项目利益相关方及其需求的识别

范文一：项目利益相关方及其需求的识别

项目利益相关方及其需求的识别

山东大学项目管理研究所丁荣贵

现代项目管理中的一个重要理念是项目的目标不仅在于出项目的交付物, 还在使项目的利益相关方满意。利益相关方意识是项目管理人员是了为重要的意识之一,也是保证项目成功的关键因素之一。

对中国人来说, 我们受儒家文化的影响很深, 常常将人际关系分为敌我、君臣、父子、兄弟姊妹、夫妻和朋友关系等。在这种传统文化中,并没有现在极为重要的商业关系和职场关系, 我们必须将商业关系和职场关系归结到传统的人际关系中去, 而最容易对应的就是敌我关系、君臣关系和朋友关系。我们很容易会将竞争对手看成敌我关系, 以至于意气用事地采取 “宁可我不赚钱, 也不能让他我赚钱”这样的损人不利已的极端手段。上下级关系有些像君臣关系, “忠诚” 、 “服从” 成了重要的戒律, 无论是工作中还是生活中, 上司永远是上司。合作伙伴也是朋友关系。中国人一般只好朋友做生意, 因而合同并不如关系重要, 朋友之间还签什么合同呢?在国人的骨子里央,冷冰冰的商业关系不如人情来得重要, “见利忘义” 、 “唯利是图” 、 “商人重利轻离别”等贬义词中是否也存在对商业关系的偏见呢 ? 记得在美国总统布什访问中国时, 提出了中美之间是 “ stakeholder ” 关系时, 国内的多个媒体花了大量时间来解释 “ stakeholder ” 的含义, 并提出了多种翻译, 似乎 “利益相关方” 的重要性近来才被人们所重视, 但毛泽东广度很早就提出了 “谁是我们的朋友, 谁是我们的敌人, 这是革命的首要问题” 这样的观点, 可见他老人家的远见卓识。利益相关方意识不仅在项目管理中重要, 在政治和日常生活中同样十分重要。对本文人来讲, 项目利益相关方满意可能是建立在有效交付项目成果的提下, 但对于中国人来说, 在某种程度上项目利益相关方满意的重要性要大于项目成果的交付, “生意不成仁义在”嘛。

要识别项目利益相关方, 首先需要弄清楚什么是利益相关方。在金山词霸中, stakeholder 被翻译成“赌金保管者” , 《朗文词典》也将其译成“有争议的财产保管人” 、 “赌金保管者”这些解释显然不适合于项目管理。在《新英汉词典》中, 该单词被翻译成“利益共享者” ,似乎有些沾边了,但是“利益共享者”只是对项目成果的分享,只表明了他们对项目的利益,为什么他们是项目成功的关键呢?他们对项目的责任何在呢?这些问题不解释清楚,利益相关方就难以识别。

明确的、有参考价值的定义来自项目管理协会(PMI ) ,它认为:项目利益相关方是介入项目过程或者是受到项目成果影响的组织或个人。国际项目管理协会 (IPMA ) 也提了类似的定义 , 不过它更愿意用 interestedparties 来代替 stakeholders 。这个定义被项目管理界广泛使用,但是,其中仍然存在三个问题:首先, 怎样才能保证与项目成败攸关的利益相关方都能够识别出来; 其次, 如何清晰静态利益相关方的需求;第三,究竟该由谁来承担识别利益相关方的责任。

我们先来看第一个问题。尽管项目利益相关方对项目的成功至关重要, 如何将他们都识别出来并不容易。外国人习惯于签字, 中国人习惯于盖章。有了签字人就有责任人,有了公章则不然,发掘公章的背后是谁,这是一项艰巨的工作, 稍有疏漏则会前功尽弃。中国人做事大多是建立在 “人脉” 的基础上, 影响到项目成败的人员出可能是项目有关的, 这些人识别出来则是理所当然的。但还有一些人,他们本是与项目没有关系的,纯粹是所谓的“闲人” ,当他们因为别人将其看成“闲人”而伤了自尊,或者只是他们不想被别人看成“闲人”时,他们也会变成利益相关方。这些人虽然成事不足, 但败事却绰绰有余, 杀伤力惊人, 而且还可以不承担责任,因为他们毕竟是“闲人”嘛。

我们还可以从生活中的一个简单的例子说明这个问题。大家试想一下, 一个在居民小区的收废品的老汉是不是房地产公司售楼项目和的利益相关方?从直观上看,不是。但是,只要想是,他就能变成是。一天有夫妇二人到该区买房。在售楼人员的热情介绍下, 夫妇二人终于挑选了一个户型、位置、价格都比较满意的房子。然而, 就在他们准备回家取钱准备成交时, 意外出现了。收废品的老汉在小区门口正和保安吵架, 老汉高声叫嚷 “不让我进去, 好像我会倫东西似的。今年上半年你们小区已经丢了四辆车了, 这些难道是我偷的?有本事把这些事管好, 朝我们使劲算什么本事?” 该夫妇听到后打消了立刻成交的念头, 打算再了解了解情况,再比较比较。

尽管项目利益相关方很重要, 但奇怪的是并没有人提出系统的办法将他们有效地识别出来。现有的文献不是直接给出了利益相关方, 就是提出了一动诸如头脑风暴法、专家建议等不是办法的办法。根据我的体会, 可以用一个三维模型来帮助人们识别项目利益相关方(见图) 。

图 1 项目利益相关方识别的三维模型

在图 1中, 过程维用以表明项目属于哪个阶段、哪个过程。项目的利益相关方并不是一成不变的, 他们会在项目不同的阶段、不同过程中介入和退出, 而且项目利益相关方也不会、不必要甚至不可能在项目启动阶段都识别清楚。

划分项目生命周期很重要的目的之一在于理清, 不同阶段利益相关方的责任不同, 他们的角色和需求也不同。图 1任务维就是用来明确完成项目某阶段、某流程中某工作任务的活动, 这些活动可以分为三类:规划活动, 即明确该干什么、如何干以及应该由谁来干等管理活动工作; 操作活动, 即负责实施规划者提出的方案;维护活动,即提供操作活动需要的资源等。

