经销商管理量化考核与方案设计

范文一：经销商管理量化考核与方案设计

经销商管理量化考核与方案设计

22(1(1 经销商管理量化指标

指标类别量化指标指标说明考核对象

签约的经销商数量经销商覆盖率,，100%经销商覆盖率计划开发的经销商数量

经销商资质通过资质审查的经销商数量经销商资质通过率,，100%经销商经销商提交的经销商数量通过率

选择考核开发人员成功签约的经销商数量经销商签约率,，100%经销商签约率拜访的经销商数量

实际开发费用开发费用控制率,，100%开发费用控制率计划开发费用

实际拜访次数拜访计划达成率,，100%拜访计划达成率计划拜访次数

宣传津贴金额考核开发人员为经销商发放的宣传津贴的金额大小

实际培训经销商店数经销商经销商培训计划完成率,，100%培训计划完成率计划培训经销商总店数服务考核开发人员

主动流失的经销商数量经销商流失率,，100%经销商流失率所服务的经销商总数

经销商满意度经销商满意度问卷调查评分的算术平均值

实际完成的销售额(量) 销售计划完成率,，100%销售计划完成率计划完成的销售额(量)

实际上有产品陈列的店头数量铺货率,，100%铺货率产品所应陈列的店头数量

当期销售额(量),上期销售额(量) 销售增长率,，100%销售增长率上期销售额(量)

出货量考核期内经销商已发出的货物数量经销商

经销商经销商销售量市场占有率,，100%销售考核市场占有率区域内同类产品销售量

销售厂家产品销售额专销率,，100%专销率经销商的全部销售额

进货种类数量全品项进货率,，100% 全品项进货率厂家全部产品种类数量

退货数量退货率,，100%退货率经销商的销售量

经销商的销售额投入产出率,，100%投入产出率销售人员用于该经销商的销售费用

销售数量库存周转率,，100%平均库存库存周转率期初库存量，期末库存量经销商平均库存, 2经销商库存考核库存占销售量的经销商库存量，100%经销商的销售量百分比

区域质量投诉用户投诉案件数量区域质量投诉指数,，100%经销商区域内平均投诉案件数量指数经销商客服考核满意用户数量区域客户满意度,，100%区域客户满意度抽查用户数量

货款支付速度考核经销商是否按合同规定支付货款

经销商欠款与信经销商欠款，100%经销商经销商信用额度用额度的比率经销商回款考核

销售回款经销商回款额度销售回款贡献指数,，100%区域内总回款额度贡献指数

发生窜货行为的窜货是指经销商为了个人目的在非厂家指定区域销售企业

次数产品造成该区其他渠道伙伴无法正常从事销售活动的行为市场行为

经销商规范考核未按厂家市场

——

指导价销售

22(1(2 经销商综合考核方案

经销商综合考核方案

一、总则

1(为强化经销商的经营意识～促进厂商价值一体化～良性互动～共同进步～特制定本方案。

2(本考核方案强调定量、时效性和相对公平的原则。

二、考核频率

1(季度考核

每季度进行一次～考核时间为下个季度第一个月的1日，10日。

2(年度考核

一年开展一次～考核时间为下一年度的1月1日，15日。

三、考核双方

(被考核者 1

被考核者为公司所有经销商～包括一级经销商和二级经销商～其中二级经销商又包括公

司直属二级经销商和一级经销商所属二级经销商。

2(考核者

,1,公司市场管理部负责考核一级经销商和公司直属二级经销商。 2,一级经销商负责考核自身发展的二级经销商。 ,

四、考核内容

1(季度考核

经销商季度考核包括了销售业绩、销售管理和扣分项目三方面的内容。 ,1,销售业绩、销售管理考核

对经销商销售业绩和销售管理考核中～每项考核指标满分均为100分～具体评价标准如

下表所示。

一级经销商季度考核表

权得考核指标评价标准

重分

实际完成销售量,额, 1( 销售目标完成率,，100%计划完成销售量,额,销售目标 50

2(得分,销售目标完成率×100 销完成率 %

3(完成率低于 %～得分为0 售

实际完成主推产品销售量业 1( 主推产品销量目标完成率,，100%计划完成主推产品销售量主推产品销量20绩 2(得分,销售目标完成率×100 目标完成率 %

3(完成率低于 %～得分为0

1(销售订单改动率?6%,含,～得100分销售订单 102(6%,销售订单改动率?18%,含,～得80分销

改动率 % 3(18%,销售订单改动率?30%,含,～得60分售

4(销售订单改动率,30%～得0分管

理销售预测 1(销售预测偏差率?20%,含,～得100分

偏差率 2(20%,销售预测偏差率?50%,含,～得80分

3(50%,销售预测偏差率?100%,含,～得60分

4(销售预测偏差率,100%～得0分

市场信息 1(由市场管理部评价经销商市场信息反馈质量等级。

反馈质量 2(优～100分,良～80分,中～60分,差～0分

实际促销额度 1( 促销额度达成率,，100%标准促销额度

促销额度其中～标准促销额度实际销售额× ‰ ,5%

达成率 2(得分销售目标完成率×100 ,

3(完成率低于 %～得分为0

二级经销商销售目标完成率之和二级经销商平均销售目标完成率,1( 二级经销商个数二级经销商平实际完成销售量,额,其中～二级经销商销售目标完成率,，100%计划完成销售量,额,均销售目标完5%

