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范文一：经营者薪酬计划

毕业论文

经营者薪酬计划

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一、薪酬管理的含义和内容 ………………………………………… 1

二、薪酬管理存在的问题 ………………………………………… 1

(一)政企不分，政府对企业的薪酬管理干预过多 …………… 1

(二)没有建立工作分析岗位鉴定制度 ………………………… 2

(三)企业管理者激励与约束机制不健全资本价值没有得到体现 2

(四)福利设计缺乏弹性，职业福利性质异化………………… … 3

(五) 我国国有企业员工激励机制存在的问题 …………………… 3

三、企业薪酬管理问题的原因分析……………………………………4

四、我国企业加强薪酬管理的对策 ………………………………… 5

(一)增加政策供给，为企业提供良好的外部环境 ………………… 5

(二)对企业经营管理者给与适当的薪酬激励 …………………… 6

(三)建立科学的考核体系，完善健全的增资机制 ………………… 7

(四)不断推出多元化的符合中国特点的福利项目 ……………… 7

(五)加强企业文化，使薪酬管理获得强有力支撑 ………………… 8

(六)从微观层面对企业薪酬制度改革提供指导 ………………… 8

(七) 解决国有企业员工激励机制问题的对策 ………………… 9

内容提要

薪酬管理是一种以激励为主的考核和监督机制，集中体现了企业领导者的管理思想、管理手段，作为企业人力资源管理的重要组成部分，是企业进行人力资源管理的有效工具，它不仅影响着员工自我价值的实现还对下一轮的人力资源管理起到顺延的作用。中国企业薪酬管理也面临着变革的抉择，加入WTO，意味着我国建立现代企业工资宏观管理体制，不仅要适应社会主义市场经济目标，而且必须符合和遵守WTO所建立的一切规则。我们要建立一个新的工资宏观管理体制，在管理思路、管理手段、管理方式、管理机构等方面不仅应当进行较大力度的改革，而且应当符合实际需要，有中国特色。入世后薪酬宏观管理体制的建立和完善成为我们面临的一个新的课题。文章介绍了薪酬管理的含义和内容，指有企业薪酬管理存在的问题，并提出了解决问题的对策。

关键词:国有企业薪酬管理问题对策

参考文献

[1]郑晓明(现代人力资源管理导论[M](北京:机械工业出版社，2002(

[2]王长城，等(薪酬构架原理与技术[M](北京:中国经济出版社，2003(

[3]刘军胜(薪酬管理实务手册[M](北京:机械工业出版社，2002(

[4]刘听(薪酬福利管理[M](北京:对外经济贸易大学出版社，2003.

[5]《时代经贸》2007年第85期摘录

在人力资源管理工作中，薪酬管理是核心，是企业重塑自我、高

效管理的有效途径。通过薪酬体系的改革和设计，有助于清除一些无效甚至阻碍企业正常有效运行的环节，提高员工积极性，提高工作效率和工作效果，保证企业能够获得最大程度的价值增值，为企业带来利润，为顾客创造价值。薪酬管理的科学、合理、有效也有助于提高企业对市场的反应速度，使企业能够根据市场行情的变化及时调整经营策略，从而具备更大的竞争优势

一、薪酬管理的含义和内容

企业的薪酬管理，就是企业管理者对本企业员工报酬的支付标准、发放水平、要素结构进行确定、分配和调整的过程。在这一过程中，企业必须就薪酬水平、薪酬体系、薪酬结构、薪酬形势以及特殊员工群体的薪酬做出决策。同时，作为一种持续的组织过程，企业还要持续不断地制订薪酬计划、拟定薪酬预算、就薪酬管理问题与员工进行沟通，同时对薪酬系统本身的有效性做出评价而后不断予以完善。企业薪酬管理主要包括以下几个方面的内容:确定薪酬管理目标、选择薪酬政策、制定薪酬计划和调整薪酬结构。

二、我国企业薪酬管理存在的问题

自从建国以来，我国就开始了薪酬制度的改革，在21世纪初期，各种形式的薪改革方案不断出台，使企业的薪酬管理逐步走向成熟。但是，国企收入分配制度改革中仍存在着一系列不可回避的问题:

(一)政企不分，政府对企业的薪酬管理干预过多

国有企业的薪酬和管理制度存在问题，缺乏薪酬制度的对外竞争性和对内公平性，薪酬制度过度依赖行政级别，分配主体地位还没有

根本确立起来。主要表现是:虽然国有企业已经拥有较大的内部分配自主权，但在我国确定建立社会主义市场经济体制总体目标后大多数国有企业的工资总额决定权仍由政府有关部门掌握，政府通过行政手段对企业实行工效挂钩或工资总额包干办法;其他企业大都实行工资总额包干或直接由政府有关部门核定工资总额的办法。有的地方政府，不仅控制企业的工资总额，而且直接干预企业内部工资比例等具体管理决策。这使企业的薪酬管理自主权难以落实，严重影响了内部分配制度改革的质量。

(二)没有建立工作分析岗位鉴定制度

这一方面体现在劳动差别缺乏定量的依据，即对劳动技能、劳动强度、劳动责任、劳动条件等四要素没有进行较规范的评价，致使生产一线、二线、三线工作，以及艰苦、技术要求高的岗位与一般岗位的工资差别不能合理拉开;另一方面体现在对劳动者本身所具备的技术、业务能力水平和实际劳动贡献的考核指标较少，并且多是软指标，比如厂规、厂纪、开会的出勤率等，使得考核工作流于形式，没有与具体报酬相挂钩。在这种情况下，企业制定工资等级和标准、计算奖金发放时，仍然按照老习惯，参照有关文件的精神加以确定，而对实际状况缺乏分析。

(三)企业经营管理者激励与约束机制不健全

人力资本价值没有得到应有的体现企业经营管理者的报酬收入水平偏低。知识经济时代是人力资本雇佣货币资本的时代，在企业中应充分重视人力资本的价值作用。然而，在我国企业中人力资本的价

值尤其是企业经营管理者的价值一直被忽视。尽管九十年代以后，我们对国有企业经营者的薪酬结构也进行了一些改革，并对改善和提高经营者的政治经济地位，调动经营者积极性起到了积极作用，但由于这些改革仅局限于在基本工资加奖金上，局限于短期激励，难以通过现有经营者薪酬制度来促使企业经营者在追求近期目标的同时，立足于企业的长期发展，也就难以有效地克服企业经营者的短期行为。另外，目前我国对企业家的报酬激励方式比较单一，大多仍为基本工资加奖金、年度奖金奖励等构成。而奖金和年度奖励通常是现金的形式。这样，要做到实现企业家的价值，不仅需要建立一套完整的考核体系，更需要公司有足够的现金流量来支持。然而，诸如“股权激励”等在国际上行之有效的经验在我国尚处于探索阶段。

(四)福利设计缺乏弹性，职业福利性质异化

我国企业员工的福利还停留在计划经济体制下的传统福利，如医疗保险、住房补贴、加班费、子女入托补助等等，缺乏一些在西方国家开展的如火如荼诸如顾问服务、教育培训福利计划、家庭关爱福利、家属福利等人性化的福利项目。此外，我国企业提供的福利都是固定的，福利设计并没有真正让员工参与进来，缺乏灵活性。

(五)目前我国国有企业员工激励机制存在的问题

从薪酬激励方面来看存在的主要问题，(1)平均主义倾向严重。按贡献分配的原则没有落实。(2)有些企业薪酬制度不完善，缺乏科学的管理和制度。(3)没有发挥薪酬的激励作用。岗位不同甚至劳动量相差悬殊，可劳动报酬却相同或相差无几，对技术骨干和管理骨干

