高级营销经理胜任特征模型的建

范文一：高级营销经理胜任特征模型的建构

高级营销经理胜任特征模型的建构

李昌庆1

（1丽江师范高等专科学校

摘

要

冯江平1

674100

李丽娜2

2昆明火车站

云南

昆明

云南丽江650220）

对国内10余家企业的84名高级营销经理进行BEI 关键行为事件访谈、团体焦点访谈，以业绩为

标准把所有研究对象划分为“优秀”和“一般”两组。经统计检验发现：①采用关键行为事件访谈法揭示了高级营销经理的胜任特征模型，胜任特征的平均等级、最高等级都能判断优异与否的标准；②高级营销经理胜任特征模型由成就导向、主动性、顾客服务导向、影响力、团队合作、团队领导、分析式思考、自信心、灵活性、组织承诺、关系建立等11项胜任特征组成；③优秀组高级营销经理的胜任特征在行业、地区、职级、性别之间均未发现显著差异（P>0.05），说明该胜任特征模型对于我国的高级营销经理具有较好的通用性。

关键词

胜任特征

胜任特征模型

高级营销经理

中图分类号

F240文献标识码A

作内容、工作流程、工作障碍和面临的挑战等方面进行了关键行为事件访谈和３６０°访谈。

胡杰通过深度访谈研究得出营销经理的胜任特征分为四大类别：规划与计划能力、人际关系协调与沟通能力、业务能力和管理能力。

然而，Ｓｐｅｎｃｅｒ建立的营销人员的通用胜任特征模型，是在国外文化背景下建构的，它是否符合中国文化背景下的营销人员还需要进一步的验证。国内仅有的几项关于营销人员胜任特征的研究，都只是针对某一家公司的营销人员进行的，不仅研究对象的数量少，而且结构单一，其结果难以具有跨行业、跨地区的适用性；此外，他们只研究了一般营销人员或经理的胜任特征，却没有研究对一个企业的生存和发展来说至关重要的高级营销经理（企业中地区以级别的营销经理）的胜任特征。

１

１．１

概述

胜任特征的定义

胜任特征概念的发展初期，其内涵十

是动机、特质、技能、自我形象或社会角色或他所使用的知识实体等等）。

（３）与有效的或出色的工作绩效相关的个人潜在的特征，包括五个层面：知识、技能、自我概念、特质和动机。

（４）能将高绩效者与一般绩效者区分开来的可以通过可信的方式度量出来的动机、特性、自我概念、态度、价值观、知识、可识别的行为技能和个人特质。

（５）知识、技能、能力、动机、信仰、价值观和兴趣的混和体。

（６）与一个职位的高绩效相联系的知识、技能、能力或特征。

（７）对为达到工作目标所使用的可测量的工作习惯和个人技能的书面描述。

所谓胜任特征（C ｏｍｐｅｔｅｎｃｙ），是指能将某一工作中有卓越成就者与表现平平者区分开来的个人的深层次的特征，它可以是动机、特质、自我形象、态度和价值观、某领域的知识、认知或行为技能等，即任何可以被可靠测量并能区分优秀与一般绩效的个体的特征。

分模糊，它泛指超过合格的一种状态，是人的一种特征，但没有对职业人员能力范围做具体的描述。对于工作内容相关性很高的岗位，由于可以根据不同工作的胜任特征之间的内在联系进行推断，所以这种一般而泛化的界定不会引起太多的混淆。但是在工作内容差异性很大的行业或专业中，不同的专业人员面临的工作情景完全不同，仅靠推断己经不能满足工作的要求，所以需要对胜任特征进行详细描述，从而丰富胜任特征的内涵。随着时间的推移，新职业的诞生，原有工作的性质发生变化，带来了职业划分的新问题，也导致了行业的新分化，而行业的分化也使胜任特征出现了新的内容。这时的胜任特征主要是以该行业的现存最流行的专业技术为基础、以该行业的从业人员的背景知识和经验来定义。

“Ｃｏｍｐｅｔｅｎｃｙ”一词在不同的领域都用于定义个人具有某一领域的知识和技能并在某一特定任务或活动中的成功表现（业绩）。“胜任特征是有争议的概念，它们的含义由使用它们的人形成”。以下是在各类文献所出现的“胜任特征”的常用定义：

（１）与工作或工作绩效或生活中其他重要成果直接相似或相联系的知识、技能、能力、特质或动机。

（２）一个人所拥有的导致在一个工作岗位上取得出色业绩的潜在特征（它可能

收稿日期：2008-11-15

１．３研究目的与意义

（１）本研究将弥补以上研究存在的不

足，并验证Ｓｐｅｎｃｅｒ建立的营销人员通用胜任特征模型在我国的适用性。

（２）用关键行为事件法从实证的角度来探索中国高级营销经理的胜任特征模型。

（３）本研究建构的高级营销经理的胜任特征模型可为企业的高级营销经理岗位招聘与选拔、培训与人力资源开发等管理工作提供参考。

１．２有关营销经理胜任特征的研究

Ｓｐｅｎｃｅｒ运用关键行为事件访谈法建

立了营销经理通用胜任特征模型。该模型包括的胜任特征有成就导向、主动性、资讯收集、顾客服务导向、影响力、人际洞察力、组织知觉、关系建立、分析式思考、概念式思考、自信心等。

中智人才测评中心的王旭、唐为民在实际工作中对三类高层高级营销经理进行了研究。对三类岗位上绩效良好和绩效较差的经理人员就相关岗位的工作职责、工

２

２．１

高级营销经理胜任特征模型建构

研究对象

ＰI ＯＮＥＥＲＩＮＧWITH SCIENCE &TECHNOLOGY MONTHLY NO .22009109

科技创业

月刊高级营销经理胜任特征模型的建构

２．２．１

研究方法

“关键行为事件访谈法”（ＢＥＩ）。这一方法是在Ｆｌａｎａｇａｎ的关键事件访谈法的基础上发展而来的，同时结合了ＭｃＣｌｌｅｌａｎｄ在测量动机时所采用的主体统觉的评价方

成就导向资讯收集主动性人际了解顾客服务导向冲击与影响组织知觉关系建立培养他人命令团队合作团队领导分析式思考概念式思考专业知识自我控制自信心弹性组织承诺注：*ｐ０．０５），即优秀组和一般组在访谈长度上无显著差异。这说明访谈的长度不会影响优秀组和一般组在胜任特征上的表现。

表２组别优秀组一般组

访谈长度的ｔ检验

77（92%）7（8%）1315.5%2428.6%73

8.3%3.6%1214.3%1619.0%1720.2%2226.2%1011.9%1517.9%44642222233721

4.8%5%16%50%29%34%51%11%3%1%

分数、最高等级分数上的差异进行了ｔ检验，结果表明：优秀组和一般组在这３项胜任特征的计分指标上均存在显著差异。经过统计发现上述三种记分指标找出的胜任特征，有很大的重复性。本研究拟采用以两项以上计分指标重复呈现显著差异的胜任特征为基础，建立高级营销经理胜任特征模型，则该胜任特征模型包括１１项胜任特征：成就导向、主动性、顾客服务导向、影响力、团队合作、团队领导、分析式思考、自信心、灵活性、组织承诺、关系建立。

25-3030-3535-4040-4545-50

N M SD t p

4227151746.751.670.0984221691190.30

行业药业冶金家电食品手机网络

３．２相关分析

采用频次计分、平均等级分数、最高等

级分数与访谈长度进行相关分析，发现分别有１３项、１１项和９项胜任特征与访谈长度（字数）相关显著（见表３）。这说明，随着访谈长度的增加，胜任特征的平均分数与频次会增加，但是最高等级分数相对稳定。

