金与核算办法:
①加强资金管理,合理分配资金用途,防止有限资金被分散,提高资金利用率。
②严格成本项目核算,进行奖惩控制,形成动力机制。
③在保证效益最大化总目标的前提下,做到采购计划与财务计划的统一,实现财务对采购的有效监管。
完善采购组织建设
(1)加强生产、财务、仓管、采购等部门的联系,建立采购需求的联动机制。
①生产计划是编制物资采购计划的重要依据,因此生产部门要紧紧围绕生产运作计划对生产诸要素进行反复综合平衡,从时间和空间上安排与需求有关的品种、数量、速度、时间、库存水平等指标。
②仓管部门要积极协调存储与采购的矛盾关系,确保合理库存水平,全面核算仓储成本,有效规避缺贷损失,为经济批量的确立提供科学依据。
③财务决策部门通过运用现金流分析确定企业的健康程度,规定财务计划,在充分考虑资金的时间价值兼顾风险和报酬基础上,应对采购计划设定一个资金预算目标,并力求二者高度统一。
④采购部门将企业的生产计划、合理的库存水平、资金的现金流量配合有效结合起来,通过综合分析制定出采购计划和经济订购批量,实施采购。
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(2)在采购部门内部建立有分工有合作、既能紧密衔接、又能相互制约的内部运行机制。
①严格岗位责任制、明确工作职责和任务,通过落实采购人员月度绩效评估制度,有效激励采购人员的工作积极性,实现责、权、利完美的统一。
②将采购、验收、结算等职能划分不同部门执行,建立决策层、管理层、现场层梯级树状管理模式,形成层层相连、上下衔接、左右协调管理体系。
③建立由采购员、业务经理、中心领导组成的集体讨论决策制,实现隐蔽的权力公开化、集中的权力分散化,确保物资采购相互制约、相互监督,公开、透明。
(3)建立采购工作监督、评价与服务机制。
在采购部门外部组建由使用单位、财务、法律、审计监察部门和企业领导组成的采购工作领导小组,对采购方式、采购过程、采购结果进行监督,检查采购部门对有关采购的政策、规章制度和法律法规执行情况,查处违法违规活动,评价采购工作并提出改进意见,不断加强监督部门对被监督部门的服务意识,促进企业的采购管理工作更上一层楼。
合理选择采购方式
(1)采购方式是企业获取物资、工程、服务的途径、形式与方法,它决定企业能否有效地组织、控制物品资源、以保证正常生产和经营以及较大利润空间的实现。那种拘泥于定点采购、或迫于人情采购、或流于随机采构、委托采购等做法在今天已不适应,企业必须改变其采购方式。
(2)现代化采购方式是指主要依靠现代化科学成果来完成采购过程的一种采购方式,解决了传统采购方式下难以克服的时间和空间问题,使采购活动更加方便、快捷,提高采购效率,降低采购成本。
①MRP采购。根据主生产计划、产品结构清单、产品及零部件库存量,计算出所有零部件、原材料的生产计划和采购计划,然后按计划进行采购。该种采购方式计划细致、严格,市场响应灵敏、采购效率高。
②JIT采购。满足需求为依据的采购方法,需方根据需要,对供应商下达订货指令,供应商在指定的时间、将指定商品按品种、数量要求送到指定的地点。该种采购方式是一种直接面向需求的采购模式,既做到了灵敏的响应并满足用户需求,又使得用户的库存量最小。
③供应链采购。是一种供应链机制下的采购模式,采购不再仅是采购者操作,供应商的力量在加大,形成了所谓的供应商管理用户库存(VMI)。这种方法既能保证满足用户要求,又能使物资库存量最小、浪费最小。
④电子商务即网上采购。是由采购人员通过上网,寻找供应商和所需品种,在网上洽谈贸易,订贷甚至支付贷款,然后经过送货进贷环节,完成全部采购活动。此种采购方式利于优化企业管理资源,从为库存采购转变为为订单而采购,有效地进行了采购流程再造,降低了企业库存,易于使采购双方形成战略伙伴关系。
与供应商建立合作伙伴关系
(1)实行供应商准入制度,制定供应商选择标准和程序,明确科学规范的评审项目,审查供应商资质和合法有效证件,了解掌握供应商的质量、价格、服务、技术力量、科研水平、应变能力等指标,并在此基础上进行有目的谈判,允许合格供应商准入并建立相应的信息档案,淘汰不合格供应商。
(2)加强供应商绩效考核的组织领导完善制度建设。为避免个人权力太大、主观成分过多等消极因素影响,成立供应商绩效考核小组,建立供应商绩效管理制度,科学规范地进行供应商绩效考核。
(3)建立供应商综合评估体系,从品质、价格、服务、成本降低情况、交货周期、反馈与沟通、履行合同的承诺与能力等多方面进行综合打分,按得分高低评定ABC等级,实行末位淘汰机制,并将结果反馈给供应商,督促供应商采取相应的措施加以改进。进行动态管理,实现最佳采购环境。
