范文一：人力资源管理培训内容

很多小伙伴们都知道,人力资源一年有 2次的考试时间,上半年的 5月份和下半年的 11月份,上半 年的已经过去了,下半年的考试报名马上要开始了,请问你们准备好了吗 ? 下面就由小编为大家介绍 一下 人力资源管理培训内容 .

人力资源管理培训内容

考试内容:

人力资源师考试分为《理论知识》和《技能操作》两张试卷,报考二级以上需撰写论文及参加论文答 辩。理论知识考试采用闭卷笔试方式,专业技能考核按照各等级能需要进行。理论知识考试和专业技 能考核均实行百分制,成绩皆达 60分以上者为合格。人力资源管理师、高级人力资源管理师还需进 行综合评审。

考试内容涉及企业人力资源规划、招聘与配置、培训与开发、绩效管理、薪酬福利管理、劳动关系管 理等六部分以及相关的基础知识。

培训内容:

课程内容 知识和技能

人力资源规划

组织机构的设备、 调整与分析企业人员计划的规定、 管理制度 与费用预算

招聘与配置

招聘需求分析、工作分析与胜任能力分析、招聘程序与策略、 招聘渠道分析与选择、人才选聘的技巧及运用、降低员工流失的措 施

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培养与开发

建立培训制度, 制定培训规划、 确定培训对象、 培训需求分析、 制定可提升员工的发展计划、培训方法的选择、培训效果的评估

绩效管理

绩效管理系统的设计与运行、 绩效管理的面谈、 绩效考评的方 法

薪酬福利管理

岗位评价与薪酬等级,薪酬调查、计划、结构,制度的制定、 调整,人工成本核算,福利项目的设计、补充养老保险和补充医疗 保险的设计

劳动关系管理

劳动合同管理,劳动合同文本的准备、订立和变更、解除与终 止,集体合同的协商和履行、劳动争议处理制度、员工沟通

人力资源师介绍:

人力资源管理师是在一个企业里为公司招揽人才、制定公司员工培训以及管理员工绩效考核的岗位。 人力资源管理师的本质目的是为了动用一切办法, 调用员工的积极性, 让员工能够为公司创造更多价 值的岗位。人力资源管理师一般分为四个级别,分别为一、二、三、四级人力资源管理师。其中一级 人力资源管理师是最高级别, 等级越高也就意味着这个证书越难考, 但是一旦你拿到了高级别的证书, 也就意味着你将会有更多的工资和收入。 目前, 全国持有人力资源管理师高级证书的人才仅有几千人, 前景非常的不错。

人力资源师证书含金量:

很多人想转行做人力资源, 有些人在转行之前都会有一个顾虑, 那就是人力资源管理师的含金量怎么 样 ? 我考完之后有多大的用处。其实人力资源管理师有两大含金量是不容忽视的,一个是这个证书是 国家认可的证书,在全国都是通用的,很多用人单位在招聘的时候都非常的看重这个证书,它是企业 招聘的一个敲门砖、也是日后升职加薪的重要凭证。另外,通过人力资源管理师的培训和学习,我们 能够掌握人力资源相关的知识,这些知识对日后的工作和晋升提供了强大的保障。

通过小编刚才详细的对 人力资源管理培训内容 的介绍,相信大家已经有了一定的了解。马上 11月份 的考试就要来临了,所以,目前最重要的是多抓紧时间看书和做笔记。

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范文二：人力资源管理培训内容

人力资源管理培训内容

第一部分人力资源管理的基本概念与关键环节

1、企业经营的四个阶段

2、部门主管为什么必须做好人力资源管理工作？

3、人事、人力资源、人力资本之区别

4、用简单的实例来看看什么是人力资源管理

5、主管心态的误区

6、人力资源工作首先是企业文化的工作

7、人力资源管理面临的现实挑战：企业内部与外部

第二部分中高层经理如何选拔人才

1、招聘工作的“两面”性

2、系统招聘流程:八步法

3、职位空缺产生：招揽人才的决定

4、工作分析的方法与步骤

5、工作说明书的介绍、工作说明书的撰写

6、案例分享：某公司招聘区域销售经理的胜任力素质模型

7、小组讨论：某公司外聘案例分析

8、给应聘者一个好印象：规范的企业面试流程

9、如何操作结构化面试：“六步法”

