范文一：海尔集团的“目标市场”策略

海尔的产品营销策略

【摘要】

一个公司的成功与否，很大程度上取决于其产品和市场策略的好坏，本学期，我们运用所学营销学课程的有关知识，以海尔的“双动力”洗衣机为例，通过对有关资料的查找和研究，以及小组成员的多次探讨，对“双动力”洗衣机的开发策略及营销策略作了较为深入的研究和分析，并在此基础上对海尔集团今后的发展作出相关的预测和建议。

【关键词】

海尔、“双动力”洗衣机、开发策略、营销策略

【正文】

现代企业希望设计出能在目标市场成功实现其目标的市场营销组合，并将它付诸实施。这包括四种营销管理职能：分析、企划、实施及控制。企业通过分析市场和市场营销环境，找到有吸引力的机会和避开环境中的威胁因素。除此之外，企业还分析自己的强项和弱项，以便能够选择最适合于企业的机会。企业接着制定营销计划，包括计划实施概要、市场营销状况、威胁与机会、目标与问题、市场营销战略、行动方案、预算和控制。其中的产品策略本文重点讨论的问题。它包括：新产品、直销、广告、销售促进、价格和销售等营销组织因素的具体战略、目标市场战略、定位战略等。计划好战略只是市场营销成功的开始。“把事情做正确”与“做正确的事”一样重要。成功的市场营销实施取决于企业能否将行动方案、组织结构、决策、奖励制度、人力资源和企业文化这五大要素组合出一个能支持企业战略的、结合紧密的方案。

“营销的目的是要使销售成为多余”。一个成功企业，它销售的不仅仅是优质的、受欢迎的、有形实体产品，还包括尽善尽美的服务态度、成功的品牌观念等无形的企业整体形象。社会营销观念认为：组织应该确定目标市场的需要、欲望和利益，然后再以一种能够维持或改善消费者和社会福利的方式向顾客提供更高的价值。起初绝大多数企业的营销决策在很大程度上取决于企业的短期利润。后来，它们开始认识到满足消费者欲望的长远的重要意义，从而产生了这种营销观念。如今，许多企业在做营销决策时已开始考虑到社会的利益。海尔公司便是考虑社会利益的企业之一。

青岛海尔集团自1984年开始创业，至今已由一个亏损147万元的小型集体企业，发展为一个集科研、生产、贸易、金融于一体，跨地区，跨行业、跨所有制、跨国经营的现代化企业集团。2000年实现全球营业额406亿元，比1984年的348万元增长11600多倍；海尔产品已由单一型号的冰箱拓展到目前的空调、洗衣机、手机等包括白色、黑色、米色家电在内的69大门类、10800多个品种的产品群；产品出口160多个国家，2000年实现出口创汇2.8亿元，自1998年以来，出口创汇每年以翻一番的速度增长，是中国家电业出口创汇最多的企业。2001年8月出版的《福布斯》杂志刊登资料表明，海尔已在全球白色家电制造商中雄居第六位；2000年海尔品牌价值已达330亿元，是1995年第一次评估的7.8倍，成为中国家电第一品牌。16年来，海尔之所以能够不断地超越自我，保持年均80％的持续快速增长，关键是得益于其创新的理念与实践。

最初的海尔与许多企业一样，在“市场营销观念”指导下，以具体产品为营销客体，把营销对象主要定位于目标市场的消费者身上。但是随着海尔人经营观念变化，把营销客体变成无形的企业整体形象和名牌企业的战略得到实施和深入发展。从90年代开始，海尔人开始把营销对象的选择从目标市场的消费者扩大到目标社会公众，在广泛且可能对企业的经营目标产生影响的目标社会公众中传播、维护和完善目标企业形象，这是海尔经营观念改变的必然结果。在此我们采撷其中两个精彩的片断。

从1996年8月起，青岛海尔冰箱股份有限公司陆续投入近千万元。为139个县农民送映一万场电影。据报道，这场激动的23场电影首映式，就迎来了5万多农民兄弟，最多的一场挤满了5000多名观众。海尔冰箱放映队在每场电影放映前总要放一段专题片。该专题中不仅有宣传“海尔”及其产品的有关内容，而且还集中宣传中国民族家电工业的发展道路及其在国际市场竞争中的地位，以教育农民支持民族工业的发展，为国争光。同时，“海尔”还充分利用这一个极好而又难得的机会在农民兄弟心目中传播、维护和完善“海尔”良好的企业形象。在电影场，他们把经特别设计、印刷精美的《农村手册》赠送给农民兄弟。手册中有许多农民熟悉而又陌生的并且是作为一个新时代农民所必须具备的知识。

1997年6月16日至7月16日，海尔冰柜总公司在南京举行“海尔冷柜夏令营欢迎您”活动。全国其它地区也同时开展这一活动。通过这项活动，将推选出100名青少年参加7月中旬在青岛举办的“海尔冷柜夏令营”活动。在举国欢庆香港回归祖国怀抱的时刻对入营青少年开展以爱国主义为主题的旅游活动，以丰富广大青少年的暑期生活，激活青少年的爱国热情。

近年来在国内市场冰箱大战、空调大战、彩电大战愈演愈烈的情况下，许多厂商都采取降价销售、买“一”送“一”、清仑大甩卖、特价销售等促销手段争取市场。这此促销手段有一个共同的特点，即眼睛只盯着某种具体商品的目标消费者，希望通过这些促销活动在某一特定期限内提高该商品销售额和市场占有率，从而达到增加盈利的目的。这些行为在很大程度上仍然停留在以目标市场中心的“市场营销观念”阶段。相反，海尔集团公司下属的三大公司所开展的每次宣传促销活动则已不是针对某种具体产品而进行的，不是以短期内提高某种具体产品的销售额和市场占有率为唯一目标，而是集中于一个共同的目标--在“海尔”的目标社会公众中传播、维护和完善“海尔”良好的企业形象，树“海尔”这块牌子，更重要的是把营销对象扩展到更广泛的范围。

海尔的成功，无不与其成功的营销管理有关。本文将以海尔的双动力洗衣机为例，详细地分析其开发策略和营销策略，对此作出评价，并对今后发展作出预测。

一、开发策略

海尔“双动力”洗衣机的成功开发创造了国内洗衣机界的殊荣，首创了世界上第四种洗衣机类型，体现了其企业集团敏锐的市场洞察力和超越对手一筹的市场开发研制策略。

目前，全球全自动洗衣机分为三种，分别是波轮式（ＸＱＢ）、滚筒式（ＸＱＧ）和搅拌式（ＸＱＪ）。滚筒式、搅拌式洗衣机流行于欧美等发达国家，具有上百年的历史。上个世纪五六十年代，日本研制出独具风格的波轮式洗衣机，形成亚洲波轮式、美洲搅拌式、欧洲滚筒式各成一派，三分天下的局面。

海尔双动力洗衣机的创新发明之处是具有两个传动系统，同时相向运转，增大了水流强度，形成强劲翻滚的“沸腾”水流。同时，双动力洗衣机内桶壁设有搅拌叶，形成特有的搅、揉、搓三模式洗涤，这种独特设计，较好地把波轮、滚筒、搅拌的功能合三为一，防缠绕、磨损率低，提高了洗净比。

