范文一：简介供应链架构的重要性

供应链的定义里有一个“核心企业”的概念，业界通常称之为“链主”，顾名思义就是一链之主。更通俗点来说，就是这条供应链上的“当家人”或“协调人”。“链主”起什么作用？我们知道，供应链是由一个个独立的公司、上下游企业组合而成的网链结构。在如此纷繁复杂的体系里，若大家各自为政，各顾各的利益，这条供应链的效率显然不高。谁掌握了供应链的核心价值、谁最具有话语权，谁就是这条供应链的当仁不让的“链主”。例如，在手机供应链里，苹果、三星、“中华酷联”、小米等是各自供应链的“链主”；在饮料供应链里，统一、可口可乐、百事可乐、加多宝等也是“链主”；在食品快餐供应链里，麦当劳、肯德基、真功夫等都是“链主”。在供应链的架构过程中，谁是“链主”，谁是“链属”，怎么当好“链主”或者怎么配合好“链属”往往并没有想象的那么容易。

误区一：客户就是“链主”？

认清谁是“链主”是供应链架构搭建的关键步骤。这一步错了，很有可能步步皆错，满盘皆输。那怎样判断谁是“链主”，谁是“链属”呢？我们往往有一个误解，认为客户就是“链主”，其实不然！小米刚刚成立之初，话语权较弱，在高通这样强大的供应商面前，链主显然不是自己，而是对方。因此，小米放下作为客户的姿态，主动和高通接洽，甚至派出工程师远赴高通总部跟踪枭龙芯片的研发进度，这就是认清“链主”后的聪明之举。时至今日，小米已经远非当年之“小米”。拥有6500万MIUI激活用户，年销量近600亿元人民币的它，已经成功地转变成了真正的“一链之主”。

因此，客户可能是链主，供应商也同样能成为链主。谁是链主，取决于它是否掌握了供应链的核心价值，而与其在供应链上的位置没有必然联系。认清这一点很重要，我们说企业管理应该“取势、明道、优术”。“势、道、术”这三者，认清形势、摆正自己的位置永远都是第一位的。

误区二：都想做“供应链运营商”？

有些物流企业在没有对“链主”有充分分析认识的前提下，提出了诸如“掌握供应链核心价值”、“整合供应链”等口号。这本无可厚非，但假如没有足够的力量来协调整个供应链的运营，反而会遭致那些真正的链主——强势的大品牌企业的极力反对。那些关起门来研究如何整合产业供应链，并寻思着把最大化的利润留给自己的企业，它们美好而脱离实际的梦想，最后往往失败而终。这方面的例子很多，笔者不再赘述。

因此，无论是“第三方物流3pl”,“第四方物流4pl”，大部分还是“供应链服务商”，而不是“供应链运营商”。这两者有本质的区别。真正的供应链运营商，应是链主，它应具备整合上下游，并能协调上下游为着供应链的共同目标而步调一致地前进。而“供应链服务商”则是从服务供应链的角度出发，向链主和链属提出适合的解决方案，在与之达成一致后，专注于自己最擅长的部分——例如物流，把它做好做精，为所服务的供应链创造更多的价值。

那么，物流企业能否成为“供应链运营商”呢？答案是：当然可以！这些年，物流企业纷纷跨界，在大资本、大数据、大物流的驱动下，不少物流企业甚至具备了端到端的控制力。他们进入终端零售，自己开办零售店，与终端客户亲密接触并建立粘性；他们开展金融业务，为供应链上下游企业提供资金和融资方案，为供应链注入源源不断的新鲜血液；他们开发大数据应用，把所掌握的第一手的客户信息和数据用于供应链效率的提升。这些跨界的物流企业，通过对价值链的重组，一边掌握着终端客户，另一边连接着供应链上游的合作伙伴，逐步坐上了“链主”的第一把交椅。顺丰就是一个很好的例子，顺丰速递、顺丰优选、顺丰嘿客、顺丰金融，在我们面前展现的是一个从服务到运营，在端到端的供应链上不断创造并拓展自身价值和影响力的企业。

链主还是链属？

一家企业在某种情况下可能是链主，在另外一个情况下可能又成了链属。这种角色的转换在从事多元化经营的企业中比较常见，例如海尔、中兴、TCL、顺丰等。

作为家电龙头企业，海尔品牌早已深入人心。海尔作为家电品牌的拥有者，从家电原材料的采购、部件生产、主件组装、物流运输、销售服务等供应链各个环节上起着主导的作用，是名副其实的链主，拥有极大的话语权。

海尔所主导的供应链因其体量巨大，往往会衍生出很多供应链服务需求，物流就是其中之一。由于海尔家电的体积较大，加之客户往往需要上门安装服务，早期海尔在物流端的痛点很多，为此海尔采取了自建物流的形式，于1999年筹建了海尔物流，并后来变更为海尔日日顺物流。海尔日日顺物流公司在全国建立了7个发运基地、规划91个DC、36个备件中心和9个原材料VMI中心，全国可利用仓储面积300万平米以上，主要负责运营海尔集团内部所有生产事业部的成品分拨配送管理。在建立起了广泛的物流网络以及专业化的大家电配送能力的基础上，海尔物流逐步将平台开放给更多的企业，从一家主要服务集团物流需求的子公司逐步成长为全国性的物流第三方平台，为海尔以外的企业提供物流服务。在海尔物流所服务的众多供应链上，海尔物流所扮演的角色就是链属的角色。

误区三：链主都是“对”的？

链主既然有那么大的影响力，作为“链属”的我们，是不是只能跟着链主走。链主让我们往东，我们不敢往西。会不会有一天被链主给“玩死了”？

其实，链主也分“好”与“坏”。链主的“好、坏”甚至决定了这条供应链的成败。好的链主，犹如一家之长，公正而有威信，能够平衡利益，推动供应链伙伴心往一处想、力往一处使，最终带领大家获得更多的利益。而坏的链主呢，就好比强盗分财宝，只顾自己拿最大的，甚至处心积虑想多干掉几个兄弟，好多分点财产。

如何判断链主的好坏呢？我们可以借用供应链成熟度模型来做一个简单的评估。供应链的成熟度通常分为五个阶段，分别是静态供应链、职能卓越化、横向整合、外部协同、随需应变的供应链。成熟度越高的供应链，链主发挥的协同作用越强，供应链的效率也就越高。我们发现，在那些竞争激烈、变革速度快的行业里，如汽车、电子、快速消费品、服装等领域，供应链的发展已经具备相当的成熟度，我们所熟悉的诸如CPFR(协同、计划与补货)、JIT(准时生产、准时配送)、VMI(供应商管理库存)、S&OP(销售与运营计划流程)等大量的供应链管理工具在这些行业里早已广为使用。一些在供应链上具备卓越运营能力的企业如丰田、苹果、戴尔、亚马逊、ZARA脱颖而出。作为链主，它们深刻地改变和影响着行业供应链，他们也当仁不让地成为了引领行业和时代的巨头。而在另一些行业，特别是传统行业里，例如农产品、钢铁、建筑等，供应链的发展还有极大的空间。在这些行业里，我们看到企业更多地依赖于上下波动的经济周期来各自做决策。例如，钢铁价格上涨时大家就扩张产能，价格下跌时就关停转移，最后的结果是整个行业的供不应求或供大于求，弄得大家苦不堪言。在这样的行业里，我们期待那个引领变革的“链主”能够早日出现，扫清寰宇，一统江湖。（注：根据笔者观察，这几年随着互联网+的兴起，传统行业的供应链升级与整合正在加速，掌握供应链知识、资源和整合能力的企业将大有可为！）

供应链上的协同和运作水平决定着供应链的成熟度。前述提到的丰田、苹果、ZARA等通常都代表着各自行业供应链最佳运营水平，他们甚至达到了随需应变的成熟度水平，有幸成为它们的长

期合作伙伴，就好比大树底下好乘凉，虽然也免不了辛苦，但却不用整日提心吊胆、惶惶不可终日。然而，有好就有差，在同一个行业内，那些成熟度较低的企业，如果恰好他们又是“链主”地话，这条供应链上的合作企业日子就不会太好过了。由于缺乏统一协调，大家各自为政，往往是这边库存高企、那边缺料严重，今天不知道明天的订单在哪里，最后的结果可想而知。

对于成熟度低的“链主”，我是主张“加强教育”的。除了主动向先进的企业学习外，其实作为链属的您，也可以有技巧地运用一些方法来影响链主。例如：可以联盟更多的“链属”企业增强影响力，也可以主动为“链主”出谋划策。不过，在供应链知识越来越普及的今天，越来越多的“链主”也意识到了合作伙伴的重要性，倒逼自己进行变革。毕竟，这是一条属于大家的“ 链条”！

