范文一：浅谈企业薪酬管理的公平性

Ｃｏｍ ｐ ｌｅ ｘ 综合　

骗

、 招 聘者 不雇用 纳 什的 衡 均。　

会择欺选骗。 　 因 ， 此 高提应 者聘欺 骗行 为 的机 会成 本 使，应聘 者 预期到他 　

二、 信息对称 对不院招聘医工作的影 响析　

分

欺的骗 行为将 要付 出的成本 要远 大于远 被 他 雇用 的收 益才是解 　 问决题 的 关 键 ，即 只有不欺 骗 的情 况下 ， 己自 才能 得获 效 最 大用 。 化　

１

不． 选利 择 。不利选又择逆称选向 择 是，掌指握息信较 的多　一

方 利对 方对用 信息 的 知无 而隐 瞒相关 信 息 获得 额 利 益 外， 客　

观医

院目前 的 人 招 员聘 ，只 注关 在 签订 雇 佣 合 同 对前应 者　聘千挑

选万， 签而 订聘 用 同后合对 新 者进 乎几 没 有 束 ， 如果不约胜 任　作，工 开除 或 者 辞退 都 困难很。 正 前如面所 分 析 过 的，应 者　聘

导 上 致 不 理 合 市 场的 分 行配为 。 在院 招聘过程医中，由于 信 息 不 　称的对存在 医 ，院处 于信息 的 势劣 ， 聘应者 处 于强 。 正 势如 面 上　

模 型的分 析的 那 ， 经样 一 过系列的 选 择 ， 很多优 秀者有 能 被可 拒 之 门　外 ，退 出 了人 才 竞争市场 而； 那 些能 不 济力 的 应聘 者 却可 以通 　过

骗 等欺手而被雇用段。 这 使医院 在 花 费了 大 成量 本 后 并 不 　 雇能 用到符合 要 求 人的 才 。　

提供 医给院 的信 一息方 面是 有限 的 ， 另方 一 难面 辨 真伪 ， 以， 所 医 　院在 签订 同合前 应该 首 使先 聘 应 者 预 到期 ： 果如他 取采欺骗

的话， 效　用 并 是 不最大 化 ，甚 至 是 负 的效 用 ， 得 不 失偿 其； ， 在次　签订 合前进行同际操实 和临作诊床断方 面的考核 评 和价 仅仅　

，

２ 道德． 风险。 德道风 险 是指信 息优 占 一势方 自为 身利益 而　

隐瞒 相 关信 息， 对另 外 方—造 成 损 失的 行 为 。 招聘过在程，中 由 于　 信 息不 对 的称存 在 ， 应 聘者 招 募在 进来 后 ， 医 无院准法确道其　

知

通过事 业 单 公位 开招 聘 统 一考 试不并 能 反 映医 师 的临 床 工作 能

力；　 后最，在 法 定 的 试 用期 内 对 进新 者 进行 全方面 的岗 考 核位， 　 不符 合要求和发 现比如学历造假 有 、术学 假等造 骗行欺为的要

付 出的努力 度 。程 未当达 到期 望 时 值， 可 会能归 于 任 结务难 环 　

境变化等度他其因。素无 能者 进 入 医院 后， 他 们 会 付 出在 最小 情的　 况 下， 追求自 利 身益 大最 ， 化出一 些现隐藏 行 为的败 现德象 ， 给 周　

坚决辞

退。在 这种况情下， 聘应 者 有只 选 择 不欺 骗 才 能 使 其 效用　

最大。化　 ■

参 　考文献

　【１ 】 张维．迎 奔博论 与信 息 经 学 济【 ］Ｍ． 上 海 三联 书 ，店上 海 民 人版　

出

围他 优其 医 秀师带 来 不 平 公竞 争。

三、信 不对息称 ＇条Ｆ Ｉ 　Ｔ医 招院 聘的 策 略 和 建 议　

解决信 息 不 称 条 对件下， 医院 招 聘 中所遇 到应的聘 者欺 骗 　问题 必 须 设要计 避 免使应 聘 者 骗 欺的机制 。 如 上分 ， 应析聘 者 之

　 以所会 采 取 欺 骗 的原 因就 在 于他 预 采 取 欺期 骗， 效 用才 会 大最

社 １ ９ ９．６ 　

【

２ 】 定易红 ．劳 动经济学 的雇中佣 关理系 论评【述Ｊ 】 ．东 南 医 院学　

报

， ０２０ ２ （１ １ ）　 【 ３

】余 永，定张 宇燕， 郑文．秉 方西 经济学 Ｍ【 ． 】济科 经学版社出， １ ９ ９ 　

９化

因为 在 雇。 用 条的 件下 他 选， 择不 欺 骗 的 效是用 ，８ 而 选 择骗 　 的欺 用效是１则６ ； 在不用条雇件， 下他 择选欺 骗不的 效为用 一 ，８而　 择欺选骗 效的为用０ 都 是，欺 骗 比不 骗欺好 因。 此 应 者 最 聘后都　

【 ４

］韩建新 ．信 经济息学【 Ｍ】 ． 京 图书北 馆版社出 ２ ，０ ０ 　

【０５ ］ 潘 静 ．弈理博论 茌医院教师 引进 工作的应用中［ Ｊ］ ． 南工京业 院医学　报

（

会社学科版） ，２ ０ ０ （ １ ２ ） ６　

浅 谈企 薪 酬业管 理 的公平性　王玲 中国人

大民 学 劳动 人 事学院 ０２１ 　０级 在 研 职生　

究摘

要： 薪酬是 对 员工工作绩的效种形式的各付和支报， 回

　时也同是 组营织运 成的本要组成重部 ９ｏ薪 管理的公酬平性直 　 接响 影着业的绩企产效，出影 响员着工 积的极性 薪酬满意 感。和　 本文 要主介 绍 薪了酬及 酬管理薪 的念 概 ，分析 当了企前 业酬　 薪理 管的重要性及 薪管理酬中 的 公平问题 性 　

关。 键 词：薪 酬管 理要性 公平重　性

一、

薪 及薪酬酬 管理 概的念

１　 ．酬的薪概及念构成。 于由史发历展学 和科的分支 薪，酬在

　经济 学 家和 管 理学 家 视野 的 界中 也 出现 定了明 显 的 不 同 在 。　早期， 薪酬理论经与济系联， 但 在 与 现 理管理 论 联 系 更 切密 。从 　经

学济视 角下探 讨 薪的 酬 具 有宏 观性 和抽 性 ，象更 有具一 般 动　 劳者 的工 资概 ， 念同 时 括 包 的 范围一有 定 狭 的 性 。隘从管 理 研学究

　 ． Ｐ２ ９ ６

　Ｃｏ ｐｍ ｌ ｘ ｅ综合

　的 薪

则 酬具 有丰更 富的维 度 和 内涵 ， 管

理 学 视角 的薪 酬 概念 即　

，国

管理 心理 学家、 行 为 科学 家 亚 当斯 于１ ９ ６ 年５所提 出 。 的 平理公

广义 的薪 酬 概 念。 广义 的 薪 酬 分 为 济经性 薪 酬 外（在薪酬 ）与 经非　 济性酬（薪内在薪 ） 。酬经济 性 薪 酬 是指 以物 形质 态存在 的各 种薪 　酬

， 它 可分又 为直接 薪 酬 和间接 酬薪。 直 接薪 指酬以 工 、资奖金、 　

认论为 员工 的 工 作 动机 不 仅受 自 己所得 绝对 报 （ 实际收酬入） 的 　 影， 响还受相报酬（对 与他 人 较比 的 相对 收入 ） 影 的响 ，同时 人们　

都 会自觉不 自觉地 把 自己所 出付 的 劳 与 动所得 的报 酬 同 他人付 　

津

贴 、佣金、 股 票 等名 义 形或式 付 支 给 员 的 工 报酬部 分 ，间 接薪　

酬是指 培以训 、医 疗、 休假 、 保 险等 式 支付 形 给工 的 间 员 接 币货

出 的 劳 动 与所 得的 报酬 相 比 较 或 者和 自 己的 去过 相比 较。 如 以

Ｑ　Ｐ 表示 己 自对所获得 报 的酬 感 觉 ，ｑｏ表 自示对己他 人 所获 得　 报酬的感； 觉 Ｐ Ｉ 示表自己 个人对所 作投 入 的感觉 ，Ｉ 表 示 ｏ自对己他　 所 人作投 入 的感 觉， 来探讨 报 酬 平 公对人们工 作 极积性 的影 响 。　