确定面试要素及权重。

编写各要素的详细定义说明。

编制具体的评分表格。

组建面试考官组，并进行培训说明

设计结构化面试题库

现场实施结构化面试，及时评分

10、行为事件访谈法与面试中的STAR工具

11、命题，并编制正式的结构化题本

1)背景性题目，附经典面试提问分析；

2)意愿性题目，附经典面试提问分析；

3)情境性题目，附经典面试提问分析；

4)压力性题目，附经典面试提问分析；

5)智能性题目，附经典面试提问分析；

6)行为性题目，附经典面试提问分析；

STAR行为面试技巧

行为面试方法概述

行为面试---STAR样本

STAR实战分析：考察“培养人才”方面

行为面试的要点总结

询问失败的行为事例

分组演练：招聘某职位的STAR行为面试法

12、角色扮演对抗：现场招聘面试

第三部分中高层经理如何对下属进行绩效考核

1、考核是为了什么：绩效考核与绩效管理

2、企业考核的十大病症

绩效目标不明确

平时没有数据记录的习惯

缺乏绩效过程的检查、辅导与行为纠偏；

不同部门考核标准不同，量化概率不同，产生内部不公平；

忽视企业总体绩效、部门组织绩效与员工个人绩效的战略统一

打分时的灰色文化：老板被迫选择做恶人，中层干部都做好人

绩效指标设计的过分追求全面复杂

考核结果与绩效工资挂钩过松或过严

缺乏面对面的绩效面谈，没有建立通过考核实现管理改进的意识；

公司各部门的中高层干部认为考核是人力资源部的事，消极应付

3、小组讨论：

管理干部应该如何与人力资源部共同开展推动具体的绩效考核工作？

4、常用的考核方法

量表法：

目标管理MBO

平衡计分卡BSC

关键业绩指标KPI

5、讨论：企业是否应该使用“末位淘汰制” 与强制分布

6、对下属员工实施考核“六步法”

绩效目标设立

记录日常表现

业绩跟踪辅导

考核公正评分

绩效反馈面谈

实施改进计划

7、绩效考核的量化技术七步法

第一步，归纳考核项目；

第二步，界定项目内涵；

第三步，协商项目目标；

第四步，权重项目配分；

第五步，制定评分规则；

第六步，定位数据来源；

第七步，区分考核周期。

8、每一次考核评分不是结束，而是下一个开始

第四部分中高层经理如何培训辅导员工

1、员工为什么业绩不好：知识、技能与态度

2、成人教育的特点与培训方式的选择

3、主管培育下属的六个思想障碍

4、主管要培训重点下属的四大技能

5、提高部属的工作意愿

6、主管不要为了“培训”而“培训”

7、部门主管培养下属“八大方式”

8、做员工的职业生涯导师

9、员工“外职业生涯”与“内职业生涯”

10、员工职业生涯规划的基本原则

11、主管帮助员工实现职业生涯开发“六步法”

12、职业生涯典型通道的分析

13、如何迎接新人

14、团队人力资源建设的四大误区

15、带人如带兵，带兵如带“心”

16、如何管理部门的超级明星员工

17、当团队面对“刺头”员工

18、如何清理部门的“C类”员工

19、如何进行OJT培训技巧

20、强化执行力的六大根源

不抛弃不放弃，树立必胜的信念与决心：

态度决定一切：认真第一，专注重复；

逆向思考，果因思维；

锁定目标，群策群力：

速度至上，行动中追求完美；

结果文化，勇担责任；

21、破除执行力的四大陋习

“讲过了”与“盯”；

“我不会”与“练”

“不可能”与“逼”

“找借口”与“没有任何借口”