３．５高级营销经理胜任特征的差异分析对优秀组高级营销经理的胜任特征进

职位营销副总、总监大区经理省区经理地区经理

行年龄、行业、地区、级别和性别的高级营销经理在胜任特征频次、平均等级分数、最高等级分数等进行差异检验。结果显示，各项检验均未发现显著差异。

工作年限5年及以下6-10年11-15年16-20年21年及以上

３．３胜任特征出现的总频次分析

胜任特征出现的总频次ｔ检验的结果

３．６信度

归类一致性：归类一致性是指评分者

如表４（Ｐ＝０．０００＜０．０１），优秀组和一般组在胜任特征总频次上有极显著差异，优秀组高于一般组。

之间对相同访谈资料的编码归类相同的个数占编码总个数的百分比。计算公式为：

110

科技创业月刊２００9年第2期

高级营销经理胜任特征模型的建构

ＣＡ＝（３×Ｔ１∩Ｔ２∩Ｔ３）／（Ｔ１∪Ｔ２∪Ｔ３）

（2）

用Ｔ１表示评分者甲的编码个数，Ｔ２表示评分者乙的编码个数，Ｔ３表示评分者丙的编码个数，Ｔ１∩Ｔ２∩Ｔ３表示评分者编码归类相同的个数，Ｔ１∪Ｔ２∪Ｔ３表示评分者各自编码个数的和。

在本研究中，Ｔ１＝１２０３，Ｔ２＝１１８８，Ｔ３＝

表５

高级营销经理胜任特征模型对照表

用性与一定的推广性。

高级营销经理胜任特征模型共同的胜任特征

成就导向影响力主动性顾客服务导向自信心分析式思考关系建立

不同的胜任特征

灵活性团队合作团队领导组织承诺

Spencer 高级营销经理通用胜任特征模型

成就导向影响力主动性顾客服务导向

自信心分析式思考关系建立资讯收集概念式思考人际洞察力组织知觉

５结语

（１）采用关键行为事件访谈法揭示的

高级营销经理胜任特征模型，胜任特征的频次、平均等级、最高等级都能区分绩效优异和绩效一般的营销经理。胜任特征的出现频次和平均等级是较为稳定的指标，最高等级分数受到了访谈长度的影响。优秀组和一般组在访谈长度、事件数量上不存在显著差异。

（２）高级营销经理的胜任特征模型包括：成就导向、主动性、顾客服务导向、影响力、团队合作、团队领导、关系建立、分析式思考、自信心、弹性、组织承诺。

（３）我国高级营销经理胜任特征模型中的要素多数与Ｓｐｅｎｃｅｒ高级营销经理胜任特征模型相似，但在灵活性、团队合作、团队领导和组织承诺等方面却有所不同。

（４）对该高级营销经理的胜任特征模型进行了年龄、行业、地区、级别和性别之间的差异检验，均未发现显著差异，说明这一胜任特征模型对于我国的高级营销经理具有较好的通用性。

参考文献

１１９５，Ｔ１∩Ｔ２∩Ｔ３＝１０４６，ＣＡ＝８７．５％。３．７

效度

为检验确定的胜任特征是否在高级营销经理效标样本中的优秀组与一般组之间显示出差异，我们对优秀组与一般组在平均等级分数和最高等级分数上的差异进行了检验。结果显示，平均等级和最高等级上，优秀组与一般组的许多胜任特征都具有显著的差异，即胜任特征评价的平均等级和最高等级都能区分效标群体。这说明，胜任特征模型能够很好地预测高级营销经理的绩效。

谈的方式来研究胜任特征，与面谈具有同质性，是可行的。

４．２本研究与Ｓｐｅｎｃｅｒ营销经理胜任特本研究得出的高级营销经理的胜任特

征模型的比较

征模型，与Ｓｐｅｎｃｅｒ建立的营销经理通用胜任特征模型相比较，有７项一致，但也有数项不一致（见表５）。

就不一致的胜任特征来看，我国高级营销经理更重视团队合作、团队领导、组织承诺以及灵活性，这可能是由于我们的被试的职位更高一些，因而更重视营销团队的管理；也可能是由于社会文化的差异，或是时代的不同所致。而美国高级营销经理更重视资讯收集、概念式思考、人际洞察力和组织知觉，这又是我们的高级营销经理所缺少的。或许这与市场经济的发展状况不同、营销模式不同有关，也有可能就是胜任特征的跨文化差异。

４

４．１

讨论

关于访谈长度与访谈方式

根据关键行为事件访谈法对访谈长度

的一般要求，ＭｃＣｌｅｌｌａｎｄ认为，对每位被访者的访谈时间应在１～３h ，整理出来的双行间距文稿不应少于６５页。而我们的访谈，由于各企业的高级营销经理一般都分散在全国各地自己分管的区域内，很难集中，因而对他们的访谈大部分使用的是电话访谈。电话访谈与面谈相比，由于减少了面谈时一些寒暄、客套、观察等活动，因而在访谈的紧凑性、语速等方面都会与面谈有所不同，因而访谈的时间和文本的长度都会相应减少。从表３的结果来看，访谈长度对胜任特征的出现没有显著影响；此外，从表

１ＳｐｅｎｃｅｒＪＬＭ．ＣｏｍｐｅｔｅｎｃｅａｔW ｏｒｋ：Ｍｏｄ-ｅｌｓｆｏｒS ｕｐｅｒｉｏｒP ｅｒｆｏｒｍａｎｃｅ[M]．ＮｅｗＷｏｒｋ：ＪｏｈｎＷｉｌｅｙ＆Ｓｏｎｓ，Ｉｎｃ，１９９３（５）

２３4

王旭，唐为民．高层高级营销经理评价与选拔测评实例[J]．中国人力资源开发，２００１（１２）胡杰. 国有企业高级营销经理素质测评[J]．人力资源，２００４（１０）

Ｓｈｅｐｅｒｄ，ＣＤａｖｉｄ，Ｒｉｄｎｏｕｒ，ＲｉｃｋＥ．ＴｈｅT ｒａｉｎｉｎｇｏｆS ａｌｅｓM ａｎａｇｅｒｓ：ＡｎE ｘｐｌｏｒａｔｏｒｙS ｔｕｄｙｏｆS ａｌ．[M]．ＮｅｗＹｏｒｋ：ＴｈｅＪｏｕｒｎａｌｏｆＰｅｒｓｏｎａｌSelling ＆ＳａｌｅｓＭａｎａｇｅｍｅｎｔ，１９９５

４．３高级营销经理胜任特征模型的适用性对优秀组高级营销经理的胜任特征进

行了不同行业、不同地区、不同级别、不同年龄段、不同性别之间的差异检验，结果均未发现显著差异。这说明，本研究建构的高级营销经理胜任特征模型，具有较好的通

４结果来看，优秀组于一般组在多项胜任

特征上都呈现出显著差异，而对其信、效度的研究结果也十分理想。因此，采用电话访

（责任编辑晓天杨柳）

The Competence Model's Constouction of Senior Marketing Managers

Abstract ：The study choused 84senior sales managers of 10business enterprises in China to conduct the BEI essential behavior event and the associatial focal point ineerview, all subjects were divided into two groups

(excellentgroup and ordinary group) based

on their working effects. The results showed that promudgated the standard on judging the outstanding or not of the senior marketing manager's competent characteristic model, the competent characteristic average rank and the hihest registration by using the essential behavior event interview. Achievement direction, imitativeness, customer service orientation, influence, team cooperation, team leader -ship, analysis thinking, self-confident, flexibility, organization commitment, relation establishment was consisted of competency model of the advanced sales managers. And that no significant differences of competence among industry, region, job class, gender were found in excellent group (allр>0.05).Therefore, the competency model might be commonly used for the advanced sales managers in China.