报酬部分。 非 经

性济 薪酬 指是由 工于 本身作 获所 得的 满足 感 包　 ，工括 作 本、 身作工环 境 和 组特织征 带 的来 用效。

２　． 薪 管酬理的内 涵 。薪 管酬是理 企指在业经战营略 发和　展规

划 的 导指 下，综 考虑合 企 业的内外 各在种 因素 影的响 ， 确 定 自 　 的身 酬薪 平水 薪、 酬 结 构 和 薪酬形 式， 并 进 行 薪 酬 调整 和 薪酬 控　制的 个整过程。 其 目 在的于吸 和引 住 留 符合 企业 需 的 要工员 ，并 　

可能会有 下以几种 情出现况： １ ）（ 如 果 ＰＱ ｌ ？＝／Ｑｏ ／Ｑ ０ ， 他　则会 认为报酬公平是， 为的此 他保会 持工作 的 极积性 和努 力程 ； 　 度 ２（ ）果Ｑ 如Ｐ Ｉ／Ｐ ｏ ／ ｑＱｏ ， 则 明说此 人得 到了 过 高 的 　报酬

或 付出 努力 程度 较少 。 在 这种情 况下 ， 一般 来 说 不他会 求要 　减

激 发

他 们 的工 作热 情 各和 种潜 能 最 ， 实终 现 企 业 的经营 目标 　。

二

薪酬、管 理重要性　

少的报， 酬而有 可能 会自觉 增 加 投入 量。

　 １

． 促 进薪 制度 酬的内部 平公、 明透。 薪 酬公的 与否直 接　

影 平到响工对于员薪酬 满的 程意度 ， 同 时也 决 定 了企业 的工 作效　 率及工作情以绪 有， 甚 时至会 响影 到员 工 的离职 决策 。 此， 一　因个 合 理科 学的 薪 酬设 可计 促 以进 企业人 力 资 源的整 体丰 和富优 　，势 从 侧面 也促 进 了企 内业 薪 部酬制 度 日趋 公 。平　

． 薪２酬理管的 平公 。性薪管酬 理， 在是组织 发展战 指导略

下　 对职，工酬薪支原则付、 薪酬策略 薪、 酬平 水、 酬薪结、构薪 　 构酬成行确进定、 分 配 和 调整 的 动 态 管 过 理程 。 酬 不薪 但 企 是业　 职 的工劳 动 所得 ， 而 且 还代 表着 企业 工职的价 ， 值 表代着 企 对业 　职工 作 工的 认可， 同 时 代 表 着还企业 职 工 的能力 、 品 行德 为以 及　 发 展前景 。 无论 从企 业 来 讲 是还 企从 业 工 自职身来讲 ， 薪 酬是 　 不 是 平不 但公 以可引 企起 业职 工 极大 的 注 ， 关而且 对 企 职 工业 　的 理心 响也影常非 。大从 组 成来看上， 薪酬 管理 公 的 平性主 要包 　

２． 酬薪体 所现 的部 外竞能争。力 薪体酬现 出外的部 争 竞能

　力 可以提 高 业企 的知 度名 ，能 够 吸 引 业 企外 部的 才来 人到 企业 ， 　

增 企加 业的 人 力 资 源 优势。 尤 其 是伴 随 着薪 酬设 复计杂 化 ， 聘　应

者在

对 企 业 的 薪 酬 外 竞 部 能 力判争 断时更具 难 度 。

括四 个 面方 ：（ １） 结果的 公 平 性。 它主 要 是指 企业 职 工 于 自己对 　

薪的 状 酬 以及态加薪 少 多 不 是是 公平 、 正 的公 评价 。 （ ）２程 序 的 公平 性　 。它主 要是 指 业企员工 对 于企 业在 薪 酬管 的理 方 上法、 程 序 　上 是不公 平是、公正 的 评价。 （３） 往交公的性 平 。它 主 要 指 企是业 　管

３． 进促企 战 略业目标 的 现 。 合 理实的酬 薪理管够能力地　有刺 激

并导 引 员工做 出 企 业 期 所 的望行 为， 动推企 业 战 略 目 标的 　实 进 现 程。不 管 企 业 战的略 标目 规是模 扩张 、利 增 润、 加成 本节　

约

还是服 的创务新 ， 将工员 的 酬 实薪 现与 之 一起捆 绑起 来 可 　

有 效以地 促 进 企业 战 目标 略达的 成 ，实 现企 业与员 工的 双赢。

　理人 与员业企职工之 间的交 往是不是有公具性 。 平 （ ４ 信）息 的 公

　性 平。它 要主 是 企指业 管 理 人员对 企 业 职工 提 供 薪酬管 理的 相　

此

外， 从 本 质 上 来讲， 企 业的 薪 酬 管 理活动 是

针 企 业对 部内　 所的有 员工 而进 行 ， 的良好的薪 管 理 酬 对 将工 有员 积 极 影响 ，　帮

助员工 实 现工作 与生 活的 协调 。

　关信

， 息薪酬对管进行理理的解合释 。

３ 薪酬．理公平管性对 业职工薪酬企满感的意响影。薪酬管理 　公

平 性 的 个四 方面对 企 业 职工 薪 满酬意 感 影的响 不 同 。 其中， 　

果结 的公 平性 可 以 对 业企 工 薪 职 酬各 类的 薪酬满 意 感产 生 明 最显　

三、

企 业薪 管酬理 的公 平性员与 满意工 　

感 公平性 企 是业薪 酬 理管 的基 原本则 之 一， 薪 管酬 理 是否 公　 平对 工工员作积的极 性和 效具有严率重的 影响， 而 从影响 到 企　

的响；影交 往 的 平公性 对企业 职 工的 各项 薪酬 意 满 都感 有没 明太 　 的 影显 响 程； 序的 公平 对 性业 企 工 职 奖 的金 薪 酬和相 关的 管 理 　 制度 管与 理状 况 两项这薪酬 满 意 感产生明 显的影 响 ； 息 的 信公 平性 　对 企业 职工 薪酬的 各类 意 满感 也 有 明 显 都影 响 的 。 在管理 过程 　中 ， 企 按业 公 照平 、公 正、 平 以 等需 要 及 等各 项原则 对 职工 行进公　 发放薪酬平 ，可 以增 加 职 工薪 酬 的 各 类 满意 感 ；企业 通 过 项各 决

　业的

济效益经。 企业 酬 管薪理 制 度作 用 否 能充分 发挥出来 ， 能否 有 　效的 激 发 工员工作 的 积 极性， 要主决 因 素定是 薪 酬 管 理是 否　 具有 公平 性 。此 因， 薪 酬管 理 公的平性 和 工员 工 的作绩 效 着有 　

紧的密系，联 要想有 效 地 提高 员工 作 工 绩的 ，效 促企 进的发业， 展　

策

，发动 企 业 职工 参 薪 与 酬的有 关 制 度 制的 定，可 以大 大增 加 企　 业 职 工奖 对 金和薪 酬 关 相的 理制管 与 管 度状 理 的 况满 感意。 　

就需 在要薪 管 理酬 上确保 其公 平性 。　

１

．公平 理论的内 容和影 。 要响探讨薪酬 不公 就需先要认　

亚 识斯 所当 提 出 公的 平理 论 。该 理 论 被 又 称为 会社 比较 理 论 ，是 美　

．４ 薪管理酬公 平 性对 员工工作绩 效管 理定标 制准的影。 　

企响 业 薪 酬 管 理 的公平 性不 仅 的指是 企 业 部 员内工 薪酬 的 公 平

　Ｈ

Ｕ Ｍ Ｎ 　Ａ ＲＥ ＯＳ Ｕ Ｒ ＥＣ 　Ｍ Ａ Ｎ Ａ Ｇ Ｅ Ｍ Ｅ ＮＴ 　 Ｐ．２ ９ ７　

Ｃ ｏｐ ｌ ｅｍｘ 合综

　性 还， 指的 是 企 薪业酬 管理 其和 他企 业薪酬 管 理 相比 的公 平 性。 只 　有 好 企做业 内部 酬薪 理 管 平公性 和 业 企之间 相 部同 门薪　 酬管 理的 公 平 ，