范文二：供应链的重要性具体

供应链管理存在的问题 2009-7-23 11:33:47 来源： 浏览次数： 次

一 各部门各自为政

公司各部门都在努力完成自己的目标——库存部门的负责人要保证库存保持最理想的状态，生产部门的“头”要确保工厂最高效率的运转，采购部门的经理则要想方设法地与供应商谈判以期压缩成本。你是否觉得，这样一个公司可以称得上经营完善呢?其实，如果公司各个部门只按照自己的尺度调控供应链的运转，结果只会导致整条供应链的转动失灵。

举例来说，库存部门的负责人为了压缩成本甚至连1天的安全库存量都不保持，对于他的部门来说这一做法无疑能带来最大效益，但是一旦公司客户对产品的需求骤然大幅增加，这种做法就可能使公司无法完成客户的定单。即便公司上下的尺度一致，各部门也有可能缺乏有效的沟通，或是不能及时交换重要的信息。

专家指出，公司的运转牵扯到一系列复杂的工作流程，每个流程都有其不同的目标和一大堆数据。要想保证供应链的畅通，公司内部必须有统一的尺度衡量工作业绩，并保证各部门间的有效沟通。

二 无效数据

沟通的内容与沟通过程一样重要。如果公司的数据库连接不当，或是各部门的数据依照不同的时间表进行更新，就很难对供应链的运行情况做出全面的评价，而在此基础上做出的决策则有可能给公司带来大麻烦。还有些公司则为了收集数据而收集数据，然而他们花费大量人力、物力收集到的数据往往没有什么价值。

无效数据，或者是拼写错误、印刷不清、数据丢失等看似不起眼的问题都会导致预测和计算的失误。更为严重的是，如果公司把无效数据用于长远目标的计划，随着计划的深入，错误也会渐渐放大。因此，做出正确预测的关键是保证基础数据的准确，这被称为“数据

的净化”。

一些公司从20世纪90年代初期开始业务流程实行自动化管理，在此之前数据净化工作都是手动完成的。如今许多软件供应商开发出了自动净化数据的软件，通过精确的运算法对不同数据进行交叉比较，并整合重叠的信息，去除那些有可能对预测造成误导的无关紧要的信息，从而为正确预测扫除障碍。有了这些自动化的处理系统，以前需要几个月才能完成的数据净化工作，现在只需几个小时就轻松解决了。

三 库存失衡

许多公司都存在着不同程度的库存失衡现象，但他们往往无法确定问题究竟出在哪儿。事实上，缺乏对客户的认识以及与他们的沟通正是其主要原因。对客户越不了解，安全库存的数量就越大，库存成本也就越高。

如果某一特定产品的需求变化波动很大，那么就需要有较高的安全库存量保证这种产品的生产。如果大批量购买这些原材料还能获得优惠的话(当然是在材料不会废弃的前提下)，适当囤积是值得的。但是研究表明，大多数公司半数以上的库存都属于安全库存。这一部分是因为公司管理人员未能及时评估最佳库存量。在研究所涉及的案例中，许多公司只计算过一次安全库存量，这通常是在实施企业资源规划(ERP)项目时进行的，之后就一直按照这一标准执行。

按照客户需求的变化以及订货至交货时间的变化，公司定期评估安全库存量，则能够灵活使用现

金并且更好地配置资源。此外，通过最大限度地加大库存周转、削减无用的库存，公司将获得更为丰厚的资产回报。

思科系统公司安装了一套由MCA Solutions公司开发的库存管理软件，它能够提供给库存部门经理关于公司生产的路由器在美国各地销量有可能波动的信息，以便公司提前做好准备，保证在短时间内出货。自从采用这套软件以来，思科系统公司用于库存的投资下降了10％-15％，而处理定单的能力则提高了10％-15％。

四 销售预测失误

按照通常的做法，公司在预测时容易将市场需求设定为相对固定的一个数。如果去年某种产品售出了1000件，公司就假定今年还将出售类似数量的产品，或者有小幅的增长。还有一种观点也被广为认可，那就是每年的需求量之间只有很细微的联系。而事实上它们往往会出现难以预料的显著波动。还有一个问题是，需求预测通常是在总量的基础上进行的，这就缺乏对单项商品的精确预测。

专家指出，真正精确的预测并非简单地将货架填满，而是要了解不同客户群体之间细微的差别，而且要衡量不同项目产品需求的收益率。需求管理软件能够通过监控产品从仓库、分销中心到零售商店和顾客手中的情况，帮助公司管理人员跟踪某一种产品在不同商店里的需求模式。有些软件能以一周为周期预测每项产品在每个商店的需求状况，从而推出相应的库存标准及其他产品生产指导原则，以确保供应与需求的尽量吻合。由于掌握了更加详尽的有关销售点的数据，供应商得以准确地知道零售商将订购何种产品。

汽车零部件销售商O''Reilly公司就是需求管理软件的收益者。自从10年前上市以来，公司的零售店数目已经增加了4倍。为了有效管理不断延伸的供应链，O''Reilly公司购买了Evant公司的需求管理软件。通过这一软件，O''Reilly公司得以获取大量外部数据，从而提高了预测的精确度。

五 交货时间过长

在20世纪60至70年代，制造商在竞争中着眼于成本的压缩。到了20世纪80年代，质量则成了比拼的关键。如今，大家把注意力集中到了速度上。公司把生产业务分包到世界各地，供应链也是无处不及，然而他们却发现交货时间却越来越难掌握。此外，在快速交货

和保证产品质量之间也有待寻求平衡。公司管理人员一方面为了满足客户的要求而做出更高的承诺，另一方面又要竭力实现这些承诺，毕竟如果不能按期交货是对客户忠诚度最大的打击。

制药企业ColorCon公司在软件制造商甲骨文公司的帮助下缩短了交货时间，由原来的8-10天缩短到了现在的5-7天。促成这一进步的原因，是公司向供应商提供了更为精确的需求计划。ColorCon公司的目标是把全球范围的交货时间缩短到5天。不过，在快速满足客户的需求和制定切实可行的计划之间，取得平衡是十分关键的。以精心规划为代价而一味追求交货速度将是得不偿失的。

六 缺乏对供应商的及时评估

当前，许多公司未能经常评估供应商的表现，而且大多数公司在进行评估时仍沿用人工操作。公司管理人员一心寄希望于他们的供应商，即便后者的表现不尽如人意，还是愿意继续保持与其建立起来的长期供求关系，因为，更换供应商往往会带来更多的麻烦事儿。

密切关注供应商的情况，就能做到许多问题防患于未然。做到这一点对ColorCon公司而言格外重要，因为制药企业不可能在短时间内更换供应商。于是，公司以适时递货为衡量标准来评估供应商的业绩。这种评估每个月或每季度进行一次，如果从中发现了不好的迹象，ColorCon公司就会和供应商尽量解决该问题。

专家建议，衡量供应商业绩的有效方法，应该是与客户服务相联系，要避免各部门按照各自的标准评估供应商，评估标准应该以公司的整体目标为导向。

七 未与供应商建立统一业绩标准

即便公司密切关注供应商，但如果他们不能及时作出相应的调整，也可能导致公司失去抢夺市场的机会。因此，公司必须和供应商建立起荣辱与共的关系，以确保库存随时都能满足不时之需。公司在与供应商建立更为密切的关系的同时，需要精简供应商，加快供货谈判的进程，废除多余的采购环节。最为重要的是，公司与供应商之间应该制定统一的业绩评判标准，以确保大家都在朝同一个目标努力。如果公司强迫供应商采用某种业务模式，例如加入某个交易网站，则有可能破坏整条供应链。 当太阳微系统公司把越来越多的采购项目分包出去并且越来越倚重于外包商组装产品时，公司管理人士意识到，他们需要一套系统来跟踪与合作伙伴之间的联系，并且促进双方更加高效地沟通。为此，太阳微系统公司使用了Manugistics公司开发的协同规划应用程序。通过这套软件，太阳微系统公司的管理人员可以与广大供应商分享100多种产品的信息，包括供应、需求、定单处理和出货等。Manugistics公司的协同规划软件还有第一时间通报突发事件的功能，从而帮助管理人员预见到供应短缺的问题并及时予以补充。

八 轻视客户服务尺度

近年来，许多公司在完善供应链管理的时候，把精力集中到了加强资本投入以及采购、物流和生产等上游流程上，却忽视了客户满意度、需求模式的变化等下游流程。

如今，客户变得越来越挑剔，公司要想保持竞争优势就意味着必须让客户满意，满意率因此成了驱动供应链管理战略的关键因素。有些公司表示，供应商的管理固然重要，但是能否了解客户的需求并予以满足，则更是关乎公司成败与否的前提条件。