活动明确后, 就需要对应到组织, 由于项目并不是要和整个组织打交道, 而是要和其中的具体的人打交道, 因此, 还是需要由组织再对应到具体的、活生生的人才行。一般说来, 对应到组织容易但对应到具体的人较困难。在图 1的第三维即角色维中, 将组织中的与项目有关的人员分为 5类, 分别是信息传递者决策者、影响者、实施者和受益者。其中容易被人忽视的是信息传递者和影响者 [1]。信息传递者, 是指能够透露、传递信息的人, 这种人尽管不一定属于决策层, 但经常能够见到他们。《群英会》中的蒋干就是信息传递者。在现代社会中,领导的秘书、司机、办公室主任等都是不可忽视的影响者。这就是人们常说的 “领导身边的人等同于领导” 的原因。影响者是指对决策者起到重要影响的人员, 他们

[1]丁兴良。大客户销售策略与项目管理 [M]。北京:机械工业出版社, 2006.

可能是领导身边的人, 如财务经理、儿媳妇, 也可能是表面上看不出有什么关系的人,如上面例子中收废品的老汉等。

现在来看另一个问题:如何清晰表达利益相关方的需求。识别出项目利益相关方之后, 就需要挖掘他们的期望并将其变为明确的需求, 处理好不同利益相关方的需求之间存在的冲突, 以及考虑在需求确定后仍然会产生的变更。本文主要讨论前者,后两者将在后文讨论。

利益相关方的期望往往表达不清, 他们常常不是实施项目的专业人员, 甚至他们的期望本身就是自相矛盾。在很多情况下, 希望利益相关方能够定义和表达清楚他们自己的需求是困难的。有经验的人都会知道, 夫妇二人一起逛商店时经常会发生矛盾, 这种情形有些像图 2表示的那样:妻子在前面发狂地走, 丈夫在后面走的发狂, 因为究竟什么是妻子需要的衣服她自己也未必清楚。这时候我们很容易理解为什么“逛”这个字由“狂”和“走”构成。利益相关方通常是通过的描述性的语言进行需求说明的。这些具有二义性或多义性的需求描述会造成利益相关方对项目需求理解上的不一致。没有重视利益相关方之间就项目需求和目标达成理解上的一致, 是项目启动以及实施过程中普遍存在的问题, 很管理者低估了解决这方面问题的难度。

图 2 夫妇逛街图

利益相关方对项目的期望包括多个方面,其中既有对项目成果特性的要求, 又有在感情等方面的要求。

简单说来,利益相关方的期望可以分为三类:一类是“ Musts ” ,即如果去掉了就不能满足其基本需要成果的特性; 第二类是 “ Wants ” , 即利益相关方希望得到的能够丰富其需要的东西;第三类是“ Nice-to-haves ” ,即利益相关方而言多

多益善的东西。

尽管从理性上看这三类需求对利益相关方的重要性而言是递减的, 然而, 在项目的生命周期过程中, 利益相关方表达这些需求的频率却常常是递增的。这是导致项目范围蔓延、项目变更、项目冲突最终失控而项目失败的的重要原因。

质量功能表 (Quality Function Development,QFD) (见图 3) 方法是可以借鉴来将项目利益相关方的期望转化为明确需求的有效工具。在图 3中, “利益相关方期望”一般是笼统或模糊的。 “期望的物化特性”是利益相关方期望的具体化表达,可以由专业人员予以定义并获得利益相关方的认可。 “相关关系矩阵”是指众多物化特性之间的关系,通常用正相关或负相关表示。 “关联关系矩阵”是指项目利益相关方的期望和其物化特性之间的关联关系, 这种关系可以用 “强” 、 “中等” 、 “弱”表示,也可采用分值表示。 “物化特性的参数”是指能够用客观标准来度量利益相关方需求, “优先级”则表示利益相关方期望之间的优先序。

图 3 项目利益相关方需求表达的修正质量功能表

对 QFD 的使用有以下步骤:

第一步:确定利益相关方对项目的期望, 并确定优先等级, 即明确 “是什么” ; 第二步:确定利益相关方期望的物化特性 (所谓物化特性即可以明确表示的事物,如资金、满意度调查表等) ,即将“是什么”转化为“怎么样” ;

第三步:用关联关系矩阵确定“是什么”和“怎么样”之间的关联关系; 第四步:用相关关系矩阵确定期望的物化特性之间的关联关系;

第五步:根据相关矩阵和关联矩阵的结果, 与确定利益相关方期望的物化特性的参数或衡量标准(即“是多少“) ,以及这些标准的重要性排序,从而将其转变为利益相关方的需求及其优先满足等级。

最后,我们来分析一下第三个问题:究竟由谁来承担利益相关入席的责任。无论是项目管理学协会(PMI )还是国际项目管理协会(IPMA )的文献中,都明确指出 “项目经理有责任识别利益相关方、确定他们的需求并最大限度地管理这些需求以促使项目成功” 。没错,项目经理有这样的责任,但是,可能更主要的责任不在项目经理,而在于参与项目和各个企业管理部门。

在项目管理中,项目范围的蔓延(scope creep)是造成项目延期和超支的一个很重要原因, 人们采用了 WBS 等多种手段来控制项目范围蔓延的现象。但是, 项目经理的责任范围蔓延也是常见的现象, 这种现象却没有得到人们的足够的重视,项目经理成了承担项目失败后果的最常见的替罪羊。

对由一个企业承担或由多个企业承担的项目来说, 项目经理常扮演的是一个执行者的角色,他们执行企业的意图,体现利益相关方的意志。从企业层面看, 项目经理是执行层而不是管理层, 他负责将事情做正确, 而不能决定做正确的事。所以, 项目经理承担承担的责任范围是有限的。泰勒早在 100年前提出的科学管理原理中就揭示了将责任压在工人身上的 “积极性加刺激性” 方式的不合理, 他明确指出, 管理者应承担四类责任:把过去工人们自己通过长期实践积累的大量传统知识、技能和诀窍集中起来, 概括为规律、守则甚至公式传授给工人; 科学地选择和不断培训; 把科学与科学地选择、训练出来的工人结合在一起; 将工作责任在管理人员和工作之间平分 [2]。泰勒强调了管理者应该承担他们应该承担的的责任,而不要像以前那样由工人承担不该由他们承担的责任,担是迄今为止, 我们仍然很容易发现管理者巧立名目,以各种理解将其责任转嫁给其他人的现象。