才 能 提 高够 对人 才的 吸引 力， 使 员促 工积极 参 与 到 自　 的身工作 中 ， 来从而 有 效 促 的进 企 竞业争力 的 提 高 。企 业 薪　酬管 理 是 否 公平 对 工员 工 作 效绩管 理 准标会 产 生直接 的 影 响 ， 　 企 业 要对 酬薪 管理 的 义含和 要 求进 行 充分的 理解 把 和 握，并 根　 据 业企 自身的 实 际 情 况 制 出 定员 工作 绩效 工 理 管标 ， 准为绩 效　管 理 作工提 供 前 基提 础 　。总之 ， 薪 管酬理 公 平的性 是 件 一相当 复 杂 事 的 情 ，薪酬 的 　公平性 企业对长远 发的展至关重 。 科 要 学合 理 薪的酬 体 系和制　 度 有，于组利织化 ，优有 于企利制定人业策略。才 企 业 理管 人员　

酬

满感 意，充分调动企 职 工业积极的性 只， 有这样 才， 能 实现 企

　业 的

快 速 发 展 。悻 硼

　参考 文　

… 献普， 吴方　娇人 资力ｆ源 ｌ Ｊ ［ｌＭ］ ． 北 ：京 华京版出社 ，２ ０６ ０

　 ［２ｊ 文跃 然．薪酬 理管理原［ Ｍ 上］ 海 复：旦学 出版大　 社２０ ０４ 　

［３ ］ 胡亮国 企有业 薪管理酬制研究度 Ｊ【］ ． 经 济论坛 ，２ ０１　 ２， ２ 　

［４ 】 朱 嘉厚． 薪 酬 管理 在企 业 人 资力源管 理中 的 用应 讨探［ Ｊ】 。管 观　理

，察 ２ １０１ （ ３ ）６ 　 ［ ］ 汪纯 孝，５ 吴晓， 谢礼奕 ． 企珊薪业酬管理公 性 平对工员 工 绩作效的 响　

影必

须 认真 研 分析 ， 究提薪高管理酬的平公性，提 高 企 职业 工 的　薪

【 Ｊ

］中山学学大（ 社会科报 版学）， ２ ００９ １ ４ （ ４， ）

　关

构建于企 业兼 职教 培训 帅机制 的初 步 设想

刘 　云 华芳 财产农 保险股份有 限公 司 ／ 中国 民人大学劳 人事 学 动院２ １ ０级２ 职在 究 生研　

摘

：要 本 文在 对旨 如何培 养 企 业兼职 教师、 兼职 教师师 资　库建立 与 维、 护聘任 和 理管 职兼教师 以及 开 相展 关 教活　学动 进行可 性行论 证和 制 构度 建 为，建立 合 企业符自身实 的际

　解培决训作工中为最关键的 ‘【 ’人 ’的因素 通，过 发 挥 人才 优势 　

推 培 动训 作 深 工入 展 开 。　

兼 职教 师培 ； Ｉｉｌ 制机 供提思路 与建 议， 推动企业教 育培 － ． ／ｊ ｉ 工作　

Ｉ刨新发 展。 　

三

推、行 兼职 教 师制 度 现 的实 意 　

义１

． 推企业教 育培 训动革 创改 。 兼职新教 制师度 ， 是企业　对培

］Ｙｌ Ｊ ｆ 资￣ 式模 的 有益 索探， 通过 加 强 部内 师 资 队 伍建 设 ， 把长

　键 关 词 ：企业工　员 人力 资源 兼　职

教 师 培　训机制 　

一

期 积累 的 宝 贵 验经 和创 成新 果 传 授给更 多人 带 ，动 工员共 同 　

提

、企

业 兼 职 培 训Ｉ教师 和 兼职训培 教师机 制概念的　

高业 能务力 和 综 合 素质 ， 是 一 条 有 提效高 培 训 的 针 性对和 实 效　

的捷性 径 。

企业 兼 教职师 是 指具 备 定 的一 论 知理 识和 实技 务 能 具 、　 丰有 的教富 学经 验 、能 够 对 企 业员工 进行 教 、学授 课 和 培 的训 特　 定员人。 业企兼 职 教 不师 于 企同 业 人 力源 资 工 部 作 人员 首， 先，他 们在某一业　务域领具 有深厚的理功底和论 富的丰践经验实， 属

　２． 培 高素养 专质化业人 。才一流 业的源 自绩流一员的工 　

伍队 要 ， 现实企 竞 争力业 明显提 升的目标 必 ，须依 靠一支 高素 质 　、 业专化 的 工员队 伍来 完 。成聘 请 职 教 兼从 师事企 业 教学 、 培 训 和　 科 研工 作 就，是 要 充 分 发 挥 优 秀人才的 领引 带 动作 用 ， 通 过 授传 　

知识 和 经 ，验 使更 的员 工激 多发斗志 、 早 成 日。才

　于

家 专型人才 或 业 务 干骨； 次其 具 有一，定 的 授 经课验和 能 力 　

， 具备 事从教 学 任 务 的 基 素本质 ； 三第 ，以兼职 的形 式出 ， 利现 　 用业余 时 间 担任 教 学 务任。　 企 业兼 教 职师度 制， 是指兼 职对 师进教行选 拔、 聘 、 培　 任、 管养理 并 其 对从 教 学事任 进务行 管 理 和 保障的 培训 机 制 　

。３ ．现 实 学资源教效益 最大化 。企 兼业教职 来师源 于业一　企

， 线 们 他既 是 学人教 员 又，是 务业骨，干 掌 着 业 握务工作 中的 热　 点、难 点 问 题。 们 的他理 论 不仅 来自于 本 ，书 更产生 自实践 ， 可　

以好较 实现理论与地业实践的务接 对， 实对现 教 学 资源 效 益的最　

、 兼二 教师职度制的 生产背景

企　兼业培职训制度 师， 是企业培 训制机新创 的然必产， 物 利 　 内用部 人 才源 资 解 决师 问资 ， 通 过 题选 业聘 务专家 、 优 秀 员工　

化大 有 十 着 分重要 的 作 。用　

４

． 约节公 司人 力资源成本。 开展员培工 时，训 要既考虑培训

效果　 ，也要 重注 培 训效益 。 请聘外 部教师 为 工 员授 课 在 存 成本　

从事

教 学 工 ， 作 对才人资源 进 规行 范管 、 合理理置配 、科学使， 用　

上的 问题 ， 一是 授 费问课题， 请聘著 名的 培 训 师 授 ， 课费十 分 高

Ｐ ． ２ ８９ 　

’

范文二：企业薪酬管理公平性的探究

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《中国商贸》 CHINA BUSINESS&TRADE

企业薪酬管理公平性的探究

湖北师范学院 徐燕

薪酬管理是企业人力资源管理中一项重要职能，它不仅与员工个人的利益息息相关，而且还直接关系到企业激励机制的成效。摘 要：

员工不仅关心自己所获得报酬的绝对数量，也关心自己的报酬和其他人报酬的关系。员工报酬分配的公平性、合理性会严重影响员工的工作动机和工作行为。

薪酬管理 公平性 相对报酬 激励关键词：

F272 文献标识码：A 文章编号：1005-5800(2010)11(c)-066-02中图分类号：

1985年美国心理学家亚当斯(J.S.Adammas)提出了公平理论，

侧重研究报酬公平性对员工工作积极性的影响。公平理论指出：在组织工作中的员工都希望自己被公司公平对待，所以，公司激励中的一个重要因素是员工对报酬是否觉得公平。公平理论说明组织中员工进行薪酬对比所选择的对象可以划分为三种：他人(外部)、他人(内部)、自我，即薪酬公平性中的外部公平、内部公平、个人公平。外部公平是指员工与组织外部中同类或相似工作的其他人进行比较所产生的公平感；内部公平是指员工与组织内部同一工作和不同工作的同事进行比较产生的公平感；个人公平是指员工的薪酬水平与自己绩效对比所产生的公平感。

