屌细如丝
范文一：老板和经理的区别
第一，经理人和老板从概念上的区别
什么叫经理人？经理人就是经营和管理的人，他的专业工具是经营和管理，这是经理人。
什么叫经理？经营与管理就叫经理。经理人在创业初期，也是只具有经营管理的能力，而老板的其他能力还暂时不具备，需要在未来的创业过程中锻炼积累。
什么叫老板？老板的板共有三层意思，
一、老板就是企业最后一块挡风的板，这个风，就是风险。
二、老板是企业组织里承受压力最大的一块板，处在所有板之下，老板这块板承受不了压力了，企业就彻底被压垮了，这个压力来自企业内外，来自老板本人的内心和外部双重挤兑。
三、老板是社会最底层的一块板，我说过，创业老板的生活质量状态只比两种人生活质量高，一是残疾人，另一是囚犯，因为这两类人行动不方便，前者是自身健康得约束，后者是社会管理工具的约束，所以，老板是社会最底层的一块板，老板是世界上最不能要面子的一类人，因为要面子就没有票子，不是老板本人需要钱，而是所在的组织需要钱，从这个角度来讲，创业老板的生活层面还不如乞丐和残疾人。
第二，角色风险。经理人就是企业经营管理的人，就是企业的经营管理的角色，而老板是干什么的？老板是四个角色，第一是企业组织里的工兵，他是最大的工兵，跑在前面，他干不了的活，别人都干不了，所以他是从工兵开始练起的。第二，他是管理者，他要对企业进行管理。
第三，他是领导者，他要完成决策。
第四，他是资本者，他要完成投资。经营管理和最后这四种角色的区别是什么？就好比是一棵树，经理人和员工干的活就是树叶和鲜花，而树叶和鲜花要长在树枝上，树枝要长在树干上，树干长在树跟上，树根长在土壤里，整个一棵树生活在空气中，经理人所干的事就是树叶和鲜花的事，而老板则要干所有的事情，而这些事情要复杂得多。如果比喻成一列火车的话，经理人干的事就是司机的活，从甲地运到乙地，无非是拉钢材和木材的区别。老板干的是什么？老板要先规划图纸，从甲地到乙地怎么修这个铁路，先勘查、再画图，再施工，施工完了铺轨，铺完了再造火车，然后还得培训司机，这是老板和经理人最大的区别，这是角色的不同。
第三，风险的量级及性质不同。经理人遇到的风险在经营管理层面，老板遇到的风险是企业层面的风险。经理人平常工作中遇到的都是经营管理的风险，而其他众多的更复杂的风险都是要老板应对的。我最近一篇文章写到企业里家族成员的作用，为什么经理人开不走他，就是因为他和老板一样要处理企业经营管理以外的风险，经营管理以外的风险，要比经营管理风险大得多，复杂得多，而这些重要的风险就得靠“皇亲国戚”处理，经理人是不愿意处理和也没能力处理这样的风险。所以从风险的角度来说，经理人看到的和经历的风险是很有限的，初进入创业状态，不知道应对经营管理以外的风险。
第四，资源泡沫风险。经理人在执业的过程中积累的资源转到创业的过程中是有泡沫的。这个案例就是典型的案例，诸葛亮前几个月为什么业绩好，他把原来蜀汉团队的经理人资源拿过来了，把蜀国的销售渠道转过来卖产品。卖完之后，老朋友给了他们一次人情，再也没有第二次人情。资源变现后没法再变，你的第一笔钱挣完了，能不能让企业继续生存下去是创业成功的关键，所以经理人在创业初期最重要是经营能力，只有用经营能力才能扛过创业期，仅有资源是不够的。
第五、资金准备不足风险。经理人所做的创业计划书，一般计划半年、最多一年就要有正常经营，走入健康发展轨道。其实企业发展过程都是有周期的，创业过程中分几个阶段，第一阶段叫婴儿期，头三年；第二个儿童期，四岁到七八岁，这一阶段过不去的话，企业是很难生存下去的；第三阶段，少年期，八岁到十三四岁；第四阶段，青年期，十五岁到而十岁；企业到20岁才能相对成熟。但是经理人创业，应该说高于99%都死在怀孕期，大家商量怎么干，还没有到婴儿期就死了，应该说经理人创业只有万分之一的概率进入婴儿期，大多创业计划都胎死腹中。其中很重要的原因是资金准备不足，现金准备不足的原因是客观的现金储备与心里想干的事情之间的巨大的差距，本来计划100万的就干成的事情，其实际可能需要1000万现金，而这些经理人创业是没有思想准备和概念的。
