奶生
范文一：薪酬的内部公平性评述
学术之窗
Finance & Accounting
薪酬的内部公平性评述
程 圆
薪酬的内部公平性在一定程度上能降低组织内部员工的不满情绪，促进合作，但可能难以起到很好的激励作用。笔者从薪酬内部公平性的理论基础、影响因素及与组织绩效的关系等方面对薪酬内部公平性的相关研究进行评述，以期给读者一些启迪。
这不仅有利于给企业员工灌输公平感和共同责任感，还可以加强团队合作和团队定位。
锦标赛理论着重从CEO和非CEO高管的薪酬差距来说明薪酬的内部差异性。当监控是可信的而且成本低廉时，可以根据代理人的边际产出确定其薪酬，晋升决策也变得相对简单。然而，Jensen 和Meckling（1976）认为，由于监控难度因企业而异，调查成本可能很高而且不一定可信，因此，将管理者边际产出作为薪酬决定要素变得不太可行，并且确定晋升中的最佳候选人变得极为困难。这些问题的存在会导致委托人选择锦标赛激励。总体来看，锦标赛理论认为在合作生产和团队活动条件下，随着监控难度的提高，大的薪酬差距可以降低监控成本，为委托人和代理人的利益一致提供强激励，因此加大薪酬差距可以提高公司绩效。
上市公司则更多地将CEO薪酬与公司业绩挂钩 （Firth,FungandRui,2006）。因而，从宏观方面讲，国有企业与非国有企业更多地从外部公平性的角度来影响薪酬差距。从微观层面看国有股股东对薪酬的决定更加强调行为理论所主张的种种影响，而不是强调企业内部的锦标赛所带来的效率，因此在这种强调“非剥削”(相对剥削理论)、“公平”(分配偏好理论)和“领导班子团结”(组织政治学理论)的氛围下，存在缩小薪酬差距的倾向（林浚清，2003）。谌新民（2003）的研究结果同样指出，国有股东持股比例在50%以上的企业中经营者年薪均值、持股比例最低。而非国有企业则注重效率甚于内部公平性，尤其是绩效的激励对其薪酬的内部公平性有显著影响。
2.竞争者人数
陈震（2006）认为随着竞争者数量的增加，高成长公司和低成长公司高管的级差报酬会显著增加。其研究假设认为，将高管层报酬看成竞赛奖金，当竞争者人数增加时，竞争成功的可能性就会下降。那么，为了吸引竞争者付出足够的努力去参与竞争，就有必要增加竞争获胜的奖金。同时，增加的竞赛奖金还可以看成是增加的竞争者付出的努力所创造的价值。陈震（2006）的研究是在高管人数和董事会结构、监事会结构交互影响的前提下提出的，支持了锦标赛理论。Mclaughlin（1988）扩展了锦标赛模
一、相关理论
行为理论为薪酬的内部公平性提供了学术依据，是关于公平分配的一个重要分支。该理论强调公平的薪酬设计能够促进合作、提升业绩，一定程度上否定了薪酬差距对合作的积极作用。
相对剥削理论主要研究的是内部薪酬公平性对普通员工的情绪影响、产出影响及行为导向。Cowherd和Levine在其研究中发现，员工会将个人薪酬同组织中较高层级人员的薪酬作比较，如果低层级员工感到没有得到应该得到的薪酬，就会有被剥削的感觉，从而会导致怠工、罢工等负面行为。此外，薪酬差距很容易衡量，能力差别却很难衡量，雇员往往有高估自己的能力和产出水平的倾向。因此，即使薪酬差距由生产率的不同造成，也有可能招致不满。同样地，Pfeffer（1993）的研究也发现，过大的报酬差距往往与更大的不满情绪和更差的工作性质相联系。进而，Cowherd & Levine（1992），Pfeffer（1994）指出，压缩的薪酬结构有利于组织绩效的提升，
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二、影响薪酬内部公平性的因素
1.企业性质（国有企业与非国有企业）我国上市公司大部分是由国有企业改制而来，与薪酬相比，政治前途更为国有企业管理层所关注。同时，政府对国有企业管理层的薪酬进行了管制，管制的结果可能扭曲国有企业管理层的相对收入水平（陈冬华、陈信元、万华林，2005）。另外，我国国有上市公司 CEO 薪酬制定中较少运用绩效薪酬，而民营
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型，认为当竞赛人数或（和）外在不确定性程度增加时，为了诱使竞赛者增加投入的成本，薪酬差距（奖金）则必须增加，导致了薪酬的非公平性。
以行为理论提出相反结论的O’Reilly(1988)以105家美国大公司为研究对象，实证结果发现在副总经理人数越多的情况下（代表竞争人数越多），CEO与副总经理之间的薪酬差距并不会越大。
3.董事会结构
