企业蓝海战略的活案例--

范文一：企业蓝海战略的活案例--

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“寻找蓝海”，是这段时间来听得最多的字眼。和“基业常青”、“竞争战略”、“持久生存”这些热门的管理学名词一样，“蓝海”这个新鲜词也是来自于一本全球畅销的管理学著作。这本去年2月份出版的大热作品由欧洲工商管理学院(INSEAD)的两位知名学者W?钱?金(韩)和勒妮?莫博涅(美)联手打造，出版不倒半年，就被翻译成为了27种文字，被三星、LG、丰田、尼桑、索尼甚至是微软这样的国际企业巨头奉为圭臬。

但“板砖”也随之而至。近期，不少学者开始对“蓝海战略”开炮，称“蓝海战略只不过是水平营销的另一种说法”、“蓝海战略只不过是创造新品类而已”……学界的争议总是纷繁不断，但这也不禁让大家对“蓝海战略”产生了巨大的好奇:它到底是一条“救市良方”，还是新瓶中的旧酒呢?

三星:“蓝海战略”的活案例

《蓝海战略》全书并不长，其中的核心理论是“价值创新”，这一理论体系是由本书的两位作者在1997年的《哈佛商业评论》上提出，此前他们用了七年的时间来分析各种行业和企业才得出了这个理论。其后，他们又用了八年时间将这个理论运用于实践之中并不断发展理论，最终形成了《蓝海战略》。

书中最让人记忆深刻的就是“红海”和“蓝海”的比喻。根据作者的定义，“红海”就是充满血腥竞争的已知市场空间，“蓝海”就是尚未开发的新市场空间。“蓝海战略”的核心就在于摆脱“红海”竞争，开创“蓝海”市场。在当今全球市场竞争日趋残酷的情况下，“蓝海战略”的提出很大程度上反映了全球的企业界对寻求新的战略手段以实现获利性增长的强烈渴望。它通过大量的鲜活案例总结出了一条通往“蓝海”的发展道路，即要求企业把视线从市场的供给一方移向需求一方，实现从关注竞争对手的所作所为转向为买方提供价值的飞跃。

“蓝海战略”之所以得到追捧，最主要得益于那些遵循这一战略取得成功的企业案例，其中最具说服力的要属三星公司。1998年，三星就建立了“价值创新研究所”，开始奉行“价值创新理论”，并使用了“蓝海战略”中提及的“战略布局图”和“四步动作框架”等方法。如今，三星已经成为了IT行业的顶尖公司，并成为全球企业500强的领先厂商。这个活生生的“创造蓝海”的例子大大提升了“蓝海战略”的影响力。

因循还是创新?

虽然“蓝海战略”获得了读者市场和企业高管的热捧，但是围绕其理论是否真正创新的争论依然不绝于耳。其中，将“蓝海战略”和迈克尔?波特的《竞争战略》及《竞争优势》进行比较批判的观点最多，不少学者认为“蓝海战略”只是波特“差异化竞争”的另外一种说法，更有人直指“创造蓝海”就是“市场细分”理论的形象说法，这些评价也构成了学界认为“蓝海战略”只是新瓶装旧酒的基本依据。

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事实真的是这样吗?中科院管理学院教授、博士生导师韩永生表示，两者之间其实并非简单的平行演进结构。波特的“竞争战略“和企业竞争力关键的总结主要还是集中在原有的市场竞争之中，即“红海”，而其竞争方法论中的“低成本”、“差异化”和“市场细分”都是应对现有市场竞争的手段。事实上，在目前全球500强企业中，这些手段已经得到了广泛的应用，譬如联想之所以收购IBM的PC和笔记本电脑业务，就是希望通过规模化扩展达到“低成本”，通过研发实力的加强达到和国内竞争对手的“差异化”，从而加入到美国、欧洲等更多的“细分市场”中去竞争。但是“蓝海战略“则不同，就方法论而言，它同样强调低成本和差异化，但是“创造蓝海”并不等同于“细分市场”，而是以用户需求为核心开拓全新的市场，两者存在根本性的不同。市场细分是对已有市场进行分割，并差异化开发:而“创造蓝海”则是创新新的需求市场，从而获得全新的发展空间。

“蓝海战略”虽然在“创新”概念上延续了熊彼特、德鲁克、科特勒、波特等大师的思考，甚至在方法论是广泛使用了波特的“价值链”研究成果，但是在关注用户需求、“价值创新”和竞争手段的综合应用方面都提出了自己的独到见解，并且总结出了“战略布局图”、“四步动作框架”等具体的“寻找蓝海”的方法，这些方面均值得称道。可以说，“蓝海战略”是旧有管理理论在新市场竞争环境下的一次完善和进步，虽然其理论基础和方法还有待完善，但并不能认为其只是简单的“新瓶装旧酒。”

蓝海战略核心，红海:充满血腥竞争的已知市场空间。蓝海:尚未开发的新市场空间。

如何实行蓝海战略?

应该把视线从市场的供给一方移向需求一方;应该从向对手的竞争转向为买方提供价值的飞跃;应该通过跨越现有竞争边界看市场以及将不同市场的买方价值元素进行筛选与重新排序;重建市场和产业边界，开启巨大的潜在需求;摆脱“红海”竞争，开创“蓝海”市场。

同时追求“差异化”和“成本领先”。

支持:与迈克尔?波特的《竞争战略》及《竞争优势》相比，“蓝海战略”只是波特“差异化竞争”的另外一种说法，“创造蓝海”就是“市场细分”理论的形象说法。

反对:“创造蓝海”并不等同于“细分市场”，而是以用户需求为核心开拓全新的市场，两者存在根本性的不同。市场细分是对已有市场进行分割，并差异化开发;而“创造蓝海”则是创新新的需求市场，从而获得全新的发展空间。