22、提升团队执行力的六大步骤

化繁为简，管理就要简单化：

充分理解，生动宣贯；

培养员工绝对服从的听话文化：以上级组织目标为方向

100%执行方法：自动自发+照做+创造性完成（找方法）：

飞行检查

即时奖罚

23、中高层经理人的思念再造：没有落后的员工，只有落后的干部

第五部分中高层经理如何进行有效员工激励

1、事业留人、感情留人、待遇留人真的有效么？

2、成功激励黄金：人之欲，施于人

3、头脑风暴：有哪些激励团队工作热情的手法？

4、员工激励的四大模式：

(一)、利益驱动----公平奖罚制度：

金钱激励；金钱、福利；旅行、娱乐、晋升：

薪酬体系设计的六步法

1)第一步，确定薪酬策略

2)第二步，岗位设计与工作分析

3)第三步，岗位价值评估

4)第四步，薪酬调查

5)第五步，薪酬结构与水平设计

6)第六步，薪酬制度的实施与管理

不同人员的薪酬结构模型设计要点

1)中高层管理干部年薪制

2)行政支持类的岗位绩效制

3)销售人员业务提成制

4)生产现场人员计件制

5)专业技术人员工资方案

企业薪酬激励的实战技巧分享

第一:公司年度财务业绩为前提

第二:公平的程序和结果

第三:制度公开,数字保密

第四:“文官给名，武官给钱”

第五:薪酬就是 “沟通”