2(得分,完成率×100 成率

3(完成率低于 %～得分为0

1(销售订单改动率

用户撤单数量，3，重大改动订单数量，1.5，轻微改动定单数量，0.5 销售订单改动率,，100%订单数量

其中～用户撤单数量是指用户因故取消合同的数量～权重系数为3。重大改动是指订单的改动影响自己或其他订单的正常交货期～权重系数为1.5。

备轻微改动是指订单的改动不影响自己或其他订单的正常交货期～权重系数为0.5。

注 2(销售预测偏差率

月预测销售量,额,,月实际销售量,额,,1, 月单产品预测偏差,，100%月实际销售量

单产品预测偏差率之和月销售预测偏差率,,2, 产品种类数量

各月销售预测偏差率季度销售预测偏差率,,3, 3

二级经销商季度考核表

考核指标权重评价标准得分

实际完成销售量,额, 1(销售目标完成率,，100% 销计划完成销售量,额,

售销售目标完成率 50% ,2(得分销售目标完成率×100

业3(完成率低于 %～得分为0

实际完成主推产品销售量,额,绩 1( ，100%计划完成主推产品销售量,额,主推产品销量目标

20% 2(得分销售目标完成率×100 ,完成率

3(完成率低于 %～得分为0

1(销售订单改动率?6%,含,～得100分

2(6%,销售订单改动率?18%,含,～得80分

销售订单改动率 10%

3(18%,销售订单改动率?30%,含,～得60分

4(销售订单改动率,30%～得0分

1(销售预测偏差率?20%,含,～得100分销2(20%,销售预测偏差率?50%,含,～得80分

销售预测偏差率 5% 售 3(50%,销售预测偏差率?100%,含,～得60分管4(销售预测偏差率,100%～得0分理 1(由市场管理部评价经销商市场信息反馈质量等级。

市场信息反馈质量 10%

2(优～100分,良～80分,中～60分,差～0分

该经销商直接销售量 1( 经销商直接销售率,，100%经销商直接销售总量

经销商直接销售率 5% 2(得分直接销售率×100 ,

3(完成率低于 %～得分为0 1(销售订单改动率

用户撤单数量，3，重大改动订单数量，1.5，轻微改动定单数量，0.5 销售订单改动率,，100%订单数量

其中～用户撤单数量是指用户因故取消合同的数量～权重系数为3。重大改动是指订单的改动影响自己或其他订单的正常交货期～权重系数为1.5。备轻微改动是指订单的改动不影响自己或其他订单的正常交货期～权重系数为0.5。注 2(销售预测偏差率

月预测销售量,额,,月实际销售量,额,,1, 月单产品预测偏差,，100%月实际销售量

单产品预测偏差率之和月销售预测偏差率,,2, 产品种类数量

各月销售预测偏差率季度销售预测偏差率,,3, 3

,2,扣分项目考核

具体内容见下表。

扣分项目考核表

扣分项目评价标准扣分

1(每发生1次～扣3分～超过2次～罚款元,针对一级经销商, 违反价格政策次数

2(每发生1次～扣3分～超过2次～罚款元,针对二级经销商,

1(每发生1次～扣3分～超过2次～罚款元,针对一级经销商, 跨地区销售次数

2(每发生1次～扣3分～超过2次～罚款元,针对二级经销商,

1(每发生1次～扣3分～超过2次～罚款元,针对一级经销商, 回款不及时次数

2(每发生1次～扣3分～超过2次～罚款元,针对二级经销商,

1(每发生1次～扣3分～超过2次～罚款元,针对一级经销商, 客户有效投诉次数

2(每发生1次～扣3分～超过2次～罚款元,针对二级经销商, 未按规定提交客户 1(每发生1次～扣1分～超过2次～罚款元,针对一级经销商,

信息档案次数 2(每发生1次～扣3分～超过2次～罚款元,针对二级经销商, 二级经销商有效投诉次

每发生1次～扣1分～超过2次～罚款元数,针对一级经销商,

未按规定呈报二级

经销商档案次数每发生1次～扣1分～超过2次～罚款元 ,针对一级经销商,

,3,季度考核总分

季度考核总分,销售业绩各考核指标，各自权重，销售管理各考核指标，各自权重,, ,扣分项目所扣分值

2(年度考核

年度考核得分由年度销售目标完成率得分和季度非销售业绩,销售管理考核和扣分项目考核,得分平均值求和得出。

,1,年度销售目标完成率,权重为70%,

?计算公式

年度实际完成销售量,额, 年度销售目标完成率,，100%年度计划完成销售量,额,

?评价标准

得分=完成率×100,完成率低于 %～得分为0。

,2,季度非销售业绩得分平均值,权重为30%,

各季度非销售业绩得分之和季度非销售业绩平均值,。 4

,3,年度考核总分

年度考核总分=年度销售目标完成率×70%+季度非销售业绩平均值×30%。五、考核结果应用

考核结果作为经销商等级调整的重要依据。

1(季度考核结果应用

每年1月份和7月份～对于连续两个季度销售目标完成率高于150%～且其两季度考核得分的平均值在85分,含,以上的二级经销商～可以考虑由二级经销商升为一级经销商。 2(年度考核结果应用

根据年度考核得分～对经销商的经销等级进行调整～具体内容见下表。

经销等级调整表

年度绩效考核得分 85分,含,以上 70,含,，85分 50，70分 50分,含,以下

建议降级～给予

调整方式建议升级建议不变取消经销资格

一定的考察期

说明对于年度销售目标完成率低于50%～且考核得分在70分以下的一级经销商降为二级经销商

范文二：如何考核经销商

如何考核经销商?