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阿里斯顿蓝海战略案例谈:重塑品牌价值 “蓝海战略”取自《BlueOceanStrategy》一书，原指放弃有限市场内的竞争角逐，改变战略思维，从而开创一个没有竞争的市场空间，为获得持续的盈利性增长而服务的战略。中国的家电消费者们正变得越来越理智，他们对家电品牌的认知度日益提高。知名品牌在大卖场为强占市场份额浴血拼杀，苦不堪言;中小型家电企业在区域市场左右徘徊，望洋兴叹。理论上，任何一个行业或领域均存在着一个潜在的、相对无人竞争的空白领域。这个相对平静的空间，被称为市场中的“蓝海”。

2006年，LG推出巧克力手机，打破了传统技术产品销售路径，将产品赋予文化、情感内涵，让LG手机成为城市男女热恋传情的载体，迅速在城市恋人间风靡。巧克力手机拥有了许多情感内涵，独具心灵沟通诉求的全新内涵，正满足了消费者对手机在视觉、触觉和情感不同层面的多种需求。紧接着，LG推出全新平板电视XCANVAS(爱看)，独创“左右时间”功能，将控制电视的权力真正交到用户的手中，使观看电视的方式从被动转为主动，彻底改变用户对电视的看法，为用户创造新的价值。现在，LG旗下全线产品正淡出低端市场，主力攻击高端蓝海市场，凭借独有的技术开拓全球新的“无竞争”市场，取得先发优势和高增长利润。

【在创新设计中找到蓝海】

在市场同质化严重、厂商产品缺乏差异化的今天，消费者购买产品时更多地考虑产品品质、品质背后的文化以及其所宣扬的生活方式。凭借强大的技术和市场积累，TCL及时把握了市场和消费者的变化趋势，敏锐地意识到设计创新才是家电业的蓝海。TCL炫律H61液晶电视荣获Janus工业设计大奖和法国设计界的权威奖项“设计之星2007”最高荣誉奖，为消费者带来顶级视听享受的同时，也为国内的家电市场提供了新的借鉴模式。设计创新不仅是家电市场白热化竞争外的蓝海，更是消费者追求家电产品时尚化、家居化的精华所在。

“蓝海战略”的核心是价值创新，中国本土企业面临全球化经济的大环境，国内市场竞争又异常激烈。能否为顾客提供差异化价值、实现价值创新，将决定本土企业“蓝海战略”的成败。在“蓝海战略”中，价值不再局限于技术，它还包括设计、情感等许多方面。

【阿里斯顿的蓝海战略】

作为目前中国热暖市场惟一一个覆盖5个热水及供暖全系列产品线的品牌，阿里斯顿面临多方面的挑战。在行业第一集团，受到以A.O.史密斯和海尔为代表的国内国外品牌的双重挤压。近年来，由于自身并不清晰的品牌定位导致消费者对品牌的错误认知，品牌影响力持续下降。

长久以来，阿里斯顿以产品为中心的品牌传播方式在品牌特征趋同的市场环境中缺乏明确的差异化竞争，无法形成清晰的品牌定位，造成消费者对品牌的诸多误读。通过定量定性调查，我们发现，阿里斯顿着重强调的竞争点在和对手比较之后荡然无存。

如图一所示，在同竞争对手在产品、促销、终端、服务、品牌等多方面比较之后，阿里斯顿品牌的众多利益点在竞争中未能有效区别对手，缺乏差异化的品牌定位，在许多方面陷入竞争对手的层层包围。

现在的热暖市场，竞争处于已有的市场空间，参与者以蚕食对方市场为目标，竞争对手更多地站在自身角度、站在产品功能性角度向外传递信息，各自的价值曲线和竞争对手的重合度高、差异性不大。

谁能率先跳出既有竞争范畴，在新的市场环境下重新发现并建设自身品牌的独有价值、通

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无忧商务网(www.5ucom.com)百万管理资料下载平台过差异化的价值创新向消费者提供心智中期许的价值体验，并且这些价值是对手所无法模仿、无法超越的，谁就能在家电市场蓝海战略兴起的初期，快速占有“无竞争”市场。阿里斯顿借助蓝海战略，重新定义竞争领域，跳出原有的竞争框架，为品牌建立了清晰明确的竞争优势。

如何实施战略突进是阿里斯顿进入蓝海的核心问题，首先，我们剔除了消费者难以理解的专业术语，避免了与消费者的沟通障碍;其次，减少对功能多元化和竞争对手着重宣传的USP的诉求，与竞争对手有效区分，形成差异化竞争。我们通过强化促销和终端表现拦截消费者;通过对节能和舒适的重点诉求明确消费者对品牌的感受;并最终增强消费者的品牌认知。

仅有这些还不足以解决问题，创造独有且无法被模仿的品牌价值才是解决问题的关键。让我们重新认识阿里斯顿:75年来一直专注而富有创意的向整个世界提供的不仅只有温暖而舒适的沐浴体验，更多的是75年从未间断的爱心和关怀。在精神层面得到消费者认同并产生共鸣才是阿里斯顿最具优势的竞争点，才是最值得深耕的价值核心。消费者应该得到这样的体验:“阿里斯顿是来自意大利的温暖体验，是充满爱心和关怀的品牌”。

我们为阿里斯顿重新进行战略布局。

未来的阿里斯顿在节能性和舒适度、促销和终端表现、品牌认知度强化的基础上，向消费者提供非物理渠道的来自意大利的温暖体验，让消费者充分感受到来自阿里斯顿的爱心和关怀。阿里斯顿将创新的价值体验传递给更多消费者。与消费者进行精神层面的高效沟通，不仅帮助消费者形成对品牌的正确认知，更开辟了新的细分市场。

阿里斯顿蓝海战略布局和竞争对手目前战略布局对比。(如图四)