Key words ：competence ，competence model ，senior marketing managers

ＰI ＯＮＥＥＲＩＮＧWITH SCIENCE &TECHNOLOGY MONTHLY NO .22009111

范文二：监狱警察胜任特征模型建构

第1期2015年2月

【文章编号】1002—6274（2015）01—154—07

政法论丛

Zheng Fa Lun Cong No．1Feb．10，2015

监狱警察胜任特征模型建构

邓

帅

邢占军

（山东大学政治学与公共管理学院，山东济南250100）

【内容摘要】监狱警察作为我国重要的法律执行者，在整体队伍建设中表现为：意识形态建设中缺少法治思想意识的培养；素质能力建设中法律专业知识的学习与掌握落后，工作业务能力有所欠缺，职业精神教育匮乏；管理体系建设中缺乏现代化的管理理念以及管理方法。胜任特征模型作为当前被广泛使用的人力资源管理方法，逐渐引起了我国政府部门的重视，以监狱警察为研究对象，在明确胜任特征及胜任特征模型的基础上运用行为事件访谈（BEI ）、问研究结果表明该模型在监狱警卷调查以及统计分析等方法建立包括6大维度31个因子的监狱警察胜任特征模型，察人力资源管理中的选拔、培训、薪酬和绩效管理等环节中有着非常重要的应用价值。【关键词】监狱警察【中图分类号】DF34

法律执行者

胜任特征模型

建构

【文献标识码】A

檪檪檪檪檪檪檪檪檪檪檪檪檪檪檪檪檪檪檪檪檪檪檪檪檪檪檪檪檪檪檪檪檪檪檪檪檪檪檪檪檪檪檪檪檪檪檪

（一）胜任特征模型涵盖监狱警察作为执法者的现行我国监狱系统的人力资源管理依然基本沿用传统的人力资源管理方法与管理理念，随着社会的发展和进步，有必要针对监狱系统的人力资源管理提以提高其法治管理的效率。本研究出更有效的办法，

在充分分析监狱警察队伍建设现状的基础上将胜任特征模型引入人力资源管理中，力图经过实证的研为监狱警察队伍建设提供科学合理的依据。究，

一、构建监狱警察胜任特征模型的必要性《中华人民共和国警察法》第2条规定：人民警

国家安全机关、监狱、劳动教养管理察包括公安机关、

机关的人民警察和人民法院、人民检察院的司法警察；第4条规定，人民警察必须以宪法和法律为活动准则，忠于职守，清正廉洁，纪律严明，服从命令，严格。《中华人民共和国监狱法》执法第5条规定，监狱的人民警察依法管理监狱、执行刑罚、对罪犯进行教育改造等活动，受法律保护。监狱警察是我国人民警察的重要组成部分，是我国法律的重要执行者，然而当前我国监狱警察队伍建设中存在的各种问题，直接影响着其法律执行者的职责，胜任特征模型作为当前对我国监狱警察队伍人力资源管理领域的卓越方法，的建设有着重要的意义。

所有特质

由于我国监狱警察的招考统一于公务员的公开招考中，缺少岗位的针对性，因此对于监狱警察作为执法者的某些特殊要素无从考察。而胜任特征模型通过比较分析绩效优秀者与一般以工作分析为基础，

基本涵盖了那些能够导致高绩效的特殊要者的区别，

素，包括那些缺失的要素：（1）法治思想意识。必须时刻保持高度的法治意识，才能够在实际工作当中真正践行法律的重要作用。当前我国监狱警察队伍的建设中，法治意识的培养还较薄弱，体现在：首先，法治思想考察困难，监狱警察缺少主动培养的动力。由于法治思想属于意识形态的一种形式，存在人的思想

“虚无缥缈”意识里面，是一种看似的东西，如何进行运用何种标准、何种形式都存在很大的困难性。考察，

其次，权力滥用现象依然存在，制约法治思想意识的权大于法，权力滥培养。在当前我国法治大环境下，

用的现象还屡出不穷，实际行动中自觉不自觉的屈从于权力的强制性。（2）法律专业知识。一方面，当前我国的公务员考试中对于法律法规的考察还不是很专业，数量少，质量一般，导致新录用人员的法律专业知识掌握不足；另一方面，

在当前我国进行法治化建

*基金项目：本文系山东省软科学基金项目“山东省省直机关国家公务员考录质量评估研究”（RKA483）的阶段性成果。

作者简介：邓帅（1983－），女，河北保定人，山东大学生活质量与公共政策研究中心研究员，山东大学政治学与公共管理学院博士研究生，研究方向为狱政监管政府人力资源管理；邢占军（1968－），男，山东文登人，博士，山东大学政治学与公共管理学院教授、博士生导师，山东大学人文社科研究院副院长，研究方向为人力资源测评、生活质量与公共政策。

第1期邓帅等：监狱警察胜任特征模型建构

155

设的大背景下，法律法规的出台日益增多，某些法律某些法律法规法规之间存在着重叠性甚至是互斥性，

的制定缺乏操作性，如何进行鉴别与执行存在很大的困难。（3）工作业务能力。由于当前我国公务员制度中缺乏明确具体的职位分类制度，监狱警察队伍的招考中其职位特点体现很不明显，导致相当多的能力从而致使录取人员工作能力的素质缺少必要的考察，

欠缺。另外，在对监狱警察进行考核时，德、能、勤、绩、廉仍然是考核的主体，缺少更为细化而具体的指标与标准，造成的后果就是考核对象不清楚哪些能力素质是工作所必须的，从而造成业务能力的欠缺。（4）职业精神教育。监狱警察的工作对象是罪犯，从某种程度上而言，这些人都存在着一定的危险性，对这样的人长期进行管理及改造，除了必需的能力素质之外，职业精神也必不可少。实际当中，监狱警察每年的流失率都很高，究其原因就在于缺少必要的职业敬业精神。

（二）胜任特征模型为监狱警察队伍建设提供了现代化的管理理念与方法

胜任特征模型的构建有两方面的作用：

首先提供现代化的管理理念。在人力资源管理领域，现代化的管理理念秉持人本思想，将人员成长努力实现员工与组织双赢的纳入到组织的发展之中，

由于长期实行传统局面。具体到监狱警察队伍建设，

的干部管理体制，对监狱警察等公职人员的管理是“管制”，多于“管理”强调组织的利益多于关心监狱警察个人的成长，造成监狱警察本身成长发展有限，以及整个队伍建设整体水平不高。胜任特征模型的构建，使监狱警察对自己的素质认识科学化与标准让自己的潜能得到充分的展现，从而达到自我了化，

解、自我设计、自我开发与成长的目的。

其次提供现代化的管理方法。在人力资源管理领域，现代化的管理方法涉及人员选拔、培训、考核、激励等各个重要环节。在当前我国监狱警察的管理中应用胜任特征模型具有以下的优越性：人员选拔环节，提高岗位匹配性，提升新录用人员的工作胜任力；人员培训环节，丰富培训内容与培训形式，增加针对性，适应工作的真正需要，对培训效果进行必要的评估与考核，提高培训的实质价值；人员考核环节，提供避免考量化的考核指标体系与科学公正的考核方法，核流于形式，与监狱警察的工作结合性较高，考核结果具备公正性以及可利用性；人员激励环节，构建以胜任特征模型为基础薪酬体系以及职位晋升渠道，积

“从优待警”极落实政策，减少监狱警察对工作缺少干好干坏一个样，消极怠工等现象。热情，

二、胜任特征及胜任特征模型

1973年，McClelland 博士在《美国心理学家》杂“Testing for Competence Rather than for In-志上发表了

telligence ”一文，他在文献分析基础上运用了实证研究的方法，强调不能只运用智力测验来判断个人绩效，而是主张应该发掘真正能够影响组织和个人工作绩效的深层次特征，这种深层次的特征就是胜任特征。这篇文章标志着胜任特征研究的开端，此后，研究者在胜任特征的基础上逐渐发展出针对某一职业或岗位的胜任特征模型，并作为人力资源管理领域的重要方法在企业人力资源领域的研究和应用日趋成熟，并随之向机关事业单位等领域发展。

（一）胜任特征

在McClelland 博士对胜任特征描述的基础之上，学者们对胜任特征的定义进行了不同的阐释，例如Spencer 认为胜任特征是与高绩效的工作相联系的个人潜在特质，他认为胜任特征包括五个层面：知识、技