大量的国外研究调查了董事会独立性受到影响的范围，即董事会成员与管理层结成联盟的程度。有学者对董事会独立性和高管层薪酬进行了检验，然而并未得出一致的关联性（Kerr & Kren, 1992; Mangel & Singh,1993）。对这一现象的解释是，大量的研究都集中在董事会本身的结构上，却忽视了薪酬委员会的重要性 (Fisher, 1986; Kesner, 1988; Lorsch &Maclver, 1989; O'Reilly, 1988; Singh & Harianto, 1989b)。Fisher(1986)提出对薪酬委员会的关注在一定程度上尤其重要，因为薪酬委员会能够对高管层薪酬系统有效率地、公平地运行承担责任。
理论文献对董事会构成和CEO薪酬差距的作用有相互矛盾的两种观点。外生董事会(董事会有独立性)理论认为：董事会代表股东利益，自主决定高级管理层薪酬，在信息相对对称的情况下就会减小薪酬差距。内生董事会(董事会没有独立性)理论认为：董事会会受到CEO很大影响，管理层可以影响董事会构成和决策，在这种情况下董事会就会支付给CEO较高的薪酬。另外，依据锦标赛理论，高CEO薪酬差距可以给非CEO执行人员带来较高的晋升激励，内部董事也有提高CEO薪酬差距的倾向。因此笔者提出假设：薪酬差距同董事会独立性负相关，即内部董事比例越高，CEO薪酬差距越大。
Fama& Jensen（1983）认为，独立董事监管高管层的动机是作为一家运行良好公司的董事能在决策控制方面建立专业声誉。Chen Lin(2009)在对中国上市公司的研究中引入公司治理结构变量，其中包括独立董事比例，从而得出独立董事与薪酬差距正相关的结论。
4.监事会结构
国内大多数监事会是由公司的党组织领导，并且规定董事、高级管理人员不得兼任监事，从而保持了相对的独立性。监事会中一般包括一定比例（或数量）的独立监事作为股东代表，以及适当比例的公司职工代表。Chen Lin(2009)研究发现，独立监事比例与薪酬差距有负相关关系。独立监事比例每增加1%，高管薪酬就会降低8.1%。
Jirjahn（2007）通过研究德国制造企业确认了工资差距、内部晋升、个人与团队的计件工资率、劳动委员会的存在和集体谈判等存在交互作用。林浚清（2003）同样认为公司职工的参与对薪酬产生影响。普通职工对薪酬决定的参与越多，或者在薪酬决定中的谈判能力越强，公司的分配就越平均，其原因在于一般雇员往往忽视投入差别并且存在高估产出的倾向。在上市公司中，职工参与公司治理和控制权分配的途径是监事会，监事会的监督能力能够反映出职工的控制权分享状况。因而笔者用参与规模来衡量职工的参与程度，并假设：薪酬差距同雇员参与程度负相关，监事会规模越大，CEO薪酬差距越小。
概述了薪酬差距的三个好处：一是提供员工努力的动机；二是吸引市场上较好的人才；三是减少好的雇员寻找较好工作的损耗。这主要从劳动力和人力资本方面对薪酬差距的好处作出了分析，间接地表明薪酬差距有利于组织绩效的提升。O’Reilly(1988)发现薪酬差距与资产报酬率是正相关的；另外，他以平均薪酬为研究对象，发现其也符合锦标赛理论并与组织绩效显著正相关。
2.公平的薪酬有利于组织绩效行为理论认为，高管层薪酬差距过大会引起较低收入高管人员的不满情绪，不利于公司的内部合作，进而影响到公司业绩。Bloom(1999)以1985～1993 年间美国棒球联盟的29个棒球队的选手为样本，发现较大的薪酬差距和位于薪酬分布高端的个体的绩效正向关联，而与位于薪酬分布低端的个体的绩效负向关联，且较大的薪酬差距负相关于组织绩效；而内部薪酬较集中的球队则拥有较好的成绩。
3.其他观点
无关论。谌新民（2003）对我国上市公司经营者报酬结构性差异进行了实证研究并得出结论：总体上说，我国上市公司经营者报酬水平偏低但有明显的提高，各类经营者之间报酬水平悬殊，报酬的确定与经营者的经营绩效关系不大。持同样观点的还有Leonard（1990），他发现薪酬差距与公司绩效之间并没有显著关系存在。
U型理论。U型理论综合了锦标赛理论和行为理论，使之在不同情况下发生作用。即以某个高管层报酬差为分界点，当高管层报酬差小于分界点时，随着报酬差的增加，业绩会提高或者减少；而当报酬差大于分界点时，随着报酬差的增加，业绩会减少或者提高。Bingley (2001)在加入了人力资本的变量后，以丹麦的公司为研究对象，发现白领阶层员工薪酬差距与生产力在某一程度内显著正相关；但在超过某一程度后，反而
2011 11·财务与会计·理财版
三、薪酬的内部公平性与组织绩效的关系
薪酬差距的大小会对组织绩效产生怎样的影响？目前，最主流的两种观点是基于锦标赛理论和行为理论产生的。
1.薪酬差距有利于组织绩效锦标赛理论认为，增加高管层薪酬差距有助于激发竞争者努力的热情，有助于公司业绩的提高。Bishop（1987）
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王军辉
一、资本结构与企业价值关系的理论基础