第六，老板缺位的风险。经理人创业过程，老板缺位，尽管自己是老板，但还是经理人思维和做事方式，如果比做一场球赛的话，只是半场赛，缺老板，球赛自然是无法进行的，失败是必然的，成功反而是偶然的。
第七，做事方式的风险。经理人和老板创业干事有不一样的地方。老板做事靠谋划，经理人做事靠规划。老板是大概有个谋划，然后开始试着来，试一把，试两把、三把，试得多了，经营模式自然就建立起来了，在做的过程中靠随机应变化解风险，从来不会规划这个事，要靠规划这个事能做成才怪呢。经理人创业做事都是先做规划书，做商业计划书，都计划得完美无缺了，才去干，这是干事方式带来的风险。其实创业的商业计划书，无论多么想尽，比实际创业中遇到的问题，20%都不到，创业计划书要都把事情都计划到了，也就不叫创业了。
第八，做事的状态风险。经理人做事是常态下做，老板做事是爆发状态下做，老板做事很激情。经理人工作处于一种常态，经理人一旦进入创业的时候，不适应，因为创业时期需要爆发状态做事，于是经理人走进创业期总在爆发状态和常态之间徘徊，心想：“我怎么能这样工作？我天天这样没命没黑的图啥，心态调整不过来，一旦适应了创业状态，再回到常态也很困难，比如，刚过去的国庆节，我本打算休息一下，结果憋得上火出毛病，又跑到了办公室工作。
第九，用人风险。经理人创业用人用跟自己类似的人，或者说是跟自己相同缺点的人，老板是差异化用人，这就是区别。经理人对事情敏感，老板不仅对事情敏感，而且对人更敏感，这是角色本能的差别。
范文二：总监和经理的区别
经理和总监存在的意义相同，——为公司创造效益。做不到，都得走人。
经理是带着几个人做事，事必躬亲，属于过程管理的小领导。优秀的经理在某一方面有过人的能力，处理的工作仅限于本专业以内，相对简单。
总监是指挥几个人做事，不必样样身体力行，属于目标管理+过程管理的小领导。优秀的总监不必对某一方面特别擅长，但要熟悉工作相关的方方面面。除了项目本身，与经理职位最大的不同是：总监还担负着“沟通”的重大责任。
一个称职的总监，首先要能与上级良好沟通，熟悉公司的企业文化，熟悉公司的历史，熟悉公司的发展战略，参与和制定发展战术。
其次，需要和下属亲密无间，当然，是指与工作相关的。清楚每一个员工的特长，给他们安排合适的工作，为员工创造学习和提高的机会。最大的发挥和挖掘他们的潜力。制造良好的沟通气氛，当员工遇到问题和困难的时候，会积极主动地和自己汇报和请示。
接着，和公司其他各个部门的领导及重要员工建立良好的关系，了解其他各个部门的工作属性、流程、短期安排等等，为部门间的合作打好基础。
最后，总监是自己下属的老大。对内，要建立自己部门的文化，所有人团结一致，共同进退。对外，老大要排除所有干扰，为员工们提供一个尽量单纯和顺畅的工作环境;主动承担部门的问题，不让下属在部门以外为难;发生不愉快的事情，都拿回部门内部，关起门来教育，保护员工的面子;员工若有不对的地方或与部门、企业文化不符，一定要一对一地进行教育，直到改正或认同
范文三：「产品经理」和「功能经理」的区别
BMAN?·?5小时前
文章摘要：为什么很多产品经理变成了功能经理？
产品经理最基本的职责就是懂需求。
看上去好像很简单，实际上，很多产品经理都做不到这一点。
举一个例子，就拿红包这个简单的功能来讲，产品经理如何满足用户需求呢？
好的产品经理会用最简单的功能去满足用户的需求，把核心功能打磨地异常锋利。
而有一类糟糕的产品经理，我称之为 “功能经理”，他们不断给产品增加新功能，duang duang duang 给产品加一堆特技，认为这样就能够满足用户需求了：
为什么会这样？