前段时间, 我在南方某高速铁路建设工地现场发现, 该项目施工地点十分离散。这种方式的结果必然是工期延长、费用超支,我感到不解,询问项目经理, 才知道主要障碍在于该项目遇到征地和拆迁的困难。项目经理整天和当地居民和政府官员沉溺在酒场中, 但依然问题得不到解决。由于亏损几成定局, 该施工企业的领导找到各种借口避免去现场, 项目经理这个替罪羊几乎当定了。造成这种

[2]泰勒。科学管理原理 [M]。胡隆永,等译。北京:中国社会科学出版社, 1984.PMT

局面的原因就在于签订合同时该企业只看到了二十多个亿的合同额, 而忘记了其中的障碍。识别与征、拆迁有关的利益相关方不是项目经理, 甚至不是该集团公司能够承担的责任。

这也就是我之所以强调项目治理的原因, 在项目的不同阶段承担责任的人员会不同, 很多责任是要由项目利益相关方承担而不是由项目经理承担。项目治理目的就在于明确锁定和落实他们的责任, 并提高其完成责任的可靠性, 要做到这点必须从识别利益相关方及表达他们的需求做起。这需要有效的、具体的办法。

范文二：项目利益相关方及其需求的识别

项目利益相关方及其需求的识别

项目管理技术 2008年第1期

项目利益相关方及其需求的识别

山东大学项目管理研究所丁荣贵

现代项目管理中的一个重要理念是项目的目标不仅在于出项目的交付物，还在使项目的利益相关方满意。利益相关方意识是项目管理人员是了为重要的意识之一，也是保证项目成功的关键因素之一。

对中国人来说，我们受儒家文化的影响很深，常常将人际关系分为敌我、君臣、父子、兄弟姊妹、夫妻和朋友关系等。在这种传统文化中，并没有现在极为重要的商业关系和职场关系，我们必须将商业关系和职场关系归结到传统的人际关系中去，而最容易对应的就是敌我关系、君臣关系和朋友关系。我们很容易会将竞争对手看成敌我关系，以至于意气用事地采取“宁可我不赚钱，也不能让他我赚钱”这样的损人不利已的极端手段。上下级关系有些像君臣关系，“忠诚”、“服从”成了重要的戒律，无论是工作中还是生活中，上司永远是上司。合作伙伴也是朋友关系。中国人一般只好朋友做生意，因而合同并不如关系重要，朋友之间还签什么合同呢,在国人的骨子里央，冷冰冰的商业关系不如人情来得重要，“见利忘义”、“唯利是图”、“商人重利轻离别”等贬义词中是否也存在对商业关系的偏见呢,记得在美国总统布什访问中国时，提出了中美之间是“stakeholder”关系时，国内的多个媒体花了大量时间来解释“stakeholder”的含义，并提出了多种翻译，似乎“利益相关方”的重要性近来才被人们所重视，但**广度很早就提出了“谁是我们的朋友，谁是我们的敌人，这是革命的首要问题”这样的观点，可见他老人家的远见卓识。利益相关方意识不仅在项目管理中重要，在政治和日常生活中同样十分重要。对

要识别项目利益相关方，首先需要弄清楚什么是利益相关方。在金山词霸中，stakeholder被翻译成“赌金保管者”，《朗文词典》也将其译成“有争议的财产保管人”、“赌金保管者”这些解释显然不适合于项目管理。在《新英汉词典》中，该单词被翻译成“利益共享者”，似乎有些沾边了，但是“利益共享者”只是对项目成果的分享，只表明了他们对项目的利益，为什么他们是项目成功的关键呢,他们对项目的责任何在呢,这些问题不解释清楚，利益相关方就难以识别。

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明确的、有参考价值的定义来自项目管理协会(PMI)，它认为:项目利益相关方是介入项目过程或者是受到项目成果影响的组织或个人。国际项目管理协会(IPMA)也提了类似的定义，不过它更愿意用interestedparties来代替stakeholders。这个定义被项目管理界广泛使用，但是，其中仍然存在三个问题:首先，怎样才能保证与项目成败攸关的利益相关方都能够识别出来;其次，如何清晰静态利益相关方的需求;第三，究竟该由谁来承担识别利益相关方的责任。

我们先来看第一个问题。尽管项目利益相关方对项目的成功至关重要，如何将他们都识别出来并不容易。外国人习惯于签字，中国人习惯于盖章。有了签字人就有责任人，有了公章

则不然，发掘公章的背后是谁，这是一项艰巨的工作，稍有疏漏则会前功尽弃。中国人做事大多是建立在“人脉”的基础上，影响到项目成败的人员出可能是项目有关的，这些人识别出来则是理所当然的。但还有一些人，他们本是与项目没有关系的，纯粹是所谓的“闲人”，当他们因为别人将其看成“闲人”而伤了自尊，或者只是他们不想被别人看成“闲人”时，他们也会变成利益相关方。这些人虽然成事不足，但败事却绰绰有余，杀伤力惊人，而且还可以不承担责任，因为他们毕竟是“闲人”嘛。

我们还可以从生活中的一个简单的例子说明这个问题。大家试想一下，一个在居民小区的收废品的老汉是不是房地产公司售楼项目和的利益相关方,从直观上看，不是。但是，只要想是，他就能变成是。一天有夫妇二人到该区买房。在售楼人员的热情介绍下，夫妇二人终于挑选了一个户型、位置、价格都比较满意的房子。然而，就在他们准备回家取钱准备成交时，意外出现了。收废品的老汉在小区门口正和保安吵架，老汉高声叫嚷“不让我进去，好像我会倫东西似的。今年上半年你们小区已经丢了四辆车了，这些难道是我偷的,有本事把这些事管好，朝我们使劲算什么本事,”该夫妇听到后打消了立刻成交的念头，打算再了解了解情况，再比较比较。