阿里斯顿蓝海战略，在传统竞争范畴树立节能专家的形象;在品牌竞争范畴，通过建立进入屏障，将对手屏蔽于细分市场之外，占据绝对市场份额。

阿里斯顿蓝海战略突破了家庭供暖热水行业传统竞争范畴，通过品牌价值创新，找到细分的“无竞争”市场，率先在中国热水器市场进入价值创新阶段并获得巨大成功。

在风云际会的家电市场，佳捷广告长袖善舞，凭借多年的市场操作经验，探索出一套独特的品牌传播策略解决方案，根据企业所处竞争地位和目标消费群的变化，运用创新性策略工具，准确找到细分市场，精确定位竞争区域，通过创新的品牌价值定位，影响并改变消费者对品牌的认知，帮助消费者建立对产品和品牌的倾向性选择。家电市场风云变幻，先变者先胜，佳捷广告期待与更多的家电企业共同探讨家电行业变中取胜之道。

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范文二：企业蓝海战略的活案例

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三星:“蓝海战略”的活案例

因循还是创新?

事实真的是这样吗?中科院管理学院教授、博士生导师韩永生表示，两者之间其实并非简单的平行演进结构。波特的“竞争战略“和企业竞争力关键的总结主要还是集中在原有的市

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无忧商务网(www.5ucom.com)百万管理资料下载平台场竞争之中，即“红海”，而其竞争方法论中的“低成本”、“差异化”和“市场细分”都是应对现有市场竞争的手段。事实上，在目前全球500强企业中，这些手段已经得到了广泛的应用，譬如联想之所以收购IBM的PC和笔记本电脑业务，就是希望通过规模化扩展达到“低成本”，通过研发实力的加强达到和国内竞争对手的“差异化”，从而加入到美国、欧洲等更多的“细分市场”中去竞争。但是“蓝海战略“则不同，就方法论而言，它同样强调低成本和差异化，但是“创造蓝海”并不等同于“细分市场”，而是以用户需求为核心开拓全新的市场，两者存在根本性的不同。市场细分是对已有市场进行分割，并差异化开发:而“创造蓝海”则是创新新的需求市场，从而获得全新的发展空间。

蓝海战略核心，红海:充满血腥竞争的已知市场空间。蓝海:尚未开发的新市场空间。

如何实行蓝海战略?

同时追求“差异化”和“成本领先”。

阿里斯顿蓝海战略案例谈:重塑品牌价值

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无忧商务网(www.5ucom.com)百万管理资料下载平台 “蓝海战略”取自《BlueOceanStrategy》一书，原指放弃有限市场内的竞争角逐，改变战略思维，从而开创一个没有竞争的市场空间，为获得持续的盈利性增长而服务的战略。中国的家电消费者们正变得越来越理智，他们对家电品牌的认知度日益提高。知名品牌在大卖场为强占市场份额浴血拼杀，苦不堪言;中小型家电企业在区域市场左右徘徊，望洋兴叹。理论上，任何一个行业或领域均存在着一个潜在的、相对无人竞争的空白领域。这个相对平静的空间，被称为市场中的“蓝海”。

【在创新设计中找到蓝海】

【阿里斯顿的蓝海战略】

谁能率先跳出既有竞争范畴，在新的市场环境下重新发现并建设自身品牌的独有价值、通过差异化的价值创新向消费者提供心智中期许的价值体验，并且这些价值是对手所无法模仿、无法超越的，谁就能在家电市场蓝海战略兴起的初期，快速占有“无竞争”市场。阿里斯

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我们为阿里斯顿重新进行战略布局。

阿里斯顿蓝海战略布局和竞争对手目前战略布局对比。(如图四)

阿里斯顿蓝海战略，在传统竞争范畴树立节能专家的形象;在品牌竞争范畴，通过建立进入屏障，将对手屏蔽于细分市场之外，占据绝对市场份额。

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范文三：企业战略管理：谭木匠的蓝海战略案例分析

谭木匠的蓝海战略案例分析

一、谭木匠是如何进行战略部署的,

谭木匠采用天然纯木和牛角作为制作原料，将传统手工艺与现代的抛光插齿技术相结合，其特殊用料赋予了梳子防静电、保健顺发的特殊功能。 “谭木匠的品牌标识在于它个性化的品牌名称和店内装潢。浓厚中国式乡土气息的名称与当今追捧洋味十足的潮流形成极大的反差，谭木匠店面独特的装饰和全国统一定价的管理，古香古色装潢的谭木匠专卖店坐落在人流量大且消费能力高的闹市区内。

经过四坐标格对元素取舍的具体分析，我们得出了谭木匠的战略布局，对竞争元素进行描绘。首先，谭木匠在工艺技术、包装、品牌都处于绝对的高水准，还创造了文化营销、服务、连锁网络，给顾客的价值带来了质的飞跃，又通过剔除批发、超市、商场分销和减少广告费用和顾客选择成本减轻了价值损耗，构建了一条另辟蹊径的价值曲线。其次，谭木匠的价值曲线各元素的水准错落有序按“高—低—高”排列，表明企业战略重点明确、连贯，企业内部各部门的分工协调，机构合理。再次，价值曲线的各要素相辅相成，提供的工艺技术、包装、服务等元素的水准与价格的比例合情合理。

二、谭木匠的价值创新分析及“剔除——减少——增加——创新”战术

谭木匠超越一般厂商的价值取向塑造了一条新的价值曲线，重新界定了木梳行业的买方价值，它将对行业竞争力影响大的因素上升到企业重点发展对象，创造本行中从未出现过的元素实现了企业价值的最大化。

剔除:它采取专卖销售的统一定价模式，剔除了批发、超市、便利商店等分销方式，避免了经批发、超市、便利店无形之中降低产品的定位。分销商在批发零售过程中会为争夺市场而变更商品的销售价格因此造成市场价格紊乱，由此恶性循环降低了利润的同时也破坏了产品“古典与时尚”的品牌形象。因此，这个元素对谭木匠的价值创造是伤害巨大的毒瘤，必须剔除。