1 薪酬公平性对薪酬管理的影响

薪酬的公平性是薪酬管理的三大目标之一，但据调查，员工工作不满意的根源最主要是感到薪酬的不公平性，可见薪酬管理的公平性在企业薪酬管理中的重要性。

员工的不公平感主要体现在两个方面：一是分配不公平，即员工认为个人的报酬不公和分配不均有关；二是程序不公平，即员工认为个人报酬不公与报酬分配的程序有关。亚当斯研究发现，当员工感到较强的不公平时，他们会采取一定的行动，以恢复平衡、公平和和谐的工作薪酬环境。他们大多会采取以下几种行为：

(1)改变自己的投入，通过减少绩效、降低自己的工作投入来获取公平；

(2)改变自己的产生，通过减少自己的工作量直到达到一种他认为公平的水平；

(3)改变对自我的认知，通过说服自己接受自己的投入/产出比率已经跟参照性他人的相等，以此来改变自己对投入和结果的知觉；

(4)改变对他人的看法或者采取行动改变他人的付出；(5)改变自己的参照对象；

(6)离开组织或要求职位调动。

薪酬的公平性对于一个企业的发展是至关重要的，但目前我国企业中具有良好的薪酬制度还是属于少数的，良好的薪酬管理制度还是偶然现象。其主要原因有以下：

(1)薪酬制度本身不公平。据调查，引起员工薪酬不公平感的最重要原因是不合理、不完善的薪酬制度造成薪酬分配不公平，其中，薪酬结构的不公平时薪酬制度中最严重的部分。每种薪酬结构都各有千秋，重要的是薪酬结构要根据企业战略计划、企业价值观、所处行业特点、岗位特点以及劳动力市场状况等，从而使薪酬战略发挥它应有的作用，激发员工的工作热情，使员工朝着企业战略目作者简介：徐燕(1967-)，男，湖北师范学院经济与管理学院副教授，

主要从事金融学理论与应用研究。

标而努力。

(2)薪酬市场调查不准确。薪酬市场调查时为了调查劳动力市场中不同职级的薪酬行情，从而为本企业制定符合市场行情的薪酬体系，以保证薪酬调动员工工作主动性、积极性、创造性，发挥激励员工、留住人才等作用。但薪酬市场调查的方法、技巧、手段以及对市场调查结果的处理方法不同，会导致薪酬市场调查失真，从而导致员工的薪酬不公平感。

(3)岗位价值评估不平衡。岗位价值评估的不平衡，直接导致了不同岗位的差异和市场价值不准确，也就不能为制定合理的薪酬管理制度提供有效的参考，必然导致薪酬水平偏离市场行情，不公平自然就产生了。

(4)绩效考核不真实。绩效考核是反映员工的工作能力和工作是绩效工资发放的依据，如果绩效考核不能真实反映员工的状况，工作状态，必然直接影响员工的薪酬收入，甚至影响员工的职业发展等，其影响员工对薪酬公平性感官可想而知。

(5)员工个人判断失误。部门公司采取保密薪酬制度，这样员工无法通过正规的渠道获得其他同事的具体薪酬，他们往往会通过非正式渠道去了解同事们的薪酬，而非正式渠道获得的信息往往与真实存在一定的出入，从而造成员工的薪酬比较结果失真，形成了误会。其实这种误会在一定程度上是可以消除的。

2 构建公平的薪酬管理体系

2.1 建立公平的薪酬制度

薪酬制度是企业人力资源管理的一把“双刃剑”，用得好，它能够为企业吸引、留住和激励人才发挥重要作用；用不好，则可能为企业带来一定的人力危机。所以，建立科学的、系统的、全新的薪酬管理制度，在知识经济时代对企业而言是非常重要的，它对企业获得生存和竞争优势有着重要的意义。薪酬制度的公平性不仅要求薪酬外部公平性，还要求薪酬内部公平性和个人的公平性，同时，还要求薪酬制度在实施时候能够做到如下的机会公平以及程序公平。

(1)企业要建立和实施全面的薪酬制度。薪酬不是指纯粹的工资，也不是指单一的货币形式的报酬，它除了物质方面还包括精神方面的激励，如优越的工作环境、和谐的工作氛围、清晰的培训和晋升机会等，这些都是全面的薪酬体系构成成分。

(2)员工薪酬要与其绩效挂钩。随着时代发展，单纯的薪酬制度已经越来越不适应企业的时代发展要求，它需求的是与员工个人绩效以及团队绩效紧密结合的薪酬体系。在薪酬机构中体现绩效工资，这种薪酬体系不仅灵活，且员工的薪酬只有与员工的绩效紧密结合起来能够充分调动员工的工作积极性，丰富了员工薪酬的内涵。

(3)建立透明化的薪酬制度。薪酬制度到底是应该透明还是应该保密，这个问题一直存在，且在薪酬制度讨论中，人们对此也有着

66万方数据

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全面薪酬模型的发展

河南信阳师范学院经管学院 郭卫东

全面薪酬模型是知识时代企业最为重要的人力资源管理工具。本文通过对全面薪酬模型演化过程的分析，揭示了第一代和第二摘 要：

代全面薪酬模型的优缺点和发展轨迹，进而提出了其对企业人力资源战略的启示，包括：同企业发展周期相匹配，同企业发展战略相匹配，注重薪酬体系的全面性、系统性和层次性等。

全面薪酬模型 发展关键词：

F270 文献标识码：A 文章编号：1005-5800(2010)11(c)-067-02中图分类号：

1 全面薪酬模型的演化过程

1.1 第一代三要素全面薪酬模型

第一代模型于2000年正式提出，其核心要素分为：薪酬、福利和工作体验三个维度，其中，工作体验主要是指对员工来说非常重要，但是却不像薪酬和福利那样容易触及的一些报酬要素，其可进一步划分为：认可与赏识、工作与生活的平衡、组织文化、发展机会及环境等五个主要方面的因素。

相较于传统薪酬模型(仅包含货币报酬和福利待遇)，第一代全面薪酬模型虽然还是以货币报酬和福利为主要组要部分，但是其从理论层面实现了以下两点突破：第一，在薪酬模型中引入工作体验作为系统辅助手段，第一次从理论层面将员工报酬划分为外部性报酬和内部性报酬，或有形性报酬和无形性报酬；第二，在薪酬模型中引入环境变量，强调企业在组合三核心要素时应该具体考虑到其所处的外部宏观环境和企业内部微观环境的影响，包括短期环境影响和长期环境影响，从而为全面薪酬模型进一步拓展奠定较大的争议。从企业实际来看，越来越多的人支持透明化。保密的薪酬制度减低了薪酬应有的激励作用，而且在实施薪酬保密的企业中，员工有强烈的薪酬好奇心，他们会通过各种渠道打听同事的工资，而这些非正式渠道得来的信息与事实往往有着一定的出入，这样使得员工不公平感不仅没降反而上升了。所以，保密的薪酬制度不仅起不到保密的作用反而还会影响薪酬的公平性，不如舍弃它改用透明的薪酬制度。2.2 进行合理的职务评价

职务评价决定了企业中各个职位相对价值的大小，从而确定了各个职位的薪酬级别和不同职务福利待遇等。所以，职务评价有两个目的：一是比较企业中各个职位的相对价值的大小，得出职位等级序列。职位等级序列是企业作为划分行政权限、工资等级、福利待遇、出差补贴标准等的主要依据，有时甚至作为企业内部股权分配的依据，而职位评估是确定职位等级的最佳手段。二是为薪酬调查建立统一的职位标准，消除不同部门间因职位不同或职位名称相同但实际工作要求和工作内容不同所导致的职位工作难度的差异，使不同职位之间具有可比性，明确不同职位的相对价值，为企业薪酬的公平性奠定基础。

2.3 建立与薪酬体系相适宜的绩效评估体系

有效实施绩效薪酬要求要有与薪酬相适宜的绩效评估体系，是实现内部薪酬公平的重要环节之一。企业可以建立以业绩考评体系为中心的薪酬体系，同时在薪酬设计中加大绩效工作中的比例，使绩效考核经常化，从而以经常性的绩效工资来使员工个人的收入产生较大的波动。2.4 员工参与制定薪酬制度