第六:事先约定

第七:预防“春晚现象”的心理饱厌

间歇强化发放法

化整为零法

发给精神奖

(二)、人际结合----人是社会人，价值观融合：

情感激励；--关心员工，敬人者，人恒敬之；

榜样激励；--领导表率作用；

荣誉激励；--表扬员工的技巧；

环境激励；---宽松的工作环境，张扬个性，有兴趣的工作内容，弹性工作时间；

(三)、理解参与---目标与工作内容设计

目标激励；--如何使用目标管理实现员工自主行动；

培训激励；--员工发展，把员工做为“人力资本”，而不是“人力资源”； 授权激励；--让员工参与重要工作与决策；

四、危机防御：对恐惧刺激员工内心的潜能激励；

员工自我激励能力，逆境提升；

人性化沟通技巧：如何与上司、平级和下属人性化沟通

范文三：人力资源管理培训内容与实操

【培训课时内容】

组织架构、工作分析及任职资格体系建设

（一）人力资源主管必备专业知识和管理知识

1、优秀人力资源主管必须具备职业素养要求

2、优秀人力资源主管的基本技能要求

3、人力资源主管的分工和岗位职责

4、人力资源主管管理技能

（二）组织架构及部门职责设计

1、组织设计的类型

2、组织设计的流程

3、组织设计的内容

4、组织变革的内容与发展趋势

（三）工作分析与岗位说明书编写

1、工作分析的信息收集和实施

2、工作分析的流程和方法

3、岗位说明书和工作规范的编写

4、岗位说明书和工作规范的应用

（四）企业任职资格体系建设

1、胜任力能力模型的介绍

2、职业发展通道设计

3、任职资格等级标准设计

4、任职资格体系构建流程

面试技巧与职业生涯开发

（一）面试实战

1、面试的种类介绍：结构化面试、非结构化面试、行为面试法（STAR法）和情景面试；

2、面试前的准备工作

3、如何进行开场、如何介绍公司、如何应付不同类型的应聘者

4、面试中的发问方法和技巧

5、如何观察并判断应聘者言语似是而非的真假

（二）人员测评

1、掌握测评的专业知识

2、掌握常见的测评方法

3、设计招聘测试题

4、能独立操作人才测评业务

（三）职业生涯开发

1、掌握职业生涯规划的相关理论

2、掌握职业生涯规划的方法和工具

3、建立企业职业生涯规划的体系

绩效考核体系设计和日常管理

（一）关键绩效指标法（KPI）实战

1、KPI的构成与设计思路

2、KPI体系的设计程序

3、设计KPI体系的步骤

4、运用KPI指标考核中的问题

（二）MBO目标管理实战

1、目标管理的推行步骤

2、目标管理设计流程

3、绩效目标设定

4、绩效目标实施要点和难点 （三）360度考核方法实战 1、360°绩效考核体系设计

2、考核流程

3、考核实施要点和难点

4、考核运用

（四）建立企业考核制度

1、考核目的

2、考核对象

3、考核方式

4、考核实施

5、考核改进

6、考核反馈

7、考核评估

8、考核运用

工资体系设计及日常薪酬管理

（一）基本工资体系专业知识

1、基本工资

2、技能工资

3、薪点工资

4、岗位工资

5、职能工资

6、提成工资

7、计件工资

8、年薪工资

（二）不同岗位薪资设计技巧

1、销售人员工资体系设计

2、专业技术人员工资体系设计

3、生产一线人员工资体系设计

4、管理人员薪酬体系设计

（三）奖金福利补贴设计

1、奖金设计，月底，季度，年终

2、企业福利种类设计

3、津贴设计

4、补贴设计

（四）绩效工资制度的设计

1、绩效薪酬概述

2、绩效薪酬类型

3、绩效奖金设置

4、绩效工资发放注意事项

人力资源主管的技能与晋升

（一）人力资源盘点

1、公司各类人员的状况，年龄、学历、技能

2、公司内部人才梯队建设

3、公司人才储备计划

（二）人力资源成本预算

1、编制人力资源成本预算

2、完整的人力成本包含的项目种类

3、有效控制人力成本

范文四：人力资源管理包括的内容[培训]

一、职位分析

职位分析大致有以下几个目的: ,1, 更加明确或合理化现有的工作内容与要求～以便制定切合实际的奖励制度～调动员工的积极性,

,2, 对新工作的工作规范和岗位职责做出规定, ,3,是薪酬制度设计和招聘到合适人才的基础。

二、人力资源计划

人力资源计划的内容～主要包括以下几个方面: ,1, 晋升规划,

,2, 招聘规划,

,3, 培训开发规划,

,4, 调配规划,

,5, 薪酬规划。

三、人力资源招聘与配置

一般情况下～招聘工作源于以下几种人员需求: ,1, 缺员的补充,

,2, 突发的人员需求,

,3, 为了确保发展所需的专门人员, ,4, 为了确保新规划事业的人员, ,5, 当企业发展～管理阶层需要扩充之时, ,6, 发现其他机构有所调整之时, ,7, 为了使企业更具活力～而必须引入外来的经营者之时。

四、人力资源培训开发

是指为了使员工获得技能或改进绩效～通过对员工的培训与开发～可以达到如下目的:

,1, 确保获得组织所需要的人才掌握相应的技能～从而提高组织绩效,

,2, 增强组织的吸引力～以留住人才, ,3, 增强员工的归属感。

五、人力资源绩效考核

绩效考核的目的包括:

,1, 考绩具有激励功能～是培训内容、需求分析的重要依据,

,2, 考绩是薪酬管理的重要工具,

,3, 考绩结果是员工调迁、升降、淘汰的重要依据标准, ,4, 考绩有利于员工的培训和发展, ,5, 于上下级之间的沟通～促进组织内部之间的了解～有利于组织的高效运作,

,6, 其他职能部门在制定相关决策时可以将考绩结果作为参考依据。

六、人力资源激励

通过人力资源激励～可以达到以下目的:

,1, 有效的激励有利于调动员工的积极性和主动性,

,2, 有效的激励使个人目标与组织目标相吻合,

,3, 有效的激励能吸引和留住人才。

七、薪酬与福利

人力资源薪酬管理应遵循以下几个原则:

,1, 安定员工的原则～增强员工归属感,

,2, 保障和激励人才的原则,

,3, 正确评估薪酬的作用原则,

,4, 考虑不同层次需求的原则,

,5, 谋求稳定劳资关系的原则。

八、员工关系

搞好员工关系～必须做到以下几点:

,1, 制定清晰可见的规则和制度～让员工的行为有导向可循～是人力资源管理的基础性工作,

,2, 有利于

,3, 保持良好的沟通。

人力资源战略规划的内容:从内容上讲～企业人力资源战略规划可分为战略计划和策略规划。战略规划阐述了人力资源管理的原则和目标,策略计划则重点强调了具体每项工作的实施计划和操作步骤。一个完整的人力资源战略规划应包括以下几个方面:

1(总规划

人力资源总规划阐述了人力资源规划的总原则、总方针和总目标。

2(职位,务,编制规划职务编制规划阐述了企业的组织结构、职位,务,设置、职位,务,描述、职位,务,资格要求等内容。 3(人员配置规划人员配置规划阐述了企业每个职务的人员数量～人员的职务变动～职务人员空缺数量等。