因为 “功能经理” 实际上是把用户需求建立在"自我的视角"上，而用户的真实需求可能是很简单。用户的需求可能是左边，而在 “功能经理” 的眼中就变成了右边。
把功能当需求的例子还有很多
比如百度贴吧：
比如说支付宝：
这其中很大的原因是上级制定的 KPI，像百度贴吧基本上就是被 KPI 毁了。
但是作为产品经理，要明白两个重要的道理：
1、产品经理，是要永远和用户站在一起的。只要做对用户最有利的产品，最终一定会得到用户的回报
2、用户需求不等于功能，不能把功能当做需求
把功能当需求有一个严重的后果——就是眼里只看得到功能。但实际上，?用户的需求远远不止于功能。
比如说一个健身卡产品，你觉得它满足了用户什么需求？
首先，当然是满足用户的健身需求；
然后更深入的是塑形、增肌、减脂等需求；
再深入的说，还有社交需求。
就这些需求吗？
这些都只是功能性需求 (Functional Demand)。
如果人们购买健身卡只是满足功能需求，那么如何解释很多人买了健身卡之后就不去健身了呢？
作为产品经理，必须挖掘功能背后更深层次的需求，比如心理需求 (Psychosocial Demand)。你可以发现，用户购买一个健身卡，绝大部分不是为了功能利益，而是为了心理利益，而这种心理利益又包含了社会象征、个性象征以及情感利益。
1.社会象征需求（Social Status Demand）：
健身卡可以帮助消费者塑造社会形象（面子）。这可以解释为什么很多人买了健身卡就不去健身了，因为他们买健身卡本来就不是为了健身，而是为了发朋友圈的。——装逼这么纯洁的事情，怎么可以被健身玷污了呢？
你也可以发现很多类似的产品，比如手机，作为最具外显性的电子产品，满足远远不只是功能需求，更重要的是社会象 (Zhuang) 征 (Bi) 需求
高端的奢侈品牌也是瞄准用户的社会象征需求，比如说下面这幅眼镜：
梁文道本人一向是非常低调朴素的，但他的眼镜逼格却高到了一个境界，由日本鲭江工匠世家山本泰八郎手工打造，江湖人称 “八郎谨制”。充分显示了品味和社会地位。
2.个性需求（Personality Demand）
健身卡可以帮助消费者塑造个性自我，这种自我不仅是对外的展示，还是自我暗示："我买健身卡，说明我就是一个健康向上，阳光开朗的女孩。"
这种利用用户个性需求的产品也有非常多，腾讯第一个杀手级盈利产品 QQ 秀就是利用用户的个性需求。
今日头条，整个产品都是围绕用户个性化新闻阅读需求
还有这个形状充满暗示性的手机，也是满足个性需求：
作为产品经理，搞清楚目标用户的个性，即使这个个性非常小众，一旦击中用户，用户就会乐意买单。
3.?情感需求（Emotional Demand）
很多买了健身卡却不去健身房的人，买的不是健身卡本身，而是消除焦虑感——“我健身卡都买了，终于可以放开肚皮吃了。”
买一张健身卡可以降低焦虑，就像看到别人都报名考 CFA 考 MBA 和各种证书，自己也去报个名一样，能够给自己一种短暂消除焦虑的幻觉，还可以合理化自己放纵的行为。
同样的例子还有众多教育产品：
这些都是利用了用户负面情感需求的产品。
还有很多大众熟悉的产品，是利用了用户正面的情感需求。
比如充当表达情感媒介的产品，像 Roseonly：
比如扮演人们日常补充剂的产品 Tums：“你被爱，所以应该补钙”
比如定位人们维系情感场合的产品，红星二锅头：
这些认知卷入程度很低的产品（低认知卷入：产品能够激起的消费者对产品的认知反应很低）都非常适合打消费者的情感需求，比如快消品、工艺品等大众所广泛认知的产品，它们能用情感占据用户的认知，刺激购买。
所以，用户购买一个产品很可能不仅仅是为了满足某种功能需求。作为产品经理，你要经常问自己：
我的产品满足了用户什么心理需求？
这样你可以避免自己成为一个只会 duang duang duang 给产品加特技的「功能经理」，而且能让产品触及用户的心理。