资本结构与企业价值关系的研究最早由Miller 和 Modigliani（1958）在《资本成本、企业财务和投资理论》中进行了阐述（即为MM理论）。他们认为理想状态下，在不考虑企业所得税的前提下，企业负债和权益的结构不会影响企业价值，即风险相同资本结构不同的企业，其企业价值是相等的。随后学者在MM理论的基础上提出了新的资本结构和企业价值关系理论，其中具有代表性的是权衡理论。
权衡理论认为在负债的税收利益和财务拮据成本之间存在着一种权衡，当两者之间的权衡使总成本最低时就是最优资本结构，按照通俗的解释就是企业价值随着资本结构比例的增加是先增
加，到一定程度后将随着资本结构比例的增加而减小，即拥有最优资本结构时企业价值最大。企业价值估值理论中关于资本成本与企业价值的关系实际就是来源于权衡理论，资本成本主要为债务成本、权益成本和资本结构的体现，债务比例的提高会降低企业资本成本进而体现为企业价值的增加，但债务比例的提高与企业价值增加的正相关关系，以最优资本结构为临界线，超过这个临界线后债务所带来的利益将少于其可能产生的成本支出，企业价值将体现为随着债务比例的进一步提高而下降。在企业价值估值的过程中，企业预测期资本结构相关指标的确定对估值结果具有重要影响。
对企业价值进行评估时，资本结构与企业价值相关关系主要通过资本结构对加权平均资本成本（WACC）确定的影响来体现。在此过程中涉及资本结构的问题主要为三个方面：一是企业预测期资本结构确定过程中债务价值和权益价值取值基础是以账面价值为基础还是以市场价值为基础；二是企业预测期资本结构是采用企业目前资本结构、目标资本结构还是其他；三是当估值过程中能够判断企业预测期资本结构将发生较大变动时，如何对其进行处理，是保持目前资本结构还是每年采用不同的资本结构或者对估值方法进行调整。笔者对此三个问题分别进行了如下阐述：
1.资本结构确定的价值基础应为市场价值
在计算WACC的过程中，需要确定债务价值D和权益价值E。目前在企业
二、企业价值估值实务中的资本结构问题
当以企业自由现金流量为收益口径
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范文二：薪酬的公平性
薪酬的公平性
【摘要】薪酬的公平性是一个组织或企业薪酬管理水平的重要标志，是影响组织人力资源管理实效性的重要因素。因此，深入研究薪酬管理公平性成为组织或企业人力资源管理中有着重要实践价值的研究课题。如何以薪酬来激励已有的人力资本，吸引潜在的人力资本，值得企业管理者认真思考。
关键词： 企业薪酬管理 公平性问题 薪酬水平
薪酬的公平性是指员工对于企业薪酬管理系统及管理过程的公平性、公正性的看法。这种公平性是员工将本人的薪酬与企业外部劳动力市场薪酬状况及企业内部不同职位的薪酬水平进行对比的结果。它主要包括薪酬的内部公平、外部公平及绩效公平几个方面
一、薪酬的内部公平
1、薪酬内部公平的内涵与特征
所谓薪酬的内部公平，员工通过自身“收入一一付出比”在组织内部的相对价值认可，判断所获薪酬是否具备公平性特征。内部公平概念的特征体现在以下两点： 首先，更注重于企业文化中员工薪酬的公平观建设。薪酬管理要大力建设与企业文化、薪酬制度相符的公平观，防止由于存在偏误的公平标准引起内部不公平感。其次，体现出员工劳动的能动性与多样性。
2、实现薪酬内部公平的主要途径
从薪酬内部公平的内涵与特征来看，薪酬的内部公平更多地体现为员工的主观感受；内部比较主要是薪酬带的科学区分应当是产生内
部公平的基本途径；薪酬内部公平强调过程与结果的公平性相统一。要满足薪酬内部公平的要求，应从以下四方面着手：
（1）建立并营造公平的企业文化氛围
企业战略重点往往与员工的价值判断存在一定的偏差或冲突，在日益激烈的市场竞争中，尽管多数强调薪酬决策应考虑到员工资历、累计贡献等因素，但企业也不能排除高学历、创新精神的激励政策。这样一来，以大部分员工的判断准则作为薪酬设计的依据，一味地追求内部公平，就会与组织战略目标相悖，反之亦然。
要最大程度地缓和二者间的冲突，就必须通过培训、沟通等企业文化建设途径来确立企业员工的公平观；以规章制度明确薪酬标准，强化组织内部的薪酬公平观。
（2） 科学的职位评价：确定标准薪酬级别
职位评价指依据职位对组织经营目标的贡献综合评估出职位的相对价值高低，以此为基础，确立工作价值的等级制度以及相关职位的薪酬级别与待遇。
在职位评价的实施过程中，应结合企业的实际状况，借鉴现有的成熟或通用模式，设计出科学的岗位评估模型，这是职位评价的关键性步骤。通过咨询专家设计的岗位评估模型，应针对企业各部门岗位作初步的价值评估，进行价值分数的聚类分析，评定岗位薪酬等级，进而按照工作性质将不同岗位归并入同一薪酬宽带。此外，在同一薪酬宽带还须划分出若干不同的薪酬级别，用以激励员工的能动性。具体而言，就是在职位的标准薪酬级别上下设定出浮动的薪酬级别，对