4(人员需求规划

通过总规划、职位,务,编制规划、人员配置规划～可得出人员需求规划。需求计划中应阐明需求的职位,务,名称、人员数量、希望到岗时间等。

5(人员招聘,供给,规划人员供给规划是人员需求计划的对策性规划。主要阐述了人员供给的方式(外部招聘、内部招聘等)、人员内部流动政策、人员外部流动政策、人员获取途径和获取实施计划等。

6(培训开发规划

包括了培训开发需求、培训开发内容、形式、考核、管理等内容。 7(人力资源管理政策调整规划明确规划期内的人力资源政策的调整原因、调整步骤和调整范围等。

8(组织文化规划:指根据组织内外环境变化和组织发展战备的需要～不断完善组织长期积累形成的组织文化～使其在未来能更好地引导和激励员工～从而为组织提供更优秀的人力资源规划 9(人力资源费用预算～上述各项规划的费用预算。

二、如何开展人力资源战略规划:

1、调查分析与人力资源战略规划有关的信息

2、预测人力资源需求和供给的平衡情况

3、制定人力资源战略总规划

4、制定各人力资源战略子规划

5、执行人力资源战略规划

6、监控人力资源战略规划

7、评估人力资源战略规划

范文五：项目人力资源管理的主要内容(培训)

项目人力资源管理的主要内容

项目人力资源管理包括一些程序，要求充分发挥参与项目的人员的作用，包括所有与项目有关的人员--项目负责人、客户、为项目作出贡献的个人及其他在2.2部分阐述的人员。图9-1提供了以下主要程序的总览表:

9.1管理规划--确定书面计划和分配项目任务、职责和报告关系。

9.2人员组织--得到需要分配到项目中工作的人力资源。

9.3团队发展--提高个人和团队的技能以提高项目资源。

这些程序互相之间有影响，并且同其他知识领域中的程序相互影响。依据项目的需要，每道程序可能都包含一个或更多的个人或团队的努力。虽然这里列出的程序如同界限分明的一个个独立要素，实际上它们可能以某些没有在此详述的方式相互重合或相互影响。程序的相互影响在第三章《项目管理程序》中有详述。

实际操作过程中，对于处理人际关系有大量的书面文件资料规定，其中包括:

领导沟通、协商及其他在2.4部分阐述的关键性整体管理技巧。

授权、激励士气、指导、忠告及其他与处理个人关系有关的主题。

团队建设、解决冲突及其他与处理团队关系有关的主题。

绩效评定、招聘、留用、劳工关系，健康与安全规则，及其他与管理人力资源功能有关的主题。

这里绝大多数的资料直接适用于领导和管理项目成员，而项目经理和项目管理小组应当对此十分熟悉。他们还必须敏锐地认识到如何将这些知识在项目中加以运用。例如:

项目的暂时性特征意味着个人之间和组织之间的关系总体而言是既短又新的。项目管理小组必须仔细选择适应这种短暂关系的管理技巧。

在项目生命周期中，项目相关人员的数量和特点经常会随着项目从一个阶段进入另一个阶段而有所改变，结果使得在一个阶段中非常有效的管理技巧到了另一个阶段会失去效果。项目管理小组必须注意选用适合当前需求的管理技巧。

人力资源行政管理工作一般不是项目管理小组的直接责任。但是，为了深化管理力度，

小组必须对行政管理的必要性有足够的重视。

9(1组织规划

组织规划包括确定、书面计划并分配项目任务，职责以及报告关系。任务、职责和报告关系可以分配到个人或团队。这些个人和团队可能是执行项目的组织的组成部分，也可能是项目组织外部的人员。内部团队通常和专职部门有联系。如工程部，市场部或会计部。 在大多数项目中，组织规划主要作为项目最初阶段的一部分。但是，这一程序的结果应当在项目全过程中经常性地复查，以保证它的持续适用性。如果最初的组织规划不再有效，就应当立即修正。