［2］P15

Woodruffe 认为，能、自我定位、特征和动机；胜任［1］

特征是人们在工作中所采取的一组行为，其目的是为

［3］P30

Ledofrd 认为胜任特征了完成工作或者胜任工作；

既包括个人的知识、技能等特质，也是一个综合概念，包括个体工作时的行为。

［4］P55

综合各位学者的观点，

胜任特征是从事某一工作的个体所具有的能够导致绩效差异的知识、技能、态度、人格特质、行为等特征。由此定义可以看出胜任特征的三点关键优势：

首先，胜任特征是不同于以往能力研究的综合特质研究，包括了知识、技能、行为等显性特征，也包含了态度、性格、心理等隐性特征，因此能够对个体进行更加综合、更加全面和更加科学的评价。其次，胜任特征是不同于素质研究的与岗位密切相连的“岗位研究。在我国，对监狱警察的研究或者是侧重素质”

对其心理的研究，目的在于减小其心理压力，或者是侧重对其素质的研究，目的在于提高其管理绩效。这两方面的研究都很有价值，但对人员管理方面的贡献还有待提高，尤其素质是一个很宽泛的概念，不受具体岗位的限制，它更侧重于描述个人，并且，有些素质例如诚实是一项很好的个人素并不是岗位所特有的，

质，却与工作岗位关系不大。最后，胜任特征与绩效紧密相关。大量的实证研究表明胜任特征与工作绩效之间存在着正相关的关系。金杨华通过对30

名中

156

政法论丛2015年

层管理者的实证调查证明管理胜任特征与绩效间的表明两者间具有很大的相关相关性系数为0．46，

性。这也就说明胜任特征是导致高绩效的影响因素之一。

（二）胜任特征模型

胜任特征模型是由某一岗位所需要具备的胜任特征进行有机组合而成的模型，此模型包括胜任特征要素、各胜任特征要素的定义、各要素所占权重以及行为等级描述等方面。现有研究认为胜任特征模型的建构是基于胜任特征的人力资源管理和开发的逻辑起点和基石。通过对某岗位胜任特征的确定从使得岗位描述而明确本岗位对工作人员的具体需要，

更加详细和具有可操作性。行为等级描述通过对绩效一般者与绩效优秀者之间的对比确定哪些行为以及行为等级能够影响绩效，从而为人力资源管理中的培训、考核等环节提供科学的依据。选拔、

目前在研究和实践领域对胜任特征模型的研究一般遵循Spencer 等人提出的使用效标样本的经典程序，在这一程序中，研究者首先确定校标来区分绩效一般者与优秀者，然后使用专家小组确定绩效一般从而对组别间的者与优秀者之间的特质及行为区别，

胜任特征模型要素进行收集整理和描述，最后将胜任特征模型应用于本岗位的人力资源管理中。

三、监狱警察胜任特征模型的构建

该模型结构由三部分构成：胜任力辞条、胜任力胜任力内容与标准，并且建立了不同岗位的模要点、

型。该模型以一所监狱为研究对象，以培训为目的针对性很强，但是推广性较差，并且模型的建立模型，

使得建立过程中笼统地区分监狱警察为优秀与一般，研究结果的信度和效度都有所降低，这是本研究需要积极进行改进的。

（一）胜任特征模型构建步骤

步骤1：选择被访谈者。进行行为事件访谈之前要进行根据岗位的特点确定选择的标准，本研究选择的进行行为事件访谈的监狱警察，共8人，其中绩优组5人，一般组3人。本研究采用双盲设计，即被选择参加访谈的人员不知道优秀组和一般组的区别，访谈者事先也不知道被访谈者是绩优组，还是一般组，由此来增加访谈的真实性与可信性。

步骤2：预访谈。在正式访谈开始前，我们进行了行为事件预防谈，每位访谈者至少预访谈2人，访谈时间控制在半个小时之内。进行预访谈的目的首

［8］

［7］

［6］

［5］

先在于检验访谈提纲的恰当性，以便及时对访谈提纲做出调整；其次在于检验访谈者对访谈提纲的掌握程度，增加熟练性，以便在真正访谈开始之后能够顺利进行，保证访谈的质量。

步骤3：正式进行行为事件访谈。根据事先准备《监狱警察行为事件访谈提纲》的对来自监狱系统的8名监狱警察进行行为事件访谈，访谈时间大约40分钟，可根据实际情况而定，访谈过程中征得访谈对象的同意，使用录音笔进行录音。访谈地点选择在安静的空间内进行，向被访谈者承诺访谈的保密性以解除其顾虑，整个访谈过程必须严格按照访谈提纲进行。

步骤4：胜任特征提取。访谈结束之后，将录音的访谈内容录入计算机并进行打印与校对，整理成文本，随后在前期搜集的相关文献资料基础之上，对整理出来的访谈文本进行胜任特征要素的提取，并记录数据。对得到的数据进行汇总、录入和统计，对绩优组和一般组在每一项胜任特征出现的频次的差异进行比较分析。

步骤5：胜任特征模型提出。胜任特征代表着绩优者与绩效一般者的差异，因此，根据对绩优组和一般组在每一胜任特征出现的频次进行的差异检验，将差异检验显著的胜任特征挑出，确定要建立的监狱警察胜任特征模型要素。

——问卷调查。参考步骤6：胜任特征模型验证—

国内外有关研究者的成果及国际上评价指标体系编制的步骤和程序，将上述胜任特征要素按照李科特五分制量表编为简单的问卷，对胜任特征的调查因素采用5个等级标准，让调查对象结合自己的工作经验，就其重要程度进行打分。相关项目设计好以后，再从项目的实际意义和问卷的结构等方面进行修语义、

改，并征求有关专家的意见和建议，最后确定《监狱。警察胜任特征调查问卷》

——数据分析，步骤7：胜任特征模型验证—验证修正所建立模型。将问卷调查所得数据整理后，应用SPSSl7．0统计软件包建立数据库，进行统计分析。所采用的分析方法包括：（1）可靠性分析。本文采用Cronbach a 系数用项内平均相关系数来评价指标体系的内部一致性，对指标体系进行信度检验。（2）因素分析。采用因素分析方法，对胜任特征要素进行筛提取出主要维度，并对原先假设的胜任特选或优化，

征结构进行检验或调整。

（二）胜任特征模型提出

胜任特征是区分绩优者与一般者的特征，

因此选

第1期邓帅等：监狱警察胜任特征模型建构

157

择绩优者与一般者是建立模型的第一步。根据国内区分绩效优异者与一般外进行行为事件访谈的经验，

者的理想标准是“硬”的绩效指标，诸如业务经理的销售额、利润、生产率、研发人员的专利成果与出版品等，但是在实际操作中，监狱警察的绩效标准是很难因此本研究参考监狱系统年度考核结果选择确定的，

绩优者的标准是：（1）所在部门领导和分管领导的提名认可为优秀；（2）所在部门根据业绩考核标准，被评价考核为优秀；（3）工作3年以上。

具体操作中首先确定根据业绩考核结果为优秀的人员，然后分别由人事部门领导和分管业务领导从监狱改造、政工、生产经营和行政后勤四个部门选出10%他们认为优秀的人员，接着由人事部门领导对选分管业务领导只对自己部门出的所有人员进行打分，

选出的人员进行打分。访谈对象绩优组人员的确定就由待选人员的分数决定，一般人员只要求工作3年在本部门随机选取。以上，

根据上述方法对东部沿海某省监狱中随机挑选一般组3名）监狱警察进行了行的8名（绩优组5名、

为事件访谈（行为事件访谈主要的过程是请受访者回忆过去半年或一年他在工作上感到最满意和最不满意的的关键事例，包括事件发生时的情景、参加人员、实际采取的行为、自己的感受以及事件的结果等内容），其中男性6人，女性2人，分别来自监狱的劳