激励乏力，造成骨干人才流失。

三、企业薪酬管理问题的原因分析

1.对人力资源战略管理缺乏正确认识。许多企业把人力资源管理简单的等同于人事管理,把薪酬管理简单的等同于工资发放,把人力资源管理部门看成单纯的消费部门或行政职能部门。传统人事管理仅仅负责管人事档案、核发工资、招聘员工等事务性工作,而真正的人力资源部门应该是一种提供服务、咨询和进行人力资源开发的部门,其职能是为企业其它各个职能部门服务,如提供人员信息、绩效评估标准、组织和实施培训、设计和实施薪酬制度等。但是,由于受到传统人事管理观念的影响,大多数企业在观念上仍将人力资源部门视为一种权力性部门,将企业员工看成是一种管理的对象,而并不是作为一种资源去加以开发利用。同时,大多数企业将用于人力资源开发的投资(工资、资金、福利、培训费等)计入生产成本,而企业的经营者又总是想方设法地控制成本。这无疑会造成企业薪酬管理缺乏战略规划,致使企业的人力资源管理无法和企业发展战略相结合。没有科学合理的薪酬体系来吸引和留住优秀人才,企业的人才发展就跟不上企业的发展,最终将影响到企业的长期发展。 2.薪酬管理缺乏人力资本观念。人力资源是企业的第一重要资源,特别是拥有较高人力资本的战略性人力资源,对于企业的生存和发展起到决定性作用。因此,在知识经济时代,我们对人力资源的关注实质上更多的是对拥有较高人力资本员工的关注。因此实现自身价值的补偿,是员工自然的、基本的要求。但是在企业中,往往员工自身的价值都难以得到满足,更不用提具有激

励作用的竞争性薪酬了。由于企业在薪酬管理方面没有充分体现/优质优价0原则,导致高素质员工对目前薪酬水平心怀不满的另谋高就。另一方面也表现为企业外高素质人力资源对企业吸纳祈求的消极回应。这一现象对企业的长期发展形成了制约。人力资本补偿和激励不足己成为企业用人失败的普遍性问题。我国许多企业主的观念至今仍停留在过去的物质资本时代,认为物质资本是企业发展的决定力量,未认识到人力资本己经成为企业增值的源泉和发展的第一推动力。人才竞争是现代竞争的核心,如果我国的企业还不对人才问题加以重视,就很可能在激烈的竞争中被淘汰。3.缺乏现代薪酬管理理念。目前企业的管理者中普遍存在着素质偏低的问题。首先,学历不高。有许多企业中管理人员学历偏低,有的甚至只有初中、高中文化,往往在片面强调自身的丰富经验的同时,不愿意加强理论修养的提高。其次,缺乏现代企业管理的基本知识。很多企业的管理者并不十分懂得按照现代企业管理理念、方法与技术来运行企业,在管理方式上,大部分仍然停留在经验管理阶一段,领导风格上趋于专制独裁或强人统治。其三,专业人才结构单一。随着企业的发展壮大和知识经济时代的到来,要求企业的管理者不仅要懂管理,同时还要懂技术,从而增强企业的核心竞争能力,而目前企业往往缺少的就是这些复合型的管理人才。

四、我国企业加强薪酬管理的对策

(一)增加政策供给，为企业提供良好的外部环境

企业薪酬管理中存在的问题不是企业本身可以完全解决的，首先需要外部有良好的环境。国家要继续为企业提供政策支持，摒除附着

在国有企业上的政治，社会功能，使其真正成为可以自主经营、自负盈亏的市场经济主体。给与企业在用人、薪酬管理方面的完全自主权，这样企业才能根据市场竞争状况与市场薪酬水平自主决定薪酬结构与薪酬水平。

(二)对企业经营管理者给与适当的薪酬激励

1(废除国有企业经营者的任命制，建立和完善市场选拔与聘用制度。经营者是企业的主要决策者，对企业的发展起着决定性的作用。国有企业在内部要建立一套完善的经营者选拔机制，充分利用市场竞争来选出高素质的经营者，淘汰低素质的经营者，保证国有企业经营者的经营意识、薪酬理念与市场接轨。

2(大力推行年薪制。年薪制是以年为单位支付薪金，根据经营者的生产经营成果和所承担的责任、风险确定其薪酬收入的分配制度。它由固定薪金和浮动薪金构成，浮动薪金将经营者报酬与经营者的业绩相挂钩。年薪制的目的是激励企业主要经营管理人员为实现企业经营目标而努力工作，解决工作付出与收入的不匹配问题。从92年开始，我国部分企业己经开始试行年薪制，从结果来看，年薪制在调动企业经营者积极性上的确发挥了重要作用。但从目前来来看，中国实行年薪制的国有企业仅有7400余家，大多数企业还在采取观望态度。作为一种行之有效的激励手段，我国企业应大力推行年薪制，充分调动企业经营者的积极性，实现企业与经营者的双赢。在年薪制的实行过程中，企业应请较为专业的人员根据企业的实际情况制定企业年薪制发放办法细则，通过业绩评估，即按照年初制订的企业经营