海尔“双动力”还采用了洗衣机最新的同步技术，缩短了洗涤时间，减少了用水量，实现了“用水一半，用时一半”。国家权威部门检测结果显示：海尔“双动力”在15分钟内就可完成5公斤衣物的洗涤，并达到国标要求的≥0．7洗涤效果（通常波轮机的洗涤时间为45分钟左右，滚筒机为120分钟左右）。

范文二：海尔集团的背景

海尔集团的背景

历史发展

海尔集团是全球领先的整套家电解决方案提供商和虚实融合通路商。公司1984年创立于青岛。创业以来，海尔坚持以用户需求为中心的创新体系驱动企业持续健康发展，从一家资不抵债、濒临倒闭的集体小厂发展成为全球最大的家用电器制造商之一。2013年，海尔集团全球营业额1803亿元，在全球17个国家拥有7万多名员工，海尔的用户遍布世界100多个国家和地区。

2008年3月，海尔第二次入选英国《金融时报》评选的“十大世界级品牌”，2008年6月，在《福布斯》“全球最具声望大企业600强”评选中，海尔排名13位，是排名最靠前的中国企业。2008年7月，在《亚洲华尔街日报》组织评选的“亚洲企业200强”中，海尔集团连续五年荣登“中国内地企业综合领导力”排行榜榜首。2008年海尔入选世界品牌价值实验室编制的《中国购买者满意度第一品牌》，排名第四。海尔已跻身世界级品牌行列，其影响力正随着全球市场的扩张而快速上升。

2012年03月24日，“2012年全国企业管理创新大会”在北京举行，海尔“以自主经营体为基础的人单合一管理”模式在全国451项管理项目中脱颖而出，获得国家级企业管理创新成果奖一等奖第一名。2012年8月8日，第六届中国品牌节揭晓年度品牌中国总评榜，海尔荣获“2012品牌中国华谱奖”，连续六年获此殊荣。

2012年9月10日，美国财经杂志《福布斯》发布2012年“亚洲上市公司50强”排行榜中国家电业海尔挺进50强，连续两年入围该榜单。2012年9月17日，第18届中国品牌价值研究结果在英国伦敦揭晓。海尔以962.8亿的品牌价值位居榜首，连续11年蝉联中国最有价值品牌排行榜。

2012年11月，在中国管理现代化研究会、中欧国际工商学院、北京大学光华管理学院、清华大学经济管理学院等共同发起的“中国管理全球论坛暨中国管理模式杰出奖”颁奖典礼上，海尔集团荣获“中国管理模式杰出奖”之战略远见奖。2012年12月，张瑞敏获得了瑞士洛桑IMD商学院将“IMD管理思想领袖奖”。

2013年12月22日，世界权威市场调查机构欧睿国际（Euromonitor）发布最新的全球家电市场调查结果显示，海尔在世界白色家电品牌中排名第一，海尔大型家用电器2013年品牌零售量占全球市场的9.7%，第五次蝉联全球第一。按制造商排名，海尔大型家用电器2013年零售量占全球11.6%的份额首次跃居全球第一。同时，在冰箱、洗衣机、酒柜、冷柜分产品线市场，海尔全球市场占有率继续保持第一。调查显示，海尔旗下产品的全球份额也节节攀升。2013年，海尔冰箱的品牌和制造商零售全球份额分别为16.8%和19.8%，海尔洗衣机的品牌和制造商零售全球份额分别为13.3%和16.1%，海尔酒柜的品牌和制造商零售全球份额为15.6%，海尔冷柜的品牌与制造商零售全球份额为20.5%和19.9%。至此，海尔同时拥有“全球大型家用电器第一品牌、全球冰箱第一品牌与第一制造商、全球洗衣机第一品牌与第一制造商、全球酒柜第一品牌与第一制造商、全球冷柜第一品牌与第一制造商”共9项殊荣。

企业文化

海尔文化的核心是创新。它是在海尔二十年发展历程中产生和逐渐形成的特色文化体系。海尔文化以观念创新为先导、以战略创新为方向、以组织创新为保障、以技术创新为手段、以市场创新为目标，伴随着海尔从无到有、从小到大、从大到强、从中国走向世界，海尔文化本身也在不断创新、发展。员工普遍认同：主动参与是海尔文化的最大特色。当前，海尔

的目标是创中国的世界名牌，为民族争光。这个目标把海尔的发展与海尔员工个人的价值追求完美地结合在一起，每一位海尔员工将在实现海尔世界名牌大目标的过程中，充分实现个人的价值与追求。

品牌价值

中国最有价值品牌研究，始于1994年，由睿富全球排行榜资讯集团与北京名牌资产评估有限公司共同研究并发布，自2002年海尔集团以489亿元（人民币）的品牌价值首次问鼎中国最有价值品牌榜首以来，2012年，海尔集团以962.8亿元（人民币）连续11年蝉联中国最有价值品牌。

2013年10月13日，第19届中国最有价值品牌研究报告正式揭晓，海尔以992.29亿（人民币）的品牌价值荣登冠军宝座，连续12年蝉联“中国最有价值品牌”榜首，品牌价值逼近千亿。

发展观念

1、“人人是人才，赛马不相马”

你能够翻多大跟头，给你搭建多大舞台。

当下缺的不是人才，而是出人才的机制。管理者的责任就是要通过搭建“赛马场”为每个员工营造创新的空间，使每个员工成为自主经营的SBU。

赛马机制具体而言，包含三条原则：一是公平竞争，任人唯贤；二是职适其能，人尽其才；三是合理流动，动态管理。在用工制度上，实行一套优秀员工、合格员工、试用员工“三工并存，动态转换”的机制。在干部制度上，海尔对中层干部分类考核，每一位干部的职位都不是固定的，届满轮换。海尔人力资源开发和管理的要义是，充分发挥每个人的潜在能力，让每个人每天都能感到来自企业内部和市场的竞争压力，又能够将压力转换成竞争的动力，这就是企业持续发展的秘诀。

2、授权与监督相结合

海尔集团制定了三条规定：在位要受控，升迁靠竞争，届满要轮岗。

“在位要受控”有两个含义：一是干部主观上要能够自我控制、自我约束，有自律意识，二是集团要建立控制体系，控制工作方向、工作目标，避免犯方向性错误；再就是控制财务，避免违法违纪。“升迁靠竞争”是指有关职能部门应建立一个更为明确的竞争体系，让优秀的人才能够顺着这个体系上来，让每个人既感到有压力，又能够尽情施展才华，不至于埋没人才。

“届满应轮岗”是指主要干部在一个部门的时间应有任期，届满之后轮换部门。这样做是防止干部长期在一个部门工作，思路僵化，缺乏创造力与活力，导致部门工作没有新局面。轮流制对于年轻的干部还可增加锻炼机会，成为多面手，为企业今后的发展培养更多的人力资源。