减少:广告宣传费用。受行业利润的限制，企业并没有投入大量的广告经费，而是通过提高产品质量和售后服务以及招商等的形式提高了产品的知名度。把有限的广告经费用于礼品广告、店面广告、加强与媒体的密切合作等渗透力强的手段上，主要依靠自身定位的力量在传播上取得优势。

增加:工艺技术含量、品牌内涵与张力。品质的把关是谭木匠确保中高端定位的重点之一，从选料、加工、质检各个生产工序都精益求精，并注重品牌的开

发和维护，在品牌的名字确定、形象设计、店面布置等方面，加品牌的文化和人文内涵，让人倍感觉文化厚重、文化联想和人文关怀。

创造:亲人式服务、传统文化与情感体验。顾客是亲人是谭木匠服务理念。顾客是企业赖以生存的基础，惟有把顾客当亲人，为其提供优质、高效、满意的服务，企业才得以生存和发展。谭木匠注重对加盟连锁店的标准化管理，而其中最重要的还是店员的素质，各片区经理和督导在店面装修时就会对加盟店的店员进行培训，包括企业文化、营销技巧等全方位的包装。

三、用SWOT模型分析谭木匠

1、优势:

1)技术领先:传统手工艺技术与现代制造技术完美糅合，用品质冲击市场。

2)产品更新快:与外国知名设计师事务所签约，每年举办主题不同的谭木匠工艺品创意设计大赛，集思广益，与设计大师们联手打造国际品牌。

3)经营模式:采用特许加盟的经营模式，实现产销可控、渠道可控、品牌可控。

4)高价策略:制定高价策略、全国统一定价，不打折、不减价，使消费者的“高贵”心理得到充分满足。

5)文化+情感:谭木匠”的经营精髓和立业之本——传统文化和现代文化的有机结合。“谭木匠”根植于我国的传统文化，从产品、服务、零售终端全线富含传统文化韵味。

6)精品木梳投资大，技术复杂，进入门槛较高，有效的阻截了同行业的竞争者。

2、劣势:

1)虽然可实现无连锁加盟店限制的维修保养，但在实际操作过程中问题较多，很多顾客反映，维修周期过长且维修质量较差。

2)从特许经营市场的发展预期看，经营成本有上升趋势，各加盟商持续赢利能力面临挑战。

3)“谭木匠”在国内市场名气大，但是在国际市场的认同感不大。和世界顶级品牌相比还有很大的差距。

3、机会:

1)“谭木匠”产品系列中的梳理用品系列已为大多数消费者熟知，TAN’S系列和家居产品系列将有更大的拓展领域。

2)电子商务的较快较好发展，网络营销为“谭木匠”提供了更广阔的发展

空间。

3)香港联交所上市和国外多家加盟店开设，预示着国际市场拓展的大好形势。

4)谭木匠入选“2010-2011年度重庆市重点培育的出口知名品牌”必将促进其海外发展。

4、威胁:

1)塑料梳、粗制木梳等依然占据大片市场，高消费群体数量较为局限，成为市场拓展的瓶颈。

2)“谭木匠”做成了品牌，难免会找来竞争对手的模仿，这些假货品质低劣，价格极低，对谭木匠品牌形象损害极大，给企业的销售和信誉构成了威胁。

四、对谭木匠未来发展的建议

1、注重加盟店的风险管理:最近几年，“谭木匠”加盟店的数量增长明显过快，投入产出效益较低。通过实地调查，一线营销人员的培训不是很到位。整齐划一的店面装修需要公司专门派出装修队，这样会因装修队不熟悉当地建材市场的情况，导致采购成本(建材费、运输费等)加大等问题。因此，应适当控制加盟店扩充数量，加强对各个加盟店的巡查管理以及人员培训等工作。

2、针对国外消费者的特殊性(发质、形状等的不同)，重新审视品牌自身特点与国外市场的特性，进行市场细分选定目标市场，设计适宜消费者的梳理用品，注重对梳理用品第二价值(中国元素与国外风格结合)的体现。

3、国外市场的拓展——走高端路线，主打TAN’S和家具产品系列，在产品陈列和店面布置等方面更多的融入中国元素。同时注意加盟店的选址，例如可在各国唐人街等地设立店铺或与一些国际知名品牌比邻而立。(比如知名品牌“玫瑰坊”，它在国外的店面多半是与LV、香奈儿等世界顶尖品牌并肩而立，这在无形中提升了其品牌品位。)

4、提高维权意识，打击假网点:避免网络店铺非法销售“谭木匠”系列产品的行为发生，维护谭木匠公司的专有商标权。同时完善商品配销系统，堵塞漏洞。

5、充分利用现代网络科技，创新特许体系的管理模式。用互联网改善总部对加盟商的沟通和管理方式，提高时效性和透明度，支撑加盟网络更好更快发展。

6、注重区域特色商品开发，在统一管理加盟网络的基础上，充分适应不同地区、不同市场的消费特点，发挥加盟店创新能力从而提高体系整体创新能力。

7、进一步加强售后服务。例如，针对维修保养，缩短维修期，提高维修质量;并将客户意见和产品问题进行整理，使之网络化，加强与设计研发部门和生产部门的信息共享，从根本上提高产品质量，提升其产品声誉。

五、对民族产品的国际化的启示

“谭木匠”的成功在于其根据客户需求找准了市场定位，并牢牢抓住了行

产品实用功能，软件---古典文化、人性情感)，从业本质:软硬结合(硬件---

而开创了属于自己的“蓝海”。它带给我们以下几点启示:

1、抓住消费需求，找准市场定位:“谭木匠”定位在优质高价的产品，因为“谭木匠” 在调研中发现客户需要与自己身份、地位和品味相适合的品牌和产品的消费需求，从而抓住了高端市场。文化产品企业要把关注的焦点从市场的供给方转向需求方，按需求方的效用、成本和接受方式寻找其“蓝海”，通过重建、细分来开拓市场，寻求新的潜在需求，从而摆脱“红海”(在已知的市场空间中竞争，通过差异化和成本领先来获取竞争优势的市场)。

2、注重产品设计、研发及生产:谭木匠把传统手工艺技术(多样的梳体造型)与现代制造技术(抛光与插齿)糅合，推出了梳齿圆滑、手感舒适，而艺术、工艺、观赏、实用等特性皆有的木梳。因而文化、民族产品企业要重视产品设计与研发以及生产，实实在在根据客户的消费需求提高产品的核心价值----质量、功用。

3、塑造文化特色，突出鲜明的个性:它能使品牌在同类产品中脱颖而出,在消费者心目中占据一定位置,形成品牌形象定位。这种特色定位策略的运用---将古典文化内涵注入其产品,是 “谭木匠”成功的关键所在。这种用特色定位创建品牌的方法,给文化、民族产品的推广提供了思路---给产品注入文化和人性情感。

4、构建适合自己的终端销售网:“谭木匠”终端销售为构建特许加盟的商业模式，使公司走上了产销可控、渠道可控、品牌可控的长远发展道路，并极大地提升了品牌的档次。那么, 对于其他营销文化、民族产品的企业, 要根据自身的产业形式、规模、发展时期构建适合自己的终端销售网。在企业规模有一定发展时, 尽量建立自己的专营店, 这样有助于提升品牌形象, 强化品牌知名度。

5、依靠自身定位的力量进行形象传播:“谭木匠”的形象传播主要依靠“口碑”，把有限的广告经费用于礼品广告、店面广告等渗透力强的手段上,主要依靠自身定位的力量在传播上取得优势。这对缺少巨额资金来做形象广告,又有志于品牌建设的文化、民族产品的传播来说,是很有借鉴意义的。而且，国际上很

多大品牌都是这样开始的,比如哈根达斯。

6、跨国战略:“谭木匠”通过海外特许加盟的方式拓宽海外市场，并通过公司在香港上市来提升品牌知名度和信誉度。对民族产品的国际化而言，企业必须有全球战略，要在海外根据海外市场特点开拓市场，推广产品和中国文化。

六、谭木匠蓝海战略模式给中国传统手工艺发展的启示

1、发现新的市场与空间和机会。中国式“谦逊”生活态度与西方“开放”思想截然不同，正是因为这种态度导致如今中国文化产业在世界上默默无闻，这也是为什么中国经济的发展一直处于平稳而没有很大起伏的原因。德国啤酒、荷兰的郁金香、普罗旺斯的薰衣草等无一不是生活中的小小细节，它们可以如此盛名在于他们敢于发现并将此形成产业的思想意识。所以在市场上还未形成气候的中国传统手工艺必然也存在一片蓝海等着你去创造与主宰。

2、挖掘潜在发展能力。无论是行业还是产品，都在深入研究和认真分析的基础上，对产品的定位、目标群体、价值导向、文化沉积、形象包装和销售渠道等进行充分的论证和分析，挖掘其潜在的发展能力，并形成最大化的力量。

3、关注顾客的功能和情感导向。顾客的需求导向分为功能导向和情感导向。给顾客带来效用，诉求是功能性的;以顾客感觉为竞争手段的行业，诉求是情感性的。将顾客的功能导向与情感导向相结合，让产品获得新生会更受消费者欢迎。

4、跟随潮流并以市场为导向。当今世界和平与发展是主题。能源危机、冰川融化、温室效应的加剧给人们的生活和心理带来了极大压力，循环经济、低碳消费、绿色与健康已经成为消费者进行消费首先考虑的因素。中国传统手工艺的工艺技术正符合现在的天然发展要求，继续发扬和在此基础上的改革创新便是它开拓市场需要做的。

范文四：蓝海战略案例

曾经演奏过手风琴、踩过高跷、表演过吞火的古埃〃拉里伯特先生,Guy Laliberte,现在是加拿大最大的娱乐出口公司太阳马戏团,Cirqued du Soleil,的首席执行官。这个由一帮街头艺人在1984年成立的马戏团～已经在世界的90多个城市巡回演出～拥有约4000万观众。在不到20年间～太阳马戏团的总收益已经达到世界最大的两家马戏行业企业——林林兄弟马戏团,Ringling Bros.,和巴纳姆及贝利马戏团,Barnum , Bailey,花了100多年才达到的水平。

这一成绩之所以不同凡响～是因为马戏行业已不是一个有吸引力的行业～而是一个按照传统的战略分析来看～增长潜力十分有限的夕阳产业。在供给方面～明星艺人垄断了市场。在需求方面也是一样～各种城里的娱乐活动、体育节目到家庭娱乐～都是马戏表演的替代产品～给行业投下了日益浓重的阴影。孩子们热衷于电子游戏～而不是去看巡回马戏表演。可见～这一产业正遭遇观众持续流失～以及由此引发的收入和利润下滑的困扰。此外～动物权利保护组织对马戏团对待动物的关注愈发升级。在林林兄弟马戏团和巴纳姆及贝利马戏团已经制订了行业标准～小型马戏团只能亦步亦趋的情况下～从竞争战略的角度来看～马戏行业实在没有吸引力。

太阳马戏团获得成功的另一个可贵之处在于～它并没有去吸引那些正在流失的儿童观众～也没有与林林兄弟马戏团和巴纳姆及贝利马戏团展开正面竞争～而是创造了一片非竞争性的崭新的市场空间～摆脱了竞争。由此吸引到的新的客户群～是那些愿意花费比观看传统马戏表演高几倍的价格～获得一种新奇的娱乐体验的成年观众和商务人士。显然～太阳马戏团的第一个节目可以叫做“我们重新发明了马戏团”。

