凹加凸等于啥
范文一：如何开展对标管理
如何进行标杆管理?
当万科将美国前四大住宅企业之一的帕尔迪住宅公司作为自己在新十年里学习的标杆企业时，国内房地产业也抛起了一轮学习万科的热潮。标杆的力量是无穷的，通过瞄准标杆，企业家们找到了站在巨人的肩膀上思考的机会，重新审视自身的产品、服务与流程。通过研究他人卓越的经营管理实践，整合他人的经验与知识为己所用，从而促成自身加速前进与发展。标杆管理已经成为众多企业快速学习成长和追求卓越的重要管理工具。
标杆在哪里
竞争对手
所谓：知己知彼，百战不殆，将竞争对手作为标杆瞄准的对象，主要目的在于专注焦点在彼此间的差距，将直接竞争对手的产品、服务以及最重要的—工作流程与自己本身做比较。尽管竞争对手的产品、服务以及作业流程并不见得是行业内的最佳作业典范，但透过竞争性标杆研究所获得的信息却很宝贵，因为竞争对手的作业方式会直接影响你的目标市场。通过竞争性标杆的研究，可以让企业更能有系统的去分析竞争对手与产业环境，获得比起传统的商业情报搜集更加有价值的信息，因此对企业在进行策略分析及市场定位有更大的帮助。在美国的企业界中常常将标杆瞄准当成是一种竞争策略工具，任何与营运有关的重要项目只要是可以与竞争对手比较的都会去进行标杆研究。
但是企业在竞争性标杆瞄准的时候，通常难以获得竞争对手的合作，因此可能需要通过倒序制造、竞争对手产品购买分析、竞争对手绩效分析等手段来收集各种数据，也可以采用第三方信息源（如消费者调研报告、引进咨询公司等方式）来获取企业自身与竞争对手之间在产品、服务以及作业流程等各方面的相关对比数据。企业在竞争性标杆瞄准时，就重点关注竞争对手是如何成为业界最好的，以及成为业界最好需要什么样的知识与技能、有哪些有效的方式、凭借什么样的流程和方法等。
通用性标杆
在专注在直接竞争对手的作法的同时，企业还可以将眼光拉离现存的产业中，去看看外部其它产业领导者的作业方式，分析它们之所以能获得领导地位的原因，找出它们成功的关键流程，并且尝试去整合这些最佳作业典范到自身的流程内。只专注在竞争者作业方式的排外性标杆研究反而会对企业本身追求最佳作业典范带来障碍。事实上，企业中的许多业务流程（如库存管理、供应商管理、客户管理、广告与雇佣等）在不同的行业中都是相似的，因此，运用标杆瞄准法对这些项目实施瞄准，尤其是在不同的行业对同一项目实施标杆瞄准时，对企业的参考价值可能更大。
内部标杆
内部标杆瞄准是各种标杆瞄准活动的起点，也是任何企业开始对外部企业进行考察之前所应该完成的工作。大多数的多角化或是跨国性企业都会有数间分公司或是事业单位分布在不同的地点。因此可能会有许多性质相似的企业功能在不同的单位中运作。那这些企业便可以由进行内部作业方式的比较来开始他们的标杆管理活动。当然不可能认为经由企业内部检视就可以发现最佳作业典范。但这却比较容易作为一个起点，跨出进行改善的第一步。企业进
行内部性标杆研究的目的在于发现企业内不同的单位之间涉及产品品质、获利能力或是满足顾客需求能力的不同点。另外，除了比较这些企业经营的关键成功因素外，也可以进一步去分析未来可能需要与外部企业进行比较的作业项目。因此，内部性标杆研究可以帮助企业去定义外部标杆管理的明确范围与主题。
如何进行标杆管理
第一步，成立标杆研究小组，确定标本研究的主题
标杆管理首先需要组建标杆瞄准项目推动小组。小组成员担负发起和管理整个标杆瞄准流程的责任。在许多大型组织当中，该小组通常扩建为一个独立的部门，从而能够更有效地为所有的标杆瞄准活动提供平台支持。
标杆瞄准项目推动小组成立后，首先需要确认标杆学习的需求和主题。在决定主题时有一点很重要的是，这项学习的主题必须是对企业的经营或获利成果有重大的影响，如业务流程的标杆瞄准、机器设备的标杆瞄准、产品生产与制造的标杆瞄准、产品与服务标杆瞄准。只有瞄准企业的这些关键成功因素，这样企业在投入资源来从事标杆学习才有意义。而为了厘清所谓的关键成功因素，有必要对现行的作业流程先有充分的了解，并且已有各部分的绩效衡量指针可作为检讨的依据，从而才能在众多的关键成功因素中找出需要补强的弱项，来进行学习。