3、人材、人才、人财

张瑞敏首席执行官对何为企业人才进行了分析，他提出企业里人才大致可由低到高分为如下三类：

人材--这类人想干，也具备一些基本素质，但需要雕琢，企业要有投入，其本人也有要成材的愿望。

人才--这类人能够迅速融入工作、能够立刻上手。

人财--这类人通过其努力能为企业带来巨大财富。

对海尔来说，好用的人就是“人才”。

“人才”的雏形，应该是“人材”。这是“人才”的毛坯，是“原材料”，需要企业花费时

间去雕琢。但在如今堪称“生死时速”的激烈的市场竞争中，我们没有这个时间。

“人才”的发展是“人财”。“人才”是好用的，但是好用的人不等于就能为企业带来财富；作为最起码的素质，“人才”认同企业文化，但有了企业文化不一定立刻就能为企业创造价值。光有企业文化还不行，还要能为企业创造财富，这样的人方能成为“人财”。

无论是经过雕琢、可用的“人材”，还是立刻就能上手的、好用的“人才”都不是我们的最终目的；我们要寻求的是能为企业创造财富和价值的“人财”！

只有“人财”才是顶尖级人才！来了就可以为企业创造财富、创造价值！我们企业要想兴旺发达，就要充分发现、使用“人财”。

4、今天是人才，明天未必还是人才

人才的定义，就要看为社会创造价值的大小，每一位海尔人都应该而且能够成为人才，为社会创造更大的价值。

人才是一个动态的概念，市场竞争非常激烈，今天是人才，明天就未必还是人才，海尔人应该不断自我超越，不断提高自身素质。

如何不断提高自身素质，做永远的人才？一定要有自己的理想、自己的目标！如果没有坚定的目标，在提高自身素质、自我挑战的过程中就会彷徨、动摇。每个海尔人都有自己的梦想，而这个梦想一定要和海尔创造世界名牌的大目标结合起来。

发展战略

从1984年创业至今，海尔集团经过了名牌战略发展阶段、多元化战略发展阶段、国际化战略发展阶段、全球化品牌战略发展阶段四个发展阶段，2012年12月，海尔集团宣布进入第五个发展阶段：网络化战略阶段。

名牌战略发展阶段（1984—1991）：要么不干，要干就干第一

时代机遇：国家实行改革开放

一般企业做法：只注重产量，而忽视了质量

海尔创新做法：没有盲目上产量，而是严抓质量

海尔管理创新：实施全面质量管理，要么不干，要干就干第一

上个世纪八十年代，正值改革开放初期，很多企业引进国外先进的电冰箱技术和设备，包括海尔。那时，家电供不应求，很多企业努力上规模，只注重产量而不注重质量。海尔没有盲目上产量，而是严抓质量，实施全面质量管理，提出了“要么不干，要干就干第一”。当家电市场供大于求时，海尔凭借差异化的质量赢得竞争优势。

这一阶段，海尔专心致志做冰箱，在管理、技术、人才、资金、企业文化方面有了可以移植的模式。

1985年，一位用户来信反映海尔冰箱有质量问题，张瑞敏让员工用大锤亲自砸毁76台有缺陷的冰箱，砸醒了员工的质量意识。

这把大锤已被被中国国家博物馆正式收藏为国家文物；文物收藏编号为：国博收藏092号；文物命名是：1985年青岛(海尔)电冰箱总厂厂长张瑞敏带头砸毁76台不合格冰箱用的大锤。

多元化战略发展阶段（1991—1998）：海尔文化激活“休克鱼”

时代机遇：国家鼓励兼并重组

一般企业做法：兼并后发展不下去；反对多元化发展

海尔创新做法：兼并国内多家家电企业

海尔管理创新：实施OEC管理模式,海尔文化激活“休克鱼”

上个世纪九十年代，国家政策鼓励企业兼并重组，一些企业兼并重组后无法持续下去，或认为应做专业化而不应进行多元化。海尔的创新是以“海尔文化激活休克鱼”思路先后兼并

了国内十八家企业，使企业在多元化经营与规模扩张方面，进入了一个更广阔的发展空间。当时，家电市场竞争激烈，质量已经成为用户的基本需求。海尔在国内率先推出星级服务体系，当家电企业纷纷打价格战时，海尔凭借差异化的服务赢得竞争优势。

这一阶段，海尔开始实行OEC（Overall EveryControl and Clear）管理法，即每人每天对每件事进行全方位的控制和清理，目的是“日事日毕，日清日高”。这一管理法也成为海尔创新的基石。

1998年，哈佛大学把“海尔文化激活休克鱼”写入教学案例，邀请张瑞敏参加案例的研讨。张瑞敏成为第一个登上哈佛讲坛的中国企业家。

国际化战略发展阶段（1998—2005）：走出国门，出口创牌

时代机遇：中国加入WTO

一般企业做法：出口创汇，走出去又退回来做订牌

海尔创新做法：出口创牌，海外建立“三位一体”本土化模式

海尔管理创新：实施“市场链”流程再造,走出国门，出口创牌

上个世纪九十年代末，中国加入WTO，很多企业响应中央号召走出去，但出去之后非常困难，又退回来继续做订牌。海尔认为走出去不只为创汇，更重要的是创中国自己的品牌。因此海尔提出“走出去、走进去、走上去”的“三步走”战略，以“先难后易”的思路，首先进入发达国家创名牌，再以高屋建瓴之势进入发展中国家，逐渐在海外建立起设计、制造、营销的“三位一体”本土化模式。

这一阶段，海尔推行“市场链”管理，以计算机信息系统为基础，以订单信息流为中心，带动物流和资金流的运行，实现业务流程再造。这一管理创新加速了企业内部的信息流通，激励员工使其价值取向与用户需求相一致。

美国海尔大厦位于美国纽约曼哈顿百老汇大街，这幢建筑是纽约的标志性建筑，成为了海尔在美国的总部。

全球化品牌战略发展阶段（2005年—2012年）：创造互联网时代的全球化品牌

时代机遇：互联网的发展

一般企业做法：以企业为中心卖产品

海尔创新做法：以用户为中心卖服务

海尔管理创新：探索“人单合一双赢”商业模式

互联网时代带来营销的碎片化，传统企业的“生产—库存—销售”模式不能满足用户个性化的需求，企业必须从“以企业为中心卖产品”转变为“以用户为中心卖服务”，即用户驱动的“即需即供”模式。互联网也带来全球经济的一体化，国际化和全球化之间是逻辑递进关系。“国际化”是以企业自身的资源去创造国际品牌，而“全球化”是将全球的资源为我所用，创造本土化主流品牌，是质的不同。因此，海尔整合全球的研发、制造、营销资源，创全球化品牌。

这一阶段，海尔探索的互联网时代创造顾客的商业模式就是“人单合一双赢”模式。 2010年，张瑞敏在美国与世界顶级的管理大师迈克尔·波特和加里·哈默交流海尔人单合一双赢模式。两位管理大师对海尔人单合一双赢的自主经营体的实践给予了高度评价，加里·哈默（左）认为海尔推进的自主经营体创新是超前的。