了良好的基础。

实际上，作为一种创新型的薪酬模型，全面薪酬模型一经发布后，就在世界范围内获得了广泛的推崇、应用和进一步的研究，各种各样的拓展模型层出不穷。但是，随着研究和实践的不断深入，第一代全面薪酬模型的缺陷也逐步被发现，表现在：第一，全面薪酬模型有效发挥作用的内外环境仅被笼统的称为外部影响因素和内部影响因素，并未对这些因素进行具体细分，使得模型的应用缺乏稳定性；第二，工作体验这一唯一的非货币性报酬在模型中仅仅处于辅助地位，还未上升到战略高度，这同企业知识型员工比例日益增大的现实是不相匹配的；第三，模型未对全面薪酬如何有效激励员工、促进组织绩效的机理进行详细研究，还属于一种概念性的描述，使得模型的应用缺乏操作性和可靠性。1.2 第二代五要素全面薪酬模型

2000年至2005年，随着企业管理者对整合战略重要性认知不断深入，全面报酬体系也变得益发成熟起来，新的模型框架呼之欲单单对薪酬而言，企业组织和个人都各自有自己的薪酬预期。员工往往希望通过获得高的报酬来体现自己的工作价值，而企业组织为了充分利用资源和降低人工运转成本，往往希望以较小的投入来换取较大的回报，一旦这两者不能协调到合适的地位，就会形成企业对员工不满，员工抱怨企业的局面。因此，组织在制定薪酬管理体系时，通过合理的程序和有效的沟通、积极的协调，让企业员工参与到企业薪酬制度的制定过程中，从而寻找到劳资双方共赢的结合点。

3 结语

薪酬是企业对员工为企业做出贡献的一种回报，是大多员工工作的主要动机，如果它不能体现公平性，那么将大大打击员工的工作积极性，降低员工对企业的归属感，会造成人才能力不完全体现；人才流失等现象；相反，如果企业薪酬体系公平，那么会给员工一种良好的工作氛围，调动员工的工作积极性，激发员工的工作创造性，为企业的发展助力，所以，薪酬体系的公平性是企业制度薪酬体系时要考虑的重中之重。

参考文献

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[2] 史蒂芬.P.罗宾斯[美].组织行为学[M].北京:中国人民大学出版

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万方数据

67

企业薪酬管理公平性的探究

作者：

作者单位：刊名：英文刊名：年，卷(期)：

徐燕

湖北师范学院

中国商贸

CHINA BUSINESS & TRADE2010(26)

参考文献(4条)

1.李兴修;于世芬 公平理论评述[期刊论文]-华东经济管理 2002(06)2.马建军 公平理论与员工薪酬的确定[期刊论文]-社会心理科学 2003(02)3.史蒂芬.P.罗宾斯 组织行为学 19974.刘昕 薪酬管理 2000

本文读者也读过(8条)

1. 郝思佳 中小型企业薪酬管理存在的问题及研究对策[期刊论文]-商场现代化2010(33)2. 凌巧 中小企业如何实现有效的薪酬管理[期刊论文]-中国商贸2010(22)3. 郭卫东 民营企业薪酬管理问题浅析[期刊论文]-中国商贸2010(29)

4. 宗晓虹.邹琼 实施《劳动合同法》后的企业薪酬管理策略[期刊论文]-商场现代化2010(31)5. 吴伟 浅谈薪酬管理的特点和应用[期刊论文]-都市家教(下半月)2010(8)6. 韩忠禹 中小企业的薪酬管理分析和对策[期刊论文]-现代经济信息2011(3)

7. 汪纯孝.伍晓奕.谢礼珊.WANG Chun-xiao.WU Xiao-yi.XIE Li-shan 企业薪酬管理公平性对员工工作绩效的影响[期刊论文]-中山大学学报（社会科学版）2006,46(4)

8. 郭玲 基于组织公平理论的企业薪酬管理公平性研究——以高新技术企业为对象的实证研究[学位论文]2008

引证文献(1条)

1.王辰辰 现代企业薪酬管理研究[期刊论文]-管理学家 2011(4)

本文链接：http://d.g.wanfangdata.com.cn/Periodical_zhonggsm201026043.aspx

范文三：企业薪酬管理公平性研究

浅论企业薪酬管理公平性研究

摘要:在对薪酬差距现状深人思考的基础上，提出了公平的薪酬管理的有关对策，并对其他相关的薪酬管理问题进行了探讨。公平的企业薪酬管理，是企业与员工高度关注的问题，它涉及整个社会的和谐与发展。公平合理的薪酬制度可以提高企业员工的满意度，促进企业健康有序的发展。

关键词:薪酬管理 薪酬差距 公平的薪酬管理

薪酬管理是人力资源管理的核心内容之一，而如何让薪酬合理化是薪酬设计需要考虑的一个重要内容，也是影响组织整体效率与效益的关键因素之一。近年来薪酬差距问题成为很多企业甚至是媒体关注的重点。薪酬管理公平性是一个组织或企业薪酬管理水平的重要标志，是影响组织人力资源管理实效性的重要因素。因此，深人研究薪酬管理公平性成为组织或企业人力资源管理中有着重要实践价值的研究课题。如何以薪酬来激励已有的人力资本，吸引潜在的人力资本，值得企业管理者认真思考。近年来，失衡的国有企业激励机制和薪酬体系，成为不断引发公众争议的热点话题。而缩小薪酬差距，实行公平的薪酬管理制度会增加员工的薪酬满意度，激励员工对社会的责任感和荣誉感。

一、薪酬满意度的重要性及其主要决定因素 从绩效理论看来，员工对薪酬管理的满意程度是衡量薪酬管理水平高低的最主要标准。让员工对薪酬满意，使其能更好地为公司工作，是进行薪酬管理的根本目的。员工对薪酬管理的满意程度越高，薪酬的激励效果就越明显，员工就会更好地工作，于是就会得到更高的薪酬，这是一种正向循环;如果员工对薪酬的满意程度较低，则会陷人负向循环，长此以往，会造成员工的流失。

员工对薪酬管理的满意度，取决于薪酬的社会平均比较和公平度。社会平均比较是指员工会将自己的薪酬水平与同等行业、同等岗位的薪酬进行比较，如果发现自己的薪酬高于平均水平，则满意度会提高，如果发现自己的薪酬低于平均水平，则满意度会降低。薪酬管理的主要工作之一就是对岗位的价值进行市场评估，确定能吸引员工的薪酬标准。

公平度是指员工把自己的薪酬与其他员工薪酬进行比较

之后感觉到的平等程度。提高公平程度是薪酬管理中的难点。实际上，人力资源部门不可能在这点上做到让全体员工满意。许多公司之所以实行薪酬保密制度，就是为了防止员工得知其他员工的薪酬水平后，降低对薪酬管理公平度的认同。另外，如果没有对公平度的认同，员工也会很难认同薪酬与绩效间的联系，从而降低绩效考评的效果。

企业薪酬水平的确定与企业自身经营情况、企业外部环境与员工素质等多方面有关。就公平度而言，管理者在制定薪酬政策时，必须考虑处理好三个公平即外部公平、内部公平和个人公平的问题。外部公平是指企业员工所获得的劳动报酬与劳动力市场价格水平相当。如果企业的薪酬水平低于外部劳动力市场的平均水平，企业的薪酬就没有市场竞争力，就会产生外部不公平，企业可能面临人才流失的风险。内部公平是指在企业内部依照员工所从事工作的相对价值来支付报酬。与对外部公平的关注相比，员工更关注内部的相对不公平;员工在关心自己收人的同时，也在和同事进行比较。当员工感觉到自己没有得到公平待遇时，其薪酬满意度就会降低。个人公平是指员工个人对自己的资历、能力和对企业所做贡献的评价。薪酬支付的基本原则之一是效率优先，即按照员工的岗位和对企业的贡献大小付酬。要实现个人公平，首先是要把员工安排到最适合的岗位，并为他们的职业发展创造机会。