客户的满意程度之所以被忽视，是因为它是一个无法定义的概念，公司可以根据各自不同的情况加以理解。如果某个公司希望客户满意度达到96％，公司首先要把这一比例转化为储备多少天的安全库存，接下来要考虑产品开发所需的时间(有必要的话)、产品生产周期以及运送的时间。假设确保96％的客户满意度所需的是5天的安全库存量，那么一旦库存下滑到了4天的量(这有可能导致公司延迟一天交货)或是增加到了6天的量(这有可能把一部分营运资金滞留在库存上而不能用于其他更需要的地方)，库存部门负责人都应该及时发现。一旦发现了异常情况，管理人员就需找出问题的原因并且把安全库存量恢复到最佳状态。有些公司已经开始对客户群体进行细分，以便把资源用于更有价值的客户。

九 忽视个性化需求

由于客户日益看重定制的产品，因此“用户化”逐步成为供应链上需求方的追求目标。为了更好地满足客户需求，越来越多的公司采取了“延期”战略，也就是等到客户下单之后再行生产。戴尔计算机公司可谓这一模式的典范。该公司存储了一批软件、CPU和其他计算机零部件，但是只有等到客户递交定单之后才进行组装。

贝纳通等服装公司则事先生产出大批量自然色的服装，然后根据不同颜色的定单再染色。 很多生产个性化产品的公司都采用了同样的战略。西班牙服装零售公司Zara的做法则是“满足公司内部一个重要群体的需求”，即公司遍布世界各地的1000多家零售商店经理的需求。由于Zara公司的服装从设计到生产都是自行完成的，而不是依靠外包商生产，公司给了零售商店、设计师和生产部门很大的优先权，因此Zara公司的新款衣服从画出草图到出现在货架上，只需10-15天的时间。

这种快速的周转率得以保证公司在减少库存的同时，也满足了客户的个性化需求。

十 缺乏整体监控

如果公司已克服了上述的诸多薄弱环节，那么关键的问题就是要把供应链作为一个整体进行监控了。如今市场上许多监控工具的作用就是发出警告，管理人员能够凭借这些系统建立起业务准则，当出现不合标准的情况时，系统会自动给相应的人员发出电子邮件。发邮件虽说有效，但更为关键的还在于使用者应该在发现问题后予以解决。

强大的监控工具不应只具有合成现有数据的功能，还应具有分析的功能并提出建议，甚至是解决方案。SAP、i2和Manugistics等许多国际软件公司，都已开发出具有类似功能的软件，可以帮助管理人士跟踪关键指标，发现异常现象，并且找出解决问题的方法

范文三：供应链重要性

从案例看供应链管理的重要性 (1)

发布时间:2005.01.06 14:31 来源:赛迪网-中国计算机报 作者:赵铭;高雪娟

在供应链管理专家看来，供应链管理是科学和艺术的结合，帮助客户在物流上降低成本、提升价值需要科学的供应链设计，同时，在贯彻方案的过程中进行管理，又是一门艺术……供应链管理涉及面很广，对管理层次的要求很高，挑战性很大，不但需要战略眼光和理论水平，还必须有管理的实战经验。

2003年我国外贸进出口总额为8512亿美元，成为仅次于美国、德国、日本的世界第四大贸易国。今年，中国外贸进出口总额将突破10000亿美元。这必将给中国供应链管理带来新的发展机遇。未来在优化客户服务质量上，在高科技的系统支持下，扩大规模和加强信息流的管理和控制将是供应链管理的主流。

电子商务在中国的兴起，商业连锁经营和电子商务的发展将推动供应链管理上一个新的台阶。网上订购的物品大到机械设备小到书籍化妆品，如何在最短的时间内送到，考验着商家物流的成熟度。可以说，电子商务是对传统流通业的一场深刻的革命。

供应链管理，首先应在时间上重新规划企业的供应流程，推迟制造是供应链管理中实现客户化的重要形式。美国Benetton制衣公司就是应用该方法的典型例子，如对毛衣而言，顾客需求变化最快的主要是衣服的花色，而尺寸变化则相对较小。Benetton制衣公司在生产毛绒衫时，先以一定规模生产的方式将其制成白毛衣，然后等到快要投放市场之前再染色(而不是像传统上那样先染色再针织)，这样来保证衣服的花色符合当时的最新潮流，以满足顾客需要。也就是说，在整个供应链系统的设计中，应该对整个生产制造和供应流程进行重构。

供应链管理还包括在地理上重新规划企业的供销厂家分布，以充分满足客户需要，并降低运输成本。供应系统合理布局中需要考虑的，包括总装厂与目标市场的距离以及总装厂与其零部件厂之间的距离。总装厂距离目标市场较近，可以迅速了解市场的变化以及顾客的需求，并且能够大大降低运输及储存费用。总装厂与零部件供应厂家距离较近，可以使零部件供应厂家迅速了解总装厂在生产环节的改变及其在需求上的变化，并且便于他们之间的信息沟通和合作关系的发展，同时也减少了储运成本。

在世界经济全球化的今天，供应链管理能力已经列为企业一种重要的战略竞争资源。尤其我国是个制造业大国，对整个制造业零部件厂家进行合理布置和建立协作体系，从供应链管理的角度来考虑企业的整个生产经营活动，形成这方面的核心能力，将对经济发展

变得越来越重要。

供应链的优化涉及到企业管理的方方面面，不只是ERP软件本身的优化问题，还包括企业的信息化建设、企业经营思想的转变、供应链具体环节的技术优化、企业成本管理的有效性等方面。换句话说，它不仅需要ERP供应商的努力，而且更多地需要企业管理者的深思。这也是我们开办供应链栏目的初衷，希望我国企业和学术界都对此给予高度重视，根据我国国情和企业厂情，开展有中国特色的供应链管理的研究和实践。

案例一:中国石油电子商务

石油石化企业的物资采购管理体制形成于计划经济时代，采购管理存在4个方面的不合理:首先是物资采购业务流程被拉长，环节增多，效率低下，为中间商层层加价、从中牟利创造了条件;其次，同类物资由各地区公司自行采购，不能形成批量优势，被供应商各个击破，造成效益流失，在进口物资采购中，国际市场上少数占据主导地位的供应商在应对中国石油各地区公司时，往往结成价格同盟，抬高价格;再次，在买方市场中，由于供应商各种销售手段无所不用其极，采购中容易造成暗箱操作，产生腐败;同时，石油石化物资采购往往数量大，动辄数千万元、数亿元乃至十多亿元的资金占用，如采用传统方式采购，资金周转缓慢，效率低下。因此，运用现代信息技术，变革物资采购管理体制和业务流程，达到降低成本,提高公司整体效益，进而提高公司价值的目的，是中国石油的内在需求。

建立电子商务网站，通过电子商务整合内部物资采购与产品销售业务，对提升整个中国石油管理水平也有着重要意义。首先，作为一家脱胎于传统国有企业的国际上市公司，中国石油需要引入国际大石油公司通行的管理理念和管理方法，以此提高公司管理水平，而此时，国际知名的大石油公司普遍采用了电子商务的手段，对其采购和销售业务进行更高效的管理，收到了良好的效果;其次，中国石油的油气操作成本要降下来，采用传统手段，在生产领域里降低成本的难度越来越大，需要找到降低成本的新途径，而电子商务可以有效地整合物资采购与产品销售业务，改造管理和运行流程，减少中间环节，堵塞漏洞，在采购中享受批量优惠，从而达到节约成本的目的;第三，中国石油率先在石油行业开展电子商务，在业务计划、选择战略合作伙伴等方面率先完成，能够抢占行业的市场先机。

建设中国特色的供应链信息处理通用平台、实现供应链的电子商务化，关键是企业在彻底转变传统管理和经营理念的基础上，必须在流通领域及其相关领域切实做到信息资源共享。

案例二:丰田汽车精细流程

从时间及空间上，重新规划企业的运作流程，以提高客户满意度，是企业目前的紧迫任务，要么重构，要么被淘汰，企业已经站在精细供应链管理的十字路口。

日本丰田汽车公司总装厂与零部件厂家之间的平均距离为95.3km，日产汽车公司总装厂与零部件厂的平均距离为183.3km，克莱斯勒公司为875.3km，福特公司为818.8km， 通用公司为687.2km。从各大汽车公司总装厂到各零部件厂的平均距离可以看出，合理的布局起着十分重要的作用。丰田汽车公司这种平均距离近的优势，充分地转化为管理上的优势。该公司的零部件厂家平均每天向总装厂发运零部件8次以上，每周平均42次。美国通用汽车公司零部件厂的发运频率仅为每天1.5次，每周平均为7.5次。显然，日本汽车公司的平