相同岗位上存在能力差距的员工给予不同的薪酬待遇。换言之，职位评价还需要与对员工的准确定位相结合，定位依据就包括下文提到的绩效考核与岗位胜任力评价。
(3)岗位胜任力评价：定位薪酬级别
岗位胜任力评估，主要是将任职者知识结构、技能水平与职业素养等纳入任职能力的考核要素，并与岗职要求相对比，评估任职者能力是否满足岗位素质要求。企业人力部门应就此设计出任职能力评估量化表，客观细致地对员工能力作出评估，准确定位宽带内的薪酬级别，确保薪酬设计的内部公平。
(4)合理的绩效考核：调整薪酬级别
薪酬级别的不同定位是公正评价员工岗位胜任能力差异的最佳反映。但员工的薪酬定位并不能成为薪酬设计的结束，薪酬设计应当是一个动态的体系，宽带内的薪酬级别应依据员工能力的发展与工作绩效上下浮动与适时调整。 就此来说，在科学的考评体系下，企业需针对员工考核与薪酬级别的升降制定出合理公平的规定，划分出与薪酬级别升降标准相对应的考核等级，并将员工业绩融入到薪酬体系的设计中来，充分展现宽带薪酬的能力、绩效导向特征，在保证企业薪酬设计内部公平性的同时，更好地激发员工致力于企业发展的动力。
二、薪酬的外部公平
外部公平，是指公司员工所获得的报酬比得上其他公司相类似工作的员工的报酬。有关报酬的统计资料能够使组织确定所应显示出的
外部公平程度。
员工对外部公平性的比较主要集中在对其他企业中从事和他相同工作的员工所获得的工资水平的考察和关注方面。这种比较的结果可以影响一位新的求职者做出是否加盟某家企业的决策。而对于企业现有的员工来讲，外部公平性比较所产生的公平性感受则影响他做出如下决策：是继续留在本企业中，还是到其他企业另谋高就。可见，外部公平性比较主要影响不同企业间员工流动性问题，它影响一个企业是否能够吸引高素质员工，是否能够继续留住优秀员工。
薪酬的外部公平，是员工将自己的薪酬和本单位以外的人进行比较而获得的一种关于公平的感觉。企事业单位生存于各个行业、各地区中，员工不但会和本单位的人比较付出与收入，而且会和同行业、同地区、不同行业、不同地区的企业或事业单位员工的收入进行比较。解决薪酬外部公平的基本思路是薪酬调查。通过了解外面单位是怎样做的、薪酬水平如何，在此基础上，来设计或调整本单位的薪酬水平，使本单位薪酬制度在外部具有竞争力。
三、绩效考核公平
所谓绩效考核，简单说就是根据公司的战略目标和考核标准，对员工的业绩进行评判，根据结果采取纠正预防措施，达到改进或提升团队绩效的目的。它关系到企业的各个层面，是一项复杂的系统工程。绩效考核是一把双刃剑，失之公平，即会挫伤员工积极性，不利于鼓励员工创造性地、保质超量地做好工作；严重时误导企业用人决策，产生逆向分配。考核公正则能激励员工，消除抵触情绪，提升团队的
协作水平；有利于企业做出正确的人力资源决策，降低人力成本，提高生产率。
那么，如何提高绩效考核的公平性？
一是确立公司的经济指标以及考核指标、目标。
二是建立涵盖全面、分工准确、职责分明的岗位责任制，以及具有可操作性、有效性的考核标准，并努力使它们变得比较具体、量化、易把握，使评议者有章可循，有法可依。
三是采取科学、严谨、多方位的考核方式，“定性”与“定量”相结合，能量化的一定要量化，以提高其客观、准确性；工作业绩与素质相结合，督催被评议者提升自身德能；建立多方位的考评模式，自评、下评、上评、横评相结合，但工作接触较少的部门间不搞互评；设计不同的评分权重，从一定程度上消除评分中的主观情况。
缩小薪酬差距，实行公平的薪酬管理制度会增加员工的薪酬满意度，从而激励员工对社会的责任感和荣誉感。
范文三：【薪酬】关注企业薪酬体系的内部公平性
关注企业薪酬体系的内部公平性
薪酬体系内部公平严重缺失是造成一些公司人员流失的最主要原因，必须引起人力资源管理者的高度重视。
【案例再现】
C公司是集药品研发、生产于一体的国有制药企业，产品主要集中在心脑血管疾病的防治领域，近五年公司总体盈利水平稳步上升。随着行业竞争的加剧，公司为了及时应对市场变化，通过业务重组和组织结构调整，推行了扁平化管理，将公司原有的26个处室合并为9个部门，原有的管理层级由11个降为8个。
第三次工资制度改革以来，该公司长期实行岗位技能等级工资制：管理、研发、生产、销售四大系列岗位的工资结构在总体上呈现为典型的倒“Y”模式。在此模式下，员工薪酬水平的增长必须以管理层级的上升为前提，而非以业绩考核为依据；另外技能工资比重偏高，由于技能工资主要和职称挂钩，同一岗位相同绩效的员工薪酬水平却因职称不同、资历不够而差别较大。