第二步，内部数据收集分析
标杆研究一个基本而重要的原则，就是在了解另一个研究对象的作业方式、产品、服务等等的信息之前，先彻底的了解自己本身。在这一个阶段中企业必须搜集分析自己的内部作业信息，了解目前的作业方式，并且进行检讨，找出需要改进的部分。这个步骤是企业到外界搜集资料前的准备工作。唯有如此，企业才能正确的评估自己能够改善的程度。如果不曾进行过一次完整的内部分析，也可能会错过一些重要的内部标杆学习的机会，而永远不会发现组织内部的一些颇具价值的信息来源及可以获得的协助。
第三步，选定研究对象进行外部数据收集与分析
企业在进行标杆学习对象的选取时，就应该要确定自己到底是只要对现行的作业进行一些基本的改善还是要达到树立典范的程度。因为这涉及了想要改善绩效的程度以及投入资源间两者的均衡。企业可以通过报纸、期刊、国家级奖项名录或者咨询公司来找到标杆学习的对象。在选定标杆学习的对象后，企业可以通过电话访谈、问卷调查、书刊杂志、当面访问、数据库查询等资料搜集的方法来收集所需要的资料。必要时可以购买竞争对手的产品，对竞争对手的产品进行倒序制造。在内外部资料信息收集的基础上，将自身作业方式、产品、服务进行比较，找出之间关键性的差异，以确定需要对什么进行改进和改进的程度和方向。
第四步，采取变革行动
在找到必改进的方向和程度后，需要选择制订出变革的最佳方案，并进一步明晰变革的具体实施步骤以及如何对改进效果进行评价。实施计划的重要任务或重要组成部分应包含一份组织变革管理计划，从而一方面尽可能排除组织内部对待变革的种种抵触力量，另一方面，促成组织成员对方案的理解、接纳与支持，以保证变革目标的达成。
第五步，持续改进
正如所有的变革一样，标杆瞄准也要求对其进行持续的改进，方可获得理想的效果。为了使标杆瞄准过程中所付出的心血与汗水获得更大的回报，应设计一个流程或程序，及时预警标杆项目的绩效可能在什么地方、在什么时候发生逆转。必须对标杆瞄准数据库进行及时更新，标杆项目的绩效改进过程是永无止境的。
范文二：开展对标管理 促进管理创新
开展对标管理 促进管理创新_ 摘要："对照全国同类机组中管理理念最新，经济效益最好"的企业的管理方法、经济指标，找出自
己的差距，存在的问题，然后进行认真细致，全面深入地分析，制定出切实可行的解决方案，不断
提高自己的管理水平和企业的经济效益。
关键词： 优化 降低成本 管理创新
1 前言
随着我国电力体制改革的不断深入，"厂网分开，竞价上网"，打破垄断，引入竞争已经全面展开，
各发电企业已成为自主经营、自负盈亏的经济实体，如何降低生产经营成本和提高生产稳定性来保
持企业的生存竞争能力已成为各大发电公司普遍关注的焦点和难点，如何积极主动地控制机组运行
和维护成本，找到一种切合实际的、行之有效的管理办法是各发电企业共同面临的课题。""就是在电力市场化形势下，着眼发电厂的各种竞争因素形成的新的管理方法。
2 在理念上的创新
受2002年"全国火电100MW级机组技术协作网第一届年会"技术交流的启发，南阳蒲山发电运营中
心在生产管理过程中结合本厂实际情况首次提出了""的概念，并明确了在实施中要坚持的三个理念：第一，要树立没有"最好"，只有"更好"的理念。企业管理没有固定的模式，也没
有绝对的"最好"，我们期望今天比昨天要好，明天比今天更好，就是要克服夜郎自大，故步自封的
僵化思想，不断追求卓越，力求超越；第二，要树立指标"量化"的理念。要把所有可比或看似不可
比的内容，用数字量化出来，就是说管理数学化，使复杂的生产管理系统简洁、明了、直观，可比
性强，使可操作性强；第三，要树立"持续发展"的理念。就是在对比分析中，不断确立新
的目标，激发新的动力，使企业从一个水平跃到另一个高水平，实现循序渐进，不断提高。也就是"对照全国同类机组中管理理念最新，经济效益最好"的企业的管理方法、经济指标，找出自己的差距，