均存货成本要低于美国汽车公司。由于丰田公司的零部件协作企业离公司总装厂相距较近，这给各企业管理人员、工程技术人员之间的相互沟通带来便利。丰田公司总装厂与零部件厂人员年平均面对面的沟通次数为7236人/天，通用公司为1107人/天。丰田公司这种频繁的人员交流为总装厂和零部件厂的充分沟通和协作创造了条件，便于双方解决在新车型开发、技术改造和生产中遇到的问题，从而加快新产品开发、提高产品质量，并降低经营成本。

当运货卡车还未到达工厂大门之前，安装在车上的基于卫星全球定位技术的移动数据终端，很快将卡车即将到来的消息传递到工厂的计算机系统，同时下载指令指引司机到正确的卸货区。当卡车驶入工厂大门时，计算机系统自动记录下所装货物的品种和数量，并使得零部件恰巧在需要时的前几分钟就到达装配线上……丰田汽车还通过信息的实时沟通，实现了零库存的目标。

精细供应链管理创造了丰田汽车称霸全球汽车行业的神话。

(T112)

范文四：z供应链管理对跨境电商的重要性

什么叫供应链,

供应链管理(Supply Chain Management，简称SCM):就是指在满足一定的客户服务水平的条件下，为了使整个供应链系统成本达到最小而把供应商、制造商、仓库、配送中心和渠道商等有效地组织在一起来进行的产品制造、转运、分销及销售的管理方法。供应链管理包括计划、采购、制造、配送、退货五大基本内容。

计划:这是SCM的策略性部分。你需要有一个策略来管理所有的资源，以满足客户对你的产品的需求。好的计划是建立一系列的方法监控供应链，使它能够有效、低成本地为顾客递送高质量和高价值的产品或服务。

采购:选择能为你的产品和服务提供货品和服务的供应商，和供应商建立一套定价、配送和付款流程并创造方法监控和改善管理，并把对供应商提供的货品和服务的管理流程结合起来，包括提货、核实货单、转送货物到你的制造部门并批准对供应商的付款等。

制造:安排生产、测试、打包和准备送货所需的活动，是供应链中测量内容最多的部分，包括质量水平、产品产量和工人的生产效率等的测量。

配送:很多“圈内人”称之为“物流”，是调整用户的定单收据、建立仓库网络、派递送人员提货并送货到顾客手中、建立货品计价系统、接收付款。

退货:这是供应链中的问题处理部分。建立网络接收客户退回的次品和多余产品，并在客户应用产品出问题时提供支持。

快速发展的跨境电商给企业带来了巨大的压力，不仅仅是销售产品，还要为客户和消费者提供满意的服务，从而提高客户的满意度，让其产生幸福感。科特勒表示:“顾客就是上帝，没有他们，企业就不能生存。一切计划都必须围绕挽留顾客、满足顾客进行。”要在跨境电商业务中赢得客户，获得发展，必然要求企业能快速、敏捷、灵活和协作地响应客户的需求。面对发展迅猛的跨境电商环境，整合供应链成为现代跨境电商企业的发展趋势。

供应链管理方法

供应链管理理论的产生远远落后于具体的技术与方法。供应链管理最早多是以一些具体的方法出现的。:

快速反应(QR)

快速反应Quickresponse(QR)是指跨境电商企业面对多品种、小批量的买方市场，不是储备了“产品”，而是准备了各种“要素”，在用户提出要求时，能以最快速度抽取“要素”，及时“组装”，提供所需服务或产品。QR是美国纺织服装业发展起来的一种供应链管理方法。

有效客户反应(ECR)

有效客户反应(efficientconsumer response， ECR)。它是1992年从美国的食品杂货业发展起来的一种供应链管理策略。也是一个由生产厂家、批发商和零售商等供应链成员组成的，各方相互协调和合作，更好、更快并以更低的成本满足消费者需要为目的的供应链管理解决方案。有效客户反应是以满足顾客要求和最大限度降低物流过程费用为原则，能及时做出准确反应，使提供的物品供应或服务流程最佳化的一种供应链管理战略。

ECR与QR的比较

(一)QR与ECR的差异

在跨境电商中，我认为ECR主要以更新换代比较快的行业为对象，其主要目标是降低供应链各环节的成本，提高效率。

QR主要集中在一般商品和纺织行业，其主要目标是对客户的需求作出快速反应，并快速补货。

这是因为杂货业与纺织服装行业经营的产品的特点不同:杂货业经营的产品多数是一些功能型产品，每一种产品的寿命相对较长，因此，订购数量过多(或过少)的损失相对较小。

纺织服装业经营的产品多属创新型产品，每一种产品的寿命相对较短，因此，订购数量过多(或过少)造成的损失相对较大。

(1)侧重点不同。

QR侧重于缩短交货提前期，快速响应客户需求;ECR侧重于减少和消除供应链的浪费，提高供应链运行的有效性。

(2)管理方法的差别。

QR主要借助信息技术实现快速补发，通过联合产品开发缩短产品上市时间;ECR除新产品快速有效引入外，还实行有效商品管理、有效促滚动

(3)适用的行业不同

QR适用于单位价值高，季节性强，可替代性差，购买频率低的行业;ECR适用于产品单位价值低，库存周转率高，毛利少，可替代性强，购买频率高的行业。

(4)改革的重点不同

QR改革的重点是补货和订货的速度，目的是最大程度地消除缺货，并且只在商品需求时才去采购。ECR改革的重点是效率和成本

(二)共同特征

表现为超越跨境电商企业之间的界限，通过合作追求物流效率化。具体表现在如下三个方面:

1.跨境电商伙伴间商业信息的共享

2.商品供应方进一步涉足零售业，提供高质量的物流服务

3.企业间订货、发货业务全部通过EDI来进行，实现订货数据或出货数据的传送无纸化。

为什么要实施供应链管理

供应链管理与传统的物流管理在存货管理的方式、货物流、成本、信息流、风险、计划及组织间关系等方面存在显着的区别，这些区别使得供应链管理比传统的物流管理更具优势。

从存货管理及供货物流的角度来看，在供应链管理中，存货管理是在供应链成员中进行协调，以使存货投资与成本最小;而传统的物流管理则是把存货向前推或向后延，具体情况是根据供应链成员谁最有主动权而定。事实上，传统的物流管理把存货推向供应商并降低渠道中的存货投资，仅仅是转移了存货。解决这个问题的方法是通过提供有关生产计划的信息，比如共享有关预期需求、订单、生产计划等信息，减少不确定性，并使安全存货降低。

从成本方面来看，供应链管理是通过注重产品最终成本来优化供应链的。这里提到的最终成本是指实际发生的到达客户时的总成本，包括采购时的价格及送货成本、存货成本等。而传统的物流管理在成本的控制方面依然仅限于公司内部达到最小。

风险与计划是供应链管理区别于传统物流管理的另外两个重要的方面。在供应链管理中，风险与计划都是通过供应链成员共同分担、共同沟通来实现的，而传统的物流管理却仅仅停留在公司内部。在组织间关系方面，供应链管理中各成员是基于对最终成本的控制而达成合作，而传统的物流管理则是基于公司内降低成本。

实施供应链管理是因为供应链管理比传统的物流管理更具活力，更能对供应链成员带来实质性好处。不过，要成功地实施供应链管理，各供应链成员之间必须要有很好的信息共享;而要做到开诚布公的信息分享，对于追求不同目标的企业来说，实在不是一件容易的事情，尤其是当一家企业与其众多的竞争对手均有合作的情况下，要实现信息共享更加困难。因此，成功的供应链整合，首先需要各节点企业在如下一些方面达成一致:共同认识到最终客户的服务需求水平、共同确定在供应链中存货的位置及每个存货点的存货量、共同制订把供应链作为一个实体来管理的政策和程序等。

上述第一个方面相对比较容易做到，但在决策时往往容易疏忽这一目标。最终客户的服务需求是在渠道中确定存货的关键，成功的制造商能辨认客户及它的需求，进而在制造商自己的范围及整个渠道中协调存货流。第二个方面是物流管理的基本作业原则，即满足客户需求的内容应包括需要什么、哪里需要和需要多少。第三个方面需要供应链上各节点企业的真诚合作才能实现，只有各节点企业均站在整个供应链的高度来看待问题的时候，才容易彼此作出理解与让步，共同制订出某些政策与程序，并进而建立起综合性的物流组织。

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范文五：供应链管理对连锁企业的重要性研究

供应链管理对连锁企业的重要性研究

无锡职业技术学院

毕业设计(论 文)