网络化战略发展阶段（2012年—2019年）：网络化的市场，网络化的企业

时代机遇：互联网的发展

一般企业做法：以自身为中心的传统型企业

海尔创新做法：互联网时代的平台型企业

海尔管理创新：继续探索“人单合一双赢”商业模式

互联网时代的到来颠覆了传统经济的发展模式，而新模式的基础和运行则体现在网络化上，

市场和企业更多地呈现出网络化特征。在海尔看来，网络化企业发展战略的实施路径主要体现在三个方面：企业无边界、管理无领导、供应链无尺度，即大规模定制，按需设计，按需制造，按需配送。

2012年12月，瑞士洛桑IMD商学院院长多米尼克·特平将“IMD管理思想领袖奖”颁发给了张瑞敏，以表彰其对现代管理艺术与实践做的贡献。

借道天猫进军电商C2B市场(2013年2月27日至3月8日)

海尔电器借道淘宝天猫进军电商C2B市场!大象跳起互联网舞步!国内领先的家电企业海尔全面进军电商渠道，2013年开春展开史无前例的大规模电商C2B定制预售——2月27日至3月8日，海尔联手天猫，推出“2013，海尔我的家，定了!”大规模家电预售，期间海尔天猫旗舰店在天猫预售平台预售冰箱、洗衣机、厨电、电视、空调、热水器、小家电和平板电脑等8大类17种商品，据悉，海尔集团高 层期待此次活动能冲击亿元销售额。

据相关负责人介绍，此次活动尝试大规模C2B预售，汇集消费者需求订单后反向供应链生产，省去流通仓储等各种成本，确保消费者“省到家，定的值”。这也是天猫预售平台首次介入家电业大规模预售。

产品和服务

产品分类

家电 通讯 IT数码产品 家电家居 家居集成 智能家居 软件 物流 金融 保险 房地产 数字家庭 生物制药 医疗设备

服务理念

先卖信誉后卖产品：质量是产品的生命，信誉是企业的根本，产品合格不是标准，用户满意才是目的。营销不是“卖”而是“买”，是通过销售产品的环节树立产品美誉度，“买”到用户忠诚的心。

浮船法：只要比竞争对手高一筹，“半筹”也行，只要保持高于竞争对手的水平，就能掌握市场主动权。

只有淡季的思想，没有淡季的市场：海尔认为企业的经营目标应紧贴市场，最重要的是开发市场，创造新市场，从而引导消费来领先市场。

市场不变的法则是永远在变：我们要根据永远在变的市场不断提高目标。

创造未来：创造感动，就是对工作充满激情；就是不断满足用户个性化需求；就是用“心”工作，对产品用心，对用户用心。海尔人一直在创造感动，正如国际著名咨询公司兰德公司专家所言：“在海尔国际化进程中，一定会以一个不断创造感动、极具凝聚力和创新变革的品牌形象，启动美好未来！”

用户永远是对的：1995 年，海尔提出“星级服务”，宗旨是：用户永远是对的。即用户就是衣食父母，只要能够不断给用户提供最满意的产品和服务，用户就会给企业带来最好的效益。

市场的难题就是我们创新的课题：“创造市场”的内涵是并不局限于在现有的市场中争份额，而是以自己的优势另外创造新的市场。企业要善于重做“一块蛋糕”，通过创造新市场，引导消费来领先市场。