中国营销传播网, 2005-03-02, 作者 : 陈志怀 , 访问人数 : 5091

序

现在, 生产企业需要招商, 营销企业也需要招商。可以说, 招商是企业营销过程中的关键环节之一, 是企业将产品推向市场的必由之路。任何一种产品要想走向市场, 必须要通过网络渠道来传递出去。而这个销售网络的每一个点是由企业的经销商构建成的, 那么, 经销商从何而来?这就是招商所要做的工作。

有人认为, 招商无非就是要寻找经销商, 让他们打款进货, 经销企业的产品。企业只要有好的产品和经销政策, 还怕招不到经销商吗?实际上, 并非如此。招商工作看似简单, 但是要想从别人的腰包里掏钱, 并不是一件很容易的事, 这不光需要有好的产品, 还要有周密的策划。有时候,一个细节上的失误,就有可能流失一批客户。

企业招商是一个系统工程, 任何一个环节的疏落都会造成企业资源的浪费, 导致招商效果不理想。有好的企业背景, 没有好的产品不行; 企划做的再漂亮, 缺乏到位的执行也不行; 有好的方案, 没有好的解读和培训也不行; 广告气势再大, 因为电话沟通技巧不够也会大打折扣。笔者 10年医药企业高层管理经验中也有过成功的招商历程, 总结为成功招商九步 A 、组建强有力的招商队伍; B 、确定独到招商模式和策略; C 、如何拟定招商方案、举办招商会? D 、包装、策划独特产品卖点; E 、厂商如何确保合作成功; F 、如何培训经销商; G 、如何拜访经销商并执行合同? H 、如何量化考核经销商; I 、如何层级管理经销商渠道。愿与大家分享 ……

考核经销商的业绩是经销商管理的重要的内容, 厂家可据此反思过去和调整政策及管理力度。厂家若忽略对经销商的考核, 就难以掌控经销商, 渠道问题就难以发现, 厂家会处于被动地位, 最终会被经销商牵着鼻子走; 而且厂家制定、调整、改进政策和奖惩经销商就会缺乏实际依据。当然也不能象对公司自己办事处的业务员一样什么都想考核, 其实什么都考核不了。现今有很多的理论派人士设计了很多很细很全的考核办法,以为那样就完事大全, 其实不然,对于经销商就要粗放式管理,管主要,管关键。

定量定性管理

定量指标能够最有效的考评经销商的业绩, 因为这一类标准有具体的数据, 代表了最终结果,每一个定量指标都必须有一个符合实际情况的目标值。

首先是进货额考核。一般经销商在第一年首先必须完成合同规定任务量, 一般算经销商的销售量都以公司现款出货量为准。厂家考核经销商的指标一般都是经销商向公司的订货量, 但是这样容易造成考核前经销商压货,货物也许只是从生产商的仓库移到经销商的仓库里, 还可能由于超过经销商的销售能力或产品过期而被退给厂家, 但很多厂家都把这作为最硬性指标,最少也不能少于 60%,只有在完成基本任务量的基础上再来看其他方面。

其次是铺货率。一般都是在产品投入市场第一年更为适用。比如产品进入的药店数量占全地区的比率, 或者是产品进入医院的数量, 总之铺货率太低不利于销售, 但也不是越多越好, 要视产品特征和厂家的市场战略而定。现在许多厂家还有在弹性规定占有率, 要么是绝对量的考核, 比如某经销商必须在自己的辖区内某一产品市场占有率达到多少; 要么是相对位次的考核,比如经销商被要求在自己的辖区内市场占有率第几。

第三看经销商月或季度销售额情况。原则上说, 经销商的销售额月月或每季度都有较大幅度增长, 才是优秀经销商。对销售额的增长情况必须做具体分析, 公司也应结合市场整体增长状况、公司商品的平均增长等情况来分析、比较。比如一位经销商的进货额在增长, 但通过调查其产品市场占有率不长反降的话, 那么可以断言, 这家经销商的内部管理一定有问题。有些厂家还想知道本公司商品的销售额占经销商销售总额的比率, 如果本企业的销售额在增长, 但是自己公司商品销售额占经销商的销售总额的比率却很低的话, 业务员就应该加强对该经销商的管理,但一般要知道这种绝对数量基本是不可能的。

第四公司可以参考退货率。一般来说为了支持经销商发展, 公司可能会允许一定程度的退货, 当然对公司来说, 退货越少越好, 计算退货数量时公司本身不合格的产品、发货途中破损和经销商自己损坏的产品不算在内。

定性指标主要代表了经销商的主要工作活动, 可以对定量指标起一个论证的作用, 此考核用的更多的是公司赊销的产品, 单纯现款招商的公司用的很少。定性指标以管理经销商的公司营销人员的调查访问和其所见为主要根据, 也有主要看经销商的报表而定, 定性指标对于公司来说只是一个参考值。

首先是价格执行。公司都给经销商规定了零售价、批发价、厂价等, 经销商应按规定执行厂家的价格政策。

其次是冲串货问题。经销商跨区销售, 进行窜货是公司严厉禁止的。有些公司对窜货处罚极为严格, 一经发现, 取消经销资格。当然在具体对待时也要根据不同情况来定, 有些是良性,有些是恶性,处罚力度就不一样。

第三是商品的陈列状况。商品在经销店内的陈列状况, 对于促进销售非常重要。经销商应设法在零售点争取更大的陈列面、更好的陈列位置; 产品展示要营造出的诱人的购买气氛, 如 POP ,堆头规范,商品醒目,品类齐全;商品陈列应符合顾客的习惯视线,产品是否整齐、清洁等。

第四是促销活动情况。经销商对自己公司所举办的各种促销活动, 是否都积极参与并给予充分合作?如果每次的促销活动都参加, 而且销售数量也因此而增长, 表示对经销商的管理得当。经销商不愿参加或不配合公司举办的各种促销活动, 公司业务员就要分析原因, 制定对策了,没有经销商对促销活动的参与和配合,促销活动就会只停留在文字上。

第五就是信息的传递和信息反馈。前者是指, 业务员要将公司的规章制度与阶段促销计划传达给经销商, 然后再了解经销商是否确实按照公司规定的方法进行, 或者是否积极地推销自己公司的产品, 如果发现经销商未能按照公司的规定去做, 这便表明经销商的运营体制发生了问题,因此公司业务员必须针对 “ 追踪的问题 ” ,设法改善管理经销商的办法。后者是