题目 供应链管理对连锁企业重要性研究系 部 工商管理系

专业 物流管理

班级 物流管理

姓名指导老师系主任年 3月4日

供应链管理对连锁企业的重要性研究

摘要

连锁企业作为一种现代化的商业模式和组织形式,具有极强的生命力和广阔的发展前景。目前各大连锁企业都已得到了快速的发展,但在发展的同时亦面临着激烈的市场竞争局面。各大连锁企业在自身采购、供应链关系、物品配送、库存管理、信息处理、客户服务等方面都存在一些或大或小的问题。如果建立了有效的供应链管理,连锁企业将大大减少运营成本,提高效率,谋求更好发展;反之,将导致企业走向没落,退出市场。

关键词: 供应链管理; 连锁企业; 成本; 效率;发展;

目 录

前言 ?????????????????????????????1

一、供应链管理概述 ??????????????????????? 1

(一)供应链及供应链管理的定义 ?????????????????1

(二)供应链管理的目标、载体及内容 ??????????????1-2

二、连锁企业物流配送现

状?????????????????????2

(一)连锁企业物流配送方式 ???????????????????2

1.建立企业自有物流配送中心 ??????????????????2

2.由供应商代理物流 ??????????????????????3

3.采用第三方物流 ???????????????????????3

(二)连锁企业物流配送存在的问题 ????????????????3

1.小规模限制规模效益 ?????????????????????3

2.落后的物流管理观念 ?????????????????????3

3.统一配送率不高 ??????????????????????3-4

4.信息共享程度低 ???????????????????????4

5.缺乏有效的合作机制 ?????????????????????4

三、连锁企业怎样实施供应链管理 ????????????????? 4

(一)连锁企业实施供应链管理的三大模式 ?????????????4

1.?产权维系型供应链模式????????????????????5

2.?契约维系型供应链模式????????????????????5

3.?管理维系型供应链模式????????????????????6

2.?物流运作模式不

同??????????????????????6

3.?现代供应链的资金流的传递方式与传统供应链不

同????????6

(三)连锁企业实施供应链管理应注意的问题 ?????????????7

1.?明确目标市

场?????????????????????????7

2.?各企业建立长期的战略合作伙伴关

系???????????????7

3.?利用先进的信息系统以整合和优化供应链的运

作??????????7

4.?集中精力打造供应链的核心竞争

力????????????????7

四、案例分

析 ???????????????????????????7

(一)沃尔玛供应链管理的卓越 ???????????????????

71.顾客需求管理 ?????????????????????????8

2.供应商关系管

理 ????????????????????????8

3.物流配送体系管

理 ???????????????????????94.供应链信息系统管理 ??????????????????????9

(二)看李宁如何打造“敏感”供应链????????????????101.品牌策略转型 ???????????????????????10-112.供应链上的新定位 ?????????????????????11-13

3.数据提升效率 ???????????????????????13-15

小 结 ????????????????????????????15

参考文

献 ????????????????????????????16

致 谢 ????????????????????????????17

前言

供应链管理SCM应用是在企业资源规划ERP的基础上发展起来的,它把公司的制造过程、库存系统和供应商产生的数据合并在一起,从一个统一的视角展示产品建造过程的各种影响因素。SCM以其灵活性和上市速度而闻名,帮助管理人员有效分配资源,最大限度提高效率和减少工作周期。供应链管理是对整个供

应链上涉及各个参与、组织和部门的物流、信息流、资金流、业务流及贸易伙伴关系等,开展计划、组织、协调和控制等方面的集成管理,务求以最低的供应链成本,向消费者或客户提供最大益处。如何在物流配送中应用供应链管理,在激烈的竞争中站住脚步,是连锁企业应考虑的关键。

一、 供应链管理概述

(一) 供应链及供应链管理的定义供应链Supply?Chain,简称SC,就是由供应商、制造商、仓库、配送中心和渠道商等构成的物流网络。同一企业可能构成这个网络的不同组成节点,但更多的情况下是由不同的企业构成这个网络中的不同节点。比如,在某个供应链中,同一企业可能既在制造商、仓库节点,又在配送中心节点等占有位置。供应链管理Supply?Chain?Management,简称SCM就是指对整个供应链系统进行计划、协调、操作、控制和优化的各种活动和过程,其目标是要将顾客所需的正确的产品(Right?Product)能够在正确的时间(Right?Time)、按照正确的数量(Right?Quantity)、正确的质量(Right?Quality)

和正确的状态(Right?Status)送到正确的地点(Right?Place)??即“6R”,并使总成本最小。

(二)?供应链管理的目标、载体及内容供应链管理的目标是以更完整的产品组合,满足不断增长的市场需求;持续不断地提高企业在市场上的领先地位;缩短供应链完成周期和供给与消费的市场距离,实现快速与有效反应;不断降低整个供应链的成本和总费用。供应链管理的载体是计算机信息系统?Intranet和Internet和物流配送中心。

供应链管理包括战略管理和运作管理两个层面。从运作管理层面来说,主要

涉及到四个主要领域:供应(Supply)、生产计划(Schedule?Plan)、物流(Logistics)、需求(Demand)。供应链管理是以同步化、集成化生产计划为指导,以各种技术为支持,尤其以Internet/Intranet为依托,围绕供应、生产作业、物流(主要指制造过程)、满足需求来实施的。在以上四个领域的基础上,可以将供应链管理细分为职能领域和辅助领域。职能领域主要包括产品工程、产品技术保证、采购、生产控制、库存控制、仓储管理、分销管理。而辅助领域主要包括客户服务、制造、设计工程、会计核算、人力资源、市场营销。

二、连锁企业物流配送现状(一)? 连锁企业物流配送方式??我国拥有众多的大中型企业,面对竞争的挑战,物流社会化的进程也逐渐加快,其中连锁企业的物流配送体系建设仍处于初级阶段,现行的配送方式也相对落后,这为连锁企业的发展造成了巨大障碍。实践证明,连锁经营的发展离不开物流配送,合理的物流配送使连锁经营中的统一采购、统一配货、统一价格得以实现,能否建立高度专业化、社会化的物流配送中心,关系到连锁经营的规模效益能否充分发挥。建立高效的物流配送中心是连锁经营急需解决的问题。从调查的情况看,目前连锁企业物流配送方式有以下几类。

1.建立企业自有物流配送中心?相当数量的连锁企业是从传统的副食品公司、蔬菜公司、粮店以及其他配套网点的基础上建立起来的,这些企业自身拥有场地、设施、设备、人员等建立配送中心的资源和基础。但从总体看,目前这些物流配送中心的一部分信息化和机械化程度还比较低,主要依赖于手工操作,配送效率和对店铺的反应速度较低。

2.由供应商代理物流这种配送方式一般运用于某些单店经营品种较多,而某些商品采购规模较大且供应商配送能力较强的超市,这些企业一般由总部确

定统一的供应商,店铺向供应商要货,由供应商直接将商品配送到店铺。这种由供应商直接配送优点在于:大大降低连锁企业成本和运作的复杂性,因此一般来说,中小型连锁企业主要依赖供应商提供商品配送,但这样的配送运作成本高,且配送对店铺的响应速度受到供应商物流水平的限制,同时也依赖于店铺和供应商信息交流的效率高低。 3.采用第三方物流我国目前制造商使用第三方物流的较多,其产品通过第三方物流公司送到零售商的配送中心或区域性中心。零售连锁行业采用第三方物流的并不多,但也有一些连锁超市在尝试使用第三方物流

(二)??连锁企业物流配送存在的问题

1.小规模限制规模效益

? 尽管目前国内众多零售企业都在积极发展连锁经营,但规模普遍偏小,组织化程度低。由于区域内零售企业的连锁经营尚未形成规模效应,致使连锁经营的优势无法体现,而实现这一优势的物流配送体系也就难以发挥出应有的效能,两者之间还没有形成相辅相成的良性互动关系。外商投资企业在中华大区的不断发展壮大,先进信息物流技术的运用是国内连锁企业应学习借鉴的。 2.落后的物流管理观念 许多连锁企业普遍缺乏对物流在经营战略与战术层次的综合运作能力,在不断追求规模扩张时,只重视前台门店的扩张,而忽视了物流配送体系的建设,出现了在前台店铺数量不断增长的同时,企业总利润却在不断下降的趋势。目前一些大型连锁企业纷纷热衷于建立自己的物流配送体系。一些在物流方面毫无擅长的连锁企业开始自办物流,还有一些企业仍依靠自己原有的储运力量。连锁企业自办物流,投资大,增加了企业的经营成本。 3.统一配送率不高