尽管项目利益相关方很重要，但奇怪的是并没有人提出系统的办法将他们有效地识别出来。现有的文献不是直接给出了利益相关方，就是提出了一动诸如头脑风暴法、专家建议等不是办法的办法。根据我的体会，可以用一个三维模型来帮助人们识别项目利益相关方(见图)。

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项目管理技术 2008年第1期

图1 项目利益相关方识别的三维模型

在图1中，过程维用以表明项目属于哪个阶段、哪个过程。项目的利益相关方并不是一成不变的，他们会在项目不同的阶段、不同过程中介入和退出，而且项目利益相关方也不会、不必要甚至不可能在项目启动阶段都识别清楚。

划分项目生命周期很重要的目的之一在于理清，不同阶段利益相关方的责任不同，他们的角色和需求也不同。图1任务维就是用来明确完成项目某阶段、某流程中某工作任务的活动，这些活动可以分为三类:规划活动，即明确该干什么、如何干以及应该由谁来干等管理活动工作;操作活动，即负责实施规划者提出的方案;维护活动，即提供操作活动需要的资源等。

活动明确后，就需要对应到组织，由于项目并不是要和整个组织打交道，而是要和其中的具体的人打交道，因此，还是需要由组织再对应到具体的、活生生的人才行。一般说来，对应到组织容易但对应到具体的人较困难。在图1的第三维即角色维中，将组织中的与项目有关的人员分为5类，分别是信息传递者决策者、影响者、实施者和受益者。其中容易被人忽视的是信息传递者和影响者 , 。信息传递者，是指能够透露、传递信息的人，这种人尽管不一定属于决策层，但经常能够见到他们。《群英会》中的蒋干就是信息传递者。在现代社会中，领导的秘书、司机、办公室主任等都是不可忽视的影响者。这就是人们常说的“领导身边的人等同于领导”的原因。影响者是指对决策者起到重要影响的人员，他们 , 丁兴良。大客户销售策略与项目管理[M]。北京:机械工业出版社，2006.

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项目管理技术 2008年第1期

可能是领导身边的人，如财务经理、儿媳妇，也可能是表面上看不出有什么关系的人，如上面例子中收废品的老汉等。

现在来看另一个问题:如何清晰表达利益相关方的需求。识别出项目利益相关方之后，就需要挖掘他们的期望并将其变为明确的需求，处理好不同利益相关方的需求之间存在的冲突，以及考虑在需求确定后仍然会产生的变更。

利益相关方的期望往往表达不清，他们常常不是实施项目的专业人员，甚至他们的期望本身就是自相矛盾。在很多情况下，希望利益相关方能够定义和表达清楚他们自己的需求是困难的。有经验的人都会知道，夫妇二人一起逛商店时经常会发生矛盾，这种情形有些像图2表示的那样:妻子在前面发狂地走，丈夫在后面走的发狂，因为究竟什么是妻子需要的衣服她自己也未必清楚。这时候我们很容易理解为什么“逛”这个字由“狂”和“走”构成。利益相关方通常是通过的描述性的语言进行需求说明的。这些具有二义性或多义性的需求描述会造成利益相关方对项目需求理解上的不一致。没有重视利益相关方之间就项目需求和目标达成理解上的一致，是项目启动以及实施过程中普遍存在的问题，很管理者低估了解决这方面问题的难度。

图2 夫妇逛街图

利益相关方对项目的期望包括多个方面，其中既有对项目成果特性的要求，又有在感情等方面的要求。

简单说来，利益相关方的期望可以分为三类:一类是“Musts”，即如果去掉了就不能满足其基本需要成果的特性;第二类是“Wants”，即利益相关方希望得到的能够丰富其需要的东西;第三类是“Nice-to-haves”，即利益相关方而言多 73-76

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多益善的东西。

尽管从理性上看这三类需求对利益相关方的重要性而言是递减的，然而，在项目的生命周期过程中，利益相关方表达这些需求的频率却常常是递增的。这是导致项目范围蔓延、项目变更、项目冲突最终失控而项目失败的的重要原因。

质量功能表(Quality Function Development,QFD)(见图3)方法是可以借鉴来将项目利益相关方的期望转化为明确需求的有效工具。在图3中，“利益相关方期望”一般是笼统或模糊的。“期望的物化特性”是利益相关方期望的具体化表达，可以由专业人员予以定义并获得利益相关方的认可。“相关关系矩阵”是指众多物化特性之间的关系，通常用正相关或负相关表示。“关联关系矩阵”是指项目利益相关方的期望和其物化特性之间的关联关系，这种关系可以用“强”、“中等”、“弱”表示，也可采用分值表示。“物化特性的参数”是指能够用客观标准来度量利益相关方需求，“优先级”则表示利益相关方期望之间的优先序。

图3 项目利益相关方需求表达的修正质量功能表

对QFD的使用有以下步骤:

第一步:确定利益相关方对项目的期望，并确定优先等级，即明确“是什么”; 第二步:确定利益相关方期望的物化特性(所谓物化特性即可以明确表示的事物，如资金、满意度调查表等)，即将“是什么”转化为“怎么样”;

第三步:用关联关系矩阵确定“是什么”和“怎么样”之间的关联关系; 第四步:用相关关系矩阵确定期望的物化特性之间的关联关系;

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第五步:根据相关矩阵和关联矩阵的结果，与确定利益相关方期望的物化特性的参数或衡量标准(即“是多少“)，以及这些标准的重要性排序，从而将其转变为利益相关方的需求及其优先满足等级。

最后，我们来分析一下第三个问题:究竟由谁来承担利益相关入席的责任。无论是项目管理学协会(PMI)还是国际项目管理协会(IPMA)的文献中，都明确指出“项目经理有责任识别利益相关方、确定他们的需求并最大限度地管理这些需求以促使项目成功”。没错，项目经理有这样的责任，但是，可能更主要的责任不在项目经理，而在于参与项目和各个企业管理部门。