存在的问题，然后进行认真细致，全面深入地分析，制定出切实可行的解决方案，不断提高自己的
管理水平和企业的经济效益,进而总结出一套切合实际的运行机制，期望能够解决企业提高管理水平
的目标和动力问题，超越全国同类机组中"最好"，实现企业的管理水平，经济效益朝"更好"目标迈进。
3 实施过程
3.1 选定目标电厂，建立良好的合作关系
按照这一思路，经过大量的调研和中电联火电分会的推荐，我们选定浙江台州电厂#6机组（125MW）作为"对标"的目标电厂（该机组荣获全国火电100MW级机组技术协作网第一、第二届年会综合评比
第一名），同时，考虑蒲山发电运营中心的锅炉是乏气送粉，随后又把江苏南通天生港电厂（#8、9炉为乏气送粉）作为对标的另一个"目标"电厂。
目标电厂选定之后，中心立即组织有关专业人员先后两次对以上两个电厂进行了考察，通过广泛接
触和了解，与对方有关部门建立了良好的合作关系和一流机组各项指标的数据资源通道，保障了
工作的合作基础和工作的连续性。同时，依据考察结果，结合本厂实际，决定首先从"可靠性指标和经济技术指标"入手，实施"生产技术指标"，把它作为运行分析工作的重要补充内容，
在取得有益的经验后再在全厂各个系统全面推广。
3.2 各项经济技术指标的"对标"
在生产技术指标""实施过程中，首先是积极倡导的新理念，要求大家认清形势，转变思想，要有危机感、责任感和坚定的信心。第二，各项经济技术指标对比、分析。每月初，在
月度运行分析会议上，将本厂每台机组的上一月度各项经济技术指标、可靠性指标完成情况与目标
厂同类同期指标完成情况绘制成表，进行比较，剔除不可比因素，找出与目标电厂的差距，各项指
标孰优孰劣，差距在哪，一目了然。然后从运行方式、设备状况等方面查找原因，明确任务，落实
到相关责任部门，责成相关部门制定优化措施，限期解决；各项指标除横向比较外，还要与上一月
同类指标完成情况进行纵向比较，检查整改效果，做为考核责任部门的一项内容。这就把具体的经
济指标量化到部门，到岗位，使经济指标考核责任行为真正落实到位，督促职工保质保量完成岗位
目标，促使运行部门自觉地加强对经济运行的管理，检修部门自觉地维护设备的健康状况。实践证
明，这种对各种状态因素全过程进行量化管理，能有效激发了职工的工作积极性和创造力。
3.3 形成的有效机制，把它列入到规范化管理的体系之中。
为了保障的顺利实施，蒲山发电运营中心又出台了《生产技术指标实施办法》，明确了的组织机构、活动形式、内容和考核办法，从组织形式上保证了的顺利开展。
4 实施效果
通过几个月来的生产技术指标的逐步深入，我们清楚地认识到了与南方同类机组存在的差
异，使我们更深入地了解了同类机组中全国先进电厂的管理特点和经验，增强了管理好企业的信心
和责任。同时，随着一系列措施和办法的逐步建立、完善和实施，""的成效正在逐步显现。例如：随着运行方式的优化和制粉系统的改造，#1、2炉排粉机单耗分别由9月份的17.61kwh/t和17.56kwh/t下降至11月份的12.67kwh/t和12.45kwh/t，降幅分别达28.1%和28.8%；磨煤机单耗由9月份的20.98kwh/t和20.5kwh/t下降至11月份的16.85kwh/t和18.94kwh/t，降幅分别达19.7%和7.6%；通过对标，我们发现补水率偏高，运行部借解决补水率高问题之机，向全体运行人员发出倡议，动
员大家积极行动起来，动脑筋，想办法，为安全生产、节能降耗献计献策。生技、检修部门积极制
定、落实改造方案，使采暖站凝结水得以回收，补水率大大降低；通过""，我们发现由于设计原因，我厂机、炉重要辅机普遍存在"大马拉小车"问题（即辅机设计富裕容量较大），使厂用电
率居高不下，中心已说服业主加大技改力度，陆续实现引风机、排粉机等辅机调速改造。通过"
"，促使我们重新修订和补充完善《经济责任制考核办法》、《运行分析管理办法》、《节能管理办