新的市场空间

太阳马戏团的成功秘诀在于它明白为了获取未来的成功～企业必须停止相互间的竞争。在竞争中制胜的唯一办法就是打消竞争的念头。

为了更好地理解太阳马戏团的成功～我们设想市场空间由两种海洋组成:红海和蓝海。红海代表当前业已存在的所有行业～这是一个已知的市场空间。蓝海代表当前尚不存在的所有行业～即未知的市场空间。

1在红海中～产业边界是明晰和确定的～游戏的竞争规则是已知的。身处红海的企业试图表现得超过竞争对手～以攫取已知需求下的更大市场份额。当市场空间变得拥挤～利润增长的前景随之黯淡。产品只是常规性的商品～而割喉式的恶性竞争使红海变得更加血腥。

与之相反～蓝海则意味着未开垦的市场空间、需求的创造以及利润高速增长的机会。尽管有些蓝海是在现有的红海领域之外创造出来的～但绝大多数蓝海是通过扩展已经存在的产业边界而形成的～正如太阳马戏团所做的那样。在蓝海中～竞争是无关的～因为游戏规则还有待建立。

在红海领域中击败竞争者始终是重要的。因为红海一直存在～并将始终是现实商业社会的一部分。但随着越来越多的行业出现供大于求的现象时～对市场

2份额的竞争虽然必要～但已不足以维持良好的业绩增长。企业需要超越竞争。为了获得新的利润和增长机遇～企业必须开创蓝海。

范文五：蓝海战略案例

蓝海战略案例

汽车行业

美国的汽车工业可以追溯至1893年，杜伊尔（Duryea）兄弟制造出美国第一台单缸发动机的汽车。当时，马匹和双轮马车是主要的交通工具。不久以后，美国诞生了数百家汽车制造厂，为客户定做汽车。

汽车在当时算得上是时髦的奢侈品。甚至有一辆车在后座安装了电烫设备，以便乘客在途中可以梳妆打扮。这种性能不稳定的车每辆售价1500美元，相当于普通家庭年收入的两倍，所以并不普及。各种反对使用汽车的抗议甚嚣尘上，破坏道路，把停着的车用铁丝网围起来，组织抗议活动抵制那些开车的商人和政客。连后来成为总统的伍德罗·威尔逊（Woodrow Wilson）也加入其中，声称：“没什么东西别汽车更能传播社会主义思潮??汽车完全是对财富的炫耀。”《文摘》杂志则说：“普通的‘不用马的车’现在对富人来说也算奢侈，尽管以后价格可能会降低，但绝对不会像自行车一样普及。”

简言之，这个行业规模狭小，毫无吸引力。然而，亨利·福特相信，事情并不该如此。

T型车

1908年，当全美国500多家汽车厂都在为客户定做汽车的时候，亨利·福特推出了他的T型车。他说这种车“是为多数人制造，使用最好的材料”。尽管只有一种颜色（黑色），一种型号，但T型车性能可靠、经久耐用、易于修理，价格对大多数家庭来说也都负担得起。1908年，T型车的售价是850美元，只有其它型号汽车价钱的一半，次年又降到609美元。到1924年，T型车的售价已降至290美元，而当时除了汽车之外最好的代步工具，马车的价钱则是400美元一辆。1909年，T型车的宣传册中这么说：“福特车，拥有高价车质量的低价车。”

福特的经营模式更加巩固了他的成功。通过为汽车制定标准，只提供有限的几种型号，福特车的零部件可以互相通用，普通未经培训的工人就可以在流水线上进行装配，而不象其他汽车厂必须采用有经验的技术工人。更有效率的制造模式使得制造一辆T型车的时间从21天缩短到4天，花费的小时数减少了60%。由于成本降低，福特车得以低价杀入市场。

T型车销量爆棚，福特的市场占有率也从1908年的9%提高到1921年度60%，到1923年，几乎每一户美国家庭都拥有一辆T型车。福特T型车拓展了美国汽车行业的空间，创造出一片广阔的蓝海领域，使得T型车取代马车成为美国的主要交通工作。

通用汽车

到了1924年，汽车已经成为美国家庭的必备交通工具，普通美国家庭的收入水平也有所提高。这一年，通用汽车（GM）推出了一系列新车，从而开创了一片新的蓝海领域。与福特汽车只有一种颜色和一种车型不同，通用汽车的主席阿尔弗雷德·斯隆（Alfred Sloan）提出了“适合不同钱包和不同用途的汽车”的战略，以适应“各层次”市场的不同感觉和需要。

如果说福特车为汽车带来了“不用马的车”的功能性概念，那么通用则让汽车变得更加有趣、刺激、舒适和时尚。通用汽车每年都会推出一系列新车型、新颜色、新款式，以及进行“年度车型”的评选，从而刺激了消费者对时尚和舒适的需求。由于人们经常换车，二手车市场也开始初具规模。

通用汽车的时尚和感性使它的销量大增。1926-1950年间，美国汽车市场的年度销售量从200万辆增加到700万辆，通用汽车的市场占有率从20%提高到50%，而福特车的市场占有率则从50%下滑到20%。

然而，通用的蓝海战略所带来的快速增长不可能一直持续下去。福特和克莱斯勒也尾随进入了通用开创的蓝海领域，成为美国汽车工业的三巨头。它们在战略上亦步亦趋，在卖点上也不相伯仲，每年都会推出各种新款来迎合消费者不同的需求和不同的生活方式。三巨头所占据的市场份额占到美国汽车市场的90%以上，美国汽车业进入了“自我满足”期。

省油的日本小车

汽车工业从不会止步不前。二十世纪70年代，日本人开辟了新的蓝海领域，以他们的节能小型车挑战美国市场。与美国车“越大越好”，追求豪华的固有理念不同，日本车秉承高质量，小车型的宗旨，推出了特别省油这一新卖点。