二、企业员工薪酬现状及其满意度影响因素

(一) 企业员工薪酬的现状一是企业员工薪酬满意度总体水平不高。据有关机构调查，要求员工对自己目前的薪酬水平做出评价，35. 5%的企业员工选择了“一般”;40. 2%的员工的薪酬满意度处于平均水平以下，选择了“不太满意”或“很不满意”，仅有24. 3%的员工表示对现有的薪酬“比较满意”或“非常满意”。二是企业员工薪酬制度模式单一，存在着“平均主义”。目前，我国企业员工薪酬制度主要存在两种模式，即资历工资制度和职务工资制度。这两种模式既没有突出岗位的要求也没有考虑个人的绩效。三是缺乏薪酬的公平机制，薪酬差距过大。“平安高官的高价年薪”一时间成为网络媒体的热点话题，吸引了市场诸多眼球，使民众对中国企业的薪酬制度的公平性产生了怀疑。还有一些垄断行业不光是工资高、奖金高，职业福利水平也很高，有的公司光是公积金一个月就可以达到几千元，而有的国有企业职工可能没有任何职业福利??还有些国企，管理者和职工年薪差距太大，大者高达数百倍。像保险、银行等金融机构，以及电力、石油等垄断国企，管理者上千万年薪，而普通职工年薪只有几万，如此的差距，使得企业员工感到薪酬不公平。

(二) 影响企业员工薪酬满意度的因素一是薪酬内部不具评价客观性。根据亚当斯的公平理论，员工对内部相对公平的关注远远大于外部公平，员工不仅关心自己工作所获得的薪

酬

员

酬

觉

人

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员

的，更关心与他人薪酬的比较，来判断薪酬是否公平合理，当工感觉到对自己不公平时，他的满意度就会下降。但是，薪与满意度联系的关键不是员工的实际所得，而是对公平的感。员工在实际比较时，往往高估、夸大自己的付出，低估他的付出，影响员工做出理性的判断。因此，是否公平是员工一种主观感受。二是薪酬外部不具有竞争力。员工在企业内比较的同时，还会将自己的薪酬水平与外部同行业、同地区、似岗位的人员相比较，如果薪酬水平低于外部市场薪酬的平水平，员工的不满情绪就会油然而生。三是个人公平性体现不够。即使是相同岗位的员工，其技能水平、工作能力、为司创造的价值是不一样的，因此当员工认为自己的薪酬水平业绩不相符，“干多干少都一样，干好干坏都一样”，也会产对薪酬制度的不满。当然，引起员工对薪酬不满还有其他的因，例如员工认为工资应该与企业的效益同步增加，当企业绩好而工资提高的幅度远远小于效益提高幅度时，就会引起工的普遍不满;还有薪酬的分配程序、方式，都会降低员工薪酬满意度。

三、提高薪酬满意度的主要对策

薪酬是一种非常有效的激励工具。一个有效的薪酬体系，应该是对外具有竞争力，对内具有公正性，对员工具有激励性，做到公开、公正、公平，能充分调动员工的工作积极性，使员工的努力方向符合企业的发展方向，实现员工与企业的共同成长。目前越来越多的管理者关注如何提高员工对薪酬的满意度。公平是薪酬满意度的核心，提高薪酬满意度，最终要解决的就是公平问题，但这不是一个简单的事情，它需要运用多种手段，需要企业其他制度的配合。

(一) 通过薪酬满意度调查，了解员工对薪酬的期望企业可以经常进行薪酬满意度的调查，以了解员工对薪酬福利水平、薪酬的结构、薪酬的决定因素、薪酬的调整以及发放方式的意见，了解员工对企业薪酬管理的评价及期望，了解员工最关注什么，这样在设计或调整薪酬体系时才能做到有的放矢。

(二) 通过薪酬市场调查，确定企业的薪酬水平薪酬市场调查是解决工资外部不公平的有效手段。通过外部调查，企业可以了解市场薪酬水平及动态，尤其是同行业其他企业的薪酬水平，从而检查分析本企业各岗位薪酬水平的合理性，确定工资在市场上的地位和竞争力。一般来说，企业薪酬水平要处于市场平均水平线以上才具有竞争力。制定与市场水准相符的薪酬水平，将有助于公司吸引和留住企业所需要的优秀人才。

当然，企业在确定薪酬水平时，还要综合考虑企业的战略定位及发展阶段，是选择薪酬水平领先策略，还是市场跟随策略，上高下低(高层高于市场平均水平，基层低于市场平均水平)还是上低下高，具体情况具体分析，分别对待不同层次和类型的员工。另外，确定企业的薪酬水平时，还需要对企业的支付能力进行

深人分析，即考虑提高薪酬水平所带来的企业效益的增加是否大于成本支出，寻找企业利润与薪酬分配之间的最佳契合点。这是企业必须考虑的实际问题，支付有竞争力的薪酬意味着人工成本绝对值的增加，但如果其激励作用能使员工的工作效能大幅提高，相对人工成本下降，还是非常值得的。

（三） 通过岗位测评，评估岗位相对价值岗位评价是利用科学的方法对企业所设岗位的职责大小、难易程度、技能要求等方面进行测评，评估出各岗位的相对价值，并根据岗位相对价值和对企业的贡献度，划分出职位等级，确定各岗位之间的相对工资率和工资等级。要保证薪酬体系准确地反映各岗位之间的薪酬水准差异，企业就要具备一套规范、合理、公正的岗位评估体系和程序，通过严格而科学的岗位测评，使各岗位之间的相对价值得到公平体现，从而解决员工的内部公平问题。

（四） 合理设计工资结构，确保薪酬内部横向公平企业中的各类员工之间的横向公平可以通过采用多样化(多轨制)的工资体系实现，即不同类别的员工采用不同的工资体系，如高管层可以采用年薪制;管理人员可以采用岗位工资制;技术人员可以采用技能工资制度—依据员工掌握了多少技能以及能做多少种工作来确定工资等级。各工资体系的薪酬水平可以重叠，这样既能防止员工盲目地横向比较，又让员工看到薪酬的晋升空间。另外，还可以设置较宽的薪酬幅度，上下等级之间有一定的重叠，这样的薪酬体系才会有较大的激励作用。

（五） 建立完善的绩效考核体系，保证薪酬内部会平岗位测评评价的是各岗位的相对价值，对岗不对人;而绩效考核针对的是员工的业绩，对人不对岗。建立科学、完善的绩效考核体系，对员工的实际贡献进行客观的评估，并将考核业绩与收人挂钩，使绩效高的员工收人增加，得到肯定和激励;绩效差的收人降低，受到处罚和鞭策。这样就有利于改善和提高员工对薪酬的公正感与满意感，进一步解决内部公平和个人公平的问题。绩效考核是实现薪酬内部公平的重要环节。公正、公开、公平的考核体系无疑会大大提升薪酬的激励作用。但是，绩效考核是一把双刃剑，如果使用不好，反而适得其反，会降低员工的满意度。所以考核一定要用事实说话，双向沟通，及时反馈困。

四、相关的其他薪酬管理问题

（一）企业文化与薪酬任何制度设计都离不开企业的文化导向，企业关注什么，价值观是什么，在绩效考核、岗位测评等制度上都会体现，薪酬制度也不例外。如果企业文化推崇和谐、平均、保守，则薪酬就侧重保障，差距就不会大;如果企业文化倡导绩效、创新、激进，薪酬就侧重激励，充分拉开差距。