在项目管理中，项目范围的蔓延(scope creep)是造成项目延期和超支的一个很重要原因，人们采用了WBS等多种手段来控制项目范围蔓延的现象。但是，项目经理的责任范围蔓延也是常见的现象，这种现象却没有得到人们的足够的重视，项目经理成了承担项目失败后果的最常见的替罪羊。

对由一个企业承担或由多个企业承担的项目来说，项目经理常扮演的是一个执行者的角色，他们执行企业的意图，体现利益相关方的意志。从企业层面看，项目经理是执行层而不是管理层，他负责将事情做正确，而不能决定做正确的事。所以，项目经理承担承担的责任范围是有限的。泰勒早在100年前提出的科学管理原理中就揭示了将责任压在工人身上的“积极性加刺激性”方式的不合理，他明确指出，管理者应承担四类责任:把过去工人们自己通过长期实践积累的大量传统知识、技能和诀窍集中起来，概括为规律、守则甚至公式传授

给工人;科学地选择和不断培训;把科学与科学地选择、训练出来的工人结合在一起;将工作责任在管理人员和工作之间平分。泰勒强调了管理者应该承担他们应该承担的的责任，而不要像以前那样由工人承担不该由他们承担的责任，担是迄今为止，我们仍然很容易发现管理者巧立名目，以各种理解将其责任转嫁给其他人的现象。

前段时间，我在南方某高速铁路建设工地现场发现，该项目施工地点十分离散。这种方式的结果必然是工期延长、费用超支，我感到不解，询问项目经理，才知道主要障碍在于该项目遇到征地和拆迁的困难。项目经理整天和当地居民和政府官员沉溺在酒场中，但依然问题得不到解决。由于亏损几成定局，该施工企业的领导找到各种借口避免去现场，项目经理这个替罪羊几乎当定了。造成这种泰勒。科学管理原理[M]。胡隆永，等译。北京:中国社会科学出版社，1984.PMT

73-76

项目管理技术 2008年第1期

局面的原因就在于签订合同时该企业只看到了二十多个亿的合同额，而忘记了其中的障碍。识别与征、拆迁有关的利益相关方不是项目经理，甚至不是该集团公司能够承担的责任。

这也就是我之所以强调项目治理的原因，在项目的不同阶段承担责任的人员会不同，很多责任是要由项目利益相关方承担而不是由项目经理承担。项目治理目的就在于明确锁定和落实他们的责任，并提高其完成责任的可靠性，要做到这点必须从识别利益相关方及表达他们的需求做起。这需要有效的、具体的办法。 73-76

范文三：项目利益相关方及其需求的识别_丁荣贵

COLUM 专　栏

现代项目管理中的一个重要理念是项目的目标不仅在于得出项目的交付物,还在于使项目的利益相关方满意。利益相关方意识是项目管理人员最为重要的意识之一,也是保证项目成功的关键因素之一。对于中国人来说,我们受儒家文化的影响很深,常常将人际关系分为敌我、君臣、父子、兄弟姊妹、夫妻和朋友关系等。在这种传统文化中,并没有现在极为重要的商业关系和职场关系,我们必须将商业关系和职场关系归结到传统的人际关系中去,而最容易对应的就是敌我关系、君臣关系和朋友关系。我们很容易会将竞争对手看成是敌我关系,以至于会意气用事地采取“宁可我不赚钱,也不能让你赚钱”这样的损人不利己的极端手段。上下级关系有些像君臣关系 , “ 忠诚 ” 、 “ 服从 ” 成了重要的戒律,无论是工作中还是生活中,上司永远是上司。合作伙伴关系则是朋友关系。中国人一般只和朋友做生意,因而合同并不如关系重要,朋友之间还签什么合同

呢?在国人的骨子里面,冷冰冰的商

业关系不如人情来得重要,“见利忘

义 ” 、 “ 唯利是图 ” 、 “ 商人重利轻离

别”等贬义词中是否也存在对商业

关系的偏见呢?记得在美国总统布什

访问中国时,提出了中美之间是

“ s t a k e h o l d e r” 关系时 , 国内的多个媒

体花了大量时间来解释 “ s t a k e h o l d e r”

的含义 , 并提出了多种翻译 , 似乎 “ 利

益相关方”的重要性近来才被人们

所重视,但**主席很早就提出

了“谁是我们的朋友,谁是我们的敌

人,这是革命的首要问题”这样的观

点,可见他老人家的远见卓识。利益

相关方意识不仅在项目管理中重

要,在政治和日常生活中同样十分

重要。对西方人来讲,项目利益相关

方满意可能是建立在有效交付项目

成果的前提下,但对于中国人来说,

在某种程度上项目利益相关方满意

的重要性要大于项目成果的交付,

“ 生意不成仁义在 ” 嘛。

要识别项目利益相关方,首先

需要弄清楚什么是利益相关方。在金山词霸中,stakeholder被翻译成 “ 赌金保管者 ” , 《朗文词典》也将其解释成 “ 有争议的财产保管人 ” 、 “ 赌金保管者”这些解释显然不适合于项目管理。在《新英汉词典》中 , 该单词被翻译成“利益共享者”,似乎有些沾边了,但是“利益共享者”只是指对项目成果的分享,只表明了他们对项目的权益,为什么他们是项目成功的关键呢?他们对项目的责任何在呢?这些问题不解释清楚,利益相关方就难以识别。

明确的、有参考价值的定义来自项目管理协会 (PMI),它认为:项目利益相关方是介入项目过程或者是受到项目成果影响的组织或个人。国际项目管理协会(IPMA)也提出了类似的定义,不过它更愿意用 interested　 p arties 来代替 stakeholders。这个定义被项目管理界广泛使用, 但是,其中仍然存在三个问题:首先,怎样才能保证与项目成败攸关的利益相关方都能够识别出来;其项目利益相关方及其需求的识别