当前，扁平化结构改革减少了中高层管理岗位，进一步加大了靠晋升管理级别而提高薪酬水平的操作难度，大部分毕业生在工作一两年、掌握核心技术之后就离开公司，从而造成研发、销售人员梯队断裂、核心技术流失、市场占有份额逐步下降。2005年至今，C公司所招聘的应届毕业生已经有47％选择离开。所流失的人员中：管理岗位占5％、研发岗位占51％、生产岗位占8％、销售岗位占36％。为此，C公司付费参与了北京地区制药行业薪酬调查，调查结果却表明该公司核心技术、研发类、销售类岗位的员工工资水平普遍处于市场较高分位。
【案例分析】
针对上述问题，笔者对C公司员工进行薪酬满意度抽样调查，通过结果分析提炼出影响员工薪酬满意度的两个最重要因素，按影响大小排序分别为：（1）组织内部对岗位的价值判断不一致；（2）薪酬调整的标准不清晰，过于重视资历，未与业绩、能力挂钩。另外，笔者还特别针对部分离职人员进行了离职面谈，绝大部分离职员工都提出了同工不同酬的问题，认为资历成了薪酬水平合理调整的最大障碍。
通过以上内、外部薪酬调查结果和离职分析，可以看出薪酬体系内部公平的严重缺失是造成C公司人员流失的最主要原因。
一个组织越好地创造内部公平、外部公平、个体公平的条件，其就越是能够吸引、激励、保留它为达到其目的/目标所需要的各种员工。
1、倒“Y”模式的薪酬结构
C公司倒“Y”的薪酬结构下，尽管优秀的技术人员业绩卓越、基层管理人员兢兢业业、顶尖的研发员工对公司的贡献甚至会大于某些中层管理人员，却由于中高层管理职务的限制无法得到管理职务的晋升，相应也就难以实现相应的薪酬水平增长。
员工在企业的成长路径主要有两条，其一是管理职务的晋升，即员工要承担管理责任并且有更多的决策权利；其二是技术职务的晋升，即员工在专业技术领域有更大的权威性和独立性，同时也肩负更多的技术创新职责。这两类职业发展通道的性质有所差别，但在薪酬水平上应该有一致性。
C公司倒“Y”模式的薪酬结构令技术人员对“当官”的追求远胜于“专家”，逐步削减其技术创新积极性，而众多基层人员持续改善业绩的热情也被日渐稀少的中层管理岗位所消磨，这样就形成各系列岗位人员抢走独木桥、竞争有限中高层管理岗位，优秀基层管理、研发和销售人员的薪酬水平增长严重受限的不利局面。
2、技能工资比重较高，未体现按业绩付薪的原则
众所周知，员工所掌握的知识和技能对企业运营的重要性与日俱增，但对技能与业绩的必然联系却存在较大争议。员工要取得优秀的业绩，不仅仅只是依靠所掌握的知识和技能水平，工作中的主观努力程度、技能与所从事岗位的匹配程度都是重要影响因素。现实生活中，技能并非所需或者技能超过岗位所需的人才浪费现象比比皆是。C
公司现存薪酬制度过分强调技能工资，并未体现出按业绩分配的导向，干好干坏一个样，业绩突出的员工并未得到相应报酬，严重挫伤了工作积极性。企业整体绩效评价体系缺失，更不要谈与薪酬体系和标准相配套。
【解决之道】
公平是人们对一个人的所做（投入）和所得（产出）关系的合理性的感受，称之为“公平感”可能更加贴切。
员工将自己所获薪酬与同一组织中其他人所获薪酬进行对比，如果觉得自己所获得薪酬是公平的（例如，职责更多，责任更重大的职务获得更多的报酬，而职责更少，责任更轻的职务得到更少的报酬），他感受到内部公平，反之则不公平，该员工的工作态度和工作行为都会受到比较严重的影响。一个组织越好地创造内部公平、外部公平、个体公平的条件，其就越是能够吸引、激励、保留它为达到其目的/目标所需要的各种员工。
针对C公司薪酬体系内部存在的种种问题，提高宽带薪酬设计的内部公平，构建与薪酬体系相适应的考核体系和文化氛围等等优化策略：
1、
关注内部公平，建构宽带薪酬体系
第一步：对公司岗位进行岗位分析并编写岗位说明书
根据C公司组织架构比较扁平化的特点，结合业务运作的需要，对每个岗位设置的必要性进行评价分析。在与中高管理层进行充分讨论的基础上，对工作负荷较低的岗位或合并或调整职责，最后把公司原来150个岗位减少到120个。
在设岗的基础上进行岗位分析，确定每个岗位任职资格、能力要求、工作职责和考核标准，编制成同一格式的岗位说明书。
第二步：开发符合公司实际岗位评价量表，进行岗位评价
（1）、开发符合公司实际岗位评价量表。在参考部分现成岗位量表基础上，通过提取岗位分析信息、员工访谈等方式，收集公司特有的岗位评价要素，然后将收集的全部要素条目编制成问卷，最后以问卷的形式提取员工广泛认可的价值要素条目。为保证内部公平，所有要素条目必须获得半数以上员工的认同，并且员工的意见比较集中，即每个要素条目的方差不超过0.5。
（2）、验证岗位评价量表。随机抽取部分岗位，按岗位评价量表的标准进行评分，然后根据评分结果检验量表的科学性。此过程不仅是对检验岗位评价量表科学性和准确性必需步骤，而且还是对评分者的培训过程，让他们熟悉岗位评价量表标准，为正式岗位评价打下基础。在C公司量表验证过程中，随机抽取了40个岗位进行预
评分，最后的评分结果不仅能有效区分40个岗位，并且初步运用聚类方法对40个岗位进行分类、分级，分类结果得到公司管理人员的普遍认可，这说明C公司的岗位评价量表是一个有效的岗位评价工具。