目前,连锁企业配送规模均较小,尚未形成规模优势,绝大多数配送中心没有达到经济配送的规模,70%的人员、设施处于闲置状态,配送成本偏高。不统一

配送说明没有统一进货,而不统一进货则也就丧失了连锁经营的根基。在成本、质量、效率方面大大降低,致使企业运营不能统一规范。 4.信息共享程度低

有些已经应用了信息技术的连锁企业却把它掌握的信息作为私有财产,不与供应商共享,使得供应商无法获得连锁企业的库存和销售信息,结果商品成本提高,连锁企业的商品竞争力也就降低了。在企业内部,单就运营和采购来看,两者信息不能充分共享,同样导致了缺货的严重。 5.缺乏有效的合作机制?在与供应商的关系上,许多连锁企业坚持利益对立的心态。为了获利,拼命挤压上游供应商的利润空间,与供应商之间形成异常紧张的竞争关系。在利益方面,连锁企业往往无休止地追求自己单方面利益的最大化,忽视了与供应商风险共担,争取“双赢”的战略协作关系。连锁企业和供应商的关系如此紧张,必定不能本着互信互惠的原则,建立长期的战略合作关系,也导致了企业物流管理的低效,从而影响企业的更多赢利。三、连锁企业怎样实施供应链管理??供应链管理实现的技术和方法包括供应链管理的战略问题、核心信息技术、供应链管理技术和方法等几个方面。供应链管理的战略问题包括培养企业的核心竞争力、进行业务外包、建立战略伙伴关系等。核心信息技术包括标识代码标准体系、条码技术、射频识别技术、EDI技术、互联网和电子商务。供应链管理技术和方法包括企业资源计划、第三方物流、计算机辅助订货、POS系统、货架优化、快速反应(QR)、高效客户反应(ECR)等。(一)连锁企业实施供应链管理的三大模式

?连锁企业在以消费者需求为导向的供应链上处于得天独厚的地位。实施供应链管理的前提条件是要深刻理解供应链管理的内涵。连锁企业供应链管理的关键在于运用现代信息技术将商品流通各环节联结起来,形成一个紧密合作的利益共同体。要实施供应链管理,连锁企业首先必须进一步完善和优化内部信息管理

系统。其次要建立起统一的供应商信息服务平台,实现与外部供应商的有效信息连接。

??根据联系的方式和紧密程度不同,可以将连锁企业供应链管理分成3种基本形式。 1.产权维系型供应链模式??产权维系型供应链模式是指一家企业通过参股控股的方式,拥有并统一管理若干工厂、批发机构,控制某种或某类产品的整个供应渠道,实行从生产经批发到零售的一整套综合经营网络。这是联系最紧密的一种供应链形式。2.契约维系型供应链模式

?契约维系型供应链模式是指由连锁企业与相关的生产单位和流通单位,为了取得更大的经济效益,以契约形式维系起来的一种商品供应网络。这种模式较产权维系型模式要松散一些,但因有合同的约束,其关系也有一定的稳定性。英国著名的马莎百货集团就是这方面的成功典范。马莎集团的供应链管理已不仅仅局限在已有商品的管理上,而且还不断开发新产品。他们根据顾客对商品的意见和要求,由自己的技术开发部门进行创意和设计,然后交由制造商进行生产和制作,并全部贴上马莎自有品牌进行销售。马莎并不自己建厂,也不参股控股关联企业,而是以契约形式对产品生产过程进行严格监控,因此被称为“没有工厂的制造商”。这种形式对于连锁企业开发畅销产品、实施自有品牌战略很有借鉴价值。

3.管理维系型供应链模式??管理维系型供应链模式既不同于投资维系而成的供应链,也不以双方订立契约为基础,而是一家企业由于规模大、声誉高、实力强、管理效率高,得到流通环节中其他组织的自愿依附,形成较为稳定的合作伙伴关系,共担风险,共享利润,充分体现了供应链管理的合作机制。该机制体现了战略伙伴关系和企业内外资源的集成与优化利用。?连锁企业通过实施供应链管理可达到准时交货率及统一配送率提高、订单满足提前期缩短、生产率及企业资产

运营业绩提高、企业的库存降低、现金流周转周期变少、改善售后服务水平和提高用户满意程度。另外,通过良好的供应链管理可以在进入新市场、开发新产品、开发新分销渠道等方面获得满意效果。

(二)?连锁企业现代供应链管理与传统供应链的不同

同传统供应链相比,现代供应链是信息流、物流和资金流三流合一的系统,因此二者主要有以下三个方面的差别:

1.?信息流通模式不同

传统的供应链管理仅仅是一个横向的集成,通过通讯介质将预先指定的供应商、制造商、分销商、零售商和客户依次联系起来。因此供应链上信息一般是逐级传递的线性移动方式。这种逐级传递方式势必造成信息传递的迟滞和不准确,进而导致物流效率降低,物流成本增加,供应链的柔性降低。现代供应链通过Internet实现了各单元之间信息系统的无缝集成,提高了信息传递的效率和准确程度。它以核心企业为中心,供应链上的节点企业及最终顾客可以核心企业为中心实现信息直接交换,提高了各环节预测工作的准确性和应变能力。

2.?物流运作模式不同

传统供应链由于信息共享程度低,成员之间基本上是需求?供应关系,因此难以进行更深层次的合作,物流渠道无法进行更合理的整合,导致了库存增加和物流效率的低下。

现代供应链通过促进合作伙伴信息的共享,提升了彼此进一步合作的能力,增强了合作伙伴间的信任关系,进而必将促进对物流的整合,供应链成员之间相互利用对方的物流运作能力,物流创新合作将成为趋势。 3.?现代供应链的资金流的传递方式与传统供应链不同

通过Internet的电子支付方式,供应链企业之间可以通过银行的网上支付平台实现快速的资金转账与结算。而且随着物流系统的整合,必将带动商流的整合,届时将会出现资金代结算等新的合作模式。虽然资金流的流动方向依然是沿着供应链依次向上游企业流动,但资金的流动速度将得到显著的提高。

(三)连锁企业实施供应链管理应注意的问题 1.明确目标市场??连锁企业需进行客户细分,发掘潜在顾客,以市场需求的拉动为原动力,明确目标市场,通过个性化的方式进行客户联系或促销,评估每项活动的有效性及回报。 2.各企业建立长期的战略合作伙伴关系??供应链管理注重总的物流成本与用户服务水平之间的关系,为此要把供应链各个职能部门有机地结合在一起,还要各企业紧密结合,从而最大限度地发挥出供应链整体的力量,达到供应链企业群体获益的目的。3.利用先进的信息系统以整合和优化供应链的运作??为从供应链上获得优势,优化业务流程,企业要把先进的核心信息技术,如RF、GIS、GPS、条形码技术、EDI技术等,作为支持供应链协调运行的基础,并且要随着技术的发展,随时向更先进的技术推进。现代连锁企业物流要求供应链上的要素同步,做到采购、运输、库存、配送及供应商、用户营销信息的一体化,追求整个配送渠道的最高效率。4.集中精力打造供应链的核心竞争力??市场竞争的策略最明显的变化就是基于时间的竞争和价值链及价值让渡系统管理或基于价值的供应链管理,因此,企业可通过推行自律机制,集中精力打造供应链的核心竞争力,来降低成本,增加利润和销售额,更好的了解竞争对手,提高顾客满意度,企业内部部门之间的业绩差距也可以得到缩小,提高企业的整体竞争力。

四、案例分析

(一) 沃尔玛供应链管理的卓越

21世纪,是信息技术日益发达的年代,也是行业不能离开信息技术而单独发展的时代。过来人,给其他连锁企业提供了一条思路,借助现代发达的信息技术,通过完善供应链管理来发展,而这个过来人是??沃尔玛

“一个企业只有具备了先进的管理模式和经营理念,才能够获得不可阻挡的威力”。正是供应链管理的率先引入,沃尔玛才能够成功的不断推进“天天平价”的成本领先战略,为从价格上战胜群雄,统一零售业扫除后顾之忧。

沃尔玛的供应链管理从四个方面体现出它的卓越:

1.顾客需求管理

“对于一个志在长远的优秀企业来说,一个好的为顾客创造价值的理念,就犹如一颗好的种子”,沃尔玛创始人山姆?沃尔顿这样说。

沃尔玛的供应链管理是典型的拉动式供应链管理,即以最终顾客的需求为驱动力,系统集成度较高,信息交换迅速,反应敏捷。沃尔玛创造顾客的经营实践表现在一方面千方百计为顾客省钱,让消费者满意,另一方面专注于他人忽视的市场,创造需求。“顾客永远是对的”是沃尔玛的每一个员工必须遵循的金玉良言,“三米微笑原则”、“日落原则”、“比满意更满意原则”等是公司对每一个员工的要求。