山东大学项目管理研究所丁荣贵

项目管理技术

专　栏

OLUMN

次,如何清晰表达利益相关方的需

求;第三,究竟该由谁来承担识别利

益相关方的责任。

我们先来看第一个问题。尽管

项目利益相关方对项目的成功至关

重要,如何将他们都识别出来并不

容易。外国人习惯于签字,中国人习

惯于盖章。有了签字人就有了责任

人,有了公章则不然,发掘公章的背

后是谁,这是一项艰巨的工作,稍有

疏漏则会前功尽弃。中国人做事大

多是建立在“人脉”基础上的,影响

到项目成败的人员可能是与项目有

关的,这些人需要识别出来是理所

当然的。但还有另外一些人,他们本

来与项目没有关系,纯粹是所谓的

“闲人”,当他们因为别人将其看成

是“闲人”而伤了自尊,或者只是他

们不想被别人看成“闲人”时,他们

也会变成项目利益相关方。这些人

虽然成事不足,但败事却绰绰有余,

杀伤力惊人,而且还可以不承担责

任 , 因为他们毕竟是 “ 闲人 ” 嘛。

我们可以从一个生活中的简

单例子来说明这个问题。大家试想

一下,一个在居民小区收废品的老

汉是不是房地产公司售楼项目的利

益相关方 ? 从直观上看 , 不是。但是 ,

只要他想是,他就能变成是。一天,

有夫妇二人到该小区买房。在售楼

人员的热情介绍下,夫妇二人终于

挑选了一个户型、位置、价格都比较

满意的房子。然而,就在他们回家取

钱准备成交时,意外出现了。收废品

的老汉在小区门口正和保安吵架,

老汉高声叫嚷:“不让我进去,好像

我会偷东西似的。今年上半年你们

小区已经丢了四辆车了,这些车难

道是我偷的?有本事把这些事管好,

朝我们使劲算什么本事?”该夫妇听

到后打消了立刻成交的念头,打算

再了解了解情况,再比较比较。

尽管项目利益相关方很重要,

但奇怪的是并没有人提出系统的办

法将他们有效地识别出来。现有的

文献不是直接给出了利益相关方,

就是提出了一些诸如头脑风暴法、

专家建议法等不是办法的办法。根

据我的体会,可以用一个三维模型

来帮助人们识别项目利益相关方

(见图 1) 。

在图1中,过程维用以表明项

目属于哪个阶段、哪个过程。项目的

利益相关方并不是一成不变的,他

们会在项目的不同阶段、不同过程

中介入和退出,而且项目利益相关

方也不会、不必要甚至不可能在项

目启动阶段都识别清楚。

划分项目生命周期很重要的目的之一在于理清责任,不同阶段利益相关方的责任不同,他们的角色和需求也不同。图1中的任务维就是用来明确完成项目某阶段、某流程中的某工作任务的活动,这些活动可以分为三大类:规划活动,即确定该干什么、如何干以及该由谁干等管理工作;操作活动,即负责实施规划者提出的方案;维护活动,即提供操作活动需要的资源等。

活动明确后,就需要对应到组织,由于项目并不是要和整个组织打交道,而是要和其中具体的人打交道,因此,还是需要由组织再对应到具体的、活生生的人才行。一般说来,对应到组织较容易但对应到具体的人较困难。在图1的第三维即角色维中,将组织中与项目有关的人员分为5类,分别是信息传递者、决

图1　　项目利益相关方识别的三维模型

项目管理技术

COLUM

专　栏

策者、影响者、实施者和受益者。其中容易被人忽视的是信息传递者和影响者 [1]。信息传递者,是指能够透露、传递信息的人,这种人尽管不一定属于决策层,但经常能够见到他们。《群英会》中的蒋干就是信息传递者。在现代社会中,领导的秘书、司机、办公室主任等都是不可忽视的信息传递者,他们经常也会转化为影响者。这就是人们常说“领导身边的人等同于领导”的原因。影响者是指对决策起到重要影响的人员, 他们可能是领导身边的人,如财务经理、儿媳妇,也可能是表面上看不出有什么关系的人,如上面例子中收废品的老汉等。

现在来看另外一个问题:如何清晰表达利益相关方的需求。识别出项目利益相关方之后,就需要挖掘他们的期望并将其变为明确的需求,处理好不同利益相关方的需求之间存在的冲突,以及考虑在需求确定后仍然会产生的变更。本文主要讨论前者,后两者将在后文讨论。

利益相关方的期望往往表达不清,他们常常不是实施项目的专业人员,甚至他们的期望本身就会自相矛盾。在很多情况下,希望利益相关方能够定义和表达清楚他们自己的需求是困难的。有经验的人都知道,夫妇二人一起逛商店时经常会发生矛盾,这种情形有些像图2表示的那样:妻子在前面发狂地走,丈夫在后面走得发狂,因为究竟什么才是妻子需要的衣服她自己也未必清楚。这时候我们很容易理解为什么 “ 逛 ” 这个字由 “ 狂 ” 和 “ 走 ” 构成。利益相关方通常是通过描述性的语

言来进行需求说明的。这些具有二义性或多义性的需求描述会造成利益相关者对项目需求理解上的不一致。没有重视使利益相关方之间就项目需求和目标达成理解上的一致,是项目启动以及实施过程中普遍存在的问题,很多管理者低估了解决这方面问题的难度。

利益相关方对项目的期望包含多个方面,其中既有对项目成果特性的要求,又有在感情等方面的要求。

简单说来,利益相关方的期望可以分为三类 :一类是 “ M u s t s ” , 即如果缺乏了就不能满足其基本需要的成果特性 ; 第二类是 “Wants”,即利益相关方希望得到的能够丰富其需要的东西;第三类是 “ Nice-to-haves ” , 即对利益相关方而言多多益善的东西。

尽管从理性上看这三类需求对利益相关方的重要性而言是

递减的,然而,在项目的生命周期过程中,利益相关方表达这些需求的频率却常常是递增的。这是导致项目范围蔓延、项目变更、项目冲突最终失控而使项目失败的重要原因。

质量功能表(Quality　Function Development,QFD)(见图3)方法是可以借鉴来将项目利益相关方的期望转化为明确需求的有效工具。在图3中 , “ 利益相关方期望 ” 一般是笼