组织规划总是和沟通规划(见10.1部分)紧密联系，因为项目组织结构会对项目的沟通需求产生主要影响。

9(1(1组织规划的输入

1(项目层次。项目层次通常有三个方面。

组织层面--不同的组织单位之间正式的或非正式的报告关系。组织层面可能十分复杂，也可能非常简单。例如，建设一个复杂的电讯系统可能需要花费几年时间去协调无数分包商的关系，而修正一个要装在简单地点的系统中的程序错误只需要通知用户和工作人员完成工作。

技术层面--不同的技术规程之间的正式或非正式的报告关系。技术层面既存在于项目各阶段之中，(例如，土木工程师提出的设计方案必须与结构工程师提出的上层构造方案相匹配)，也存在于项目各阶段之间(例如，当自动系统设计小组将它的工作结果交付给具有交通工具制造能力的生产小组时)。

人际层面--在项目中工作的不同个人之间的正式的或非正式的报告关系。 这些层面往往同时存在，例如，当一个设计公司雇用的建筑师向建筑承包商的项目管理小组解释关键性的设计思路，而该项目小组与他并无直接关系时，上述各个层面就同时存在。 2( 人员需求。人员需求界定了在什么样的时间范围内，对什么样的个人和团体，要求具备什么样的技能。人员需求是在资源规划过程中决定的整体资源需求中的一部分(见7.1部分)。 3( 制约因素。制约因素是限制项目小组选择自由的因素。一个项目的组织选择可以从很多方面加以制约。常用的可以制约团队如何组织的因素包括以下几点(当然不仅限于此):

执行组织的组织结构--一个以强矩阵型为基础结构的组织，意味着它的项目经理承担着与此相关重大责任，比以弱矩阵型为基础结构的组织中的项目经理所担负的责任更为重大(见2.3.3关于组织结构更详细的阐述)。

集体协商条款--与工会或其他雇员组织达成的合同条款可能会要求特定的任务或报告关系(实质上，雇员组织也是项目相关人员)。

项目管理小组的偏爱--如果项目管理小组在过去运用某些特定的管理结构取得过成功，他们就可能在将来提倡使用类似的结构。

预期的人员分配--项目的组织常受专业人员的技术和能力的影响。

9(1(2管理规划的手段和技巧

1( 样板法。虽然每个项目都是独一无二的，但大多数项目会在某种程度上与其他项目类似。运用一个类似项目的任务或职责的定义或报告关系能有助于加快组织规划程序的运行。 2( 人力资源经验。许多组织有各种政策指导和程序，在组织规划的各方面为项目管理小组提供帮助。例如，一个把经理看作"教练"的组织很可能拥有关于"教练"的任务如何执行的文件资料。

3( 组织理论。有大量的书面规定阐述了组织能够而且应当如何构建。虽然这些书面规定中仅有一小部分是以项目组织为专门目标的，但项目管理小组仍应从总体上熟悉组织理论的主旨，以便更好地满足项目的需要。

4( 相关人员分析。各个相关人员的需求在应得到仔细分析，保证他们的要求能得到满足。10.1.2.1部分对相关人员分析有更详细的阐述。

9(1(3组织规划的输出

1( 任务和职责的分配。项目任务(谁做什么)和职责(谁决定什么)必须分配到合适的项目相关人员。任务和职责可能会随时间而改变。大多数任务和职责将分配给积极参与项目工作的有关人员，例如项目经理、项目管理小组的其他成员，以及为项目作出贡献的个人。 项目经理的任务和职责在多数项目中通常是一致的，但在不同的应用领域会有明显改变。 项目任务和职责应当与项目的范围界定紧密相连。有一种职责分配矩阵模型(或称RAM，图9-2)常用于此目的。在大型项目中，RAM可用于各个项目层次。例如，一个应用于项目层次的RAM可以界定每一个工作障碍结构因素由哪个团队或单位负责;而应用于项目低层次的RAM用于在团队中将特定活动的任务和职责分配到专门人员。

2( 人员管理计划。人员管理计划阐述人力资源在何时，以何种方式加入和离开项目小组。人员计划可能是正式的，也可能是非正式的，可能是十分详细的，也可能是框架概括型的，皆依项目的需要而定。它是整体项目计划中的辅助因素(见4.1部份 项目规划发展)。 人员管理计划常包括资源直方图，如图9-3。