（3）、进行岗位评价。在C公司正式岗位评价中，选用了20
名评分者在规定时间内、在相对封闭的安静环境中进行打分，以保证岗位评价的准确性。
第三步：运用聚类分析的方法对全部岗位进行分等、分级
在C公司的岗位分级、分类过程中，首先运用SPSS软件聚类分析将120个岗位分成七类（薪等）。经过公司管理人员讨论，对分级、分类明显过低或过高的20个岗位进行了调整。
第四步：建构宽带薪酬体系
首先，根据岗位分类分级结果，对C公司原来的薪酬体系进行重新设计，薪酬等级由原来的16个薪级缩减到目前的7个薪级，级差从原来的7%左右提高到20%左右，每一薪级岗位的薪等基本保持在6个，预留了薪酬的增长空间。薪级的重叠结构的设计有利于改变薪酬增长路径狭窄以及研发技术岗位薪酬增长路径过短的状况，即使岗位没有变化，业绩突出或技能提高的员工同样可以得到较多的报酬，从而为员工提供了职业发展的双通道。
其次，确定固定收入和浮动收入的比例。薪酬设计中，只有将绩效和收入变化密切联系起来，薪酬的激励才能较好发挥。
C公司集研发、生产、销售于一体，其岗位性质差异较大。对于不同性质的的岗位，其绩效的可变动性有较大差别。根据C公司的岗位性质，将岗位分为决策类管理岗位、事务类管理岗位、专业技术岗位、作业类岗位以及市场开拓类岗位五大类，并根据绩效的可变程度，参考国际通行做法，规定了薪酬中的固定收入和浮动收入比例。
再次，通过重新设计之后的薪酬体系，各类别的岗位工资中位线与市场的平均工资基本一致。作为一家制造型企业，加上行业竞争激烈，公司的成本控制压力较大，公司的薪酬体系只能保持一种与市场薪酬持平的策略，但每个类别预留一定的薪酬空间主要用于留住优秀的核心员工。而且，薪酬的调整将与员工的能力和工作业绩挂钩，从而实现提高公司薪酬激励作用的目的。
2、构建与宽带薪酬体系相匹配的制度和文化环境
1．建立与薪酬制度相适应的绩效考核体系。对企业来说，避免员工流失除了建构合理的薪酬体系外，其他的方法也是必不可少的，例如：建立动态的绩效评估体系，不断保持与员工的双向交流,让员工及时了解自己的业绩情况,从而极大地激发员工的工作热情。
2．培育符合市场竞争理念的薪酬文化。如果员工的“论资排辈”“大锅饭”的思想认识没有转变，宽带薪酬的设计将困难重重，因此培育符合市场竞争理念的薪酬文化至关重要。这就要求人力资源部协同相关部门进行宣传动员，加强引导，灌输市场竞争的分配理念，增强员工心理承受力。
此外，还应致力于提供好的学习成长环境，创造员工升迁发展的机会，营造企业与员工共同成长的组织氛围，从而让员工对未来充满信心和希望。
中国古语云：“不患寡，患不均”。其实在企业里，员工永远都在抱怨
薪水低，而真正造成人才流失的，却往往是由于不公平。西方管理学的激
励理论也认为只有在员工感觉到“公平”的情况下，员工才会受到强有力
的激励。
公平理论认为，人会拿自己的付出与所得和别人的相比较。当公式左边小于右边，就
会感到强烈的不公平；当公式左边大于右边时，容易让员工产生投机取巧的想法，时间一
长，工作积极性会逐渐减退；只有当公式两边相等时，员工才会体会到组织的公平。
其实，这些种种的“不公平”现象归结起来，都是薪酬与职位职责、绩效表现、能力资历不相匹配的结果。因此，职位、绩效、能力是共同决定薪酬的三个因素。因此说，薪酬管理是一项系统工程，薪酬改革的效果与岗
位设置、职位管理、能力评价、绩效考核、成本核算、公司战略、运营模式以及管理者的决定、中层执行力、员工的承受能力等诸多因素相关，任何一个因素不完善，都会产生“木桶效应”，影响公平的效果。因此只有不断提高地提高公司综合管理水平，才能保证薪酬制度的科学性、公理性，充分发挥薪酬的激励和导向作用。
范文四：薪酬内部公平性分析
薪酬内部公平性分析
来源:义乌人才网
前不久，笔者在浙江一个民营企业进行咨询调研的过程中，发现该企业一个比较奇怪的现象。该公司是温州一家实力雄厚、公众形象较好的企业;其比当地劳动力市场具有较强的竞争力。然而，奇怪的是，公司员工(特别是中、基层的管理人员)流失率比较高。更让公司管理层百思不得其解的是:多数离职员工跳槽后的薪酬水平不升反降。是什么原因促使他们宁愿承受较低的薪酬待遇，也要舍弃这个外部形象好，员工薪酬高的老东家呢?随着我们调研的进一步深入，发现员工离职的一个重要原因是:他们认为在这家公司，薪酬方面没有得到公平的对待;相反，在工资较低的那个公司里面，感觉到自己受到了较公平的对待，所以更愿意在工资较低但感觉更公平的那家公司里面工作。
从很多表面现象来看，大家总是认为员工工作的目的总是会把金钱放在第一位，但是从上面的这个现实的例子来看，"金钱是万能的"这一定理好像失效了。这到底是为什么呢?产生这种现象深层次的原因又是什么呢?