法》等规章制度，使厂内的相关政策与工作同步运行，相得益彰。 通过具体的数字指标对比，使我们发现了存在的问题，解决问题的思路、办法逐步明晰，同时也教
育了职工，丰富了我们的管理经验。
这种通过分析、比较、提高；再分析、再比较、再提高，进一步强化了经济技术指标管理，促进了
技术改造、管理降耗和优化运行方式工作的持续发展，形成良性循环，以期推动运行管理的改革，
带动生产管理的各个环节的创新。
5 结束语
工作的顺利开展，是在中国电力投资集团公司"基础管理年"活动中，结合蒲山发电运营
中心生产实际的一种有益尝试，实效性和可操作性正在逐步显现，得到了中电投河南分公司的肯定
和推广。但是，作为一项管理创新，还处在探索和尝试之中。它所倡导的理念有待进一步完善、发
展；它所推行的方式、方法有待进一步完善、改进；它所实施的考核办法有待进一步强化、落实。
相信，随着""工作的逐步深入开展，""理念和保障机制的不断完善和发展，期望他
能够成为解决企业提高管理水平的目标和动力问题寻找出一种行之有效的办法。
范文三：开展对标管理促进管理创新
全国火电ＩＯＯＭＷ级机组技术协作会第三届年会论文集
开展对标管理促进管理创新
王万通黄国强
（蒲山发电运营中心）
摘要；。对照全国同类机姐中管理理念最新，经济效益最好”的企业的管理方法、经济指标，找出自己的差距，存在的问题，然后进行诅真细致，全面深＾地分析。制定出切实可行的解旋方案，不断提高自己的管理水平和企业的经济效益，关键词：对标管理优化降低成本管理创新
１前言
随着我国电力体制改革的不断深入，“厂网分开，竞价上网”，打破垄断，引入竞争已经全面展开，各发电企业已成为自主经营、自负盈亏的经济实体，如何降低生产经营成本和提高生产稳定性来保持企业的生存竞争能力已成为各大发电公司普遍关注的焦点和难点，如何积极主动地控制机组运行和维护成本，找到一种切合实际的、行之有效的管理办法是各发电企业共同面临的课题。“对标管理”就是在电力市场化形势下，着眼发电厂的各种竞争因素形成的新的管理方法。
２对标管理在理念上的创新
受２００２年“全国火电ＩＯＯＭＷ级机组技术协作网第一届年会”技术交流的启发，南阳蒲山发电运营中心在生产管理过程中结合本厂实际情况首次提出了。对标管理”的概念，并明确了在实施对标管理中要坚持的三个理念：第一。要树立没有“最好”，只有“更好”的理念。企业管理没有固定的模式，也没有绝对的“最好”，我们期望今天比昨天要好，明天比今天更好，就是要克服夜郎自大，故步自封的僵化思想，不断追求卓越。力求超越：第二，要树立指标“量化”的理念。要把所有可比或看似不可比的内容，用数字量化出来，就是说管理数学化，使复杂的生产管理系统简洁、明了、直观，可比性强，使对标管理可操作性强；第三，要树立“持续发展”的理念。就是在对比分析中，不断确立新的目标，激发新的动力，使企业从一个水平跃到另一个高水平，实现循序渐进，不断提高。也就是“对照全国同类机组中管理理念最新，经济效益最好”的企业的管理方法、经济指标，找出自己的差距，存在的问题，然后进行认真细致，全面深入地分析，制定出切实可行的解决方案，不断提高自己的管理水平和企业的经济效益，进而总结出一套切合实际的运行机制，期望能够解决企业提高管理水平的目标和动力问题，超越全国同类机组中“最好”，实现企业的管理水平，经济效益朝“更好”目标迈进。
３对标管理实施过程
３．１选定目标电广，建立良好的合作关系
按照这一思路，经过大量的调研和中电联火电分会的推荐，我们选定浙江台州电厂柏机组３ｌｌ
全国火电ＩＯＯＭＷ级机组技术协作会第三届年会论文集
（１２５ＭＷ）作为“对标”的目标电厂（该机组荣获全国火电ＩＯＯＭＷ级机组技术协作网第一、第二届年会综合评比第一名），同时，考虑蒲山发电运营中心的锅炉是乏气送粉，随后又把江苏南通天生港电厂（＃８、９炉为乏气送粉）作为对标的另一个“目标”电厂。