表3

基础能力项目

C28C34C23C31C27C32C37C22C21C29C30C26C36C33

负荷．731．724．683．682．656．648．621．609．587．567．555．532．486．486

业务能力项目C38C2

C4C7C24C25

负荷．644．611．597．585．582．504

职业精神项目C14C9C5C20C13C6

负荷．621．616．584．550．550．508

动改造、监管改造、后勤保障和政工四个大的部门。访谈结束后，将8份访谈录音整理成文字，分别对每一份文本进行主题分析，提炼胜任特征要素，对绩优组与一般组出现的胜任特征要素进行频次对比分析，最后提取出54项差异胜任特征要素。在此基础上结合文献分析得到了两个假设模型：

表1

基础能力业务能力职业精神法律素养

假设模型一

变通能力、分析能力、创新能力、学习能力、观察能力、更新能力、

组织能力、统筹能力、尊重个人、做事雷厉风行、忍耐力目标性、主动性、适应性、沟通力、应急性、协调力、持久性、稳定性、执行性、针对性、计划性、灵活性、细致性用心、耐心、乐观、吃苦奉献、原则性、依法守法执法能力、法律法规、专业知识的掌握

表2

基础能力业务能力工作态度职业精神法律素养知识掌握

假设模型二

变通能力、分析能力、创新能力、学习能力、观察能力、更新能力、

、、，、组织能力统筹能力尊重个人做事雷厉风行忍耐力目标性、主动性、沟通力、适应性、应急性、协调力、、、、持久性稳定性执行性针对性计划性奉献、用心、耐心、乐观、吃苦

原则性、依法守法执法能力法律法规、专业知识的掌握

（三）胜任特征模型验证

针对提出的假设模型采用量化研究方法，以假设模型为基础编制了包含38个题项的调查问卷并随机挑选了3所监狱的300名监狱警察进行了问卷调查，随后对得到的数据运用统计软件SPSS17．0进行了分析，结果验证了假设模型2，从而最终得到了胜任特征模型。结果显示如下：

探索性因素分析的因素负荷矩阵及因子贡献率

工作态度项目

C17C12．566C11C19

负荷．655．585C18．529．501

法律素养项目C35C10．577

负荷．780．589

项目C1C3

知识掌握

负荷．788．597

为进一步了解本模型的可靠性与有效性，本研究运用李克特量表法中常用的信度检验方法Cron-bach a 系数进行了信度检验，结果表明本模型中各可要素及全模型的Cronbach a 系数都在0．5以上，知模型总的信度和各个因素的信度都是很高的，说

明模型具有很高的可靠性。具体数据如下：

表4

基础能力

0．941

业务能力0．808

Cronbach a 系数

职业精神0．813

法律素养0．551

知识掌握全模型0．5210．960

工作态度

0．820

（四）胜任特征模型描述

经过检验假设之后，本研究对各个胜任特征要

158

政法论丛2015年

素进行了行为描述和等级评定，并将其中一些联系紧密的要素进行了合并处理，从而得到了22项胜任特征要素的行为描述，每一项基本上分为2 4个级别。到此，监狱警察胜任特征模型得以确立，本模型31个因子，38个项目，具体为：（1）共分为6个维度，

基础能力：变通能力、分析能力、创新能力、学习能力、观察能力、更新能力、组织能力、统筹能力（统筹、分清轻重缓急和准备充分）、尊重个人（理解力和宽容），做事雷厉风行、忍耐力（耐得住性子和耐得住寂寞）；（2）业务能力：目标性、主动性、适应性、沟通力、应急性、协调力；（3）职业精神：持久性、稳定性、执行针对性、计划性；（4）工作态度：奉献、用心、耐心、力、

乐观、吃苦；（5）法律素养：原则性、依法守法执法能力；（6）知识掌握：法律法规、专业知识的掌握。

由上述关于监狱警察胜任特征模型的描述可作为一名优秀的监狱警察，首先要具备法律素知，

养，能够在掌握法律法规和专业知识的基础之上进行依法执法行为；其次要具备基础能力之上的工作业务能力，具体而言包括17项能力素质，基本上涵盖监狱警察所需要的各项能力要求；最后要具备良好的工作态度与高度的职业精神，这是以往考核中所欠缺的，也是工作所必需的。

四、胜任特征模型如何应用于监狱警察队伍建设中

模型建立之后，本研究结合实证数据从人员选拔、培训、薪酬以及绩效管理等人力资源模块对如何运用此胜任特征模型提出相应的应用建议。

（一）基于胜任特征模型的监狱警察选拔首先，在内容方面增加法律素养以及态度的考增强考察的全面性。目前我国监狱警察的招录察，

与公务员的招录是统一进行的，分为笔试、面试以及体能测试三个部分，笔试主要是对考生的认知能力进行考察，在目前追求公平的大环境下可适当增加心理以及态度方面的测试内容。而在面试环节，主要针对面试者的综合分析能力、语言表达能力、组织协调能力、沟通能力、应变能力以及举止仪表进行考察，近年来也逐渐加入了求职动机与拟任职务匹配性的考察，但是对性格、态度、价值观等内在的人格特质考察的很少。国外学者Schmit 在对结构化面试进行内部效度分析时认为当前的结构化面试主要考察了一个维度的要素，就是认知能力，而在关于人

［9］

格特质（大五人格）对工作绩效的预测中却发现其对工作绩效有着很好的预测性。基于胜任特征的选重点恰恰是对面试者的性格、态度、价值观、行为拔，

方式、能力和技能进行评估。

其次，在方法方面应用基于胜任特征模型的行为事件面试法进行。基于胜任特征模型的人员选拔行经常会用到的一种面试形式是行为事件面试法，为事件面试法作为行为面试方法的一种，它基于这样一种假设：一个人过去的行为能预示他未来的行为，对面试者过去工作经历的分析，能够推测出其能否在新岗位上做出优秀业绩。以胜任特征模型为基础进行的行为事件面试可以依照下面的例子进行。

“适应性”对胜任特征我们可以给出这样一个题目：请谈谈你刚到一个新环境的感受及你的行为。

具体行为描述和等级如下：

表5“适应性”行为等级量表

等级A －1A －0A +1A +2

行为描述

不能以平和的心态面对环境的变化；面对新环境具有抵触心理，

工作积极性受影响。

有一定的环境适应能力，对于环境变化有较平和的心态；工作积极性经过一段适应之后恢复到从前水平。

以平和的心态面对环境变化；有一定的抗挫折能力，面对环境变化仍然能够保持工作积极性。

环境适应能力极强；具有很强的抗挫折能力，面对急剧恶化的工作环境仍然能够保证高昂的工作积极性。

［10］

（二）基于胜任特征模型的监狱警察培训首先，培训内容与培训方式要强求针对性。目

前监狱警察的报考对象还主要是应届毕业生，或者有较短基层工作经验的报考者，在进入工作岗位之后都需要进行系统的培训。一般认为工作岗位的培训目的在于使受训人员的知识、技能或者心理得到一定程度的提高和改善，从而提高工作绩效。在培训中有两点是非常重要的，纵向上必须明确受训人员当前的胜任特征水平和预期达到的胜任特征水平，这样才能够有的放矢，才能够达到培训的效果；横向上必须明确每个受训人员在各项胜任标准上的起点和终点，培训的种类和方式必须有针对性。

在实际运用中，每次培训开始前都应根据绩效考核标准对在职的监狱警察进行考核，从而区分出绩效优秀者和一般者，然后根据我们前面建立的监狱警察胜任特征模型中的等级行为描述对两组人员进行分数量化，最后比较两组在总分和各项上的差距从而进行有针对性的培训，由此避免了一般培训中所有人员集中统一进行的培训方法。在本次的问卷调查中，通过数据分析发现在不同职务、职位类