目标的各项指标进行业绩评估来发放年薪。

(三)建立科学的考核体系，完善健全的增资机制

企业在具体确定工资总额和工资增长率时，要讲求操作的规范性和科学性。

1(进行薪酬调查，取得相关行业企业的薪酬结构和薪酬水平的资料，以及社会发展的状况和劳动能力的分析;

2(严格实行全面考核，不仅考核职工的技术业务水平和实际工作能力，以正确区分劳动差别;

3(综合以上的情况，对工资结构、工资标准、工资形式，以及工资晋升条件等进行决策，决策前应征求企业工会职代会及全体职工的意见。

(四)不断推出多元化的符合中国特点的福利项目

企业要留住人才，不仅要提供给员工有市场竞争力的薪资，优厚的福利也是必不可少的。福利政策应该是公司整体竞争优势战略的一个有机组成部分。福利项目包括优厚的资金、法定福利、衣食住房补贴、完备的员工培训、补充性养老保险、有薪假期、特殊福利、员工俱乐部活动等。加入WTO后，面对激烈的人才竞争，我国企业应将西方国家人性化的福利项目与我国的实际结合，不断推出多元化的符合中国特点的福利项目，尤其是那些满足员工丰富需要，促进组织目标实现的福利项目，如教育福利等，为员工提供一个自我发展、自我实现的优良环境。同时，企业还可以借鉴在西方国家大行其道的“弹性福利计划”，由员工在企业规定的时间和金额范围内，按照自己的

意愿搭建自己的福利项目组合，满足员工对福利灵活机动的要求，提高员工的满意度。

(五)加强企业文化，使薪酬管理获得强有力支撑

薪酬体系体现着企业管理理念和文化倾向。不同的企业文化下所形成的薪酬制度大相径庭，不仅表现在薪酬水平的高低上，而且表现在具体的薪酬构成、薪酬模式的推广和尝试上。我国企业尤其是国有企业受制于中国传统文化和大锅饭年代的影响，对差别待遇在观念上难以接受，更谈不上实施。企业文化用一种无形的文化力量形成一种行为准则、价值观念和道德规范，凝聚企业员工的归属感、积极性和创造性，引导企业员工为企业和社会的发展而努力。它可以使员工确立共同的价值观念和行为准则，在企业内部形成强大的凝聚力和向心力，使员工产生一种自我约束和自我激励。中国企业要加强企业文化建设，创造一种能够使企业全体员工衷心认同的核心价值观念和使命感、一个能够促进员工奋发向上的心理环境、一个能够确保企业经营业绩的不断提高、一个能够积极地推动组织变革和发展的企业文化，用竞争产生差别的理念来指导企业制度的安排，既要强调竞争又要保证报酬，充分发挥人才的作用，根据个人能力的高低，决定是否给予好的报酬方式和足够的报酬数额。只有在这样良好的企业文化环境中，才能培养员工的归属感和成就感，企业才能留住人才，薪酬管理才能更好的得以实施。

(六)从微观层面对企业薪酬制度改革提供指导

1、是确立深化我国企业薪酬制度改革的大视角，把价值追求、

价值创造、价值评估与价值分配紧密结合起来，将其作为一个大系统看待，研究并推动收入分配制度深化改革。

2、是更新观念、学习科学方法是深化企业薪酬制度改革的必要前提，要促使各有关方面、有关人员解放思想，更新观念，并在全社会范围内普遍形成共论，为进一步深化企业薪酬制度改革打好思想认识基础。

3、是抓住重点环节、使用科学方法是深化企业薪酬制度改革的正确途径，要在正确的改革思路的指导下，分别抓住宏观、微观层面的重点环节，使用科学方法来解决突出问题，力争事半功倍推进企业薪酬制度改革。

4、是分工协作、多方配合、上下联动是深化企业薪酬制度改革的正确方式，不论在微观或宏观层面，各有关方面都要既分工又协作，把价值追求、价值创造、价值评估环节与价值分配环节衔接起来，使微观与宏观两个层面的改革相互形成合力，协调推进，共同促进我国企业薪酬制度改革取得最终成功。