图2　　夫妇逛街图

图3　　项目利益相关方需求表达的修正质量功能表

专　栏 OLUMN

统或模糊的。“期望的物化特性”是利益相关方期望的具体化表达,可以由专业人员予以定义并获得利益相关方的认可。“相关关系矩阵”是指众多物化特性之间的相互关系, 通常用正相关或负相关来表示。“关联关系矩阵”是指项目利益相关方的期望和其物化特性之间的关联关系 , 这种关系可用 “ 强 ” 、 “ 中等 ” 、 “ 弱 ” 表示 , 也可采用分值表示。 “ 物化特性的参数”是指能够用客观标准来度量的项目利益相关方需求, “优先级”则表示利益相关方期望之间的优先序。

对QFD的使用有以下步骤:第一步:确定项目利益相关方对项目的期望,并确定其优先等级, 即明确 “ 是什么 ” ;

第二步:确定利益相关方期望的物化特性(所谓物化特性即可以明确表示的事物,如资金、满意度调查表等 ) , 即将 “ 是什么 ” 转化为 “ 怎么样 ” ;

第三步:用关联关系矩阵确定 “ 是什么 ” 和 “ 怎么样 ” 之间的关联关系 ;

第四步:用相关关系矩阵确定期望的物化特性之间的关联关系; 第五步:根据相关矩阵和关联矩阵的结果,与确定利益相关方期望的物化特性的参数或衡量标准 (即 “ 是多少 ” ) , 以及这些标准的重要性排序,从而将其转变为利益相关方的需求及其优先满足等级。最后,我们来分析一下第三个问题:究竟由谁来承担识别利益相关方的责任。无论是在项目管理学协会(PMI)还是在国际项目管理协会(IPMA)的文献中,都明确指出

“项目经理有责任识别利益相关方、

确定他们的需求并最大限度地管理

这些需求以促使项目成功”。没错,

项目经理有这样的责任,但是,可能

更主要的责任不在项目经理,而在

参与项目的各个企业的管理部门。

在项目管理中,项目范围的蔓

延(scope　creep)是造成项目延期和

超支的一个很重要的原因,人们采

用了W B S 等多种手段来控制项目

范围蔓延的现象。但是,项目经理的

责任范围蔓延也是常见的现象,这

种现象却没有得到人们足够的重

视,项目经理成了承担项目失败后

果的最常见的替罪羊。

对由一个企业承担或由多个

企业承担的项目来说,项目经理经

常扮演的是一个执行者的角色,他

执行企业的意图,体现利益相关方

的意志。从企业层面看,项目经理是

执行层而不是管理层,他负责将事

情做正确,而不能决定做正确的事。

所有,项目经理承担的责任范围是

有限的。泰勒早在100年前提出的科

学管理原理中就揭示了将责任压在

工人身上的“积极性加刺激性”方式

的不合理,他明确指出,管理者应承

担四类责任:把过去工人们自己通

过长期实践积累的大量传统知识、

技能和诀窍集中起来,概括为规律、

守则甚至公式传授给工人;科学地

选择和不断培训工人;把科学与科

学地选择、训练出来的工人结合在

一起;将工作责任在管理人员和工

人之间平分 [2]。泰勒强调了管理者

应该承担起他们应该承担的责任,

而不要像以前那样由工人来承担不

该由他们承担的责任,但是,迄今为止,我们仍然很容易发现管理者巧立名目,以各种理解将其责任转嫁给其他人的现象。

前段时间,我在南方某高速铁路建设工地现场发现,该项目施工地点十分离散。这种方式的结果必然是工期延长、费用超支。我感到不解,询问项目经理,才知道主要障碍在于该项目遇到征地和拆迁的困难。项目经理整天和当地居民和政府管员沉溺在酒场中,但依然问题得不到解决。由于亏损几成定局,该施工企业的领导找各种借口避免去现场,项目经理这个替罪羊几乎当定了。造成这种局面的原因就在于签订合同时该企业只看到二十多个亿的合同额,而忘了其中的障碍。识别与征、拆迁有关的利益相关方不是项目经理,甚至不是该集团公司能够承担的责任。

这也就是我之所以强调项目治理的原因,在项目的不同阶段承担责任的人员会不同,很多责任是要由项目的利益相关方承担而不是由项目经理承担的。项目治理的目的就在于明确锁定和落实他们的责任,并提高其完成责任的可靠性,要做到这点,必须从识别利益相关方及表达他们的需求做起。这需要有效的、具体的办法。

　参考文献

[1]　丁兴良.大客户销售策略与项目管理[M]. 北京:机械工业出版社,2006.

[2]　泰勒.科学管理原理[M].　胡隆永,等译.北京:中国社会科学出版社,1984.　 PMT

范文四：利益相关方

利益相关方

利益相关者期望沟通机制回应措施与成效

?依法诚信经营 ?合规经营与风险防范 ?及时准确的信息披露 ?相应国家宏观调控 ?法规、政策发布 ?创造就业机会政府 ?提供就业机会 ?专题回报和拜访 ?不断提高社会贡献率 ?带动地方经济发展 ?支持国家政策 ?优质的产品 ?客户见面会和意见征询 ?持续的产品创新 ?高效的反应速度 ?日常联络 ?加强客户关系管理 ?满足特殊需求 ?客户反馈机制客户 ?提高客户满意度 ?准确快速的投诉处理 ?电话热线服务 ?提高客户投诉处理率 ?良好的售后服务 ?在线服务

?增强员工参与管理度 ?保障合法权益 ?保障员工合法权益 ?建议、投诉邮箱 ?满意的薪酬激励 ?关注员工发展 ?谈话员工 ?良好的工作环境 ?改善薪酬激励 ?OA办公系统 ?畅通的职业发展通道 ?较高的员工满意度

?较低的员工流失率 ?员工的权利和收益 ?职工代表大会 ?集体谈判加强交流 ?民主管理工会 ?基层工会组织 ?改进民主管理 ?企务公开

?稳定的信用等级 ?严格的风险控制 ?定期报告 ?信息披露真实、准确、 ?保持较高的盈利 ?公司报告及时和完整 ?保证股东应占利润股东、债权人 ?推介活动 ?保护股东利益 ?保持良好的信用等级 ?股东对话和反馈 ?合理的收益回报 ?实现公司公平的企业价值