紧盯市场创美誉：紧盯市场的变化，甚至要在市场变化之前发现用户的需求，用最快的速度满足甚至超出用户的需求，创造美誉。

范文三：海尔集团的见习

管理学院市场营销专业

专 业 见 习 报 告

学生姓名

指导教师

班 级

学 号

2011 年 5 月 23 日

第一章、海尔集团的基本状况

第一节、企业简介?????????????????2

第二节、企业文化?????????????????2

第三节、发展概况?????????????????3

第四节、发展战略?????????????????3

第二章、海尔集团的管理体制、管理方式、管理制度

第一节、管理体制?????????????????4

第二节、管理方式?????????????????4

第三节、管理制度?????????????????5

第三章、海尔集团的组织机构?????????????5

第四章、海尔集团科研体系

第一节、海尔中央研究院???????????????5

第二节、目标和使命?????????????????6

第三节、主要工作任务????????????????6

第五章、海尔集团营销部门的情况???????????6

第六章、海尔冰箱的市场调查和市场分析

第一节、海尔冰箱的市场调查与市场分析????????7

第二节、未来冰箱市场的发展趋势???????????8

第一章、海尔集团的基本状况

第一节、企业简介 海尔集团是世界白色家电第一品牌，1984年创立于中国青岛，现任董事局

主席、首席执行官张瑞敏是海尔的主要创始人。截至2009年，海尔集团在全球

建立了29个制造基地，8个综合研发中心，19个海外贸易公司，全球员工超过6

万人。2009年，海尔集团全球营业额实现1243亿元（182亿美元），品牌价值812

亿元，自2002年以来连续8年蝉联中国最有价值品牌榜首。海尔积极履行社会责

任，援建了129

所希望小学，制作了212集儿童科教动画片《海尔兄弟》，是2008

年北京奥运会全球唯一白色家电赞助商。

第二节、企业文化

海尔logo海尔商标的演变是海尔从中国走向世界的见证。海尔创业刚起步

时，电冰箱生产技术从德国利勃海尔公司引进。当时双方签订的合同规定，海尔

可在德国商标上加注厂址在青岛，于是海尔便用“琴岛——利勃海尔”作为公司的

商标。（琴岛，青岛的别称）

随着企业品牌声誉的不断提升，原商标中的地域性影响了品牌的进一步拓

展，于是过渡成为”琴岛海尔”。

海尔兄弟

随着企业进军国际化市场步伐加快，1993年5月，集团将产品品牌与集

团名称均过渡到中文”海尔”，并设计了英文”Haier”，作为标识，新的标识更与国

际接轨，设计上简洁、稳重、大气，广泛用于产品与企业形象宣传中。 2004

年12月26日，海尔集团开始启用了新的海尔标志，新的标志由中英文（汉语拼

音）组成，与原来的标志相比，新的标志延续了海尔20年发展形成的品牌文化；同时，新的设计更加强调了时代感。 英文（汉语拼音）每笔的笔划比以前

更简洁，共9划。”a”减少了一个弯，表示海尔人认准目标不回头；”r”减少了一

个分支，表示海尔人向上、向前决心不动摇；英文（汉语拼音）海尔新标志的设

计核心是速度。因为在信息化时代，组织的速度、个人的速度都要求更快。风格

是：简约、活力、向上。英文（汉语拼音）新标志整体结构简约，显示海尔组织

结构更加扁平化；每个人更加充满活力，对全球市场有更快的反应速度。 汉

字海尔的新标志，是中国传统的书法字体，它的设计核心是：动态与平衡；风格

是：变中有稳。这两个书法字体的海尔，每一笔，都蕴涵着勃勃生机，视觉上有

强烈的飞翔动感，充满了活力，寓意着海尔人为了实现创世界品牌的目标，不拘

一格，勇于创新。

第三节、发展概况

海尔旗下拥有240多家法人单位，在全球30多个国家建立本土化的设计中

心、制造基地和贸易公司，全球员工总数超过五万人，重点发展科技、工业、贸

易、金融四大支柱产业，已发展成全球营业额超过1000亿元规模的跨国企业集

团。1993年，海尔品牌成为首批中国驰名商标；2006年，海尔品牌价值高达749

亿元，自2002年以来，海尔品牌价值连续四年蝉联中国最有价值品牌榜首。海

尔品牌旗下冰箱、空调、洗衣机、电视机、热水器、电脑、手机、家居集成等

18个产品被评为中国品牌，其中海尔冰箱、洗衣机还被国家质检总局评为首批

中国世界名牌，2009年，海尔冰箱入选中国世界纪录协会世界冰箱销量第一，

创造了新的直接之最。2005年8月30日，海尔被英国《金融时报》评为“中国

十大世界级品牌”之首。2006年，在《亚洲华尔街日报》组织评选的“亚洲企业

200强”中，海尔集团连续第四年荣登“中国内地企业综合领导力”排行榜榜首。海

尔已跻身世界级品牌行列，其影响力正随着全球市场的扩张而快速上升。

第四节、发展战略

品牌战略品牌（1984年—1991年）

特征：只干冰箱一个产品，探索并积累了企业管理的经验，为今后的发展奠

定了坚实的基础，总结出一套可移植的管理模式。

多元化战略阶段 1992年—1998年）

特征：从一个产品向多个产品发展（ 1984 年只有冰箱， 1998 年时已有几

十种产品），从白色家电进入黑色家电领域，以“吃休克鱼”的方式进行资本运营，以无形资产盘活有形资产，在最短的时间里以最低的成本把规模做大，把企业做

强。

国际化战略阶段（1998年—2005年）

特征：产品批量销往全球主要经济区域市场，有自己的海外经销商网络与

售后服务网络， Haier 品牌已经有了一定知名度、信誉度与美誉度。

全球化品牌战略阶段（2005年— ）

特征：海尔在当地的国家创造自己的品牌，海尔品牌在世界范围的美誉度大

幅提升。国际化战略和全球化品牌战略有很多类似，但是又有本质的不同：国际

化战略是以中国为基地向全世界辐射，但是全球化品牌战略阶段是在当地的国家

形成自己的品牌。国际化战略阶段主要是出口，但现在是本土化创造自己的品牌。

第二章、海尔集团的管理体制、管理方式、管理制度

第一节、管理体制

在创新实践中，海尔探索实施的“OEC”管理模式、“市场链”管理及“人单合

一”发展模式均引起国际管理界高度关注，目前，已有美国哈弗大学、南加州大

学、瑞士IMD国际管理学院、法国的欧洲管理学院、日本神户大学等商学院专

门对此进行案例研究，海尔“市场链”管理还被纳入 欧盟案例库。海尔“人单合一”

发展模式为解决全球商业的库存和逾期应收提供创新思维，被国际管理界誉为

“号准全球商业脉搏”的管理模式。 面对新的全球化竞争条件，海尔确立全球化

品牌战略、启动“创造资源、美誉全球”的企业精神和“人单合一、速决速胜”的工

作作风，挑战自我、挑战明天，为创出中国人自己的世界名牌而持续创新

第二节、管理方式

企业首先是人的集合体，企业经营的各种要素是在主动参与经营的人的利

用下才发挥作用的；企业管理既是对人的管理，也是通过人的管理。因此，只有

使参与企业活动的人始终保持旺盛的士气、高昂的热情，企业经营才能实现较好

的效绩。激励制度正是基于这样的考虑，在企业运行过程中发挥作用。海尔集团

的用人理念：“人人是人才，赛马不相马；你能够翻多大跟头，给你搭建多大舞

台”。根据需要层次理论，人们的需要由低级到高级分别为：生理的需要，安全

的需要，社交的需要，尊重的需要，自我实现的需要。海尔的用人理念体现了对

员工的尊重和促使其自我价值的实现。可以说是从较高的层次实现员工的需要。

这种激励是与效绩息息相关的。

第三节、管理体制

企业的科学管理使产品质量保持恒久，这是企业决胜市场应具备的基本功。

海尔的管理发展经历了三个平台，第一个管理平台是包括“十三条”管理规则的最

基础的管理内容。随着企业的发展，海尔努力构筑了以强化质量管理为内容的第

二个平台，海尔从质量管理入手，以人本管理为中心，形成了全方位动态优化管

理即“日清日高”的OEC管理法。由于严格而科学的管理，使海尔创造了产品质

量的“零缺陷”，用户使用的“零抱怨、零投诉”，零距离服务。OEC管理法是海尔

取得辉煌成就的基础。而今海尔搭建了第三个平台，步入自主管理阶段即形成

PTC管理法。其内涵是让职工自我管理、自我强化，充分发挥自己的活力和创造

性。海尔所搭建的自主管理平台是科学管理在中国企业管理中的最高境界。正是

由于高质量的产品和科学管理，孕育和保证了青岛海尔企业取得了名牌创业的成

功，并为名牌的扩张之路奠定了基础。

第三章、海尔集团的组织机构

第四章、海尔集团科研体系

第一节、海尔中央研究院

海尔中央研究院成立于1998年12月26日，位于青岛高科技工业园海尔路1

号海尔工业园内。 海尔中央研究院致力于自主研发创新，承载着为海尔集团创

全球知名品牌提供核心技术支持的使命。 海尔中央研究院是海尔集团的核心技

术机构，是海尔集团通过技术合作建成的综合性科研基地。目前研究院联合美国、

日本、德国等国家和地区的 28 家具备一流技术水平的公司，拥有 1. 2 万平方

米 的研发大楼和 1. 6 万平方米的中试基地，配备了国际先进水平的软、硬件设

施，并利用全球科技资源的优势在国内外建 立了 48 个科研开发实体。中央研

究院目前着重于下列领域的技术进行自主研发和创新：制冷技术、网络家电技术、

控制技术、集成电路、环保、节能技术、智能家居集成技术、新材料、工业设计

等。其主要职责是研究储备与集团发展密切相关的超前 3-10 年的技术，同时推

进这些技术的产业化转化工作，形成新的高新技术产品。

第二节、目标和使命

建立世界先进水平的技术研发机构以及先进的资源整合中心，整合利用全

球优势资源，为海尔集团在全球的发展服务，支持集团的全球化品牌战略是海尔

中央研究院的目标。 海尔中央研究院担负的使命是“为海尔集团创全球知名品牌

提供核心技术支持。”