(七) 解决国有企业员工激励机制问题的对策

1、建立完善的薪酬管理体制。制定相应的规章制度，使各部门和岗位分清职责和权限，各种制度有章可寻，奖惩分明，使薪酬的管理纳入制度化、科学化、规范化管理的轨道。2、在薪酬构成上增强激励性因素。从对员工的激励角度上讲，可以将广义的薪酬分为两类:一类是保健性因素，如工资、固定津贴、社会强制性福利、公司内部统一的福利项目等;另一类是激励性因素，如奖金、物质奖励、股份

等。另一方面，尽管高额工资和多种福利项目能够吸引员工加入并留住员工，但这些常常被员工视为应得的待遇，难以引起激励作用。真正调动员工热情的，是激励性因素。所以建议企业建立完善的福利制度，奖励制度和合适的持股计划，来调动员工的积极性，将现金性薪酬和非现金性薪酬结合起来运用，能取得较好的效果。3、建立和实施多层次，多种方式、方法综合运用的适应时代的激励机制。企业应制定新的、合理的、有效的激励方案，多给员工一点发展的空间、多赋予挑战性的工作，和相当的授权，能使员工感觉到他们对企业的发展是重要的，让员工真正能安心他们的岗位。把激励的手段、方法与激励的目的相结合，采取灵活多样的精神激励方式。4、建立企业内部良好的竞争机制和公平的精神激励机制。避免使人才闲置，尊重他们的工作热情，实行自主灵活的精神激励手段，对骨干人员给予政策倾斜，调动员工潜力，发掘员工创造性，让人才在不断超越中产生成就感、满足感。5、精神激励的实施中应充分考虑员工的个体差异实行差别精神激励。要根据不同的类型和特点制定精神激励制度，并且在制定精神激励机制时一定要考虑到个体差异这样才能收到最大的激励效力。

企业薪酬管理，作为人力资源管理的一个重要组成部分，在我国曾被忽视。本文通过探讨我国企业薪酬管理存在的一系列问题，提出了改革和完善我国企业薪酬管理的观点和看法，在当前竞争激烈的社会环境中，强调以人为本，企业要发展离不开人的创造力和积极性，要解放思想，真正建立起适应企业特色、时代特点和员工需求的开放

的薪酬体系，使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。

范文二：浅谈经营者薪酬计划

东北农业大学学士学位论文学号：151039001273007

On the executive compensation plan

浅谈经营者薪酬计划学生姓名：文孟奇指导老师：袁树森所在院系：网络教育学院所学专业：会计学研究方向：金融东北农业大学中国·哈尔滨 2016年10月

摘要

经营者薪酬计划是指公司对经营者的薪金、奖酬及其相关事宜做出的制度安排，是经营

者激励机制在物质上的具体体现，包括薪酬构成、计量依据、支付标准、支付方式等基本内容。在全球经济的日趋知识技术化的时代，有两种价值的创造要素--知识与管理已经或正在获得较之劳动和财务资本更重要的地位。随着两权分离与股权结构的日趋分散，经营者或经营者集团业已在相当大的程度上拥有了企业决策管理的实际控制权。在这种现实格局下，无论是企业的价值目标抑或股东的财务目标等的实现，越来越取决于经营者的素质与能力。从这种意义上讲，经营者及其知识产权完全融入了企业价值及其增值的创造过程，成为了与财务资本同等的，甚至更为重要的一种实质性的资本要素。从这层意义上讲，与其将股份公司定位为（财务资本）所有权与经营权的分离，莫若视为是财务资本及其所有者与知识资本及其所有者之间的平等而复杂契约更为准确。循着这一逻辑，使得经营者凭借知识资本投资者与所有者的身份，取得了同财务资本所有者一起参与公司剩余控制权与剩余索取权分享的资格。经营者的知识产权之所以能够资本化，源自于其知识层次与管理理念超越社会的平均水准与企业的一般员工群体，不仅是一种稀缺性资源，而且能够对企业的价值创造发挥非常的贡献，并给财务资本所有者--股东带来超过社会平均水平的税后利润，即产生授予税后利润或剩余贡献，这既是经营者知识产权资本化的前提，也是经营者价值大小的依据。