目标电厂选定之后，中心立即组织有关专业人员先后两次对以上两个电厂进行了考察，通过广泛接触和了解，与对方有关部门建立了良好的合作关系和一流机组各项指标的数据资源通道，保障了对标管理工作的合作基础和工作的连续性。同时，依据考察结果，结合本厂实际，决定首先从“可靠性指标和经济技术指标”入手，实施“生产技术指标对标管理”，把它作为运行分析工作的重要补充内容，在取得有益的经验后再在全厂各个系统全面推广。
３．２各项经济技术指标的“对标”
在生产技术指标“对标管理”实施过程中，首先是积极倡导对标管理的新理念，要求大家认清形势，转变思想。要有危机感、责任感和坚定的信心。第二，各项经济技术指标对比、分析。每月初，在月度运行分析会议上，将本厂每台机组的上一月度各项经济技术指标、可靠性指标完成情况与目标厂同类同期指标完成情况绘制成表，进行比较，剔除不可比因素，找出与目标电厂的差距，各项指标孰优孰劣，差距在哪，一目了然。然后从运行方式、设备状况等方面查找原因，明确任务，落实到相关责任部门，责成相关部门制定优化措施，限期解决；各项指标除横向比较外，还要与上一月同类指标完成情况进行纵向比较，检查整改效果，做为考核责任部门的一项内容。这就把具体的经济指标量化到部门，到岗位，使经济指标考核责任行为真正落实到位，督促职工保质保量完成岗位目标，促使运行部门自觉地加强对经济运行的管理，检修部门自觉地维护设备的健康状况。实践证明，这种对各种状态因素全过程进行量化管理，能有效激发了职工的工作积极性和创造力。３．３形成对标管理的有效机制，把它列入到规范化管理的体系之中。
为了保障对标管理的顺利实施，蒲山发电运营中心又出台了《生产技术指标对标管理实施办法》，明确了对标管理的组织机构、活动形式、内容和考核办法，从组织形式上保证了对标管理的顺利开展。
４对标管理实施效果
通过几个月来的生产技术指标对标管理的逐步深入，我们清楚地认识到了与南方同类机组存在的差异，使我们更深入地了解了同类机组中全国先进电厂的管理特点和经验，增强了管理好企业的信心和责任。同时，随着一系列措施和办法的逐步建立、完善和实施，“对标管理”的成效正在逐步显现。例如：随着运行方式的优化和制粉系统的改造，＃ｌ、２炉排粉机单耗分别由９月份的１７．６１ｋｗｌｇｔ和１７．５６ｋｗｈ／ｔ下降至１１月份的１２．６７ｋｗｈ／ｔ和１２．４５ｋｗｈ／ｔ，降幅分别达２８．１％和２８．８％；磨煤机单耗由９月份的２０．９８ｋｗｈ／ｔ和２０．５ｋｗｈ／ｔ下降至１１月份的１６．８５ｋｗｈ／ｔ和１８．９４ｋｗｈ／ｔ，降幅分别达１９．７％和７．６％；通过对标，我们发现补水率偏高，运行部借解决补水率高问题之机，向全体运行人员发出倡议，动员大家积极行动起来，动脑筋，想办法，为安全生产、节能降耗献计献策。生技、检修部门积极制定、落实改造方案，使采暖站凝结水得以回收，补水率大大降低；通过“对标管理”，我们发现由于设计原因，我厂机、炉重要辅机普遍存在“大马拉小车”问题（即辅机设计富裕容量较大），使厂用电率居高不下．中心已说服业主加大技改力度，陆续实现引风机、排粉机等辅机调速改造。通过“对标管理”，促使我们重新修订和补充完善《经济责任制考核办法》、《运行分析管理办法》、《节能管理办法》等规章制度，使厂内的相关政策与对标管理工作同步运行，相得益彰。
通过具体的数字指标对比，使我们发现了存在的问题，解决问题的思路、办法逐步明晰，同时也教育了职工，丰富了我们的管理经验。３１２
全国火电ＩＯＯＭＷ级机组技术协作会第三届年会论文集管理
这种通过分析、比较、提高；再分析、再比较、再提高，进一步强化了经济技术指标管理，促进了技术改造、管理降耗和优化运行方式工作的持续发展，形成良性循环，以期推动运行管理的改革，带动生产管理的各个环节的创新。
５结束语
对标管理工作的顺利开展，是在中国电力投资集团公司“基础管理年”活动中。结合蒲山发电运营中心生产实际的一种有益尝试，实效性和可操作性正在逐步显现，得到了中电投河南分公司的肯定和推广。但是，作为一项管理创新，还处在探索和尝试之中。它所倡导的理念有待进一步完善、发展；它所推行的方式、方法有待进一步完善、改进；它所实施的考核办法有待迸一步强化、落实。相信，照着“对标管理”工作的逐步深入开展，“对标管理”理念和保障机制的不断完善和发展，期望他能够成为解决企业提高管理水平的目标和动力问题寻找出一种行之有效的办法。