第三节、主要工作任务

海尔中央研究院主要围绕以下五个方面开展工作的：

1、整合全球科技资源，实现超前技术项目的商品化，为海尔的国际化发展

提供源源不断的技术支持；

2、.集成软件资源，提升海尔产品的附价值，并实现成本节约；

3、主持技术标准的制定和实施，成为海尔及中国的技术标准拥有者，提升

海尔及中国家电产品的技术实力；

4、为海尔集团在全球的制造、采购、服务部门提供研发能力和技术支持；

5、动态跟踪、采集、分析全球经济、市场、技术的动态，为海尔集团的决

策提供依据。

第五章、海尔集团营销部门的情况

海尔集团之所以能够打开国门，走向世界，这与其营销部门所确定的营销

战略是分不开的。

世界的海尔

“要么不干，要干就要争第一”，海尔名牌战略的核心思想就是要干最好的，

争最优、创最佳、追求卓越。张瑞敏在回答记者关于创建“中华牌”的意识时说，

品牌是一个企业的文化和一个民族精神的体现。著名的品牌不是靠多投资、多建

厂、多生产而实现的，当在产品中能够凝聚企业员工的精神和灵魂时，名牌就会

产生。海尔向美国市场挺进的目的是要创造“美国的海尔”和“世界的海尔”。为此，

他们正在创造自己的名牌。他们要把“中华牌海尔madeinchina”推向全世界。

创新

国际化的品牌背后是因为有一批国际化的人才。为了进一步提高企业人员

素质，更好地参与国际竞争，海尔还投资兴建了海尔大学校部，邀请国内外学者

对海尔高层管理人员进行培训。在现代科技飞速发展的今天，创新是生死攸关的

大事。“在市场竞争中，与其让别人来打倒你的产品，不如先打倒自己的产品，

只有不断地打倒自己的产品，才能在市场上永远不被打倒。”张瑞敏总裁最乐意

提及的就是海尔如何做到满足顾客的潜在要求。

“先难后易达到认知，三位一体(设计、营销、生产本土化)实现扎根，通过

在当地融资、融智，并能提供超前满足用户需求的产品实现国际名牌”，张瑞敏

在展望21世纪海尔的发展前景时这样说，“21世纪的发展速度会越来越快，海

尔将不断进行变革，以更快的发展迎接新世纪。”

第六章、海尔冰箱的市场调查和市场分析

第一节、海尔冰箱的市场调查与市场分析

由上图的调查结果可以很明显的看到海尔冰箱“蝉联冠军”。在受调查的11

多家冰箱品牌中，海尔冰箱以35.1%的关注比例蝉联冠军，占据冰箱总市场的三

分之一多，并遥遥领先于其它冰箱品牌。这些成果与海尔的目标是相一致的，他

要把自己打造成为一个世界品牌，

海尔如何打造世界品牌？

（1）过硬的质量和一流的服务赢得消费者的赞赏。

的典故和海尔“真诚到永远”服务理念被人们奉为经典佳话。凭借过硬的质量和一

流的服务，海尔赢得了消费者的支持和认可，这为海尔打造国际化品牌奠定了坚实的基础。

（2） 赔钱做广告为赢得知名度和美誉度。 海尔认为产品的质量和服务是

打造国际知名品牌的基础，而广告推广则是提升品牌的有利武器。于是，海尔在

国外四处黄金地段：巴黎、纽约的时代广场、日本的银座和香港的维多利亚港湾

都斥巨资打广告。每年在日本银座打的广告花费是几亿日元。海尔在这四处打广

告，刚开始都赔钱，但是舍得下本钱的最终结果是赢得了广泛的知名度和美誉度。

（3）创品牌讲究速度和创新差异化。 速度决定企业产品能不能与用户需求

同步，能不能创造用户下一刻需求及能不能走在时代前列。海尔讲究速度的技战

术是物料、资金、研发24小时不落地。海尔平均每天申报1.8个专利，1.5天出

一个新品。海尔以这样的速度和时间赛跑赢得市场上的领先优势。海尔创新的差异化分三个层次：技术、产品和管理创新的差异化。

（4） 弘扬体育精神与体育爱好者产生共鸣。 体育是一项令世人振奋并产

生共鸣的活动。海尔抓住了世人崇尚、爱好体育的心理，大力支持体育赛事，从

而拉近企业与体育爱好者的距离，赢得他们的支持与认可。为此，海尔与美国职

业篮球协会正式签约，成为NBA全球战略合作伙伴，为品牌打入美国主流市场唱响了前奏。在奥运到来之际，海尔出资出力，成为奥运赞助商。

（5）与时俱进，力推网络家电。网络家电是信息化时代的产品。海尔看重这一新兴技术，与时俱进、大力研发推广，使海尔品牌始终代表最顶尖的技术。

（6） 内部模拟市场化的管理——“人单合一”。 内部模拟市场化的管理即

“人单合一”。通俗的讲，就是要把海尔的数万名员工都变成一个个“小老板”，并

把集团战略落实到每一位员工的身上，而每一位员工的策略创新又会保证集团战

略的实现。这种做法发挥了每一位员工的聪明才智，能起到集思广益的效果，并

充分调动了员工的积极性。 第二节、未来冰箱市场的发展趋势

（1）环保节能冰箱将成发展主流

几年前，家电业就曾经倡导环保禁氟的概念，但是由于宣传力度不够，没有

推出什么实质性的举措。如今，臭氧层面临的破坏越来越严重，于是国家出台相

关政策，禁氟运动在全国广泛开展。在舆论的强势宣传和国家禁氟政策的大力支持下，环保节能冰箱将成为发展主流。

（2）农村市场将极度膨胀

从2005年起，我国农村消费市场就明显回暖，就全国消费增量贡献而言，

农村超过城市。随着国家一系列惠农政策的落实，农民可支配收入稳步提高，通

过购置家电享受现代化生活的愿望正呈逐年上涨之势。

今年前两个月，冰箱零售量同比增长21.66%，零售额同比增长32.97%，其中农村市场需求启动功不可没。随着商家战略部署向三四级市场的倾斜，在第三季度的暑期，农村市场将极度膨胀，迎来新一轮的销售热潮。

（3）冰箱价格平稳下降

禁氟令的颁发使得冰箱厂商采用新的制冷剂取代氟利昂，虽然这会使成本增加，但是单台冰箱的成本增幅不过三十多元。

商早在数年前就开始生产无氟冰箱，所以禁氟令的颁发对它们亦无大的影响。而暑促的热潮将会影响冰箱的价格。据悉，从7月开始，苏宁、国美等家电卖场将会陆续举办“冰箱节”、“制冷节”，届时冰箱的价格将会出现下调。