除了心理需求，还有更高明的产品经理会直接从人性层面去挖掘用户的人性需求 (Human Demand)。
还以健身房为例，你认为一个健身房能满足用户什么人性需求呢？
看看健身房的镜子你就知道了。
威廉·詹姆斯说：“人性的第一原则是渴望得到赞美”。
健身房可以让人们轻易获得自我赞美和他人的赞美。
美国的健身产品 EQUINOX 从另外一个角度挖掘了人性需求，他们的产品海报直接从展示一个女权主义的健身者的呐喊，“It’ s not fitness, it’ s life.”——健身不仅仅是健身，更是性别的平等。
人性是孤独的，产品经理怎么用产品抓住中国网民深深的孤独感呢？
漂流瓶
QQ 邮箱每天产生的漂流瓶已经达到了骇人的数量级了。孤独的网民每天愿意在电脑前用尽三次写信机会，?孜孜不倦地打捞蓝色海洋中转瞬即逝的漂流瓶。
摇一摇
成千上万的男男女女在深夜拿着手机一次又一次地摇一摇。摇完后响起枪支上膛的声音，让寂寞的人嗅到性和硝烟的味道。
同样是人性，微信抢红包激发了人性的贪婪
知乎的点赞利用了人性的虚荣
发红包看照片满足了人的暴露欲与窥私欲
双十一，更是把中国人变成了由多巴胺和肾上腺素摆布的低等动物
这些充分挖掘了人类本能的产品，都是殿堂级的产品。
就像 Linkedin 创始人 Reid Hoffman 说的：
一款好的产品，一定能迎合人性七宗罪中的其中之一：傲慢、妒忌、暴怒、懒惰、贪婪、贪食、色欲。
反过来说，如果你的产品能够满足用户人性的需求，那么很可能成为一个好产品。
总结：
一个产品经理和功能经理的区别，是产品经理眼里看到的是需求，而功能经理看到的是功能；
产品经理会站在用户视角去挖掘需求，而功能经理会不断为了 KPI 加功能；
用户的需求不仅仅有功能性需求，还有心理需求和人性需求；
一个好的产品经理，可以在功能以外，更深层次地理解用户的需求。
即使是一个简单的健身卡产品，通过需求层级模型分析，也你也会发用户背后纷繁复杂的需求：
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范文四：普通经理和高级经理的区别
高级经理与普通经理区别到底在哪？ 德鲁克讲过，管理者必须卓有成效。管理者是否卓有成效的根本原因不
在于学历、不在于年龄、也不在于参加了多少大牌的领导力课程，更重要的是在于管理思考问题的方式，本文中作者结合自己的管理实践以及在培训中发现的高级经理与普通管理者的差异，分享给大家。 普通管理者的对下属的态度
情商是管理者重要的特质，高情商在管理者中主要表现为情绪稳定。对于初级管理者而言，他们的情绪很容易被员工的行为左右，并不能及时的调整，员工一旦出错或者是工作表现不理想，初级管理者就会陷入到负面的情绪中，在南哥的领导力发展项目中发现，很多技术型管理者表示，其实他们真心不愿意带团队，其中重要的原因是在于带领团队的那种挫败感带来的负面情绪，实在无法忍受，还是做技术简单！
除此之外，给初级管理者带来兴奋点的往往是个人的成就，而非团队的成就，所以当团队成员取得卓越工作成果的时，他们也不能表现出兴奋的心理状态！
高级经理对下属的态度
南哥接触过的高级经理人，多数都有一个共同的特点是他们有很高的能量状态：你与他们交谈或共事的时候，感觉会非常舒服，也会令人敬佩。他们本身就是一枚暖男或者是女神，温尔文雅，给到你的印象是阳光、自信；如果你一定要反对意见，南哥会觉得Ta或许已经走到了高级经理的职位，却依然是初级主管的心态。
普通管理者的思维方式与工作追求
普通管理者与高级管理者在思维方式以及对工作的追求的差异主要体现在以下的三个方面：
思维方式：普通主管能够意识到梳理业务流程的重要性及意义，但是由于缺乏基础的逻辑，不能够理解业务模块之间的内在逻辑，还是处于简单拼凑工作的状态，人、事、物的综合利用率较低。