我们在进行薪酬设计时，需要遵循的四个基本原则分别是薪酬的竞争性、合法性、激励性和公平性。关于薪酬的其他三个方面，大家对这方面关注得较多，但是薪酬公平性里面的内部公平性，往往被大家所忽视，上面这个案例就很好的说明了这一点。公平性是薪酬制度的基本要求，合理的薪酬制度首先必须是公平的，只有公平的薪酬才是有激励作用的薪酬。所谓公平性，是指员工对于企业薪酬系统以及管理过程的公平性、公正性的看法或感知，这种公平性涉及到员工对于本人薪酬与企业外部劳动力市场薪酬状况、与企业内部不同职位的员工以及类似职位员工的薪酬水平之间的对比结果。在薪酬公平性方面，员工不只是关注薪酬绝对水平--薪酬的外部竞争性，更关注薪酬的相对水平--内部的公平性。员工本人的薪酬与企业外部劳动力市场薪酬状况的对比，更容易得到显化，而企业内部不同职位之间的相对公平性，不容易得到显化，而且这种内部的不公平性，往往容易被企业管理者所忽略。但是，这种内部的不公平性对员工的伤害最大。"不患寡而患不均"，从影响企业的绩效因素角度来看，
内部的公平性比外部的竞争性更为重要。所以，只有在制定薪酬时将这种差别体现出来，才能对员工形成有效的激励
通过以上分析，我们知道，薪酬的内部不公平会带来很大的问题。但是造成薪酬内部不公平产生的原因到底有哪些呢?通过对该企业深入的调研，发现造成该企业薪酬内部不公平的主要原因有以下几点:
1、职位价值没有进行评估，缺乏公平分配的基础
这种情况在很多企业里面都存在，特别是在国有企业和管理不规范的中小企业更是如此。职位价值是设计企业薪酬的基础。如果职位价值没有得到科学的评价，就无法建立公平的分配体系。我们在咨询过程中，甚至看到过一个汽车集团的幼儿院的院长和该集团的营销总监薪酬竟然为相同的怪现象。问其原因，回答竟然是:他们的级别一样～如果职位价值大小不进行清楚地界定的话，就会造成评价不公、分配不公等一系列重大问题，影响员工士气和组织的凝聚力，从而造成公司员工的流失。
2、的确定没有基于能力与绩效
在现在的薪酬设计里面，绩效薪酬占整个薪酬的比重在不断加大。这样就使得那些，职位等级较低的员工可以通过获取较高的绩效表现，来得到较高的绩效薪酬，从而提高薪酬水平。还有一种情况，如果公司的薪酬是基于员工的能力提升的，这时员工可以通过点击查看》提升能力来提高薪酬。如果薪酬的确定没有基于能力与绩效，员工的薪酬变得极具刚性，不能很好地体现出薪酬的激励作用。员工的绩效差异和能力差异，就不可能通过薪酬来体现，也就没有体现出薪酬的内部公平性，如果这一现象长时间得不到解决的话，能力高和绩效好的员工，就会用"脚"投票，离开公司。
3、没有一套合理的薪酬体系，实行的是谈判工资
这种情况在中小民营企业里面特别常见。在这种企业里面，因为公司没有一套合理的薪酬，所以刚进入的级别高一点的员工的薪酬，往往会由公司老板亲自决定。谈判能力的高低和空缺职位的紧急程度，决定了此职位的实际薪酬。这就导致员工的薪酬体系很难保持前后的一致性，导致企业内部员工薪资标准
的混乱。还有一个更加严重的后果，就是导致大部分员工都是谈判工资，并且往往出现在同一职位上，新员工比老员工工资更高，这对老员工的冲击很大，降低了薪酬的内部公平性。
4、职业发展通道缺乏，结果导致升薪通道单一
因为公司没有建立多种通道的职业发展通路，结果导致大家都去挤管理这一独木桥。如果不能升到管理岗位，工资、奖金就只能维持在一个固定的水平，不能得到提高。但是管理岗位毕竟有限，更多的还是专业类岗位。所以为了提高收入，员工都紧紧盯着管理岗位，希望自己能够挤过管理独木桥。一个员工的专业能力得到了很大的提升，但是如果他不能挤过管理这一独木桥的话，他不可能拿到高薪，造成了的内部不公平，这对员工，特别是骨干技术人员，会带来很大的伤害。长期以往，必定会造成较大的员工流失率，这对组织来说是一种损伤。义乌最好的人才网站，前沿人才网()为您提供的文章，仅供参考～
范文五：关注企业薪酬体系的内部公平性