关键词：薪酬计划激励问题对策

Abstract

Operators pay plan is the company's operators pay, reward and related issues to make

institutional arrangements, the operator incentives concrete embodiment of the material, including remuneration constitutes, measurement basis, payment, payment, etc. basic elements. In the global economy becomes more knowledge-and technology-oriented era, You two kinds of value of Chuangzao elements - knowledge and management of Yi Jing or Zhengzaihuode than the Lao Dong, and more importantly, De Wei financial capital. With the separation of ownership and ownership structure becomes more dispersed, the operator or operator group has a large extent, enterprise decision management, have effective control. In this real situation, whether in business or the shareholder value goal of achieving financial objectives, more and more depends on the operator's quality and ability. In this sense, the operators and their full integration into the enterprise value of intellectual property and its value-creation process, become the financial capital of the same, even more importantly, a substantial element of capital. Sense, this layer, with the shares of the company positioned as a (financial capital) the separation of ownership and management, Morrow as the financial capital and its owners and owners of intellectual capital and equality between the more complex contract accurate. Follow this logic, so operators with knowledge of capital as investors and owners, made with the owners of financial capital with the participating companies to share residual control rights and residual claim eligibility. IP operators have been able to capitalize from their level of knowledge and management concepts beyond the average level and the business community in general staff groups, not only is a scarce resource, but also the value of the enterprise to create play very contribution, and to finance capital owners - the shareholders than the community average after-tax profit, that profit or surplus produce after-tax contribution award, which is the operator of the premise of intellectual property rights of capital is based on the size of the operator value .

Keyword s: Pay Plan，Excitation ，Problems and Countermeasures

摘要 . ............................................................................... I ABSTRACT . ........................................................................... II 目录 . ............................................................................. III 1、目前企业经营增加薪酬的目的与意义 .............................................. - 1 -

2、目前我国企业经营者薪酬激励存在的问题 .......................................... - 1 -

3、个人薪酬激励存在的问题 . ....................................................... - 1 -

4、企业经营者薪酬激励 . ........................................................... - 4 -

2.1、薪酬激励核心 . ................................................................ - 4 -

2.1.1、薪酬水平 . ................................................................. - 4 -

2.1.2、薪酬构成 . ................................................................. - 4 -

2.1.3、福利 . ..................................................................... - 5 -

2.1.4、长期激励计划 . ............................................................. - 5 -

2.1.5、精神激励与职位激励 . ....................................................... - 5 -

2.2、经营者薪酬激励的基础 . ........................................................ - 5 -

2.3、销售人员有效薪酬激励三要素 .................................................. - 6 -

5、激励薪酬存在的问题的解决办法 .................................................. - 3 - 参考文献： . ...................................................................... - 9 - 致谢 . ......................................................................... - 10 -

III

1. 企业经营增加薪酬的目的与意义

在企业中，建立一致性的薪酬标准是企业稳定的必要条件。有些企业仅仅为了吸引高学历人才或留住高学历人才，在内部实行两套或多套薪酬政策，对少数人采取特殊的倾斜政策，殊不知实行这种特殊政策的结果会伤害大多数员工的工作积极性，使企业的整体绩效大打折扣。因此，除非对个别掌握有企业关键技能的员工外，一般不使用非一致性的薪酬标准，以消除可能带来的负面效应。企业的薪酬政策，应是一个连续有效的政策，它包括薪酬的标准，绩效对薪酬的影响，加薪的原则和幅度，薪酬的管理程序等。企业的薪酬政策及其制定的原则和依据，应该是透明的，应为广大员工所了解，但某一个职位的具体薪资则应该是保密的，这也是薪酬管理的一项内容，必须有一整套政策和程序来保证。

薪酬不但用于报答员工对企业所做出的奉献，同时还是激励员工发奋工作的有效工具。因此，通过薪酬管理来协助企业主管管理和激励员工，定能有效地帮助企业和个人达成自身的目标。

薪酬管理的成败不仅决定企业所招聘人员素质的优劣，而且对整体的士气具有莫大的影响。再则，人工的费用往往占运行成本的很大比例，因此，薪酬管理的有效与否，会影响企业的产品或服务在市场上的竞争能力，进而影响获利的厚薄，故现代薪酬管理是人力资源管理中的一个重大的研究课题。现代企业支付薪酬的依据是建筑在劳动者所付出的劳动上。劳动者付出了劳动，为企业创造了财富，理应得到回报，但企业参照什么标尺来支付薪酬却让企业经营者大伤脑筋。我们认为，建立起一个以职责为基础的薪酬管理体系将使该问题得以较完满地解决。