范文四：案例8-1：海尔集团的目标市场营销

案例8-1:海尔集团的目标市场营销

海尔集团的前身是一家生产普通家电产品亏损额达147万元，濒临倒闭的集体小厂。

1985年，海尔股份有限公司成立，经过十几年的发展，海尔集团已成为中国家电行业特大型企业，在海尔的发展过程中，海尔成功地运用了目标市场营销战略。

海尔集团根据市场细分的原则，在选定的目标市场内，确定消费者需求，有针对性地研制开发多品种、多规格的家电产品，以满足不同层次消费者需要。如海尔洗衣机是我国洗衣机行业跨度最大、规格最全、品种最多的产品。在洗衣机市场上，海尔集团根据不同地区的环境特点，考虑不同的消费需求，提供不同的产品，如针对江南地区“梅雨”天气较多，洗衣不容易干的情况，海尔集团及时开发了洗涤、脱水、烘干于一体的海尔“玛格丽特”三合一全自动洗衣机，以其独特的烘干功能，迎合了饱受“梅雨”之苦的消费者。此产品在上海、宁波、成都等市场引起轰动。针对北方的水质较硬的情况，海尔集团开发了专利产品“爆炸”洗净的气泡式洗衣机，即利用气泡爆炸破碎软化作用，提高洗净度20%以上，受到消费者的欢迎。针对农村市场，研制开发了下列产品:?“大地瓜”洗衣机，适应盛产红薯的西南地区农民图快捷省事，在洗衣机里洗红薯的需要;?小康系列滚筒洗衣机，针对较富裕的农村地区;?“小神螺”洗衣机，价格低、宽电压带、外观豪华，非常适合广大农村市场。

海尔集团以高质量和高科技进行市场定位，占领市场。海尔集团市场竞争的原则不是首先在量上争第一，而是在质上争第一，依靠高科技推出新产品，它所涉足的除冰箱外的其他产品均起步较晚，这些产品的市场竞争激烈。但海尔集团经过认真的市场调查，清醒地估计自己的实力后，认为应该进入这些产品市场中参与竞争。它采用针锋相对式市场定位策略，1992年推出空调产品，1995年推出洗衣机产品。由于技术领先、质量可靠，深受消费者欢迎。目前，海尔集团已跻身于世界500强的行列。

[案例思考]

1、分析海尔集团采取了何种目标市场战略?

2、海尔集团采取的市场定位策略是什么?其产品是怎样进行市场定位的?

考核知识点:目标市场营销(运用市场细分理论，结合企业自身的资源状况

选择目标市场，再根据目标市场需求的特点，准确地进行市场定位)