指经销商应按规定向厂家汇报各种相关市场信息, 特别是竞争对手的信息。对于重要的信息, 经销商应及时汇报,以便厂家及时采取措施,对市场进行分析和展望。

第六是公司业务员的访问状况。一是制定的访问计划是否认真执行了。如计划每天拜访几家经销商, 然后与实际情况进行对比, 如果每个月的计划达成率不高的话, 业务员就要分析原因。二是业务员要做建设性的拜访, 即业务员的每次拜访, 都会给经销商的经营管理工作有帮助, 经销商欢迎业务员的拜访, 不认为业务员的拜访是麻烦, 这样才算是成功的拜访。在拜访中就能确定经销商到底是支持自已的公司, 还是竞争对手。如经销商是否优先参加自己公司的促销活动?新产品的推广是否是按照自己公司的规定而做?在竞争越来越激烈、商品与交易条件又无甚差异的情况下, 业务员能否赢得经销商的支持, 这对产品销售影响很大。

对经销商进行管理的方法一般有:

1.经销商资料卡。公司片区业务员必须定期地检查经销商资料卡。上述事项是否确实地记录、整理、追加?

2.分析经销商资料。凡是与经销商有关的资料都要详细地进行分析。

3.经销商访问。可从与经销商的交谈及观察店头情况中发现问题,找出对策。

4.其他。利用经销商到公司走访、业界信息、销售会议等机会进行管理工作

经销商的奖励

1、销量完成返利奖

一般公司为了鼓励经销商, 在制定任务时都会适当要求经销商一个努把力就能完成的量, 特别是在年底, 公司也会冲量, 经销商完成后一般是以货物等实物的形式奖励经销商, 尽量不要用现金奖励。

2、铺市陈列奖

在产品入市阶段, 公司协同经销商主动出击, 迅速将货物送达终端。同时公司根据给予经销商以铺货奖励作为适当的人力、运力补贴, 并对经销商将产品陈列于最佳位置给予奖励。

3、渠道维护奖

为避免经销商的货物滞留和基础工作滞后导致产品销量萎缩, 公司以 “ 渠道维护奖 ” 的形式激励经销商维护一个适合产品的有效、有适当规模的渠道网络。

4、价格信誉奖

为了防止经销商窜货、乱价等不良行为, 导致各经销商最终丧失获利空间, 公司在价格设计时设定了 “ 价格信誉奖 ” ,作为对经销商的管控。

5、合理库存奖

公司考虑到当地市场容量、运货周期、货物周转率和意外安全储量等因素, 公司设立 “ 合理库存奖 ” 鼓励经销商保持适合的数量与品种。

6、经销商协作奖

为激励经销商的政策执行、广告与促销配合、信息反馈等设立协作奖, 既强化了公司与经销商的关系,又是淡化利益的一种有效手段。

附件:某厂家的返利政策是这样的:

1. 经销商完全按公司的价格制度执行销售,返利 3%;

2. 经销商超额完成规定销售量,返利 1%;

3. 经销商没有跨区域销售,返利 0.5%;

4. 经销商较好执行市场推广与促销计划,返利 1%。

根据此返利政策,如果经销商没有乱价窜货等行为,就可获得至少 3%以上的返利,如果经销商通过各种不规范手段把销量冲上去,也只能获得 1%的返利,销量再大经销商也是得不偿失。当然如果既能超额完成销量, 又没有乱价窜货行为, 经销商的获利是最大的。还有些公司管理更严格, 严厉打击乱价窜货等短期行为, 只要经销商有乱价窜货行为, 其年终返利将被全部取消, 这对经销商也是很大的威慑。如此, 公司不仅没有使返利成为窜货乱价的诱发剂,而且利用返利来抑制经销商窜货等短期行为。

经销商考核调整策略

经销商考核评估之后, 若发现现有的经销商模式与市场环境要求存在着差距, 就应对经销商做适当的调整。

1、经销商调整的诱因

经销商调整的诱因来源于经销商冲突, 经销商冲突又来源于许多方面的因素, 比如, 经销商的控制强度、经销商的管理结构、经销商的运作程序、经销商的政令畅通、经销商员工素质等等。经销商本身其它方面也对经销商冲突构成隐患,比如,经营范围、资金、实力、企业、负责人权限、网络覆盖面、行业口碑、信誉等级等等。经销商冲突表现最多的主要是完不成任务, 经销商窜货, 经销商网络的控制力等等不同的表现形式。经销商冲突会影响到产品的销售和企业的经济利益, 影响医药企业的发展战略, 影响到企业现有中间商战略共同体的运作时,医药企业就要考虑经销商进行调整。

2、经销商的调整程序

找出经销商调整的原因 — 确定经销商调整的目标 — 明确经销商调整的幅度 — 选择经销商调整的方式。

3、经销商调整的方式

如果原来采用独家代理方式, 为了制约独家代理的胡乱扩张或补充空白地区, 可适当增加代理商的数目,调整为多家代理方式等等,细化地区,分类品种经营等。

4、调整经销商政策

如调整价格政策、铺货政策、市场促销政策、信用额度政策、奖罚政策等。

5、调整经销商成员之间的关系

比如对于业绩有较大增幅的成员, 可以提高他们在经销商中的地位, 扩大地区或增加经销产品或增加好政策。反之, 则降低他们在经销商中的地位。根据市场结构的变化, 可增加该区域市场的经销商数量或撤出该区域市场。

当然调整经销商商时要注意很多问题。增加通路成员,可能会引起现有分销商的不满, 而减少通路成员又可能导致忠诚度的降低。当企业需要增加经销商成员时, 一方面, 要保证经销商调整的诱因来源于经销商冲突, 现有分销商的利益, 制定相应的政策保护他们与企业的长期合作关系;另一方面,要鼓励新的分销商努力发展,尽可能地扩大企业的分销网络。当企业需要减少经销商成员时, 一方面要尽可能保留与原来分销商之间的良好关系, 为将来的发展打下基础; 另一方面, 要与现有的分销商进行充分的沟通, 让其了解企业目前的政策和发展方向,稳定市场,巩固分销商对企业的忠诚度。