正是这种时刻把顾客需要放在第一位,善待顾客的优良服务品质,以及在价格上为顾客创造价值的经营战略,使沃尔玛赢得了顾客的信任,并带来了巨大的回报。

2.供应商关系管理

供应商参与了企业价值链的形成过程,对企业的经营效益有着举足轻重的影响,建立战略性的合作伙伴关系是供应链管理的重点,沃尔玛与宝洁的产销

联盟正是这样双赢的典范。

与供货企业的和谐关系,使沃尔玛始终能够保持长期稳定的廉价货源。同时,这些产品也不会因为低价而导致质量下降,因为沃尔玛亲自参与了帮助企业降低生产成本的努力。一方面供应商的产品只要能卖到沃尔玛,就不需要进场费和保证金,而且程序简单,承诺一致;另一方面沃尔玛为关键供应商在店内安排适当空间,让供应商自行设计布置自己商品的展示区,旨在店内造成更吸引、更专业化的购物环境;另外沃尔玛还会免费为供应商提供信息管理系统的软件支持。在为供应商提供应有帮助和支持的同时,沃尔玛也对供应商制订一系列规范并督促他们遵守,包括沃尔玛对供应商自身的报酬、工作时间、歧视权利、工作环境、环境问题和机密性等方面的标准和要求沃尔玛的实践证明,零售企业和它的供应商之间并不是永远处于不可调和的利害相争之中,在供应商与零售商之间建立共生共荣的伙伴关系,以相互合作来实现双方的长期发展目标是可以做到的。

3.物流配送体系管理

沃尔玛的前任总裁大卫?格拉斯这样说:“配送设施是沃尔玛成功的关键之一,如果说我们有什么比别人干得好的话,那就是配送中心”。

完善的物流管理系统,使沃尔玛被称为零售配送革命的领袖,灵活高效的物流配送使沃尔玛在激烈的零售业竞争中技高一筹。其独特的配送体系,大大降低了成本,加速了存货周转,形成了沃尔玛的核心竞争力。沃尔玛的“不停留送货”供货系统共包括四个部分:高效的配送中心;迅速的运输系统;先进的卫星网络;连锁经营的流通组织。为合理调度大规模的商品采购、库存、物流和销售管理,沃尔玛建立了专门的电脑管理系统、卫星定位系统和电视调度系统,拥有世界一流的先进技术。结合出色的补货系统和零售链接,沃尔玛实现了产品从工厂到商

店货架的“无缝”物流。

4.供应链信息系统管理

信息共享是实现供应链管理的基础,有效的供应链管理离不开信息技术的可靠支持。山姆?沃尔顿认为,信息化对商业企业的影响绝不只是技术应用本身,更重要的是在于它对企业组织结构管理方式、营销规划,进而整个企业管理思想现代化演进中的重要影响。

沃尔玛是最早使用信息化管理的零售企业,也是对信息通信系统投资最大的企业。沃尔玛的电子信息通信系统是全美最大的民用系统,甚至超过了电信巨头美国电报电话公司。信息技术的投资强化了沃尔玛的核心价值,使沃尔玛走上数字化道路。同时,沃尔玛运用科技手段促进业务发展为各界树立了成功的典范。沃尔玛在全球4000多家店面通过全球网络可在1小时之内对每种商品的库存、上架、销售量全部盘点一遍,并通知货车司机最新的路况信息,调整车辆送货的最佳线路。凭借先进的电子信息手段,沃尔玛做到了商店的销售与配送保持同步,配送中心与供应商运转保持一致,使得沃尔玛超市所售货物在价格上占有绝对优势,成为消费者的重要选择对象。

通过供应链管理运作,沃尔玛大幅减少了商品库存,节约了管理费用,简化了采购程序,提高了工作效率,降低了运营成本,而且与供应商建立了长期稳定的合作伙伴关系,形成了各方共赢的局面,最终成就了自己的零售王国。

(二) 看李宁如何打造“敏感”供应链

在05年NBA全明星赛期间,吴先勇一直在美国篮球界四处奔走,作为李宁公司的市场总监,他在寻找合适的NBA球员做李宁的品牌代言人,以期在将来的NBA比赛中,观众可以看到自己喜欢的球员穿着李宁牌的篮球鞋。

一个月后,李宁与NBA签约的消息在业界传得沸沸扬扬。根据与NBA签定的协议,李宁可以运用许可的NBA球员进行广告宣传,另外,双方还将在中国展开一系列推广篮球的活动。

与热闹的市场宣传活动相比,李宁公司的另一项重要举动显得非常低调,这就是随后进行的供应链管理项目招标。据说,在2005年完成基础性工作后,李宁公司会在2006年追求整个供应链对客户需求的满意程度,而目前所做的招标工作正是李宁在科学供应链管理方式上的积极探索。

在其运营副总经理郭建新看来,将供应链建设成为能够有力支撑品牌发展的基础能力,是李宁公司为应对细分的专业体育用品市场所做的最好努力。

1.品牌策略转型

2004年上市前期,《华尔街日报》的一篇报道戳到了李宁公司的痛处,这篇报道揶揄李宁的产品是在“休闲”和“运动”之间摇摆不定的“二五仔”,言语间可以看出对李宁品牌发展策略不清晰的讽刺之意。

而到了今年3月18日,李宁有限公司和美国职业篮球协会(NBA)正式宣布签约成为战略合作伙伴,一个运动的李宁的形象开始逐渐清晰起来。根据协议,李宁的篮球及品牌活动将出现在面向全国直播的NBA比赛过程中以及NBA的官方网站上。这是李宁继赞助西班牙篮球队后冲击专业篮球领域的又一举措,这意味着李宁可以利用NBA在中国的巨大市场影响力及媒体资源来推动李宁品牌及鞋类产品。

当越来越多的人意识到运动装只宜运动,而不再穿着一身运动服出入各种场合的时候,李宁也开始认识到专业的体育运动用品才是未来体育用品市场的主流。除了跑步之外,篮球被定为李宁公司的核心发展方向。事实上从2003年开始,

李宁公司就有意识地赞助了一些专业的体育运动项目,比如中国的CUBA (中国大学生篮球联赛),以树立自己专业体育运动品牌的形象。

除了在品牌营销上寻求突破外,李宁公司还在产品链的前端研发阶段施力。2004年它分别与美国EXETER研发公司和R&D设计事务所合作,致力于李宁运动鞋核心技术的研发和设计工作。2004年11月,香港设计研发中心(李宁体育科技发展有限公司)成立,集中负责设计李宁牌服装产品。李宁还和香港中文大学人体运动科学系合作,对李宁公司生产的运动鞋的力学特性进行运动生物力学测试,建立专业运动员的脚型数据库,对专业运动特征进行数据搜集和分析,以进一步提高产品的专业性和舒适度。

从这些举动不难看出,李宁正在做准备,以应对细分的专业体育用品成为主流的趋势。在拥有了中国最大的体育用品分销网络后,面对中国年平均增长率为20%的体育产品市场,李宁非常清楚,逐渐明晰的专业化市场定位,已经不是传统意义上的竞争策略所能支撑的。“现在的竞争已经是供应链之间的竞争”,郭建新说,只有将供应链建设成为能够有力支撑品牌发展的基础能力,李宁才能从容应对细分的专业体育用品的市场需求。

2.供应链上的新定位

为了应对市场变化及新的品牌定位,李宁公司从供应链管理的角度也给自己重新定位,这就是资源的管理者和分配者。

李宁公司一直以来都是outsourcing(外包)型企业,基本上没有自己的工厂,原材料通过合作伙伴生产成成品再由李宁公司销售出去。今年,李宁还打算把自有的加工厂也分拆出去,将自己的主要工作方向完全集中到管理性工作上来,对供应链上的所有资源进行管理和分配。

对李宁公司来说,对供应链的管理,其实就是对需求的管理。李宁公司的经营模式很像做期货:产品设计出来后,先开订货会,经销商来下订单。订单来了之后,李宁发给加工厂,加工厂进行统计、合并、编号、计算成本后,再发给材料供应商、辅料商,然后由物流供应商配合流通工作。“这里面很多交接的过程实际是在浪费时间,”郭建新说,“需求管理好的(公司),有一个基础平台,经销商可以直接登录到台上自己去拿订单。”

服装鞋类市场流行趋势变化快,生命周期短,很少有一种产品是今年卖了明年还能接着卖的。李宁现在已有2万种不同款式、色码的服装、鞋、帽、便装、套服等产品,在国内市场上推出新品的频率非常高。而且现在消费者的要求越来越高,可选择性也越来越多。因此,几经权衡之下,市场敏感型的供应链成为李宁公司供应链管理的核心。

要锻造市场敏感型的供应链,其核心因素在于其供应链反应速度,这一直是李宁公司所追求的。而李宁现有的反应速度在业内被认为是比较快的,这在李宁公司的物流体系中有很清晰的反映。