2. 目前我国企业经营者薪酬激励存在的问题

目前，我国经营者薪酬激励的基础比较薄弱，存在不少不合理之处。主要体现在公司治理结构不科学以及由于公司治理结构不科学所造成的企业经营者在选聘、考核、约束等方面的不合理。公司治理结构不科学，公司治理结构要解决的核心问题是：经营者对谁负责? 谁来选择、激励和约束经营者? 当前我国企业公司治理结构还存在许多问题，主要表现在：

2.1. 股东结构过于集中，国有股一股独大，国有股股权虚设。“内部人控制”，导致无人对国有产权最终负责，结果是经营者自己决定自己的薪酬，所有者缺少对经营者控制权的必要约束，经营者的行为偏离所有者利益最大化的要求，企业的经营成果与经营者和利益无关，有了业绩是经营者努力的结果；企业经营不好，企业却负赢不负亏，国家(所有者) 却承担了无限责任。

2.2、企业与控股股东之间存在过多的关联交易，中国仍然存在政企分不开的现象。

- 1 -

比如企业总经理的任免要由人事部门负责，企业总经理的考核要由国有资产管理部门负责，甚至企业的重大决策要由上级主管部门批准等等。

2.3. 董事会、监事会没有发挥应有的功能。

目前由于中国企业国有股权缺位，一股独大，董事会的构成、功能、程序受到上级主管单位的控制，董事会的构成功能、程序不规范。我国企业董事会成员中以执行董事、控股股东为主，缺少独立董事。因此公司里产生了严重的“内部人控制”现象，造成“内部人控制”。

2.4. 没有发挥应有的监督职能。

由于公司治理结构不科学所造成的企业经营者在选聘、考核、约束等方面的不合理。经营者的选聘，我国目前仍普遍存在政企不分的现象，国有企业经营者仍被看作是国家干部，有很多企业的经营者是由上级部门任命的。由于存在一些人际关系、权钱交易等因素，行政任命方式很难保证任命的经营者具备经营管理企业的能力。与之相对应，有效的职业经理市场还没有形成，通过市场选聘经营者的机制也无法建立。经营者不进入市场，市场调节机制就不能发挥作用。没有经营者市场竞争选拔机制，经营者的薪酬分配也很难与市场水平接轨；分配关系的观念，由于在国有企业经营者大多由上级主管部门任命，在企业内部很难安排经营者与经营班子以及员工的分配关系，企业员工在心理上很难接受行政任命的经营者的过高薪酬，同时实行年薪制的企业经营者也不敢拿高薪酬，害怕收入差距太大，不好开展工作，且背上“贪婪”、“腐败”的罪名；经营者的考核，关于经营者的考核，一方面考核制度仍需完善，目前由于仍存在一些关联交易，有些考核指标即使是经营者也很难控制它的成功与失败；另一方面，由于国有股权缺位，导致企业经营者并不对其经营业绩负责，即使是经营业绩差，也可以凭借与上级主管部门的关系，搞“异地革命”，经营者的考核结果与其薪酬、职位、名声联系不紧密；缺乏有力的监督和约束，由于产权制度改革不到位，公司治理结构不健全，经营者没有来自市场和内部治理结构的约束，导致一切都由经营者一人说了算，再加上没有相关的法律规范和监督措施的约束，造成经营者工资不高，收入不低，公款消费名目繁多的现象。

2.5. 经营者薪酬激励不科学。

2.5.1. 经营者薪酬水平与市场水平不接轨。中国大多数国有企业经营者的薪酬水平低，与员工之间的薪酬差距小，无法与国外企业比较，企业经营者薪酬水平与市场水平不接轨，激励力度小，会导致经营者为了满足自身利益，通过职位消费膨胀、以权谋私等损害所有者利益的手段以达到自己的目的；经营者的收入与贡献不匹配，体现在目前普遍存在的“富庙穷方丈”与“穷庙富方丈”现象。在业绩好的企业，经营者的薪酬由于受到历史上低工资水平的影响、员工和上级主管单位的平均主义、“不患寡而患不均”的薪酬文 - 2 -

化的影响，薪酬水平与其创造的利润比显得偏低，即“富庙穷方丈”现象。同时，国有企业也同样存在“穷庙富方丈”现象，即企业经济效益下降，而经营者的薪酬水平却不低(也许经营者的工资并不高，但职位消费却很高，甚至以公肥私) ，这主要是因为公司治理结构不合理，国有股权虚位，经营者的薪酬与考核结果脱钩造成的。只有与贡献匹配的经营者收入才是公正的、公平的。