附件:某公司市场冲串货管理办法:

(1)、举报证据

办事处不得直接购买整件货, 须先报公司销售部, 由销售部依据价位、密码再通知当地办事处进行购买具体数量,不经销售部同意(凭签字传真件)自行购买的一律不予以处理。

A 、证据:略;

B 、证据:略;

(2)、处理过程及界定

A 、公司接到举报证据后在一周时间内开始调查,量大且危害大的冲击行为,公司派人到当地市场调查,同时要求该批货号的办事处务必提供此批货物真实可靠的货物销售清单;

B 、恶意冲击:(略)均视为恶意冲击。

(3)、处理结果

公司对冲击办事处处罚金额最少略元人民币以上, 在办事处的结算资金中由公司财务部直接扣除。

A 、主动坦白者:冲击办事处在接到公司的调查通知后,如果能主动提供该批货物流向单, 且坦白承认冲击数量后经公司核实确认属实, 首先该冲击数量产品的销量划归被冲击办

事处; 公司处罚冲击办事处金额为:略, 并承担公司调查费用且冲击办事处负责人必须写出深刻检查和整改方案, 由公司把处罚金补偿给被冲击办事处 (加入该办事处结算资金盈余中) 。

B 、隐瞒不报者:冲击办事处在接到公司的调查通知后,如果不能主动提供该批货物流向单或调查其提供为虚假信息, 首先公司所发该批数量产品的销量全部划拨给被冲击办事处; 公司处罚冲击办事处金额为:略, 并承担公司调查费用且冲击办事处负责人必须写出深刻检查和整改方案,由公司处罚金补偿被冲击办事处,加入该办事处结算资金盈余中。

C 、情节恶劣者:当冲击办事处同时符合恶意冲击中各条时, 将给予叠加处罚略元以上, 且冲击办事处必须写出深刻检查和整改方案。原则上单一品种一次恶意冲击 10件货以上, 公司可以停止发货,直到该办事处整改方案符合公司要求为止。

(4)、购药款的报销:

被冲击办事处购买证据的购药款, 直接按冲击处理文件每盒均以批价挂冲击办事处, 具体略。

(5)、虚假报案,弄虚作假,经公司确认后,将罚款略元,情节严重者将予以清退。

范文三：经销商考核

深圳市康澈净水设备有限公司

紫外线水处理消毒设备

二级经销商销售任务、返利与绩效考核方案

一、制定说明

、

康澈公司制定二级经销商销售任务额时,

根据国内紫外线的总体市场规模、

康澈紫

外线的性价比优势和技术特色优势,

已经充分考虑到并预留了二级经销商的市场发

展空间和盈利空间。

、

销售任务的核算价格依照双方合同确认的协议发货价。

协议发货价变动后任务额不

变。

、考核方案本着简明易懂、务实灵活、可操作性强的原则制定。

、考核指标为定量指标和定性指标相结合。

、定量指标包括

任务完成率、销售回款率、退换货率等。

、定性指标包括:执行公司各项政策和总体配合度等。

、考核周期分为月度考核、季度考核、年度考核及合同终结考核。

二、任务额

根据紫外线的总体市场规模、康澈紫外线的性价比优势和技术特色优势,充分考虑并预留二级经销商的市场发展空间和盈利空间,本着保守、就低不就高的原则,康澈公司将

其二级经销商销售任务额(含其所辖二级代理商的销售额)划分为三类:

、一类地区二级经销商。包括各地省会城市和计划单列市:第一年的任务额为

150

万

元,第二年为

200

万元,第三年为

260

万元。

、二类地区二级经销商。经济发达的二级城市(以国家统计公布及经济研究领域的界定为准,下同)

:第一年的任务额为

140

万元,第二年为

180

万元,第三年为

250

万元。

、三类地区二级经销商。经济较发达的二级城市,第一年的任务额为

120

万元,第二

年为

160

万元,第三年为

200

万元。

、四类地区二级经销商。包括经济欠发达的二级城市,以及老、穷、少、边地区的自治州、建制地区和建制二级城市:第一年的任务额

万元,第二年为

150

万元,

第三年为

180

万元。

二、二级经销商提成返利及奖金等:

、月销售提成返利:

) 二级经销商享受合同约定的提成返利范围和返利标准 , 即每月按货款结清的合同

批次及销售额提成返利

(合同约定的协议供货价,

其自行签约的溢价额在合同后期结算

款中全额自留)

(均含税,且须提供代理费用发票)

。

) 结算二级经销商月提成返利时 , 统计核对由二级经销商提出基础数据 , 并出具相

应金额的代理费用发票提报省级总代理,

省级总代理于每月

日前提供审核确认资料,

经

办事处确认, 康澈总公司市场营销中心、财务中心审核并报总经理批准后于每季度次月底

之前前付款至省级总代理指定帐户。

)该提成返利须纳入绩效考核范围之中。

)

操作流程:

二级经销商提出数据、发票→省级总代理审核确认→办事处确认→公司市场营销中心

审核→公司财务中心审核→总经理审批→总公司财务中心付款。

、完成及超额完成任务后的季度奖励:

) 依据二级经销商合同书 , 康澈按季度对二级经销商已结清双方合同货款项且完成

任务及完成后的超出部分予以

的奖励。

) 结算二级经销商完成任务额及超额的季度奖励时 , 统计数据以每季度最后一日为

基准日, 统计范围为当季度货款全部结清的合同批次数量,统计核对由二级经销商提出基

础数据 ,并出具相应金额的代理费用发票提报省级总代理 ,省级总代理于每季度次月

日前提供审核确认资料,经办事处确认,康澈总公司市场营销中心、财务中心审核并报总

经理批准后于每季度次月底之前前付款至省级总代理指定帐户; 第四季度纳入年终一并结

算。

)该奖励须纳入绩效考核范围之中。

)未完成季度销售任务者不享受季度奖励。

)