当时恰逢能源危机，本田、丰田和尼桑（当时叫途胜）推出的精干的日本车让美国消

费者趋之若鹜。几乎一夜之间，日本车成了消费者心目中的英雄。紧凑、省油型的车开辟了新的蓝海领域，再次推动需求激增。

当美国汽车的三巨头在市场上相互较劲时，没有人愿意去开发一种紧凑、省油的新车型，即便他们已经看到了市场的这种需求。于是，三巨头不仅没能开辟蓝海，反而是被拖入了新一轮的竞争，只不过这次的游戏规则是由日本人制定的。三巨头这时开始重金投入，开发省油的小车型。

饶是如此，三巨头的销售量依然跳水，80年代三家销售量共计减少40亿美元。克莱斯勒是三巨头中的小弟弟，当时受创最巨，要不是政府出手打救，几乎难逃破产的厄运。日本人在捕捉和开辟蓝海领域机会上表现出的高效率让美国汽车厂家几乎一蹶不振，全世界的行业专家都对美国厂家的竞争力和长远的生存能力打上了一个大大的问号。

克莱斯勒的迷你箱型车

快进到1984年，陷入重围，濒临破产的克莱斯勒推出了迷你箱型车，在汽车业开辟了新的蓝海领域。迷你车突破了传统箱型车和小货车的界限，内部空间介于两者之间，对于小家庭来说正合用，可以放进很多东西，包括自行车和宠物狗，而且更加易于驾驶。

迷你车使用克莱斯勒K系列车的底盘，内部空间更大，家用的各种杂物都可以放入其中。不过，克莱斯勒并非第一家致力于箱型车概念的，福特和通用早在数年前就开始设计这种车，可是因为担心会侵占自己小货车的市场份额，并没有把这种车推向市场。这无疑将黄金机会给了克莱斯勒。推出的头一年，“迷你”就成了克莱斯勒的畅销车型，使克莱斯勒重新跻身三巨头的行列。三年里，“迷你”为克莱斯勒带来了15亿美元的收入。

“迷你”的成功在90年代点燃了SUV（运动型功能车）的灵感，也使得蓝海领域进一步扩展。SUV使用的是货车的底盘，继续从轿车向功能型汽车进化。SUV最开始的设计是考虑可以越野，还可以在去海边玩时拖上一艘帆船。但它所具有的轿车般的操控性能、更高的乘载能力、舒适的内部空间、四轮驱动，拖曳功能以及安全性特点，使它在年轻家庭广受欢迎。到1998年，包括箱型车、SUV在内的各类轻型车的总销量达到750万辆，几乎与820万辆轿车的销量相当。

正如历史所揭示的，当通用和克莱斯勒创造出自己的蓝海领域时，他们就成为市场上的强者。多数时候，蓝海领域并不是因为技术创新，即使是福特具有开创性的流水线生产，也早已在肉类包装行业得到运用。汽车业的迷人之处就在于它在蓝海战略的变化影响下，时起时伏。汽车业的厂商也是同样，他们的赢利和增长也在很大程度上与蓝海领域的创造相关联。

以上这些厂商都因为他们的蓝海战略而被市场所牢记。例如福特，虽然已经历经风雨，但他的品牌还是时时与他百多年前的T型车联系在一起。

计算机行业

计算机行业如今是全球工业环境的核心组成部分。它的前身可以追溯到1890年，荷尔曼·霍洛律支（Herman Hollerith）发明的打孔机。这种机器可以加快数据记录和分析的时间，用于美国人口普查时，使得相比原来的普查方法节约了五年时间。

不久，霍洛律支离开人口普查办公室，创立了打孔机公司（TMC），产品销售的对象是各国的政府机构。当时，打孔机在商业领域没有什么市场，用铅笔和账本算帐来得还更方便、更精确，也更便宜。尽管霍洛律支打孔机运算速度快，但昂贵、使用麻烦，还需要不断保养。所以当专利到期，并且美国政府也因为价格太贵对其弃之不用后，霍洛律支卖掉了他的公司。TMC公司与另外两家公司合并，在1911年成立了CTR公司。

打孔机

到了1914年，打孔机的生意还是不好。为了寻求转机，CTR公司找来了一位前国家现金登记公司的执行官托马斯·华生（Thomas Watson）。华生意识到打孔机在库存和帐务管理方面市场潜力很大，但他也承认，这种麻烦多多的新技术太昂贵，也太不方便了，用纸和笔倒还省事些。

接下来的一步成为计算机行业的发端，因为华生将打孔机的优点和使用纸笔的方、廉价结合在了一起。他首先对打孔机进行了简化和模块化，并向客户提供保养、培训等服务。客户既享受到了打孔机的效率，又不用自己聘请技师和培训员工。

接着华生宣布，打孔机可以只租不买。这一创新之举为打孔机的生意建立了一种新的定价模式。一方面，客户无需投入巨额成本，而且可以在需要时进行设备升级；另一方面，CTR公司也获得了稳定的现金流回报。

六年中，CTR公司的利润涨了三倍。到20年代中期，该公司占领了美国打孔机市场85%的份额。1924年，为体现CTR公司的业务已经做到了全世界，华生把公司的名字改为国际商用机器公司（IBM）。蓝海领域从此开启。

电子计算机

三十年后的1952年，雷明顿·蓝德（Remington Rand）为人口普查局制造了世界上第一台商用电子计算机UNIVAC。当年，UNIVAC仅售出三台，电子计算机的蓝海尚未在望。这次是IBM公司的托马斯·华生二世发现，在这看似狭小的市场上存在着巨大的潜在需求，华生二世意识到，电子计算机前景无限，而IBM公司唯有面对挑战。