表达方式：这张图的另外一层含义也在于管理者向团队成员传递企业文化、顾客要求及任务目标中出现的情，一句话：茶壶里煮饺子，有口说不出！这是技术型管理者经常出现的问题，南哥在给管理者讲授《简练表达》以及《简单任务辅导》发现这种情况还是挺普遍的……
工作追求：普通主管交付成果往往是以“差不多”就行了，比以前好点就行了！这是导致绝大数团队无法创造卓越产品或服务的重要原因。 高级经理的思维方式与工作追求
思维方式：高级主管能够理解业务模块之间的内在逻辑，将团队内部的人、事、物进行综合利用，尽可能做到，人尽其才，物尽其用，能够将每个要素安排到一个合适的位置，在他的思维里没有废料及边角料的概念。
表达方式：高级经理非常注重表达的简练性与易懂性，他们能够灵活的使用结构性思维思考问题，用形象化的方式表达，既通俗易懂又恰到好处地将话说到点子上。
工作追求：大多数高级经理具有追求卓越的心智，马马虎虎、差不多的思想很少见，他们能够通过快速迭代的方式，给到用户最佳的体验！甚至超越顾客需求的服务。在这里南哥想起了一个关于海底捞的段子：一顾客想将没有吃完的西瓜打包回去，结果服务员不同意！顾客有点不爽，一会儿，服务人员抱着一个西瓜回来，说：“切开的不卫生，您还是打包这个” ！萌萌哒，这你丫的，这服务谁受的了，这就是超越顾客期望的一个很好的例子。
普通管理者面对工作失误的反应
初级管理者面对工作失误的时候，往往会先看到员工的问题，认为导致错误结果的原因都是员工执行不利，并粗暴的责怪员工，而忽略了自己在以下八个方面应该承担的管理职责：
是否选对人了？
任务是否都讲清楚了？
有对员工进行辅导吗？
有激励员工吗？
有做事前、事中、事后的控制吗？
资源配置够吗？
其他部门合作吗？
外部条件有变化吗？
高级经理面对工作失误的反应
高级经理面对问题的时候，首先反思自己的管理职责，
然后与员工共同承担责任，并推动员工解决问题！
普通管理者的工作流程
普通主管的一个典型的问题就是对团队工作缺乏规划，很多工作按照自己的逻辑去展开，而忽略了团队式的工作方法，在实际工作中最典型的
例子就是临时工作任务多、突发任务多，整个团队都会被带入到这种恶
性循环，管理者及团队成员都会身心疲惫。
高级主管工作流程
高级经理典型的工作方法就是对部门工作进行项目化及模块化管理，并能够基于部门或公司的绩效要求清晰地规划部门工作路径，能够知道在什么时候、团队中的每个人应该做什么事情，并且能够不断地优化这条路径，让部门运作有条不紊！
普通管理者的工作状态
很多初级主管存在一种状态，我们山里人将这种状态称为“
三分钟热血”： 在理解任务阶段，缺乏耐心与细心，不愿意聆听顾客与上司的意图，而急于动手去做；
在设计解决方案阶段则是天马行空，想象力很丰富，目标很宏大； 在执行阶段却一下子蔫下去了；
这是我们山里人讲的眼高手低，也是不能够踏实做事的表现…… 高级经理工作状态
高级经理的工作状态就是是一直保持着较高的激情：在他们的思维世界中，已经形成了一种自我激励的机制，这种机制就是在解决问题的过程中获得乐趣，能够坚持到最后，见证自己的想法得以实现。达到了马斯洛所讲的“自我实现”的阶段，从这方面看，高级经理人从来都不是为了钱而工作，却在工作中赚到了足够的钱。
普通管理者面对困难的心态
初级管理者面对问题的角度总是站在山脚下，看到的往往是困难、
挫败或风险，对于团队传递的往往是抱怨或不满
高级经理面对困难的心态
高级经理对待问题的角度却是站在山头看山脚，能够看到解决问题的无限可能，将隐藏在问题背后的方法、收益能够挖掘出来，并带领团队去享受挖掘的过程与丰厚收益，成为商战中最大的赢家！
管理者要搞定的东西
成为一名优秀的管理者真心不易！他们要管人、理事，还有保证利润！如果你遇到了，请珍惜这样的领导吧！一家公司就好比是大海，给你的
是施展才能的平台；而好的管理者则是一名船长、一座灯塔！为你前进方向，带来的是光芒与能量！在2014年的年末真心地感谢哪些曾经辅导过你、带领过你、批评过你的好领导吧....