操作流程:

二级经销商提出数据、发票→省级总代理审核确认→办事处确认→公司市场营销中心审核→公司财务中心审核→总经理审批→总公司财务中心付款。

、完成及超额完成任务后的年终提成及奖励:

)依据二级经销商合同书,

康澈对二级经销商已完成全年任务者在月度提成和季度

奖励的基础之上再额予以

的提成,完成后的超出部分予以

的奖励。

)统计数据以合同期满一年之最后一日为基准日,统计范围为当年货款全部结清的、完成和超额完成任务的合同批次数量, 统计核对由二级经销商提提出基础数据,并出具相

应金额的代理费用发票,

省级总代理于每个合同年度次月

日前提供审核确认资料,

经办

事处确认, 康澈总公司市场营销中心、财务中心审核并报总经理批准后于每合同年度次月

底之前付款至二级经销商指定帐户。

)该提成及奖励须纳入绩效考核范围之中。

)未完成或超额完成年度销售任务者不享受年度提成及奖励。

)

操作流程:

二级经销商提出数据、发票→省级总代理审核确认→办事处确认→公司市场营销中心审核→公司财务中心审核→总经理审批→总公司财务中心付款。

、合同期终结的奖励及其他红利:

)

合同期完成销售任务总额后,

康澈依据省级二级经销商合同书的约定对其予以总额

的奖励。

)

对合同期超额完成总销售任务的超出部分,

康澈依据二级经销商合同书的约对其予以

的奖励。

)

对连续三年或三年总和完成全部任务的二级经销商,

康澈公司按合同约定给予其一定

数额的的干股参与分红,

但前提是该二级经销商愿意在平等互利、

合作双赢的前提下

签定下一阶段的长期合作合同。

)该提成及奖励须纳入绩效考核范围之中。

)未完成或超额完成合同期任务者不享受以上奖励及红利。四、二级经销商绩效考核内容及考核办法:

(一)

、月销售提成返利的考核:

、月销售提成返利的考核内容及办法按以下项目及标准核算:考核项目

权重

考核细则

实际权重

备注

销售任务完成率

70%

实际完成额÷任务额

回款率

10%

实际结清批次÷该月合同总额

小型按结清批次,

大

型

按

合

同

约

定

付款进度

退换货率

月退换货额÷月订单金额

每

0.1%

扣除一分。

四舍五入

客户满意度

、

服务态度

、

服务效率质量

、

专业性

、

售后服务回访

、客户流失率(各一分)

进

一

步

细

化

后

每

项按

0.1

—

评分

执行康澈各项政策与总体配合度

、新市场开发

、遵守规章制度

执行力

、沟通协调

、产品及企业推广 (各一分 )

进

一

步

细

化

后

每

0.1

—

平分

加权平均合计权重

、每月按合同规定的销售提成返利总额核算出来后,

其当月实际绩效提成返利总额 =账面销售提成返利总额 ×月度实际加强平均合计

绩效权重。

、

在今后的日常运营管理过程中,

上述表格中的项目和细则内容视具体情况变化会适

当调整。

、

每月的考核过程及结果由总代理拿出基本方案,

经办事处审核后提交康澈公司逐级

审批,而后兑现。

、执行此绩效考核方案的实施细节、评分界定、配套表单和作业文件届时另行出台。

(二)

、完成及超额完成任务后的季度奖励考核:

、对二级经销商三个月累加后平均的加权平均合计权重就是二级经销商完成及超额

完成任务后的季度奖励考核权重,即:

季度实际绩效奖励总额=账面季度奖励总额×季度实际加强平均合计绩效权重。

、

在今后的日常运营管理过程中,

季度奖励考核的项目和细则内容视具体情况变化会

适当调整。

、

每月的考核过程及结果由总代理拿出基本方案,

经办事处审核后提交康澈公司逐级

审批,而后兑现。

、执行此绩效考核方案的实施细节、评分界定、配套表单和作业文件届时另行出台。

(三)

、完成及超额完成任务后的年终提成及奖励考核:

、对二级经销商四个季度累加后平均的加权平均合计权重就是二级经销商完成及超

额完成任务后的年度提出及奖励考核权重,即:

年度实际绩效提成及奖励总额 =账面年度提成及奖励总额 ×年度实际加强平

均合计绩效权重。

、

在今后的日常运营管理过程中,

年度奖励考核的项目和细则内容视具体情况变化会

适当调整。

、

每月的考核过程及结果由总代理拿出基本方案,

经办事处审核后提交康澈公司逐级

审批,而后兑现。

、执行此绩效考核方案的系列配套表单和作业文件届时另行出台。

(四)

、合同期终结的奖励考核:

、在合同期内,对二级经销商三个年度累加后平均的加权平均合计权重就是二级经销商完成及超额完成任务后的合同期终结奖励考核权重,即:

合同终结时实际绩效奖励总额 =账面年度提成及奖励总额 ×合同期终结实际

加强平均合计绩效权重。

、

在今后的日常运营管理过程中,

合同终结时奖励考核的项目和细则内容视具体情况

变化会适当调整。

、

每月的考核过程及结果由总代理拿出基本方案,

经办事处审核后提交康澈公司逐级

审批,而后兑现。

、执行此绩效考核方案的实施细节、评分界定、配套表单和作业文件届时另行出台。

范文四：量化考核经销商

如何量化考核经销商?