开展对标管理促进管理创新作者：
作者单位：王万通， 黄国强蒲山发电运营中心
本文链接：http://d.g.wanfangdata.com.cn/Conference_6191098.aspx
范文四：开展对标管理 提升管理水平
开展对标管理 提升管理水平
时间：2011-04-21 14:52:23 来源：毕业论文范文 作者：秩名
论文导读：对标管理是当代电力企业最重要、效果十分显著的管理方法之一,它是一种面向实践、面向过程的管理方式，具有巨大的实效性和广泛的适用性。为此，2009年华聚能源公司创新思路，周密部署，精心策划，在公司范围内全面开展了对标管理工作，并将对标管理作为企业中长期的重要工作推进。在实施对标管理过程中，我们坚持动态比较与持续改进的原则,采取指标周分析、月总结、专题分析相结合的模式，总结对标进展与取得的成效，剖析存在的问题，制定下步措施，实现持续改进。
关键词：对标管理，创新思路，持续改进
山东华聚能源公司是以煤泥、煤矸石等低热值燃料为主要原料的综合利用企业，总装机容量144MW。由于机组投产时间早、装机容量小且无法再扩容，基本达到了生产能力的上限，单纯靠增产增收已经没有多少空间。挖掘内在潜力，优化生产要素配置、提高资源利用效率、降低生产成本成为华聚能源公司实现又好又快发展的重点。对标管理是当代电力企业最重要、效果十分显著的管理方法之一,它是一种面向实践、面向过程的管理方式，具有巨大的实效性和广泛的适用性。为此，2009年华聚能源公司创新思路，周密部署，精心策划，在公司范围内全面开展了对标管理工作，并将对标管理作为企业中长期的重要工作推进。
1.对标管理体系的建立和实施过程
1.1制定对标方案。建立对标管理体系对华聚能源公司来说是一项系统工程，公司专门成立了对标管理工作组，明确职责分工，工作组先后到省内4家同类型企业和2家行业先进企业进行调研，将调研单位指标情况与自身历史水平的纵横比较。在全方位、多角度分析研究的基础上，结合“指标对标为先导、管理对标为核心、绩效提升为目标”的工作思路，制定了对标实施方案，明确了对标项目、开展程序。基层各单位将实施方案进一步分解细划，首先，各单位明确目标值，各运行值及班组之间动态对比、整改提高；其次，各车间对主机设备逐台对标，选择运行工况较好的设备作为标杆，制定措施以提高同类型设备的运行效率。同时，各车间针对运行、检修班组工作绩效不同，组织竞赛，取长补短，提高班组整体工作绩效。
1.2建立对标体系。针对综合利用企业对标指标可比性差、标杆指标不易确定的特点，公司坚持“兼容并蓄、务实求效”的基本原则，一方面，眼睛向内，创新思维，从自身最好指标的对标抓起；另一
方面，建立和完善了对标指标体系、管
控体系和考核体系，实现外部先进管理理念与公司内部管理方式的有机融合和升华，打造了独具华聚能源特色的对标管理新模式。论文检测。
一是建立对标指标体系。通过前期的积极调研，结合历年的工作经验和目前的指标现状，建立外部、公司层面及各单位内部三级对标指标体系，从指标差异找到管理差距，层层分解落实，开展攻关活动,全面缩小差距。
二是建立对标管控体系。按照“谁主管、谁负责”的原则，逐级抓实效，确保责任落实到人、措施落实到位、压力传递到底。形成既有对标办对职能部室和基层单位服务督导的垂直模式，又有职能部室、基层单位交叉管理的横向模式，实现全员、全面、全过程对标管理与控制格局。
三是建立对标考核体系。按照对标工作总体要求，将对标项目考核管理纳入责任考核体系，将年度目标进行季度、月度分解。采取中间抽查及月度考核相结合的方式，运用合理、规范、严谨的对标竞赛考核办法，将指标完成情况与运行值、班的奖励分配挂钩，每月进行考核兑现，形成自上而下的绩效管理压力，使考核评价机制成为公司开展对标管理强有力的保障手段。