同样，薪酬公平的问题不是仅仅凭着制度化管理、管理者的公正性和各种评估工具就能迎刃而解，更多的是一种企业

明

么

斜

工

从

助

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影确企业的公平标准，告诉员工什么是企业倡导和鼓励的，什是企业不允许的，告诉员工企业薪酬会向哪些重点岗位倾，并且把最重要的信息传达给员工:薪酬是通过自己的努力作争取的，薪酬的高低取决于自己为企业创造价值的多少，而减弱员工主观上不公平的感觉。另外，开放的企业文化有于管理者和员工建立通畅的沟通渠道，让员工参与企业建设管理，促进他们之间的相互信任。沟通、参与、信任会显著响员工对薪酬管理的看法，从而提高对薪酬管理的满意度。 （二） 薪酬满意度的相对性员工总希望工资多多益善，但企业是以利润为目的的，人工成本是刚性成本，涨上去了就很难降下来，作为领导层，自然不希望人工成本上涨，这是永远的矛盾。因此，确定一个让全体员工都非常满意的薪酬方案是很困难的。换句话说，任何薪酬体系都不可能做到让员工绝对满意，而只能降低员工的相对不满意。所以企业在确定薪酬水平时，要合理核算，保持合理的度。当然双方折中最好的结果就是员工获得较高的薪资水平，企业获得更高的效益，也就是人工成本的绝对值上升，而人工成本的相对值下降。从某种意义上来说，企业永远解决不了员工的绝对满意，那么首先要保证那些对企业贡献高的员工满意，因此要善用金钱，将有限的钱用得更合理，关键的岗位薪酬水平相对于市场水平高一些，而普通岗位薪酬水平可以低一些，这样做就可以留住和激励那些企业非常需要的优秀人才。

（三） 薪酬的公开与保密薪酬公开还是保密一直是见仁见智。薪酬公开，管理透明，表明了企业公平的意愿以及对员工的信任，并且可以通过员工的反馈不断优化改进薪酬管理，但是员工往往会在相互比较中感受不公平;薪酬保密可以有效阻止员工之间相互比较，减少内部不公平的感觉，但并不能消除员工相互猜疑，也不能让员工感到公平和满意。不论是公开还是保密，焦点还是薪酬分配的公平与公正。薪酬公平可以分为结果公平(即收人数量的公平)和过程公平(即确定每位员工收人数量过程的公平，包括薪酬制度、考核制度及程序等)。公平是薪酬体系的基础，管理者在设计薪酬体系时，会尽量保证其公平性，但实际上在薪酬分配上没有绝对的公平，即使做到绝对公平，员工在比较过程中的感受也未必公平。所以对企业来说，可以采取部分公开的方式，即过程公开而结果保密。结果保密可以避免员工之间的相互比较，过程公开也就是公开薪酬政策结构、考核方法及过程、薪酬的计算办法，管理者利用这种公开向员工表明薪酬政策和体系的充分公平性。这种做法能提高员工对薪酬公平的认同感，只有员工认为薪酬体系是公平的，才有可能对最终的薪酬结果认同和满意。

结束语

薪酬是人力资源管理的一个重要工具，也是激励员工的最

只

通

用

市

有关注员工的需求和期望，不断优化调整企业薪酬策略，并过企业其他制度的补充和促进，提高薪酬的公平性和激励作，才能更好地吸引和留住企业所需的人才，使企业在激烈的场竞争中立于不败之地。同时提升员工的社会认同感。

参考文献：

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范文四：薪酬的公平性

薪酬的公平性

【摘要】薪酬的公平性是一个组织或企业薪酬管理水平的重要标志，是影响组织人力资源管理实效性的重要因素。因此，深入研究薪酬管理公平性成为组织或企业人力资源管理中有着重要实践价值的研究课题。如何以薪酬来激励已有的人力资本，吸引潜在的人力资本，值得企业管理者认真思考。

关键词： 企业薪酬管理 公平性问题 薪酬水平

薪酬的公平性是指员工对于企业薪酬管理系统及管理过程的公平性、公正性的看法。这种公平性是员工将本人的薪酬与企业外部劳动力市场薪酬状况及企业内部不同职位的薪酬水平进行对比的结果。它主要包括薪酬的内部公平、外部公平及绩效公平几个方面

一、薪酬的内部公平

1、薪酬内部公平的内涵与特征

所谓薪酬的内部公平，员工通过自身“收入一一付出比”在组织内部的相对价值认可，判断所获薪酬是否具备公平性特征。内部公平概念的特征体现在以下两点： 首先，更注重于企业文化中员工薪酬的公平观建设。薪酬管理要大力建设与企业文化、薪酬制度相符的公平观，防止由于存在偏误的公平标准引起内部不公平感。其次，体现出员工劳动的能动性与多样性。

2、实现薪酬内部公平的主要途径

从薪酬内部公平的内涵与特征来看，薪酬的内部公平更多地体现为员工的主观感受；内部比较主要是薪酬带的科学区分应当是产生内

部公平的基本途径；薪酬内部公平强调过程与结果的公平性相统一。要满足薪酬内部公平的要求，应从以下四方面着手：

（1）建立并营造公平的企业文化氛围

企业战略重点往往与员工的价值判断存在一定的偏差或冲突，在日益激烈的市场竞争中，尽管多数强调薪酬决策应考虑到员工资历、累计贡献等因素，但企业也不能排除高学历、创新精神的激励政策。这样一来，以大部分员工的判断准则作为薪酬设计的依据，一味地追求内部公平，就会与组织战略目标相悖，反之亦然。

要最大程度地缓和二者间的冲突，就必须通过培训、沟通等企业文化建设途径来确立企业员工的公平观；以规章制度明确薪酬标准，强化组织内部的薪酬公平观。

（2） 科学的职位评价：确定标准薪酬级别

职位评价指依据职位对组织经营目标的贡献综合评估出职位的相对价值高低，以此为基础，确立工作价值的等级制度以及相关职位的薪酬级别与待遇。

在职位评价的实施过程中，应结合企业的实际状况，借鉴现有的成熟或通用模式，设计出科学的岗位评估模型，这是职位评价的关键性步骤。通过咨询专家设计的岗位评估模型，应针对企业各部门岗位作初步的价值评估，进行价值分数的聚类分析，评定岗位薪酬等级，进而按照工作性质将不同岗位归并入同一薪酬宽带。此外，在同一薪酬宽带还须划分出若干不同的薪酬级别，用以激励员工的能动性。具体而言，就是在职位的标准薪酬级别上下设定出浮动的薪酬级别，对

相同岗位上存在能力差距的员工给予不同的薪酬待遇。换言之，职位评价还需要与对员工的准确定位相结合，定位依据就包括下文提到的绩效考核与岗位胜任力评价。

(3)岗位胜任力评价：定位薪酬级别

岗位胜任力评估，主要是将任职者知识结构、技能水平与职业素养等纳入任职能力的考核要素，并与岗职要求相对比，评估任职者能力是否满足岗位素质要求。企业人力部门应就此设计出任职能力评估量化表，客观细致地对员工能力作出评估，准确定位宽带内的薪酬级别，确保薪酬设计的内部公平。

(4)合理的绩效考核：调整薪酬级别

薪酬级别的不同定位是公正评价员工岗位胜任能力差异的最佳反映。但员工的薪酬定位并不能成为薪酬设计的结束，薪酬设计应当是一个动态的体系，宽带内的薪酬级别应依据员工能力的发展与工作绩效上下浮动与适时调整。 就此来说，在科学的考评体系下，企业需针对员工考核与薪酬级别的升降制定出合理公平的规定，划分出与薪酬级别升降标准相对应的考核等级，并将员工业绩融入到薪酬体系的设计中来，充分展现宽带薪酬的能力、绩效导向特征，在保证企业薪酬设计内部公平性的同时，更好地激发员工致力于企业发展的动力。

二、薪酬的外部公平

外部公平，是指公司员工所获得的报酬比得上其他公司相类似工作的员工的报酬。有关报酬的统计资料能够使组织确定所应显示出的

外部公平程度。

员工对外部公平性的比较主要集中在对其他企业中从事和他相同工作的员工所获得的工资水平的考察和关注方面。这种比较的结果可以影响一位新的求职者做出是否加盟某家企业的决策。而对于企业现有的员工来讲，外部公平性比较所产生的公平性感受则影响他做出如下决策：是继续留在本企业中，还是到其他企业另谋高就。可见，外部公平性比较主要影响不同企业间员工流动性问题，它影响一个企业是否能够吸引高素质员工，是否能够继续留住优秀员工。

薪酬的外部公平，是员工将自己的薪酬和本单位以外的人进行比较而获得的一种关于公平的感觉。企事业单位生存于各个行业、各地区中，员工不但会和本单位的人比较付出与收入，而且会和同行业、同地区、不同行业、不同地区的企业或事业单位员工的收入进行比较。解决薪酬外部公平的基本思路是薪酬调查。通过了解外面单位是怎样做的、薪酬水平如何，在此基础上，来设计或调整本单位的薪酬水平，使本单位薪酬制度在外部具有竞争力。