中国营销传播网, 2003-08-06, 作者 : 高定基 ,

考核经销商的业绩是渠道管理的重要的内容, 决不能忽视, 厂家可据此反思过去和展望未来。厂家若忽略对经销商的考核, 就难以掌控经销商, 渠道问题难以发现,厂家会处于被动地位,最终会被经销商牵着鼻子走;而且厂家制定、调整、改进政策和奖惩经销商就会缺乏实际依据。忽视对经销商的考核是厂家的大忌,甚至是致命伤害。

目前许多厂家对经销商的考核往往只注重产品的销量和回款, 虽然这是考核经销商的重要指标,但不能是唯一指标,因为这样掩盖了一些企业看不到的问题, 如经销商的库存、窜货问题。厂家的款回了, 但产品可能在经销商的仓库卖不出去, 也可能是经销商大量窜货的结果。经销商要在行业中站住脚, 要实现自身目标, 最为重要的一点是要达到可接受的考核水平,考核是帮助经销商提高绩效的积极方式,同时实现厂家的渠道增值。

本文以简单、实用、高效、避免雷同的原则就经销商的量化考核体系作探讨。

一、考核指标

要考核经销商必须让经销商明确考核的范畴, 确定考核周期和定考核指标。考核周期一般可分为月度考核、季度考核、半年考核和年度考核, 厂家可根据实际情况和自己的需要来安排。考核指标分为两类 —— 定量指标和定性指标。

1、定量指标(见表 1)

在两类考核标准中, 定量考核标准能够最有效的考评经销商的业绩。这一类标准有具体的数据, 代表了最终结果。每一个定量指标都必须有一个符合实际情况的目标值。关于如何确定目标值不在本文的探讨范围。

2、定性指标(见表 2)

许多厂家只要定量考核标准, 其实定性考核标准也非常重要, 他们代表了经销商的主要工作活动, 并且表明了定量考核之所以如此的原因。定性考核以管理经销商的厂家营销人员的调查访问和其所见为主要根据,但应注意把考核者的个人偏见和主观性减少到最低程度。至于如何通过调查访问进行评价,本文也不予讨论。

二、确定考核结果

制定考核指标以后, 接下来就是如何确定最后考核结果的问题。这里采用加权法, 将定量指标和定性指标都用分数的形式表现出来, 给每一个指标一个权重, 然后加权求值。如何确定权重没有固定的标准, 各厂家可根据实际情况、对经销商的不同要求、历史数据和经验自行确定。

? 定量指标(表 1)

1、为各指标设定权重分数;

2、计算出各种指标的实际值;

3、将各种指标的实际值与目标值进行比较,计算出目标完成率;

4、目标完成率与权重分数相乘得到考核指标实得分;

5、将各定量指标的实得分相加得定量指标的总考核分数。

? 定性指标(表 2)

1、为各指标设定权重;

2、考核出各指标的实际评分;

3、实际评分乘以权重得实得分;

4、将各实得分相加得定性指标的总得分。

三、对考核指标的说明

1、定量指标

● 销售量(出货量)

这里的销售量应以出货量为准。厂家考核经销商的指标一般都是经销商向公司的订货量, 但这样容易造成考核前经销商压货, 货只是从生产商的仓库移到经销商的仓库里, 可能由于超过经销商的销售能力或产品过期而被退给厂家, 因而单纯以进货指标来考核销售业绩是不合理的事情, 不能准确说明经销商的业绩水平, 而以出货量为考核指标更符合实际情况。出货量是直接从经销商的仓库出货给顾客和零售商的数量。

● 销售量(出货量)增长率

如果产品销售不是处于自然阶段 (如产品进入销售旺季, 产品处于市场成长期), 销售量的增长率能反应经销商的经营水平。

销售增长率=(考核期销售量-前期销售量) /前期销售量 ×100%

● 市场占有率

这一条通常有两种考核方法, 一是绝对量的考核, 比如某经销商必须在自己的辖区内市场占有率达到 30%;一是相对位次的考核,比如经销商被要求在自己的辖区内市场占有率第二。本文采用第一种考核标准。

市场占有率=经销商的销售量 /辖区内同类产品的销量之和 ×100%

● 铺货率

该考核指标在产品投入市场初期更为适用。铺货率太低不利于销售, 但也不是越多越好, 要视产品特征和厂家的市场战略而定。

铺货率=实际上有陈列的店头 /产品所应陈列的店头 ×100%。

● 全品项进货率

有些经销商对不畅销或利润低的产品不愿意经销, 因而经销商在能力范围内从厂家进货的类别多少也是考核经销商的一个指标。

全品项进货率=经销商经销的种类数量 /厂家全部产品种类数量 ×100%。

● 退货率

厂家为了支持经销商可能会允许一定程度的退货,对厂家来说,当然是退货越少越好。计算退货数量时厂家不合格的产品和经销商损坏的产品除外。

退货率=退货的数量 /经销商的销售量 ×100%。

● 投入产出率

这个指标能反映经销商对厂家的利润贡献程度。

投入产出率=经销商的销售额 /厂家用于该经销商的销售费用 ×100%。

● 货款支付速度

货款支付速度 (或称回款周期) 可用来考核经销商是否按合同规定支付货款。能反映经销商信誉度。该指标可根据经销商是否按规定及时回款而作为定性考核指标。

货款支付速度=应付货款 /平均每天的采购额。

● 专销率

厂家产品占经销商经销产品的比重体现了经销商对厂家产品销售重视程度。如果是专销,目标值应为 100%。

专销率=厂家产品销售额 /经销商的全部销售额 ×100%。

2、定性指标

● 价格执行

经销商应按规定执行厂家的价格政策。一经违反,可严厉处罚。

● 窜货

经销商跨区销售, 进行窜货是厂家严厉禁止的。有些厂家对窜货处罚极为严格, 一经发现,取消经销资格。

● 售前、售后服务

如经销商为客户提供售前的产品信息;售后的换货、维修等。

● 及时配送

经销商对客户是否及时送货体现了经销商的经营能力和服务态度。

● 售点气氛

经销商应设法在零售点争取更大的陈列面、更好的陈列位置; 产品展示要营造出的诱人的购买气氛,如 POP ,堆头规范,商品醒目,品类齐全;商品陈列应符合顾客的习惯视线, 产品是否整齐、清洁等。