?坚持"三公"原则， ?合同协议谈判 ?公平采购、诚信履约严格履约 ?实施交流供应商 ?战略合作、实现双赢 ?较高的供应商满意度 ?招标会议 ?采购成本持续下降 ?降低融资成本 ?研究金融和保险政策 ?合同协议谈判金融、保险公?减少风险 ?调整公司的战略，减 ?日常业务交流司 ?及时付款少融资风险 ?优势互补 ?合同谈判 ?坚持诚信、互利、平 ?诚信互惠 ?日常会议等协商原则商业伙伴

?信息共享 ?高层会晤 ?合作领域和方式创新

利益相关者期望沟通机制回应措施与成效 ?文件函电来往 ?建立有效的合作关系 ?日常业务交流

?社区文明共建 ?签订公益协议 ?关注社会发展 ?公益捐赠 ?参与志愿者活动社区 ?共建和谐社区 ?志愿者服务 ?定期会议 ?支持教育与农村发展 ?召开新闻发布会 ?改善舆论环境 ?发布新闻通告 ?及时的信息披露 ?提高媒体对公司的美誉度 ?编印媒体季报媒体 ?良好的媒体关系 ?提高媒体对公司的认知度 ?现场采访 ?与媒体保持沟通与合作 ?召开媒体见面会

?提高非政府组织对公司的 ?定期参加会议或活动认知度 ?共同倡导可持续发展非政府组织 ?日常联络 ?与非政府组织保持沟通与

合作

范文五：利益相关方管理

taSkeohled Mrnagameent 益利相关管方理

Acou res ofrMana egmne cot ser yBJ usintZ ANGH,Le adT tou,rB I SLareing

nBI SLarneig nWlcoeme Dselegtesat o histC orsu e欢各位学迎员加本参课

程课程

容内

相关?方管概理述利益?相方关分类的原则与利关方分类原则与? 相关的质量方管理 ? 相方的关全管理

安

五相关大方

司公谁为而在存供？商和应作合伙伴东股顾客

员工

和共谐

社赢会

五大合作

伙伴劳

供务商（如后勤应工，）程

勤

B料/原零件供应部商

合态度

作C

术技合作伙

政策合伴作伙

伴

资

合金作伙伴

求和期望需?

? ? ? 需求?期和的几望个特点多样的、：泛的广；抽的象体的具；抽象的、具体的；变化、的同的不、抵的触；足需满和期求望方的式（直接满足，标：准没说，）标准给出间接满了的几足例个子

。

利益关者的界相

定 ?按米切尔（照Michellt,Agl aed Wondo 1,979等）人的归纳利，益关者定义相以可分三个为层次的归纳利益相关。者义定可以为三个层次分

一第次，泛指所有受公层司经营活动影或响者响公司经营影活的自然动或社会人团，体如弗曼的里定：“义利益关者是相能影够一响组织目标个的实现者或够被能组织现目实过标影程响人”。的第二层次专，指那些公与司有直关系的接自然人或会社团体，次专层公接然会这样排除体政了、社府会团等，如体斯的纳义定：利“相益关是与企业者有关系的人，他使们企业运营成可能”为。第层次三，指在公特下司赌注了其利益，于司公利益密紧第层三次特指在，司下公“了赌注，其”利于公司利益紧密相关的自益人然或社会体，典型团的布如尔的莱义：定利益相“ 者是关有所那向些企业献贡了专性资用产以及作，为成既结果已经于处险投风资状况人的或集”团。

关于查克汉

的姆类分?

克查姆(汉hCakhar,19m9)2按相关照体与群业是否企 ()存在易性交合同的关系将利益相，者分关为类：两

约契型益利关相(者Contacrtaul Staehkoledsr：股)、东雇、员顾客、销商、供应分商贷款人。、公型利众相益关(Commun者ty Sitkaheolersd：)体全费消、者监者管政、部门府、压集团力媒、体、地当区社。

切米评尔法分?

米尔切明指确出有两个问题，居利益于关相者论理的核心一：是益利关者相确的(认Sakteholde rIentifidcaton)，即谁是企i业利的益相关者；是一利益相关者特征(的takehSlder Solaiece)n即管理层依，据相者关特的征即管层据依么来给什特定予体以关注。群? 此由以可从个三性属上可能对利的相益关者进评行分，然后根分据值高的低确定某来一个或人者体是群不企是业

的利相关益者，是类哪利益相关型。者企是的利益相关业者，哪是一型类利益关者。

相米尔切分评法?

利相益关的三者属个：性合理性Leg(timaicy，)即一群体是某被否有赋法律上的道义、的或者上特定的对企于业的索权取。影响(力Pweo)，r某一即体是群拥否影响有业决策企群地的位、力和能应相的段手。紧性(U急gernc)y即某一群，体要求的否能立引起即紧急(性U) 即群体的要某求否立能引起即企管理层业关的。

注

、2、31是在的利潜相关者益4、5、6 预是期型益相关利，者7 决定是的利益相关性者而，8则不是益相关者利

影响力

。2蛰伏的利益相关

者4 要的 6 危险的主利益关相利益关相者者7 定性的决

利利益相关者者

合关性

理紧性急

3 苛的利求相益者

关5 依靠的利的相关者

益

1可自由对待利益的相者 8关非利益相关者

利

相益关者理管论理

1?84年，9弗曼里出版《略管理：利战相关关者益管理分析方的法一书。》? 明确出了利提相关益者理理管论。利益关者相管理论是理指企业经营管理者的为综合衡平各利益相个关者的益要利求进行的而管理活。动

公司

什么为对利益相关者要行管理

利进益关相者献了贡用专性的风资产，并分险了公担产司的余剩风险。技创新的持术发展续改，变市场了交的组织形易式，企业外部络化组织成为界于企业网科层组和织市场外之的种一新的资源配置式方。从公司会责社任角度公，司不仅是仅一个追利益求大化的最事主商体而，社会经济是行运的基本“ 细胞胞 ”

。

利