应特别注意项目小组成员(个人或团体)不再为项目所需要时，他们是如何解散的。适当的再分配程序可以是:

通过减少或消除为了填补两次再分配之间的时间空档而"制造工作"的趋势来降低成本。

通过降低或消除对未来就业机会的不确定心理来鼓舞士气。

3( 组织表。组织表是项目报告关系的图表展示。它可以是正式的或非正式的，十分详细的或框架概括型的，依据项目的需要而定。例如，一份关于三至四人的内部服务项目组织表不可能像一份关于三千人的原子能工厂的组织表那么严密而详细。

项目分层结构(OBS)是一种特殊类型的组织表，它显示了哪些组织单位负责哪些工作。 4( 详细说明。组织规划的详细说明随应用领域和项目规模的不同而改变。通常作为详细说明而提供的信息包括以下几点(当然不限于此):

组织的影响力--哪些选择被组织工作以这种方式排除。

职务说明--写明职务所需的技能、职员、知识、权力、物质环境，以及其它与该职务有关的素质。又称职位说明。

培训要求--如果并不期望供分配的人员具备项目所需要的技能，则需要把培训技能作为项目的一部分。

9(2人员组织

人员组织包括得到所需的人力资源(个人或团队)，将其分配到项目中工作。在大多数情况下，可能无法得到"最佳"的人力资源，但项目管理小组必须注意保证所利用的人力资源能符合项目的要求。

9(2(1人员组织的输入

1( 人员配置管理计划。人员配置管理计划在9.1.3.2中阐述。它包括了项目人员配置的要求，见9.1.1.2部分。

2( 人员组成说明，当项目管理小组能够影响或指导人员分配时，它必须考虑可能利用的人员的素质。主要以考虑以下几点:

工作经验--那些个人或团队以前从事过类似的或相关的工作吗,他们做得出色吗,

个人兴趣--那些个人或团体对从事这个项目感兴趣吗,

个性--那些个人或团体对于以团队合作的方式工作是否感兴趣,

人员利用--能否在必要的时间内得到项目最需要的个人或团体,

3( 吸收经验。参与项目的一个或多个组织可能拥有有关的策略，方法或指导人员分配的程序。当这些经验存在时，它们就成为人员组织程序的制约因素。

9(2(2人员组织手段和技巧

1( 协商。人员分配在多数项目中必须通过协商进行。例如，项目管理小组可能需要与以下人员协商:

负有相应职责的部门经理，目的是保证在必要的时间限度内为项目组织到具有适当技能的工作 人员。

执行组织中的其他项目管理小组，目的是适当分配难得或特殊的人力资源。 管理小组的影响技巧(见2.9.5部分，组织中的影响)在人员分配协商中扮演着十分重要的角色，如同组织工作中的政治手段的重要性一样。例如，对一个部门经理的奖励可以是基于他对人员的使用情况。这会对经理形成一种激励，促使他们去使用那些有专长的人员，虽然他们不一定胜任项目的所有工作。

2( 预先分配。在某些情况下，可以预先将人员分配到项目中。这些情况常常是:(1)该项目是完成一项提议的结果，而使用特定的人员是该项提议允诺的一部分，(2)该项目是一个内部服务项目，且人员的分配已在项目安排表中有规定。

3( 临时雇用。项目采购管理(见第12章)可用于开展项目工作而取得特定个人或团队的服务。当执行组织缺少内部工作人员去完成这个项目时，就需要临时雇用人员(例如，这是有意识地决定不雇用这些人员作为正式职工，或让所有具备合适技能的人员先去从事其他项目，或其他类似情况的必然结果)。

9(2(3人员组织的输出

1( 项目人员分配。当适当的人选被信任地分配到项目中并为之工作时，项目人员配置就完成了。依据项目的需要，项目人员可能被分配全职工作，兼职工作或其他各种类型的工作。 2( 项目小组名单。项目小组名单罗列了所有的项目小组成员和其他关键的项目相关人员。这

个名单可以是正式的或非正式的，十分详细的或框架概括型的，皆依项目的需要而定。 9(3团队发展

团队发展包括提高项目相关人员作为个体做出贡献的能力和提高项目小组作为团队尽其职责的能力。个人能力的提高(管理上的和技术上的)是提高团队能力的必要基础。团队的发展是项目达标能力的关键。