第1期邓帅等：监狱警察胜任特征模型建构

159

别、工作年限的监狱警察对胜任特征的要求是不同例如监管改造类与后勤保障类监狱警察在基础的，

能力、职业精神、知识掌握和总分上都存在显著差异，劳动改造类与政工类监狱警察在法律素养上也存在显著差异，劳动改造类与后勤保障类监狱警察在知识掌握上存在显著差异（如表6），这表明不同的职位类别在胜任特征要素上存在着不同，因此也就不能够对不同职位类别的人员进行相同的培训。

表6

因变量基础能力职业精神法律素养知识掌握Total 5

职类（I ）监管监管劳改后勤监管

职类（J ）后勤后勤政工监管劳改后勤

模式，从而提高了文官的绩效水平和人力资源的利也降低了人事费用。一个典型的宽带薪用效率，

酬结构可能只有不超过4个等级的薪酬级别，每个薪酬等级的最高值和最低值的变动率可能达到200% 300%，薪酬档次相应增加，而且每个薪酬等级之间的重叠度也较大。而在传统薪酬结构中，这

［12］P308

种薪酬区间的变动比率通常只有

40% 50%，

［11］

也就是说，宽带薪酬的级别少了，级别内部的薪酬差异或变动范围大了，给员工提薪创造了更加灵活的空间。很多职位被归类到同一个职级当中，员工即也可以通过自己的努力获得薪酬使在同一级别内，

的增加，而不仅仅依靠职位的提升来获得加薪，一些所得到的薪酬甚至会低级别的员工只要工作出色，超过高级别的员工。

宽带薪酬适用于当前的监狱人力资源管理中具有两大优势，首先，支持扁平化的组织结构，监狱系处级及以上领导只占百分之统职位层级相对较少，

几的比例，大部分是普通的监狱警察；其次，引导员工重视技能、能力的提高，实际运用中可以将监狱警察的工资设计为三个级别，包括处级及以上、科级、科员，在原来工资基础上另设计胜任工资，这部分工这样，监狱资与监狱警察的胜任特征测评直接相关，

警察就会不再只关注职位的晋升，而是更多的把精品格等内在特质的提高上，从而提高整力放在能力、个组织的绩效。

（四）基于胜任特征的监狱警察绩效管理基于胜任特征的绩效管理主要是通过将监狱警察的个人目标和监狱工作目标相结合，不再是单纯同时进行量化管理，不断的上级对下级的封闭考核，

开发监狱警察的胜任特征水平以提高监狱绩效，进而实现监狱发展目标的过程。

首先，将胜任特征模型中的每一项指标都转化成可测量的指标，用于制定个人目标和组织目标。所有的组织都是在以绩效为中心而运转的，而胜任特征对提高绩效有着非常重要的作用，同时组织绩效是在个人绩效的基础上得到的，因此在胜任特征基础上将个人目标和组织目标结合起来显得非常必要，这也是绩效管理中非常关键和重要的目标结合过程。在监狱警察绩效目标的设定过程中，监狱领导在整个目标设定中处于参与者的角色，不能过多地干预各个监狱警察的目标设定；具体的监狱警察

范文三：党政人才胜任特征模型建构

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党政人才胜任特征模型建构

作者：课题组

来源：《党政干部学刊》2013年第07期

[摘要]人力资源开发中人才评价起着杠杆的作用，没有它则难以开启人力资源开发的大门，因此说人才评价是人力资源开发的重要手段。如何科学评价人才是开发人力资源的重要环节，本文以党政人才评价为例，运用胜任特征理论，对党政人才胜任特征模型建构提出依据和构想。

[关键词]党政人才；胜任特征；模型建构

[中图分类号]D26[文献标识码]A[文章编号]1672-2426（2013）07-0035-05

人力资源开发中人才评价起着杠杆的作用，没有它则难以开启人力资源开发的大门，因此说人才评价是人力资源开发的重要手段。基于上述认识，我们以胜任特征理论为工具，特别进行了党政人才评价的应用研究。

一、党政人才的概念

党政人才指在国家机关、群团组织以及参照公务员法管理的事业单位中从事行政管理或事务管理工作，具有一定知识或技能，取得一定工作业绩，得到群众认可的公务员。

党政人才胜任特征模型，就是指在党政人才职业活动中，用来解释和预测党政人才工作绩效的一系列知识、能力与心理品质的组合。

党政人才开发与管理中，必须解决四个问题：一是什么样的能力素质才能胜任某类别某职位的领导工作，这是选拔标准问题，现代人力资源管理理论称作胜任特征模型；二是用什么样的方式与手段才能识别这些能力素质，这是选拔方式与手段问题，现代人力资源管理理论称作测评工具；三是具有什么样绩效的领导人才才算称职，这是绩效考核问题；四是如何知道领导人才缺乏什么能力与素质，从而有效地培训领导人才，这是教育培训问题。

在这四个需要解决的问题中，第一个问题，即建立人才胜任特征模型是选准、育好、用好党政人才的前提与基础，也是建立科学的人才评价与使用机制的前提。因为建立胜任特征模型，有助于确定用什么标准选出能力素质高的党政人才；有助于确定不同类别、级别的干部应具备什么样的能力素质，以便有针对性地进行培训；有助于根据不同干部的能力素质制定相应的激励机制，促使党政人才学习与提高执政能力。

二、胜任特征的内涵

范文四：构建胜任特征模型的过程

请简要叙述构建胜任特征模型的过程

胜任特征就是针对相同的岗位而言，能够将绩效优异者与绩效平平者进行区别的个体潜在的深层次特征。胜任特征模型是个人完成某项工作或达到某一绩效目标所要求的一系列不同素质的组合，包括不同的动机表现、个性与品质要求、自我形象与社会角色特征以及知识与技能水平。

构建胜任特征模型的过程，大体上要经过八个步骤：

1. 对企业的组织结构进行梳理，建立分层分类的职务体系

梳理组织结构的目的是发现职位之间的关系，准确地理解各类型职位的特点，便于下一步开展分析工作。

2. 确立分析岗位的绩效标准

绩效标准一般采用工作分析和专家小组讨论的办法来确定。即采用工作分析的各种工具与方法明确工作的具体要求，提炼出鉴别工作优秀的员工与工作一般的员工的标准。

专家小组讨论则是由优秀的领导者、人力资源管理层和研究人员组成的专家小组，就此岗位的任务、责任和绩效标准以及期望优秀领导表现的胜任特征行为和特点进行讨论，得出最终的结论。

如果客观绩效指标不容易获得或经费不允许，一个简单的方法就是采用“上级提名”。这种由上级领导直接给出的工作绩效标准的方法虽然较为主观，但对于优秀的领导层也是一种简便可行的方法。企业应根据自身的规模、目标、资源等条件选择合适的绩效标准定义方法。

3.确定效标样本。根据已经确定的绩效标准，选择优秀组和普通组，也就是达到绩效标准的组和没有达到绩效标准的组。确定绩优者与绩效一般者的目的是寻找合适的访谈对象，在甄选的过程中，适当的样本量是20到30人，绩优者与绩效一般者的比例6：4，还要坚持“双盲理论”，即访谈者不知道在确定的访谈对象中谁是绩优者、谁是绩效一般者。所选定的绩优者与一般者也不应知道要进行访谈的内容与目的。这能够保证双方都将影响访谈效果的无关因素降到最低。

4.利用各种方法收集信息

收集信息是构建过程中的核心环节。收集的方法主要有：关键行为事件访谈

法（BEI技术）中的STAR技术、专家小组和评价中心等。

BEI技术就是通过对被访谈人的过去行为事件的深入访谈，来获取相关信息。BEI技术需要借助STAR技术深入地展开访谈。

（1）关键行为事件访谈。行为事件访谈法是一种开放式的行为回顾式调查方法，类似于绩效考核中的关键事件法。它要求被访谈者列出他们在管理工作中发生的关键事例，包括成功事件、不成功事件或负面事件各二至三项，并且让被访者详尽地描述整个事件的起因、过程、结果、时间、相关人物、涉及的范围以及影响层面等。同时，也要求被访者描述自己当时的想法或感想，例如说明是什么原因使被访者产生类似的想法，被访者又是如何去实现自己目标的等等。在行为事件访谈结束时，最好让被访谈者自己总结概括一下事件成功或不成功的原因。行为事件访谈一般采用问卷和面谈相结合的方式。