李宁公司在全国有3个生产基地,分别位于北京、上海、广州,而3个配送中心(DC)也相应的设在长三角、珠三角和北京周边三个大区。产品生产出来后,李宁的物流部门2小时内就能将产品放入本大区的DC,由DC进行货物的检配,然后根据经销商的需求,由区域的物流公司进行配送。

在不同的的地区,李宁公司选择不同的合作运输公司和仓储公司来承担局部配送工作。李宁的物流供应商都是中等规模的物流公司,这主要是从受重视程度方面来考虑的。大规模的物流公司操作上有欠灵活,而且层层管理,管理力度上不够。费用高不说,李宁期望的受重视程度也不尽如人意。而选择中等规模的物

流公司,李宁就可以理直气壮的要求货物的首发地位。现在李宁的物流分拨效率是3天,比专业的物流公司还快,在业内相当有名。

配送等几个单一环节的高效率显然不能让李宁满意,库存周转率方面与国际知名品牌的巨大差距让致力于全球市场的李宁心有不甘。耐克、锐步等国际知名品牌的平均库存周转天数为70~90天,而李宁公司2004年中期业绩显示的平均存货周转天数为124天。这不仅反映了公司的后台运营能力不足,库存周转率低也意味着占用资金多,降低了资本回报率。

因此,随着与NBA签约等品牌国际营销项目开始运作,李宁在供应链管理上的变革和招标也在同步进行。李宁认为,比较理想的状态,是将物流分拨给一家强有力的物流公司,由原材料厂商跟物流公司直线配合,而李宁只是作为需求的管理者负责发放资源,将采购、生产、加工、销售、物流等各个环节统一调配管理起来。但是由于目前全国还没有一家物流公司能够承担全国配送的业务,李宁公司现在所做的,是逐步收集现有物流体系的数据,以作为将来供应链管理的依据。

在现有的系统基础上,李宁公司正在寻求一种新的供应链的管理系统(SCM)思路,实现包括原材料供应商、OEM工厂、辅料工厂以及物流供应商在同一个网络平台上交流信息的构想。供应链管理既然是对需求的管理,就带有一种预测的性质,尽管不可能做到100%正确,对需求变化的管理仍然非常重要。而这一平台搭建起来后,李宁公司就可以更加有效地管理需求,并通过整合资源提高供应链对市场的反应速度。

3.数据提升效率

从2000年引入ERP系统的时候,李宁公司就开始了供应链管理的探索。经

过几年建设,现在已经打破了原先那种生产总监只负责生产,物流总监只负责物流的条块分割状态,而将仓储、生产、物流、销售等环节都整合在一起,从整条供应链的角度来进行管理。

李宁公司是国内第一家采用SAP的R/3系统,并附加AFS服装与鞋业行业解决方案的服装企业。李宁公司实行的是OEM生产,产供销各个部门的能力相差较大,在企业信息系统的建设过程中,李宁公司逐渐了解到,评估标准的量化,可以有效地提高供应链的管理效率。郭建新举了一个例子:“以前我们对经销商的管理都是由销售经理决定,贷款差了一两万,销售经理签个字也就发了。但上了ERP之后,一切都要系统说了算,非常严格。刚开始经销商不理解,说我的信贷额是200万,差1万你就不给发了?这次差1万,下次就可能差2万,时间长了,就会形成隐患。”

根据销售回款的历史记录,李宁指定经销商信用级别,通过SAP系统对经销商进行严格的信用管理。一方面达到了及时收回资金,降低周转成本,减少利润损失风险的目的;另一方面,经过一段时间的磨合后,经销商和李宁之间的合作关系轻松了很多,销售经理已经可以专心开拓市场,而不再象以前那样担心对经销商是否存在厚此薄彼的问题。

在2004年以前,郭建新每次去工厂都让李宁的供应商心里七上八下,因为那时李宁还没有引入供应商评估制度,运营情况的好坏由李宁这边的管理人员说了算,供应商心里没底,所以每次郭建新去厂里视察他们都提心吊胆的。

这一状况的改进始于去年开始建立的供应商评估制度。李宁对技术、开发、材料、业务、QC(品质控制)、质量管理六个部门各建立了一个表格进行打分,对供应商的良品率、返工率、成本结构等环节定期进行评估,供应商的表现有了量

化的分析,业绩好坏一目了然,他们心里也有了谱,知道该从哪个环节进行改进。现在郭建新再去厂里,更多是就操作层面的问题跟供应商做沟通。例如,去看看厂商为李宁配置的生产线和资源,看看工人的业务素质,工作手法是否符合李宁公司规定的标准等。

去年下半年开始实施的还有供应商的退出机制,以形成供应商系统的优胜劣汰和良性循环。经过大半年的摸索,李宁公司已经基本找到了适合的模式,退出的工厂仍能跟李宁保持比较好的关系。

退出机制仍是依据数据分析进行的,将交货率、良品率、品质稳定性、耒来可发展性以及李宁在客户中的排名等各项指标的KPI都摆出来,与供应商进行协商对比,达成共识后就启动退出程序。第一步退出开发人员,第二步退出技术,第三步退出QC,最后结帐。

郭建新说,李宁的退出机制要做到良好的退出,与合作伙伴做好充分的沟通,评估标准的量化,可以为李宁和全作伙伴夯实建立轻松关系的基础,一切靠数据说话,节省了很多人为因素产生的成本,更重要的是,轻松的合作关系为双方提高并行的合作效率提供了可能。

在此基础上,李宁很看重合作伙伴对李宁及其产品的认识,以及将来的发展方向是否和李宁一致。李宁希望它的合作伙伴都能够把李宁排在前三位,最好是第一位。因为只有这样,李宁才有可能在最短时间内整合整个行业最好的资源,同时通过资源整合发挥整条供应链的最大效率。

现在,李宁公司有100多个供应商,为了实现品牌专业化的发展目标,李宁公司很强调供应商的研发方向是否和自己一致,他们会给供应商灌输专业的市场化需求趋势,以保证产品在研发和制造环节的专业化。

打造世界顶级体育运动品牌形象,是李宁公司一直以来的努力方向。在中国目前极富潜力的体育用品行业,李宁的目标是保持35%的增长速度。有人说,李宁如果不是提早在专业产品上积极运筹,就很有可能会错失以“奥运”捷径迅速将自己提升为国际品牌的良机。而锻造好这条随需而动的供应链,则一切皆有可能。

对连锁企业而言,供应链管理是企业管理的核心,企业都应将供应链管理作为打造自身核心竞争力的关键和命脉。而顺畅的供应链体系就是要在企业内部之间、企业内部和外部达到一体化和信息共享,彼此形成协同效应,通过降低整个供需链的库存、加快供需链的响应速度,进而提高企业的经济效益。

供应链管理被引入我国已有一段时间,真正推行和尝试的行业与企业寥寥无几,但其在优秀连锁企业的运营过程中所展现的巨大能量使每个企业都心驰神往。因此我认为,选取国内外优秀企业实施供应链管理的经验,剖析他们在应对供应链风险时的策略,为我国连锁企业实施供应链管理作一番未雨绸缪的工作是十分有必要的,而沃尔玛与李宁正是成功实施供应链管理的优秀企业的典范。对连锁企业而言,供应链管理是企业管理的核心,企业都应将供应链管理作为打造自身核心竞争力的关键和命脉。而顺畅的供应链体系就是要在企业内部之间、企业内部和外部达到一体化和信息共享,彼此形成协同效应,通过降低整个供需链的库存、加快供需链的响应速度,进而提高企业的经济效益。

小 结??本文主要结合实际分析了连锁企业物流配送方式及存在的问题,论述了连锁企业实施供应链管理的重要性及应注意的问题。通过分析发现连锁企业的物流配送虽处于初级阶段,配送方式也相对落后,但仍有

很广的发展前景。目前国内许多知名企业都已经通过供应链管理系统的建立取得了不小的成功,其他连锁企业应借鉴国内外众多企业的成功经验,通过供应链管理来达到企业的不断发展壮大。

参考文献

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[2] 侯书森,胡左浩著. 企业供应链管理. 北京:中国广播电视出版社?2002

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[4]?孙元欣.供应链管理原理[M].上海:上海财经大学出版社,?2003.12

[5]特许经营管理网,沃尔玛供应链管理对企业应对供应链风险的启示,2009

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致 谢

在本文的写作过程中,我借鉴、吸收了许多学者的研究成果,在文章参考文献中都尽可能予以注明,然而难免有疏漏之处,在此一并致谢,另外在论文的写作过程中也从许多网站检索,查阅了有关资料,在此向相关网站表示衷心地感谢。在写作过程中,得到了老师指导帮助、同学的大力支持,在此谢谢大家。

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