栏目：涨工资：给谁涨？如何涨？（2011年8月）?? 期次：201108 ?? 浏览：634 ?? 作者：麻艳如
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麻艳如
薪酬体系内部公平严重缺失是造成一些公司人员流失的最主要原因，必须引起人力资源管理者的高度重视。
案例：
C公司是集药品研发、生产于一体的制药企业。之前实行岗位技能等级工资制：管理、研发、生产、销售四大系列岗位的工资结构在总体上呈现为典型的倒“Y”模式。在此模式下，员工薪酬的增长必须以管理层级的上升为前提，而非以业绩考核为依据；另外技能工资比重偏高，技能工资主要和职称挂钩，同一岗位相同绩效的员工薪酬水平却因职称、资历不同而差别较大。
公司为了应对市场变化，通过业务重组和组织结构调整，推行了扁平化管理，将公司原有的26个处室合并为9个部门，原有的管理层级由11个降为8个。 扁平化结构改革减少了中高层管理岗位，进一步加大了靠晋升管理级别而提高薪酬水平的操作难度，从而造成研发、销售人员流失。为此，C公司付费参与了北京地区制药行业薪酬调查，调查结果却表明该公司核心技术、研发类、销售类岗位的员工工资水平普遍处于市场较高分位。
通过以上内、外部薪酬调查结果和离职分析，可以看出薪酬体系内部公平的严重缺失是造成C公司人员流失的最主要原因。
1.倒“Y”模式的薪酬结构
C公司倒“Y”的薪酬结构下，优秀的技术人员和基层管理者由于中高层管理职务的限制无法得到管理职位的晋升，相应也就难以实现相应的薪酬水平增长。倒“Y”模式的薪酬结构令技术人员对“当官”的追求远胜于“专家”，逐步削减其技术创新积极性，而众多基层人员的热情也被日渐稀少的中层管理岗位所消磨，这样就形成各系列岗位人员抢走独木桥、竞争有限中高层管理岗位，优秀基层管理、研发和销售人员的薪酬水平增长严重受限的不利局面。
2.技能工资比重较高，未体现按业绩付薪的原则
C公司现存薪酬制度过分强调技能工资，并未体现出按业绩分配的导向，干好干坏一个样，业绩突出的员工并未得到相应报酬，严重挫伤了工作积极性。
解决之道：
第一步：对公司岗位进行岗位分析并编写岗位说明书
根据C公司组织架构比较扁平化的特点，结合业务运作的需要，对每个岗位设置的必要性进行评价分析。在与中高管理层进行充分讨论的基础上，对工作负荷较低的岗位或合并或调整职责，最后把公司原来150个岗位减少到120个。
在设岗的基础上进行岗位分析，确定每个岗位任职资格、能力要求、工作职责和考核标准，编制成同一格式的岗位说明书。
第二步：开发符合公司实际岗位的评价量表，进行岗位评价
第三步：对全部岗位进行分等、分级
将120个岗位分成七类（薪等）。经过公司管理人员讨论，对分级、分类明显过低或过高的20个岗位进行了调整。
第四步：建构宽带薪酬体系
首先，根据岗位分类分级结果，对C公司原来的薪酬体系进行重新设计，薪酬等级由原来的16个薪级缩减到目前的7个薪级，级差从原来的7%左右提高到20%左右,预留了薪酬的增长空间。薪级的重叠结构的设计有利于改变薪酬增长路径狭窄以及研发技术岗位薪酬增长路径过短的状况，即使岗位没有变化，业绩突出或技能提高的员工同样可以得到较多的报酬，从而为员工提供了职业发展的双通道。
其次，确定固定收入和浮动收入的比例。薪酬设计中，只有将绩效和收入变化密切联系起来，薪酬的激励功能才能较好发挥。
C公司集研发、生产、销售于一体，其岗位性质差异较大。对于不同性质的的岗位，其绩效的可变动性有较大差别。根据C公司的岗位性质，将岗位分为决策类管理岗位、事务类管理岗位、专业技术岗位、作业类岗位以及市场开拓类岗位五大类，并根据绩效的可变程度，参考通行做法，规定了薪酬中的固定收入和浮动收入比例。（来源：《人力资源管理》）
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