1.3总结先进经验
在实施对标管理过程中，我们坚持动态比较与持续改进的原则,采取指标周分析、月总结、专题分析相结合的模式，总结对标进展与取得的成效，剖析存在的问题，制定下步措施，实现持续改进。各单位按照统一的对标总结格式，每月报送上月对标指标考核情况及对标成效，对标工作组对各单位最佳做法进行总结提炼，汇总分析，形成月度报告，及时进行反馈，使管理经验转化成竞争优势，进一步促进和提升公司整体管理水平，取得了良好成效。
2完善对标管理体系
2.1创新思路，加强关键指标对标。为进一步全面深化对标管理活动，工作组创新工作思路，充分利用目标管理、小指标竞赛平台，构建提升关键指标要素的对标管理指标体系。根据各单位生产经营的特点以及机组燃料差异，建立了以生产技术指标为突破口，纵深辐射安全管理等主要管理项目，形成了技术与管理相结合的立体对标格局，共提炼出23项关键技术对标指标。论文检测。同时要求各单位在确定指标基准值与一流目标值后，制作对标牌板分系统悬挂于各控制室内，力求通过醒目的视觉效果，最大限度地激发员工的工作效率和指标参数控制意识，促使对标工作常态化，进一步提升公司经济运行质量。
2.2围绕对标，升级完善现场管理。以现
场管理对标作为提升管理水平的突破口，积极争创“山东省现场管理样板企业”，
重新修订完善了现场管理标准，拟定下发实施意见，邀请省企业联合会专家来我公司指导、培训。同时，赴青岛港、华电青岛电厂等企业参观学习,借鉴吸收优秀管理经验。各单位根据与先进企业的对标比较，结合本单位实际，及时修订实施方案，参照样板企业标准要求逐项对标，积极树立标杆车间、班组。并针对现场管理的突出问题切实抓好6s管理对标、工程项目管理对标，环保节能对标等重点工作，确保了对标管理活动深层次、高标准的开展。
2.3“对标管理体系”的效果评价。通过开展安全对标管理，消化了各方面不利因素，安全责任进一步得到强化落实，“三违”现象同比下降16%。2009年，发电10.5亿千瓦时,销售收入和利润均创历史新高；烟尘排放达标率、二氧化硫排放达标率、噪声达标率、灰渣利用率均达到100%。围绕劳动生产率、社保金、特殊工种持证率等主要指标，大力开展人力资源管理对标，调动了基层单位工作的主动性和积极性，劳动生产率较目标值提高了0.2万元/人。通过深化现场管理对标，提高了生产现场的动态控制，使设备处于清洁、润滑和安全的受控状态。各单位文件记录等软管理也实现了重大改进，在提高工作标准要求的同时，使公司生产环境及面貌形象焕然一新。
3.对标管理建立实施的关键要点
3.1正确引导是对标管理取得成功的基础工作。论文检测。对标管理取得成功，首先树立敢想、敢闯、敢试、敢干、敢为人先的气魄和胆识，增强主动出击、迎难而上的进取意识。公司积极策划，广泛开展思想引导和行为发动，拓宽信息交流渠道，采取走出去、请进来等方式，利用多种载体广泛深入发动组织。形成了以对标为主线、以对标谋发展、以对标促创新的整体一盘棋工作格局，逐步构筑对标管理企业文化。
3.2注重过程控制,是对标管理取得实效的重中之重。公司各职能部室针对业务职责，制定对标具体工作方案，明确分工范围及责任要求。充分利用座谈会、现场查看等形式对各基层单位在活动中开展中实效性、规范性等情况进行总结，对发现的问题进行了现场指导，提出限期整改要求，并提出下一步的具体推进意见。对标办公室每月结合单位对标开展情况和指标完成情况,形成月度分析报告, ,督促各单位抓好过程控制,从而使得对标管理得以高效务实开展,成效显著。
3.3强化考核力度，是对标管理执行到位的重要保障。考核是对标管理执行到位的重要保障，公司
将对标管理纳入责任考核体系，实行事后评价与事前控制相结合，形成考核部门统领，指标责任单位和相关职能部门各司其
职、各负其责的指标管理局面。在全面考核评价的同时，针对各单位具体项目取得成效进行单项考核，各单位内部也完善了小指标竞赛考核办法,将值际竞赛与对标管理相结合,打破平均主义做法,真正实行奖优罚劣，有效地调动了各运行值搞好指标竞赛的积极性，确保各项指标可控、在控。