(4)与优秀供应商建立长期、稳定的合作关系,通过实施价格折扣、柔性合同、商誉激励、信息激励、淘汰激励等鼓励政策,促进供应商提高供应的连续性、改进供货质量、提升业绩,达到“双赢”共生的目的。
范文五:怎样降低采购成本
怎样降低采购成本
一、采购成本降低受到重视的原因
由于近年来受到全球金融风暴的影响,国内笼罩在外贸出口衰退的阴影下,根据经济部最新完成,于八七年七月份公布的一项调查“制造业经营实况分析”结果发现,在制造业中有高达百分之六十三点四九的业者认为,市场竞争激烈是经营上所面临最大的困难,其次依序为汇率变动不稳,工资太高,基层劳力不足,市场需求停滞以及管理及技术人才不足
由此可见,企业在面临国际间日益激烈的竞争,产品生产周期逐渐地缩短,消费者的产品需求多样化,以及产品技术层次不断提升的压低下,如无法有效的开源,节流则成为企业因应变局的有效方法之一。尤其在采购占平均销售金额比重逐渐增加的趋势下,降低采购成本,则是采购人员提供企业附加值最直接的方式
二、降低采购成本的十大手法
根据统计全美Fortune200公司所使用的成本降低手法,最有效果的前十项如下,由于各手法的执行成效因企业而异,以下十项并无优先顺序可言
1.ValueAnalysis(价值分析,VA)
2.ValueEngineering(价值工程,VE):针对产品或服务的功能加以研究,以最低的生命周期成本,透过剔除、简化、变更、替代等方法,来达成降低成本的目的。价值分析是使用于新产品工程设计阶段。而价值工程则是针对现有产品的功能/成本,做系统化的研究与分析,但现今价值分析与价值工程已被视为同一概念使用
3.Negotiation(谈判):谈判是买卖双方为了各自目标,达成彼此认同的协定过程,这也是采购人员应具备的最基本能力。谈判并不只限于价格方面,也适用于某些特定需求时,使用谈判的方式,通常所能期望达到价格降低的幅度约为3~5%.如果希望达成更大的降幅,则需运用价格/成本分析,价值分析与价值工程(VA/VE)等手法
4.TargetCosting(目标成本法):管理学大师彼得杜拉克(PeterF.Drucker)在企业的五大致命过失(Fivedeadlybusinesssins)一文中提到,企业的第三个致命过失是,定价受成本的驱动(cost-drivenpricing)。大多数美国公司,以及几乎所有的欧洲公司,都是以成本加上利润率来制定产品的价格。然而,他们刚把产品推向市场,便不得不开始削减价格,重新设计那些花费太大的产品,并承担损失,而且,他们常常因为价格不正确,而不得不放弃一种很好的产品。产品的研发应以市场乐意支付的价格为前提,因此必须假设竞争者产品的上市价,然后再来制定公司产品的价格。由于定价受成本驱动的旧思考模式,使得美国民生电子业不复
存在:另外,丰田和日产把德国的豪华型轿车挤出了美国市场,便是采用价格引导成本(price-drivencosting)的结果
5.EarlySupplierInvolvement(早期供应商叁与,ESI):这是在产品设计初期,选择让具有移伴关系的供应商叁与新产品开发小组。经由早期供应商叁与的方式,新产品开发小组对供应商提出性能规格(PerformanceSpecification)的要求,借助供应商的专业知识来达到降低成本的目的
6.LeveragingPurchases(杠杆采购):各事业单位,或不同部门的需求量,以集中扩大采购量,而增加议价空间的方式为之。避免各自采购,造成组织内不同事业单位,向同一个供应商采购相同零件,却价格不同,但彼此并不知的情形,平白丧失节省采购成本的机会
7.ConsortiumPurchasing(联合采购):主要发生于非营利事业的采购,如医院、学校等,经由统合各不同采购组织的需求量,以获得较好的数量折扣价格。这也被应用于一般商业活动之中,应运而起的新兴行业有第三者采购(Third-partyPurchasing),专门替那些MRO需求量不大的企业单位服务
8.DesignforPurchase(为便利采购而设计,DFP):自制与外购(makeorbuy)的策略,在产品的设计阶段,利用协力厂的标准制程与技术,以及使用工业标准零件,方便原物料取得的便利性,如此一来,不仅大大减少了自制所需的技术支援,同时也降低了生产所需的成本
9.CostandPriceAnalysis(价格与成本分析):这是专业采购的基本工具,了解成本结构的基本要素,对采购者是非常重要的,如果采购不了解所买物品的成本结构,就不能算是了解所买的物品是否为公平合理的价格,同时也会失去许多降低采购成本的机会