当小组成员个人对部门经理和项目经理都要负责时，项目团队的发展常常是复杂的(见2.2.3部分关于组织结构模型的讨论)。对这种双重报告关系的有效管理常常是项目最重要的成功因素，而且通常是项目经理的责任。

尽管团队发展在第三章是作为执行程序之一的，它仍贯穿于项目全过程。

9(3(1对团队发展的投入

1( 项目人员配置。项目人员配置在9.2.3.1部分已有阐述。人员安排中包含了对可用于组建项目团队的个人能力和小组能力的界定。

2( 项目规划。项目规划见4.1.3.1部分。项目规划阐明了项目小组工作的技术内容。 3( 人员配置管理计划。见9.1.3.2部分。

4( 绩效报告。绩效报告(见10.3.3.1部分)为项目小组提供了关于项目计划执行情况的反馈。 5( 外界反馈。项目小组必须定期对照项目外部人员对项目绩效的期望进行自我检测。 9(3(2团队发展的手段和技巧

1( 团队建设活动。团队建设活动包括专门采取的管理活动和个人行动，且首要目的是提高团队绩效。许多行动，诸如在规划过程中参加无管理层小组，或为平息和处理人际冲突制定基本规则等，其间接结果都是可以提高团队绩效。团队建设可以有多种形式:从常规情形下复查会

议中五分钟的议事日程，到为了增进关键性的项目相关人员之间的人际关系而设计的广泛的，

地点不固定的，专业的促进关系体验。

在团队建设方面有大量的书面文件资料规定。项目管理小组应从总体上熟悉各种队伍建设活动。 2. 总体管理技巧。总体管理技巧(见2.4部分)对团队发展有特殊的重要性。 3. 奖励和表彰体系。奖励和表彰体系是正式的管理措施，为了鼓励和促进符合项目需要的行为。 为了达到效果，这种体系必须在绩效和奖励之间建立一种清晰、明确和易于接受的联系。例如，一个因达到项目成本目标而受奖励的项目经理应当具有相当的控制人员过度配置和聘用的决策

水平。

由于执行组织的奖励和表彰体系可能并不适用于具体项目，各项目必须拥有自己的奖励和表彰体系。例如，为了达到积极有效的进度目标而加班工作的意愿应当得到奖励或表彰，但因为计划不当而需要加班工作就不应得到奖励。

奖励和表彰体系还必须考虑文化差异。例如，在一个崇尚个人主义的文化背景中，建立一个适当的集体奖励体系可能会十分困难。

4. 人员安排。人员包括将大多数积极工作的项目小组中的所有(或几乎所有)成员安排在同一个工作场所，以提高他们作为一个团队执行项目的能力。人员安排广泛应用于较大型的项目中，在较小型的项目中也很有效。(例如在一个"作战室"中，团队随着项目工作的进展集中工作或解散)。

5. 人员培训。人员培训包括为了提高项目小组的技能知识和能力水平而设计的各种活动。有些作者将培训，教育和理解加以区分，但是三者之间的差别既不明显也未得到广泛认可。培训可以是正式的(例如:课堂培训，以电脑为基础的培训)或非正式的(例如:来自其他小组成员的反馈)。关于如何提供成人培训有大量书面资料。

如果项目小组成员缺乏必要的管理和技术方面的技能，则必须将提高此类技能作为项目的一部分，或者采取一定步骤将人员重新进行适当分配。直接或间接的培训费用通常由执行组织支付。 9(3(3团队发展的输出

1( 绩效提高。团队发展的首要成果就是项目绩效的提高。这种提高可能来自许多资源，并能对项目绩效的许多方面产生影响。例如:

个人技能的提高，可以使专业人员更高效地完成所分配的活动。

团队行为的改善(如:平息和处理冲突)可以让项目小组成员将更多的精力投入技术工作。

个人技能或团队能力的提高可以对确定和开发完成项目工作的更好方法起到促进作用。 2(对绩效评定的输入。项目人员通常应当向有明显的相互关系的项目组成人员的绩效评定提供输入。

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