1953年，IBM推出了650型计算机，这是世界上第一台中型尺寸的计算机。考虑到商用客户对计算机运算能力的要求和对价格的承受程度，650型机比UNIVAC的功能要简单很多，价格相比UNIVAC的100万美元也要便宜得多，只有20万美元。结果，到50年代末，IBM再次占领了商用电子计算机85%的市场份额，利润再次上涨三倍，从1952年的4.12亿美元增加到1959年的11.6亿美元。

IBM的蓝海领域在1964年随着IBM360主机的推出进一步扩大了。360系列主机首次采用了可更换的软件，外围设备和服务包，相比原来单片电路、统一规格的主流结构来说，显得离经叛道。随后的1969年，IBM改变了计算机的销售方式，不再将硬件、软件、服务捆绑在一起销售，而是分拆开来，单独销售。由此带来的结果是价值数百万美元市场的软件行业、服务行业的诞生。今天，IBM不仅仍是世界上最大的计算机制造商，也是最大的计算机服务供应商。

个人电脑

60、70年代，计算机行业不断发展，IBM、数字设备公司（DEC）、斯帕瑞（Sperry）等公司把计算机生意扩展到了全球，各种外围设备和服务琳琅满目。但是到了1978年，当主要的计算机厂商还在专注于制造更大、运算更快的计算机时，苹果公司（Apple Computer, Inc）用他的苹果II型家用电脑打开了一片新的天地。

不过和一般人以为的不同，苹果公司并非第一个推出个人电脑的公司。早在两年前，MITS公司（Micro Instrumentation and Telemetry Systems）就推出了Altair8800电脑，在计算机爱好者的小圈子里受到很高的赞许，《商业周刊》还把MITS公司称为是“家用电脑里的IBM”。

但是MITS并没有创造出蓝海领域。为什么呢？因为这台机器没有显示器、没有永久存储器、没有软件、也没有键盘，只有256个字节的暂时存储器。用户需要用一排开关来输入数据，计算的结果则是由前面一排闪烁的小灯显示的。无怪乎DEC公司的总裁肯·奥尔森（Ken Olsen）当年说了一句很有名的话：“没有人有理由要在家里摆上一台计算机。”

两年后，苹果II型电脑带来的家用电脑市场让奥尔森自食其言。苹果电脑使用的大部分是现成的技术，但是它把所有的设备都装在一个塑料的机箱里，机箱上还装有键盘、电源，使用起来非常方便。苹果公司还同时推出了在苹果电脑上使用的软件，从商用软件到游戏一应俱全，使得电脑拥有了更广大的客户群。

苹果改变了人们对计算机的观感。计算机不再是技术“怪客”们的工具，而是像福特的T型车一样，进入了美国人的家庭。苹果II型电脑诞生仅两年就销售出超过20万台，仅三年，苹果公司就跻身财富500强之列，堪称史无前例。1980年，20多家电脑公司共售出72.4万台个人电脑，销售额超过18亿美元。1981年，又有20多家公司进入电脑市场，电脑销售翻番到140万台，销售额近30亿美元。

陷入重围的IBM公司花了几年的时间研究市场、技术和规划方案。1982年，终于推出了自己的个人电脑，开辟了新的蓝海领域。这种具有开放式结构的电脑带有标准化的操作系统，因此其他公司也可以为这种电脑开发软件和外围设备，这样客户在享受低价格的同时，电脑的功能却大大加强了。IBM公司的规模优势使得他能够在价格上仍被广大消费者接受。这种电脑面世第一年就销出了20万台，几乎一下子就完成了它原来的五年目标，到1983年，IBM个人电脑一共卖出了130万台。

康柏服务器

随着越来越多的美国公司购买和安装家用电脑，用这些电脑来完成文件共享、打印机共享这类简单而重要的任务的需求出现了。在IBM650主机的孵化下，惠普、DEC等厂商制造的各种高端电脑设备被各大企业所接受，并用于完成各种复杂的任务。但用于文件共享、打印这样简单的任务时，这些高端设备就显得太昂贵、太复杂了。尤其是对于中小型企业来

说，情况更是如此。

1992年，康柏公司推出的ProSignia服务器为行业开辟了新的蓝海领域。这种经过简化、优化的服务器可以连接从UNIX到DOS的各种操作系统，完成文件共享、打印共享等大多数常用功能的速度比原来的计算机快了一倍，价格却只有原来的三分之一。对于康柏来说，功能的简化降低了制造的成本；对于个人电脑这个行业来说，康柏的ProSignia等一系列产品扩大了服务器行业的规模，在4年时间里把个人电脑服务器变成了一个年销量38亿美元的大产业。

戴尔电脑

90年代中期，戴尔电脑带来了一片新的蓝海领域。传统的电脑厂商在计算机的速度、功能、软件等方面展开竞争，戴尔却通过改变购买和配送的流程来挑战原有的行业逻辑。通过向客户直销，戴尔电脑比IBM便宜40%，却仍然赚钱。

直销还大大提高了戴尔电脑的配送速度，让客户从订货到拿到电脑只需4天，而其他厂商从接受订货到完成送货需要两个半月。不仅如此，网上和电话订购的方式还可以让客户根据自己的喜好订购个性化的电脑，而根据订货进行生产的模式则使得戴尔电脑的库存成本显著降低。

今天的戴尔无可争议地成为行业的龙头老大，年利润犹如坐火箭一般，从1995年的53亿美元上升到2003年的355亿美元，同期在美国市场的市场份额也从2%提高到30%。

和汽车行业一样，计算机行业的蓝海领域从本质上也不是由技术创新带动的，而是通过将技术以及其他因素相结合，用于为消费者创造价值，进而创造出蓝海领域。IBM650和康柏服务器的例子说明，消费者价值创造经常还要靠技术的简化。我们还可以看到，原有的行业企业，例如CTR、IBM、康柏等，与新进入的行业企业，例如苹果和戴尔一样，都可以是蓝海领域的创造者。每一项蓝海战略都巩固了企业的品牌，为企业创造了巨额利润，同时也带动了整个行业的盈利水平。

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