10.Standardization(标准化):实施规格的标准化,为不同的产品专案、夹治具或零件使用共通的设计/规格,或降低订制专案的数目,以规模经济量,达到降低制造成本的目的。但这只是标准化的其中一环,组织应扩大标准化的范围至作业程序,及制程上,以获得更大的效益
三、影响采购成本策略的因素
以上的成本降低手法,你应该如何选择适合的,在拟定采购策略的时候,应同时考虑下列几项采购相关的情况
1.所采购产品或服务的型态
2.产品所处的生命周期阶段
3.年需求量与年采购总金额
4.与供应商之间的关系
首先,所采购产品或服务的型态,是属于一次性的采购,或者是持续性的采购。这应是采购最基本的认知,如果采购的型态有所转变,策略也必须跟着作调整,持续性采购对成本分析的要求远高于一次性采购,但一次性采购的金额如果相当庞大,也不可忽视其成本节省的效能
接下来,年需求量与年采购总金额各为多少,这关系到在与供应商议价时,是否能得到较好的议价优势。但采购量又与产品所在其生命周期(ProductLifeCycle)所处的阶段有直接的关系,产品由导入期、成长期到成熟期的过程中,采购量会逐渐放大,直到衰退期出现,采购量才会逐渐缩小。以3C产业为例,非常明显的,产品生命周期有逐渐缩短的趋势
最后,则是与供应商之间的关系,从卖方、传统的供应商、认可的供应商,到与供应商维持移伴关系,进而结为策略联盟,对成本资料的分享方式也不同。如果与供应商的关系普通,一般而言,是比较不容易得到详细的成本机构资料,只有与供应商维持较密切的关系,彼此互信合作时,才有办法做到
四、降低采购成本的策略-依产品生命周期来订定
采购专案在其产品生命周期的过程中,可以分为下四个时期,各有其适用的手法
1)导入期(Emergence):新技术的制样,或产品开发阶段。供应商早期叁与、价值分析、目标成本法以及为便利采购而设计都是可以利用的手法
2)成长期(Growth):新技术正式产品化量产上市,且产品被市场广泛接受。采购可以利用需求量大幅成长的优势,进行杠杆采购获得成效
)成熟期(Maturity):生产或技术达到稳定的阶段,产品已稳定的供应到市场上。价值 3
工程、标准化的动作可以更进一步地找出不必要的成本,并做到节省成本的目的
4)衰退期(Decline):产品或技术即将过时(obsolescence)或将衰退,并有替代产品出现,因为需求量已在缩减之中,此时再大张旗鼓降低采购成本已无多大意义
五、降低采购成本的策略-依采购特性及于供应商之关系来订定
采购的特性
LeveragePurchase
横杆采购
StrategicPurchse
策略性采购
Low-ImpactPurchas
影响性较小的采购
CriticalPurchas
重要计划的采购
常态性
一次性
与供应商的关系
1)影响性较小的采购(Low-ImpactPurchase):影响性较小的采购部分,其金额虽然不高,但是,也必须确认所取得的价格与一般市售价格比较,是属于公平合理的价格,采购人员切记,勿让花费在价格分析上的成本高于采购的实际金额
[策略]:采用快速、低成本的价格分析(PriceAnalysis)方法
1.比较分析各供应商报价
2.比较目录或市场价格
3.比较过去的采购价格记录
4.比较类似产品采购的价格
2)杠杆采购(LeveragePurchase):杠杆采购指的是长期持续性的随机采购,但却不愿意与供应商维持比较密切的合作关系,这可能是对价格的波动特别敏感,或是产品上市的寿命非常短所导致,使得采购不得不随时寻找价格最低的供应商以兹因应。因此,采购人员需要花费较多时间来进行价格上的分析
策略]:采用价格分析并以成本分析为辅助工具 [
1.价值分析(ValueAnalysis)
2.分析供应商提供的成本结构
3.进行成本估算(CostEstimates)
4.计算整体拥有成本(TCO)
3)重要计划的采购(CriticalPurchase):重要计划的采购包括一次性,或非经常性的花费,通常其采购金额都相当大,如主要机器设备、资讯系统、或厂房设施等
[策略]:采用成本分析为主要方法
计算整体拥有成本
分析整个供应链的成本结构
如果重要计划的采购案一旦变成重复性的例行采购,则必须考虑使用策略性采购中所提的方法
4)策略性采购(StrategicPurchase):策略性采购代表非常重要的持续性采购案,采购
人员较希望与供应商建立长期,或许联盟性质的关系。公司应该花较多时间在成本与价格分析上,这是因为所收到的效益会比较大
[策略]:采用成本分析为主要方法
1.分析供应商移伴的详细成本资料(Openbooks),并找出可能改善的部分
2.计算整体拥有成本(TCO)
3.分析整个供应链的成本结构
4.使用目标成本法(TargetCosting)
5.让采购或/及供应商早期叁与新产品开发(EPI/ESI)