三、绩效考核公平

所谓绩效考核，简单说就是根据公司的战略目标和考核标准，对员工的业绩进行评判，根据结果采取纠正预防措施，达到改进或提升团队绩效的目的。它关系到企业的各个层面，是一项复杂的系统工程。绩效考核是一把双刃剑，失之公平，即会挫伤员工积极性，不利于鼓励员工创造性地、保质超量地做好工作；严重时误导企业用人决策，产生逆向分配。考核公正则能激励员工，消除抵触情绪，提升团队的

协作水平；有利于企业做出正确的人力资源决策，降低人力成本，提高生产率。

那么，如何提高绩效考核的公平性？

一是确立公司的经济指标以及考核指标、目标。

二是建立涵盖全面、分工准确、职责分明的岗位责任制，以及具有可操作性、有效性的考核标准，并努力使它们变得比较具体、量化、易把握，使评议者有章可循，有法可依。

三是采取科学、严谨、多方位的考核方式，“定性”与“定量”相结合，能量化的一定要量化，以提高其客观、准确性；工作业绩与素质相结合，督催被评议者提升自身德能；建立多方位的考评模式，自评、下评、上评、横评相结合，但工作接触较少的部门间不搞互评；设计不同的评分权重，从一定程度上消除评分中的主观情况。

缩小薪酬差距，实行公平的薪酬管理制度会增加员工的薪酬满意度，从而激励员工对社会的责任感和荣誉感。

范文五：薪酬公平性问题

薪酬公平性问题

人力1122 向艳 1130405218 案例：L公司是国有企业A集团下属的一个分公司，主要从事高科技电子产品的研发与生产。L公司是由A集团原来的V子公司与J子公司组建而成，组建时员工主要来自V公司和J公司.同时，为了发展需要，公司还从人才市场招聘了一部分员工。

公司运营后，来自V公司的员工c的工资依然按照V公司原来的薪酬标准发放，来自J公司的员工d的工资仍然按照了公司原来的薪酬标准发放，而从外部人才市场招聘来的员工e则按市场标准发放工资。L公司的薪酬均以月固定工资的形式发放，实行薪酬保密制度。员工c、d、e担任的工作任务都是电路设计与研发，然而员工e的工资却远多于c，而c又略多于d。

由于L公司生产的产品处于国内领先水平，A集团对其非常重视。在L公司成立之初，L公司总经理(兼任A集团副总裁)就曾向员工许诺，公司赢利后将逐步提高员工的薪酬待遇。L公司员工的积极性因此非常高涨，在较短的时间内，完成了多个研发项目，并顺利通过评审。产品投放到市场后，L公司逐渐开始赢利，而薪酬制度却仍然没有变动，L公司的总经理只是在年末以非公开的形式发放了年终奖。

此后，公司里关于薪酬收入的小道消息满天飞，员工c、d、e通过一些非正式的渠道也都彼此知道了各自工资和年终奖的数额。在L公司开始赢利后的第一年(公司成立后第三年)，公司员工针对薪酬待遇的抱怨之声四起，积极性开始下降，不时有人跳槽，迟到早退现象也不断增加，生产率随之大幅下跌。与此同时，竞争对手向市场推出了同类型的竞争性产品，已极大地威胁到L公司的市场地位。

点评：缺乏科学合理的薪酬设计，是现阶段一些企业普遍存在的问题。特别是一些国有企业集团为了在市场竞争中更具竞争力，常常采用行政手段将原有的企业进行重组。重组时，员工在集团内无偿调配，集团内员工薪酬依照原有的薪酬标准发放，外部招聘人员依照市场标准发放。这种莫衷一是、多个标准的薪酬制度在短时期内可能不会出现问题，但长期内必然会影响员工的积极性，进而影响组织效率。上述案例就存在这样的问题。

L公司组建以后，公司内部始终没有一个统一的薪酬标准，且三个标准存在相当大的差异。由此，产生以下几方面问题：

1．薪酬与岗位的特点、员工的能力素质关联不大，缺乏公平性。员工的薪酬仅仅由员工的来源决定，从事同类岗位的员工c、d、e的工作内容相似，员工e的工资却远多于c，c多于d。根据亚当斯的公平理论，员工总是会将他对组织的投入(包括努力、教育、知识、技能和经验)与产出(组织的回报，主要为薪酬)的比例与他人投入产出的比例加以对比。若比例相等，则员工知觉到公平；若不相等，则员工会感到不公平。不公平感会导致员工的紧张和焦虑，员工进而会采取心理和行为上的手段以求公平重建。包括要么改变自己的投入，改变对他人投入与产出的看法；要么自己选择离开，甚至采取行动迫使他人离开。由此看来，L公司的生产率下降，员工抱怨增加与薪酬制度的不公平性有着直接的关联。

2．薪酬没有与实际工作绩效相联系，投入与产出不匹配。L公司的月工资以固定薪酬的形式发放，与员工的实际努力相脱节，容易使员工产生“上班拿钱，天经地义”的思想。实际上，薪酬应当具有保健和激励的双层功能。保健功能一般由固定薪酬来实现，主要是满足职工的生活和发展的需要，补偿员工为教育、培训、技能增进所做的投资；而激励功能主要由绩效薪酬来实现，主要是为了奖励员工所取得成绩和对组织的贡献。

3．薪酬设计程序不合理，缺乏必要的沟通。在L公司的薪酬制度的设计过程中，没有给予员工参与其中的权利和机会，对薪酬的结果也没有做必要的说明，而只是简单地实行了

薪酬保密制度。事实上，企业中的员工会通过非正式的渠道了解彼此的薪酬，而非正式的渠道得来的消息常常是不准确的、歪曲的。保密的不公平的薪酬比有不公平但公开的薪酬更易造成员工的不满。在短时期内，L公司可以依靠短期目标在员工中形成凝聚力，而一旦短期目标实现，员工对组织回报的心理期望仍未获得满足时，员工将对不公平的薪酬体系产生不满，同时对组织失去信任和信心。

L公司的薪酬体系既没有与岗位特点、员工素质能力相结合，又没有与员工的工作业绩相关联，显然有失公平性。在薪酬设计中，应主要考虑公平性问题，因为公平感是影响员工态度和行为的重要因素。公平感能使员工对组织产生信赖，更为自觉、更为有效地做好自己的工作，更为积极地面对组织的变革；而不公平感会导致员工消极的态度与行为。如，L公司员工的抱怨、迟到早退、离开企业等，进而会导致组织效率的大幅下跌。

企业要形成凝聚力，提高和保持组织高效率，实现企业战略目标。科学、统一的薪酬体系是必不可少的。在薪酬设计中，主要应当通过科学的薪酬体系设计和决策程序设计以及有效的沟通来实现公平。针对上述案例中公平性的问题，华恒智信专业的人力资源咨询师任艺提出以下几点建议：

1．通过科学的薪酬体系设计，体现薪酬的公平性。在薪酬体系设计方面，华恒智信提出的具有专业影响力的三薪导向工资体系，即业绩导向，能力导向，责任/职位导向，较好地表现出公平的薪酬体系要求薪酬与岗位特点、员工个人能力素质以及实际工作绩效相关联。

2．通过合理程序和有效沟通，保证薪酬公平的实现。 可根据需要给予员工参与薪酬系统设计的机会，其中最为员工关心也最能体现公司战略目标的薪酬构成以及薪酬的影响因素应该为员工所了解。另外关于薪酬结果的沟通也是必不可少的，对薪酬结果给予清晰、合理的解释；同时，主管在与下属沟通的过程中，应当尊重下属，给予下属发言权。

3.薪酬体系的改善需要不同组织文化的融合，案例中的L公司员工包括有原先的v公司，j公司和外部招聘的人员，组织构成复杂，不同组织文化环境的员工有不同的企业价值观，不同思想的融合是一个漫长的过程，企业需提供给员工相互磨合，认同新企业的时间。

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