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范文五：开展同业对标管理分析的探究
开展同业对标管理分析的探究
摘要：当前，我国各大电力企业纷纷引入该管理方法指导现阶段的管理工作，并取得了可喜成效。简要论述了河南某县电业局在开展同业对标管理工作中，如何加强指标分析、管理，加强关键指标的考核、确保优势指标领先地位，挖掘居中指标潜力，促进薄弱指标逐步提升。 关键词：同业对标；电力企业；指标分析；
Abstract: At present, China’s major power companies have introduced the management method to guide the present management work, and achieved gratifying results. This paper briefly discusses a county in Henan Province Electric Power Bureau in carrying out benchmarking management work, how to strengthen the index analysis, management, strengthen the key indicators of assessment, to ensure the advantage index of leading indicators, mining is potential, promote weak index increased gradually.
Key words: electric power enterprise; benchmarking; index analysis
前言 同业对标的出发点是以最强竞争性的企业或那些行业中领先的企业在产品、服务或流程方面的绩效及实践措施为基准，追赶的目标，通过资料收集、比较分析、跟踪学习、重新设计并付诸实施等一系列规范化的程序，争取赶上和超过对手，成为强中之强。对标管理方法蕴含了现代知识管理中追求竞争优势的本质特性，因此具有巨大的实效性和广泛的适用性。鉴于我国的电力企业管理水平总体上相对落后，与其他管理方法相比，同业对标管理拥有更直观、更便捷的优点，可以把国内外同行业先进管理经验及模式应用到自身的管理上来，因而同业对标管理也是电力企业少走弯路通往成功的最佳路径。 2005年初，国家电网公司发出《关于开展创一流同业对标工作的指导意见》，正式启动了创一流同业对标工作，改为近几年来，河南某县电业局基本实现用指标评价企业、用指标考核企业；在企业内部形成了学先进、找差距、争创一流业绩的良好氛围。但在开展同业对标管理工作中，也出现过一些问题，主要体现在有的专业部门对同业对标工作认识不足,把它看作是一项临时性阶段性工作，脱离日常生产工作中另设一套，造成为对标而对标；有的对自身差距认识不足，求胜心切，盲目确定目标，最终导致指标虚高等问题，我们通过不断分析、总结、改进，通过差异性、阶段性、典型性和综合性等各项分析，客观、全面地对现有的指标情况开展诊断、评价，明确差距所在，确定目标，持续改进，真正做到以开展同业对标为手段，促进企业各项管理工作水平稳步提升。1客观分析企业现状创一流同业对标工作是企业提升管理水平的抓手与平台，涉及到企业的各项管理和业务，河南某县电业局通过省公司定期发布的全省电业局安全管理、资产经营、营销服务、电网运行、人力资源等专业指标完成情况及评价结果，通过与兄弟单位完成情况及自身历史水平的纵横比较、差异分析，我们将指标划分为优势指标、居中指标、薄弱指标及关键指标四大类，逐一分析影响指标值的主、客观原因、有利因素及制约因素，采取针对措施：对排名靠前的优势指标通过分析总结，提炼成最佳实践并加以推