范文五：浅析中国企业的国际目标市场选择战略——以海尔集团多元化为例

豳　趔 　— —．营略　 经谋 ?以 海 尔集 团 多元 化 为例　口宋 佳 玲 周 海 彤　 山东 大 学　浅析 中国企业 的国际 目标 市场选择战略　摘 要 ： 着企 业 竞 争度 不 断加 剧 ， 随 多元 化 战 略 已经逐 步替 代 以往 的 单 一化 战 略 。 我 国家 电行 业 一 直 处 于 全球 领 先 地 位 ， 海 尔 以 　集 团为 代 表 的 白 色家 电 生产 企 业 更 是 处 于一 流 地 位 。 该 文 以 海 尔集 团 多元化 战略 的逐 步发 展 为例 ， 分析 多元 化 战 略 为 企 业 带 来 的发　展 ， 且 对 其存 在 的 问题 进行 了分 析 。 并 　 关 键 词 ： 电行 业 ； 家 多元 化 战 略 ； 尔集 团 海 　在 国际 目标 市 场 战 略 决 策 中 ， 业 不 应 试 图 吸引 每 一 个 人 ， 企 　 而要充分运用资源 ， 辨认 要 进 入 的潜 在 市 场 ， 选 择 地 扩 张 到 那　 有 些 认 为 有 吸 引力 的市 场 。海 尔 集 团 在 国际 目标 市 场 的 选 择 中 实　 行 了多 元 化 目标 市 场 战 略一 即面 对 中 国和 欧 美 市 场 实 行 不 同 的　 经 营管 理 战 略 。在 目标 市 场 的选 择 上 ，海 尔 采 取 先 难 后 易 的 战　 略 ，而 在 进 入 目标 市 场 的过 程 中 ，海 尔 又 选 择 了 先 易 后 难 的 战　略。 　一业 为 何 一 蹶 不振 ？ 自身来 说 ， 产 品 、 道 等方 面 的问 题 ， 客　 从 是 渠 从 观 环 境 来 说 ， 争 程 度 的加 剧 ， 所 有 的 国产 厂 商 都 要 面 对 的 。 竞 是 　 不 过 ，导 致 海 尔 手 机 销 量 不 佳 的 主 要原 因还 是 其 产 品 的质 量 问　 题， 因为 技 术 不 成 熟 ， 件 硬 件 和 做 工 的 问题 都 很 大 ， 修 率 居　 软 返 高 不 下 ，这 些 问 题 造 海 尔 手 机 不 断 降 价 ，不 仅严 重 削 弱 了 利 润　 率， 还导 致 库 存 产 品 的 积 压 。 　 三、 多元 化 战 略 的 经 验 与教 训　 海 尔 在 多 元 化 战 略 的 实 施 过 程 中 ，既 吃 到 了 馅饼 又 踩 到 了　 陷 阱 。 其 根 本原 因 ， 于多 元 化 所 涉 及 领域 与 主营 业 务 的 相 关　 究 在 程 度 。新 进 入 行 业 与 主 业 的相 关 性 对 多 元 化 经 营 的 成 败 起 关 键　 作用 ， 而企 业 多 元 化 经 营 的根 本 在 于 核 心 竞 争力 。 尔 在 多 元 化　 海 转 型上 的不 成 功 主要 归 于 以下 几个 原 因 ： 　、“ 难 后 易 ” 择 目标 市 场 与 “ 易 后 难 ” 入 目 标 市 场　 先 选 先 进的 结合　海 尔运 用 先 难 后 易 的 战略 首 先 选 择 了美 国和 欧 洲 作 为 目标　市 场 。 洲 人 对 中 国 的 陌生 和 对 中国 产 品 的偏 见 ， 海 尔 在 欧 美　 欧 是市 场遇 到 的最 大 的难 题 ， 了 消 除 进 入 障 碍 ， 尔 聘 用 了熟 知 市　 为 海 场 的 当地 人 。 尔 聘请 在 飞利 浦 从 事 １ 营 销 工作 的亚 默 瑞 作　 海 ６年 为 欧洲 贸易 公 司 总 裁 。亚默 瑞 认 为 ， 尔 产 品 先 后 获得 国几 十 项　 海１转 型跨 度 太 大 。家 电 第一 品牌 的印 象 使 人们 难 以与 制 药 、 ． 　金 融等 联 系 起 来 ， 不 到 公众 的认 可 。 得 　 ２网络 无 法 共 享 。海 尔 手机 、 ． 电脑 的 销售 渠 道 及 研 发 平 台无　 法 与原 有 冰 箱 、 衣 机 以及 空调 、 电共 享 ， 资源 不 能 够 集 中 ， 洗 彩 使 　 分 散 了精 力 。 　 ３专业 人 才 的 缺 乏 。原 有 家 电人 才 虽 然 在 固有 领域 精 干 ， ． 但　 用 在 医 药 、 融方 面则 可 能 却 是 门外 汉 。 金 　 选 择相 关 多元 化 ， 与 主 业 类 似 或相 关 的 产业 ， 利 于 企 业　 即 有 的 发 展 ， 跨 度 太 大 的 行 业 则 被 视 为 禁 区 。 目前 ， 尔 的多 元 化　 而 海 的 “ 园 子 ” 并 非 只有 金 融 和 电 脑 ， 包 括 ： 信 、 业 、 流 、 菜 里 还 通 药 物 　 生 物 工 程 、 居 集 成 等 。在 飞 速 发 展 的 的 步伐 下 ， 尔 没 能 有 效　 家 海 地 控 制 自己 的 品 牌延 伸 的 范 围 ， 不论 是 什 么方 面 ， 想 理 所 当然　 都 的分 一 杯 羹 ， 致 自己 的企 业 文 化 与 核 心 竞 争 力 发 生 冲 突 ， 期　 导 使 望 达 到 的协 同作 用 吧 、 成 了相 互 抵制 ， 互 阻碍 发 展 。 变 相 　 现 实 中 ， 分 企 业 盲 目追 求 多 元 化 经 营 ， 过 度 的 多元 化 ， 部 搞 　 使 得 企 业 的 战 线 拉 得 越 长 ， 量 就 越 分 散 ， 制力 就越 弱 。 亚 洲　 力 控 金 融 危 机 中 ， 国部 分 大 企 业 破 产 倒 闭 ， 度 多 元 化 经 营 是 重要　 韩 过 原 因 。企 业 开 展 多 元 化 经 营 ， 在 突 出核 心 竞 争 力 的基 础 上 ， 应 重　 点 发 展 ２ ３个 具 有 一 定 规 模 和 相 当 实 力 的 项 目 ，形成 对 主业 的　 － 强 大 支 持 ， 业 与 多元 化 经 营协 调 发 展 才 是 正确 的发 展 思路 。 主 　 海 尔 已经 取 得 了世 人 瞩 目的 辉 煌 成 绩 ，但 海 尔 同样 面 临着　成 长 的烦 恼 ， 尔 的 战 略选 择 是 未 来 企 业 经 营成 败 的 关 键 一 搏 ！ 海 　参考文献 ： 　权 威质量认证 ， 质量不存在问题 ， 海尔缺少 的是符合欧洲人消费　需 要 的产 品 。 因此 ， 尔 针 对 欧 洲 人 的 消费 习惯 专 门 进 行设 计 。 海 　 同 时 ， 于 海 尔 选 择 了 具 有 挑 战 性 的 目标 市 场 ， 由 因此 ， 进　 在 人 市 场 的 策 略 中 ， 尔 结 合 自身 实 力 和 周 围 的 竞 争 压 力 ， 择 了 海 选 　 先 易 后 难 的策 略 。 谓 先 易后 难 模 式 ， 指 企 业 先 通 过 挑 战性 小　 所 是 的 出 口方 式 参 与 国 际 市 场 ， 后 逐 渐 从 事 资 金 要 求 更 高 ， 险更　 然 风 大 的跨 国 经 营 活 动 ， 括 设 立 海 外 销 售 办 事 处 和 海 外 直 接 投 资 。 包 　 这 可 以 为 海 尔 提 供 积 累 经 验 ， 累资 源 ， 加 企 业 海 外 经 营 能力　 积 增 的时 间 ， 少 决 策 的 风 险 和对 失 败 的承 受 能力 。 尔 的 产 品 战略　 减 海 也是先易后难 ， 张瑞 敏 将 其 描 述 为 “ 过 排 头 兵 冰箱 在 欧洲 打开　 通 了销 路 ， 场 对 我 们 的冰 箱 认 同 了 ， 市 再进 洗衣 机 ， 电 ， 彩 空调 都 容　易 的多 了”　 。二 、 于本 土 化 的 多 元化 战 略是 馅 饼 也 是 陷 阱　 基海 尔 开 拓 市 场 的 目标 是 三 分 之 一 国 内生 产 国 内销 售 ，三分　之 一 国 内生 产 国 外销 售 ， 分 之一 国外 生 产 国外 销 售 。 海 外设　 三 在 立 信 息 站 和 设 计 分 部 ，专 门开 发 适 合 当 地 人 消 费 特 点 的 家 电产　品 ， 高产 品 的竞 争 能 力 。 提 　 海 尔 以 生 产 电 冰 箱 起 家 ，从 １９ ９ ２年 起 开 始 相 关 多 元 化 发　 展 ， 一 种 产 品 开 始 向 多 种 产 品 扩 张 。 当 海 尔 １９ 从 ９ ５年 开 始 其 非　 相 关 多 元 化 道 路 后 ， 的 发 展 开 始 受 到 人们 的置 疑 ， 是 进 入 医　 它 先 药 领域 ， 随后 又进 入 保 健 品 、 饮 、 餐 电脑 、 机 、 件 、 流 、 融　 手 软 物 金 等 十多 个 领 域 ， 度 之 大 ， 及 产 业 之 多 令 人 目不 暇 接 。从 相关 　 跨 涉 多元 化 到 不 相 关 多元 化 。 制 造 业 向服 务 业 发 展 。 展 纽 带 从 类　 从 发 似 的产 业 模 式 到 服 务 品牌 转 变 。 　 通 过 近 年 来 的探 索 ，海 尔 也 在 碰 壁 与 失 败 中获 得 了经 验 与　 教 训 。 曾 经 如 烟花 般 在 人 们 眼 前 一亮 的海 尔 手 机 为 例 ，０ ３年　 以 ２０【】 速 建 ， 群 慧 ． — 现 代 企 业 管 理 变 革 的 观 点 『 ． 京 ： １黄 黄 — Ｍ１ 北 　 经 济 管理 出版 社 ， ０ ． ２ ７ ０ 　 【案例编 写组． ２ 】 东方 十 年 经 典 案 例 Ｉ ． 京 ： 济 科 学 出 版　 Ｍ】 北 经社 。０ ９ ２０． 　【】 勇 ， 琳 ． 代 企 业 心 理 与 行 为 创 新 【 ． 州 ： 山 大 学　 ３刘 周 现 Ｍ】 广 中出版 社 ，０ ７　 ２０．是 国产 手 机 最 辉 煌 的一 年 ， 借 渠 道 、 格 和 熟 悉 本 土 市 场 的 优　 凭 价 势 ， 占 的 市场 份额 甚 至 超 出 了 国外 厂 商 ， 所 海尔 手 机 也 是 在 ２０ 　 ０３年 成 长 起 来 的企 业 。 由 于对 市 场 盲 目乐 观 ，０ ５年 新 增 库存 １　 ２０ ４ 万 多 台 ， 场 份 额 仅 占 ２５ 市 ． ％。 这 项 耗 费 海 尔 重 兵 进 入 的 手 机 行　【１ ｉｉｍ　 Ｇ． ｋ ｎ ． ｓ ｅｓ Ｒｅｅｒｈ Ｍｅ ｄ　７ｈ ４Ｗ ｌａ ｌ Ｚｉｍｕ ｄＢｕｉ ｓ ｎ 　 ｓａｃ 　 出ｏ ｓｆｔ　Ｅ ｉｏ ） ． ｄｔ ｎ［ 北京 ： 械 工业 出版 社 。 ０ ． ｉ ＭＩ 机 ２ ６ ０ 　 （ 编辑 ： ） ｗＪ　

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