范文五：个人成长小组和督导的区别
个人成长小组与督导小组的区别
2010-11-29 16:42 http://blog.sina.com.cn/s/blog_50d03a1a0
我们要做到自我成长需要通过什么途径、采取什么方法来达到这个目的，主要是两个途径:一个就是针对着专业成长的方面，就是要做督导，也可以做案例讨论，案例报告和分析，可以多参加心理治疗或心理咨询专业的学术活动。当然，基本的学习和训练是必不可少的。
所谓督导就是去找更有经验的咨询师，就自己的专业成长的问题和个案工作当中的问题去求助或者治疗。另外一个途径就是专门针对解决咨询师个人问题方面的促进心理咨询师成长的途径。就是自我体验。
自我体验主要是找更有经验的咨询师给自己做个人问题方面的解决。进行这样的活动我们称之为自我体验。自我体验又有不同的形式，比较常见的是个别的谈话式的，个别自我体验。
也有小组的自我体验，在有一些地区可能缺乏训练有素的心理咨询师，大家都是初学者，我们在一起共同成长，可能大家可以互相借力，我帮助你看到你的问题，你帮助我看到我的问题。在一个小组里头，大家互相帮助。我在这里头可能要多讲几句小组成长的问题，因为成长是需要大家互相帮助的。当然最好是有更有经验的咨询师给我们做自我体验。因为资源的缺乏，可能我们有几个一起学习的人，互相来做自我体验，互相来解决自己的问题可能是一个好方法。
那么在做这个小组体验的时候需要注意很多问题，比如说当我们的小组一开始成立的时候就应该制定一些规则:首先这些小组的成员应该是自愿的，大家自愿进入这个组。进入这个组以后我们的规则就是大家共同认可的一些条目，当然里头有一些的内容比如说不跟组外的人讲组内的事情----保密的原则。另外组员之间不要互相攻击应该要互相保护，然后开放的时候应该是大家互相的开放，而不是有些失衡的状况。小组还可以再根据本地区本小组的具体情况，制定一些我们大家小组共同认可的一些规条，然后我们一起遵守，这样就可以使这个小组是比较安全的，而且能相互保护的，能相互积极促进的，让大家觉得这个小组是大家的一个温馨的精神家园。这样才能保持这个组的活动，同时能够让大家在这样组的形式下得到帮助，能够不断的得到自我体验，得到小组体验的机会。然后让自己在咨询当中和生活当中的问题能够有一个好的组织形式帮助他们解决。我觉得这是比较有利的。
类似的规则也可以用于小组的督导，有一些地区的同志他们在一起，来讨论技术问题知识问题理论问题，而不涉及个人问题。这种小组可以叫督导小组，或者小组督导。小组督导也会出现小组体验当中遇到的问题，我个人认为也应该订立一些规则，然后大家共同遵守大家共同的一些信条，这样帮助这个小组能健康的发展。我估计小组的督导、小组的自我体验，在一些边远的地区，心理咨询也不太发达的地区，可能是在进行心理咨询师的自我成长主要的两种形式。这两种形式一个是帮助咨询师的业务成长，一个是帮助咨询师个人问题的解决，心理健康水平的提高。
另外还要指出一点特别切记的就是不要把督导小组和体验小组混为一谈。如果这两种工作混在一起的话，成员之间特别容易受到伤害，就是我们事先成立这个小组的时候我们要明确，我们是要做体验小组吗,还是要做督导小组,
如果是要做督导小组，组员之间不再探讨个人问题，只探讨技术问题，只探讨个案。研究个案的概念化，怎么帮助个案解决问题。
而体验小组不去再讨论个案问题，不去讨论技术问题。所以在体验小组里面特别忌讳就一些理论概念进行一些探讨。这样大家达不到体验的目的，大家对着概念说概念，从理智化谈话开始到理智化结束。
而督导小组里面可能需要一些理论技术方面的探讨，需要一些理智化的讨论，需要更为理性和精微的去解决个案帮助过程当中的技术问题，而不是个案者的人的问题。
我再总结一下，这两个小组性质不同在于:一个是帮助个案为目的的活动，叫做督导小组;一个是帮助个案帮助者的活动过程，叫体验小组。
希望各位学员在你们地区要进行小组活动的时候，要注意到我提到的这两方面的问题，以及他们的区别，避免把这两种活动混淆起来，而导致大家的互相伤害，小组的不能健康发展。我希望我们学员能够通过因地制宜的，适合自己的情况的活动方式和小组的活动方式，或者是个人的自我体验，或者个人的督导活动，或者小组的体验，或者小组的督导，严格按照技术法把它做到位，真正让我们在这样的活动形式当中获得成长。希望各位都能成为训练有素经验丰富的咨询师。