访谈者预先设计好一个提问的提纲，并以此把握面谈的方向与节奏。为了提高访谈的有效性，项目的组织者事先不对被访谈者进行分组，每个访谈者事先也不知道被访谈对象属于哪一类人员(优秀组或一般组)，以避免和减少“先入为主”的偏误。访谈者在访谈时应尽量让访谈对象用自己的话详尽地描述他们成功或失败的工作经历，他们是如何做的、感想又如何，等等。

由于访谈的时间较长，一般需要1到3小时，所以访谈者在征得被访者同意后，应采用录音设备把内容记录下来，以便按照统一的格式，整理出详尽的访谈报告。最后，行为事件访谈对访谈者的访谈技巧要求较高，要求访谈者能够引导被访谈者自然而然地说出他们真实的想法与感受。所以在实施行为访谈以前，应当预先对访谈者进行系统深入的相关培训，检验访谈者的访谈能力，减小因访谈不力所带来的误差。

关键行为事件访谈中的STAR技术，按照STAR发问的四个步骤，逐步将被访谈人的陈述引向深入，并逐渐挖掘出被访谈人潜在的信息。四个步骤分别为：

A. 情境（situation）：关于事件或问题背景的具体描述；

B. 目标（target）：访谈对象在特定情境中所要达到的目标、所需完成的任务；

C. 行动（action）：访谈对象针对上述情境所采取的行动，或未采取的行动；

D. 结果（result）：访谈对象已经采取的行动导致的最终结果。

（2）采用专家小组收集信息。召集对目标岗位有深入认识的人士（企业高管、行业专家等），收集他们对相关岗位核心素质的意见，然后再对这些意见进行整理，并确定胜任特征模型。

（3）利用评价中心收集信息。评价中心通过对绩优者与一般者进行分别测试，然后将两类人群的测试结果进行比对，以发现绩优者与一般者之间的素质差异。利用评价中心收集信息是所有方法中最复杂的方法。

5.信息分类与编码

信息分类与编码是指将访谈获得的信息进行分析并归类。这个环节同样是构建胜任特征模型的步骤中最关键的环节之一。分析人员将获得的所有信息进行整理，将表述同一素质的相关事件进行归类，逐步确定同一岗位高绩效者与一般者之间的行为与心理差距。

6.确定驱动高绩效的胜任特征

最后的环节就是确定驱动高绩效的胜任特征，将确定的同一岗位高绩效者与一般者之间的行为与心理差距进行分类，分成几个素质群、能力群、性格特征群、价值观与动机群等。每个素质群包括数量不等的素质维度，每个素质维度用不同的素质等级来表现，素质等级全部用行为语言来体现。

7.验证胜任特征模型

胜任特征模型确定后，必须进行素质验证。在验证过程中，需要与岗位有直接关系的上级、同事、下级包括专家，共同评议岗位的胜任特征模型。对于有争议的内容，需要所有参与者进行充分的讨论后最终确定。

一般可采用三种方法来验证胜任特征模型：

第一，选取第二个效标样本，再次用行为事件访谈法来收集数据，分析建立的胜任特征模型是否能够区分第二个效标样本，即考察“交叉效度”；

第二，针对胜任特征编制评价工具来评价第二个样本在上述胜任特征模型中的关键胜任特征，考察绩效优异者和一般者在评价结果上是否有显著差异，即考察“构念效度”；

第三，使用行为事件访谈法或其他测验进行选拔，或运用胜任特征模型进行培训。然后跟踪这些人，考察他们在以后工作中是否表现更出色，即考察“预测

效度”。

8.通用的胜任特征模型

（1）销售人员的胜任特征模型 ? 协调客户

? 听取产品以外的需要

? 理解决策对财务方面的影响 ? 调配组织资源

? 使用磋商式的问题解决方法 ? 建立忠诚的客户

? 不断地自我评估和学习 ? 使用基本销售技巧

（2）公司高管的胜任特征模型 ? 战略性思考

? 把握机会

? 管理变动性

? 对结果执行

? 鼓励分享

? 说服力和影响力

? 建立合作伙伴

? 持续性学习

? 灵活性与弹性

范文五：胜任特征模型

企业人力资源管理

工具:胜任特征模型

近几十年来, 如何建立更加有效的人力资源管理<>系统, 寻求企业有效的人力资源管理<>的

切入点和管理模式, 一直是各国的企业界和理论界普遍关注的热点, 焦点和难点. 20世纪中后期, 哈佛大学的戴维·麦克米兰(David·McClelland) 教授的研究成果, 使人们看到现代人力资源管理<>理论新的曙光, 为企业人力资源管理<>的实践提供了一个全新的视角和一种更有利的工具, 即对人员进行全面系统的研究, 从外显特征到内隐特征综合评价的胜任特征分析法. 这种方法不仅能够满足现代人力资源管理<>的要求, 构建起某种岗位的胜任特征模型(competency model),对于人员担任某种工作所应具备的胜任特征及其组合结构有明确的说明, 也能成为从外显到内隐特征进行人员素质测评的重要尺度和依据, 从而为实现人力资源合理配置, 提供了科学的前提.

岗位胜任特征是指根据岗位的工作要求, 确保该岗位的人员能够顺利完成该岗位工作的个人特征结构, 它可以是动机, 特质, 自我形象, 态度或价值观, 某领域知识, 认知或行为技能, 且能显著区分优秀与一般绩效的个体特征的综合表现.

一, 胜任特征的基本内容

包括以下几个层面:知识——某一职业领域需要的信息(如人力资源管理<>的专业知识); 技能——掌握和运用专门技术的能力(如英语读写能力, 计算机操作能力); 社会角色——个体对于社会规范的认知与理解(如想成为工作团队中的领导); 自我认知——对自己身份的知觉和评价(如认为自己是某一领域的权威); 特质——某人所具有的特征或其典型的行为方式(如喜欢冒险); 动机——决定外显行为的内在稳定的想法或念头(如想获得权利, 喜欢追求名誉). 员工个体所具有的胜任特征有很多, 但企业所需要的不一定是员工所有的胜任特征, 企业会根据岗位的要求以及组织的环境, 明确能够保证员工胜任该岗位工作, 确保其发挥最大潜能的胜任特征, 并以此为标准来对员工进行挑选. 这就要运用胜任特征模型分析法提炼出能够对员工的工作有较强预测性的胜任特征, 即员工最佳胜任特征能力.

A. 个人的胜任力:指个人能做什么和为什么这么做;

B. 岗位工作要求:指个人在工作中被期望做什么;

C. 组织环境:指个人在组织管理中可以做什么;

交集部分是员工最有效的工作行为或潜能发挥的最佳领域.

当个人的胜任能力大于或等于这三个圆的交集时, 员工才有可能胜任该岗位的工作. 企业人力

资源管理<>所要发掘的胜任能力模型就是个人胜任能力与另外两个圆的交集部分, 即能够保证员工有效完成工作的胜任特征模型.

胜任特征模型构建的基本原理是辨别优秀员工与一般员工在知识, 技能, 社会角色, 自我认知, 特质, 动机等方面的差异, 通过收集和分析数据, 并对数据进行科学的整合, 从而建立某岗位工作胜任特征模型构架, 并产生相应可操作性的人力资源管理<>体系.