● 工作汇报

如果厂家要求经销商应定期(如按月)向厂家递交月度、季度、年度计划和总结,经销商应该积极配合。

● 服从协调

如果发生渠道冲突,经销商必须服从厂家的协调。

● 参加培训

厂家针对经销商的培训, 经销商应积极参与。对于培训效果需要考核的, 经销商要认真对待。

● 信息反馈

经销商应按规定向厂家汇报各种相关市场信息, 特别是竞争对手的信息。对于重要的信息,经销商应及时汇报, 以便厂家及时采取措施, 对市场进行分析和展望。这一指标可与工作汇报一起评估。

● 保密

经销商必须严格保守公司的各种商业机密。对于经销商泄密造成严重影响的, 厂家可严厉处罚,甚至取消经销资格、追究有关法律责任。

● 工作配合

经销商须积极开展有关工作配合厂家在其辖区内的各项促销活动。

● 对下级经销商的管理

经销商管理下级经销商的水准对厂家的产品销售、维护品牌形象意义重大。这一指标的内容还可包括经销商发展下级经销商的数量和质量。

? 本着简单原则, 将定量指标和定性指标分开来进行, 最后结果对定量和定性指标的总得分再次进行加权得出最后结果,比如定量指标占 70%;定性指标占 30%,从而可得出最后得分数,为某经销商的总考核分数(表 3)。

四、补充说明

在考核经销商时, 不能一律套用模式, 要视不同的情况予以调整。如对于销售量增长率, 季节性较强的产品如空调在跨季节时就不宜使用; 在产品的生命周期的导入期、成长期和衰退期不宜使用,因为自然性的力量与经销商的经营力量是不同的。

厂家不宜对所有指标全部使用, 一是有些厂家的具体情况不需要全部使用, 比如:有些厂家并不开展经销商的培训; 有些厂家的产品售后服务是由厂家负责的; 在产品的成熟期铺货已经不重要。二是如果全部使用可能导致较高的考核成本, 对厂家来说不划算, 比如定性指标的调查成本过高。还有对于窜货、违反价格政策这样恶劣的违规事件, 厂家可单独处理, 比如取消评奖资格、取消经销资格。即使有些指标可以使用, 但如果对于厂家来说,认为无关紧要,可以不必考核,如获得多少的市场占有率并不是厂家的目标。

五、应用举例

年终时, J 食品企业要在 H 省级市场评出一、二、三等奖区域经销商给予奖励。经初轮筛选后,决定从 A 、 B 、 C 三位成绩佼佼者中评出。但厂家犯难了,因为三位区域经销商的销售额几乎一致,分别是 538万元、 530万元、 532万元,回款也都按规定支付。如果仅以销售额作为授奖依据,可能会引起 B 、 C 经销商的不满, 最后厂家决定选取重点考核指标对三位经销商进行考核。营销人员和厂家财务人员迅速开展工作。

由于该企业的产品销售比较稳定,企业和经销商的合作有近三年销售所有的产品种类, 铺货率和全品项进货率不考核; 企业采取的是市场跟随战略, 市场占有率不予考虑; 经销商均在规定的时间回款,货款的支付速度不考核。最后 A 的定量指标考核结果如表 1所示。在定性考核指标中, 没有发现经销商违反价格政策和进行窜货, 该企业选取了几个重要指标进行考核, A 的定性考核结果如表 2。权重设置是该企业根据经验和判断决定的。

将表 1、表 2的结果填入表 4,得出 A 的最后得分为 80.81;同样的方法求出 B 、 C 的相关分数分别为 84.09、 82.23。可见,虽然 A 的销售量最高,但排名第三, B 的销售量最低,却获得一等奖,各位经销商心服口服。

范文五：经销商体系考核指标

一番原味经销商销售体系月度标准化考核指标表

编号: 区域: 考核人: 考核时间: 综合得分: 考核项目考核标准分值得分考核时间备注月度任务完成80%，20分;完成100%，25分;完成120%，30分;完成60%，15分;完成40%，10分;20分

完成30%，5分;完成30%以下，0分。

价格管理遵守指导价格20分;低于指导价格但高于进货价格5分;低于进货价格0分;高于指导价格10%10分

以内，8分;高于指导价格20%以内，5分;高于指导价格20%以外，0分。

铺货覆盖率覆盖率100%，25分;覆盖率90%，20分;覆盖率80%，15分;覆盖率70%，10分;覆盖率60%，20分

5分;覆盖率60%以下，0分。

产品新鲜度产品两个月以内，5分;两个月至四个月3分;四至五个月1分;五个月以上0分。 5分终端生动化完成终端生动化标准，10分;终端pop每少一张扣2分;店内其他生动化标准每少1项扣1分;10分

没有任何生动化物料0分。

终端服务配送及回空及时10分;断货1次扣5分;回空不及时1次扣5分;不兑奖扣10分;不按时兑奖扣10分

5分;质量问题处理及时果断10分;质量问题拖延处理扣5分;质量问题不处理0分。

促销执行如实按时执行5分;不按时执行扣2分;不执行扣5分;截留挪用扣5分;不按标准执行扣3分。 5分终端理货货品摆放不明显扣3分;货品被竞品压住扣5分;货品脏污扣3分;货品摆放不集中扣3分;吧台7分

无3个以上摆放扣5分。无以上违反条款本项目7分。

库存管理等于1天销量库存3分;等于2天销量库存5分;等于3天销量库存2分;超过3天销量的库存05分

分;低于一天销量的库存扣3分;无库存的0分。

跨区销售守区销售3分;串货扣2分;倒货0分。 3分冰冻或加热冰冻设施冰柜贴缺失扣3分;冰冻设施内全部为本品5分;冰冻设施内有菜品扣3分;冰冻设施内5分设施有竞品0分。加热锅锅贴缺失扣3分;加热锅不使用扣3分;加热锅温竞品0分。

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