二, 建立胜任特征模型步骤

1. 定义绩效标准

绩效标准一般采用工作分析和专家小组讨论的办法来确定. 即采用工作分析的各种工具与方法明确工作的具体要求, 提炼出鉴别工作优秀的员工与工作一般的员工的标准. 专家小组讨论则是由优秀的领导者, 人力资源管理<>层和研究人员组成的专家小组, 就此岗位的任务, 责任和绩效标准以及期望优秀领导表现的胜任特征行为和特点进行讨论, 得出最终的结论. 如果客观绩效指标不容易获得或经费不允许, 一个简单的方法就是采用" 上级提名". 这种由上级领导直接给出的工作绩效标准的方法虽然较为主观, 但对于优秀的领导层也是一种简便可行的方法. 企业应根据自身的规模, 目标, 资源等条件选择合适的绩效标准定义方法.

2. 选取分析效标样本

根据岗位要求, 在从事该岗位工作的员工中, 分别从绩效优秀和绩效普通的员工中随机抽取一定数量的员工进行调查.

3. 获取效标样本有关胜任特征的数据资料

可以采用行为事件访谈法, 专家小组法, 问卷调查法, 全方位评价法, 专家系统数据库和观察法等获取效标样本有关胜任特征数据, 但一般以行为事件访谈法为主.

行为事件访谈法是一种开放式的行为回顾式调查技术, 类似于绩效考核中的关键事件法. 它要求被访谈者列出他们在管理工作中发生的关键事例, 包括成功事件, 不成功事件或负面事件各三项, 并且让被访者详尽地描述整个事件的起因, 过程, 结果, 时间, 相关人物, 涉及的范围以及影响层面等. 同时也要求被访者描述自己当时的想法或感想, 例如是什么原因使被访者产生类似的想法以及被访者是如何去达成自己的目标等, 在行为事件访谈结束时最好让被访谈者自己总结一下事件成功或不成功的原因.

行为事件访谈一般采用问卷和面谈相结合的方式. 访谈者会有一个提问的提纲以此把握面谈的方向与节奏. 并且访谈者事先不知道访谈对象属于优秀组或一般组, 避免造成先入为主的误差. 访谈者在访谈时应尽量让访谈对象用自己的话详尽地描述他们成功或失败的工作经历, 他们是如何做的, 感想又如何等等. 由于访谈的时间较长, 一般需要1～3小时, 所以访谈者在征得

被访者同意后应采用录音设备把内容记录下来, 以便整理出详尽的有统一格式的访谈报告.

4. 建立胜任特征模型

通过行为访谈报告提炼胜任特征, 对行为事件访谈报告进行内容分析, 记录各种胜任特征在报告中出现的频次. 然后对优秀组和普通组的要素指标发生频次和相关的程度统计指标进行比较, 找出两组的共性与差异特征. 根据不同的主题进行特征归类, 并根据频次的集中程度, 估计各类特征组的大致权重.

5. 验证胜任特征模型

验证胜任特征模型可以采用回归法或其他相关的验证方法, 采用已有的优秀与一般的有关标准或数据进行检验, 关键在于企业选取什么样的绩效标准来做验证.

以我们为某大型电器营销公司的销售经理进行胜任特征模型构建的研究为例, 首先我们选取了该公司不同地区的经理进行工作分析, 明确经理的工作内容和工作要求, 并结合该公司的实际情况确立了对经理们的绩效考核指标. 在该公司现有的优秀绩效表现与一般绩效表现经理当中随机挑选45名经理, 对经理进行行为事件访谈. 访谈的内容主要有三个部分:一是被访谈对象的基本资料; 二是被访谈者列举自己三件成功事件以及三件不成功的事件; 三是对访谈者的综合评价. 在实施行为访谈的过程中, 我们同时对经理人进行了管理素质测评以及管理知识测评, 用来验证胜任特征模型的有效性. 根据各经理的访谈报告, 我们归纳整理出了经理胜任特征频次表, 并以此构建了经理人的胜任特征模型. 根据该胜任特征模型明确了合格的营销经理应该具备的胜任特征, 并以此为依据开发了结合公司目前经理现状的营销经理培训体系. 帮助经理们找到自己的" 短木板", 有针对性地对经理们进行培训, 同时也为该公司的人员选拔以及人才招聘提供了有力依据.

三, 胜任模型的作用

胜任特征模型在人力资源管理<>活动中起着基础性的, 决定性的作用. 它分别为企业的工作分析, 人员招聘, 人员考核, 人员培训以及人员激励提供了强有力的依据, 它是现代人力资源管理<>的新基点.

1. 工作分析

传统的工作岗位分析较为注重工作的组成要素, 而基于胜任特征的分析, 则研究工作绩效优异的员工, 突出与优异表现相关联的特征及行为, 结合这些人的特征和行为定义这一工作岗位的职责内容, 它具有更强的工作绩效预测性, 能够更有效地为选拔, 培训员工以及为员工的职业生涯规划, 奖励, 薪酬设计提供参考标准.

2. 人员选拔

传统的人员选拔一般比较重视考察人员的知识, 技能等外显特征, 而没有针对难以测量的核心的动机和特质来挑选员工. 但如果挑选的人员不具备该岗位所需要的深层次的胜任特征, 要想改变该员工的深层特征却又不是简单的培训可以解决的问题, 这对于企业来说是一个重大的失误与损失.

相反, 基于胜任特征的选拔正是帮助企业找到具有核心的动机和特质的员工, 既避免了由于人员挑选失误所带来的不良影响, 也减少了企业的培训支出. 尤其是为工作要求较为复杂的岗位挑选候选人, 如挑选高层技术人员或高层管理人员, 在应聘者基本条件相似的情况下, 胜任特征模型在预测优秀绩效方面的重要性远比与任务相关的技能, 智力或学业等级分数等显得更为重要.

3. 绩效考核

胜任特征模型的前提就是找到区分优秀与普通的指标, 以它为基础而确立的绩效考核指标, 是经过科学论证并且系统化的考核体系, 正是体现了绩效考核的精髓, 真实地反映员工的综合工作表现. 让工作表现好的员工及时得到回报, 提高员工的工作积极性. 对于工作绩效不够理想的员工, 根据考核标准以及胜任特征模型通过培训或其他方式帮助员工改善工作绩效, 达到企业对员工的期望.

4. 员工培训

培训的目的与要求就是帮助员工弥补不足, 从而达到岗位的要求. 而培训所遵循的原则就是投入最小化, 收益最大化. 基于胜任特征分析, 针对岗位要求结合现有人员的素质状况, 为员工量身定做培训计划, 帮助员工弥补自身" 短木板" 的不足, 有的放矢突出培训的重点, 省去分析培训需求的繁琐步骤, 杜绝不合理的培训开支, 提高了培训的效用, 取得更好的培训效果, 进一步开发员工的潜力, 为企业创造更多的效益.

5. 员工激励

通过建立胜任特征模型能够帮助企业全面掌握员工的需求, 有针对性地采取员工激励措施. 从管理者的角度来说, 胜任模型能够为管理者提供管理并激励员工努力工作的依据; 从企业激励管理者的角度来说, 依据胜任模型可以找到激励管理层员工的有效途径与方法, 提升企业的整体竞争实力.

当然我们也要看到, 胜任特征模型在人力资源管理<>的应用只是刚刚起步, 还存在许多需要进一步完善的地方, 特别是在构建出胜任特征模型以后, 开发测量各项胜任特征的量表和工具是值得进一步探讨的问题, 量表设计的准确与否将直接影响企业在进行人员招聘时的参照标准. 而且企业选择胜任特征分析时一定要从自身的需求, 财力, 物力等各方面因素综合考虑. 因

为胜任特征模型的构建总的来说还是较为费时, 费力, 所以在选择分析目标时应有所侧重, 建议企业选择企业生产经营活动价值链中的重要岗位进行胜任特征分析, 从而降低因关键岗位用人不当而给企业带来的巨大损失和危险.

随着对胜任特征的逐渐深入研究, 我们深信以胜任特征为基础的人力资源管理<>新模式将为企业带来更多的收益, 进一步增强企业的核心竞争力, 为企业在激烈的市场竞争中脱颖而出提供坚实的基础.

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