2．5.2薪酬构成不合理，目前经营者薪酬构成与国外相比比较单一。主要表现在以下几个方面：(1)大多数企业仍实行工资加奖金的分配方式，经营者的收入与经营业绩相关性不大。据兰邦市场调查公司对北京、上海、广州、深圳四地的经营者调查的结果显示，被调查者中绝大多数人认为基本工资依然是自己收入的“大头”，而与其经营业绩关系紧密的奖金所占比例小。根据劳动和社会保障部劳动工资研究所在其研究报告中的数据表明，目前实行主要由企业经营业绩决定经营者薪酬收入的年薪制的企业尚不多，全国仅有7400多家；采用将企业经营者薪酬与企业长期利益挂钩的长期激励方式(如股票期权、股票增值权等) 的企业更少。(2)忽视了对经营者退位后的考虑。对经营者的激励仅仅局限在经营者在位时薪酬水平在市场上具有一定的竞争力，往往忽视了对经营者退位之后的考虑，如退位后奖金、岗位津贴、职位消费都没有了，经营者的消费水平将下降很多，导致经营者为了防备“人走茶凉”的境遇，出现了“59岁现象”。我们应将他们的犯罪原因最终归结为个人品质，但是经营者激励没有满足经营者安全的需要也是一个外因。(3)经营者职位消费混乱。经营者利用对企业的控制权，在职位消费(如在办公环境、办公条件、通讯、交通、差旅等消费) 上自己做主，随意签单，数额可观，职位消费混乱。职位消费成为经营灰色收入的主要来源。在另一方面，企业由于治理结构不科学、不完善，却还未形成有效的职位消费制约机制。

3．个人激励薪酬存在的问题

首先，销售人员的工作绩效受到他（她）所处的工作系统的影响。个人绩效薪酬制度内含的假设是人的业绩评估可以脱离他所工作的公司体制。然而事实并不是这样。很显然，多数问题存在于公司的体制内，很少是由个体引发。

其次，这种薪酬制度忽略了不同的管理者对业绩的看法存在变异。员工同样的行为，换了一位新经理后，一夜之间可能从“最好的”变为“不怎么样”。这是员工的行为产生了那么大的变化还是管理者的看法不同？

再次，绩效工资的效果受外界诸多因素制约。如某年的夏天极其凉爽，必然会影响冷饮的销售，这种因素是难以事先预料的。这种情况下，被考核者会产生“企业不近人情”的感觉。

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最后，也是最为重要的是，它忽视了合作的极端重要性，有损于团队精神，鼓励员工注重短期效益。由于考核指标的评价带有很大的主观色彩，使得员工有机会通过政治技巧以及逢迎的个性而不是用工作绩效去换取薪酬。许多公司制定等级划分制度，经理们必须把员工分为三六九等：有些人被评为“非常好”，有些人为“较好”，有些人为“非常差”，其他人则为“满意”或“不够满意”等，且每一级有多少人都有成文或不成文的规定。要求只有几个人是优胜者，对员工之间的合作起到破坏作用。如何让处于较低的位置的员工去帮助他人成为胜者？员工会把注意力放在和同事的比较上，只要工作绩效比他们好就可能成为优胜者。小组中总有失败者，这是无法摆脱的困境。

企业之所以采用个人绩效薪酬，是因为管理者们相信如果不奖励个人工作成绩，人们就不会有效地工作；而且，他们还认为解决组织问题的手段主要是调整薪酬和评价方案。

4. 企业经营者薪酬激励

经营者薪酬激励是一个系统工程，它的基础是公司治理结构，它的保障系统是经营者所处的外部环境，激励的核心是以市场水平确定薪酬水平，构成以基薪、奖金、保险福利、长期激励以及精神激励、职位激励(包括从事感兴趣的工作、个人发展机会、声誉等) 等多元化的薪酬结构。

4.1. 薪酬激励的主要核心

4.1.1. 薪酬水平

决定经营者薪酬水平的主要因素包括市场薪酬水平、供求关系、他们所处的行业、公司的权力机构、企业的总资产、总销售额、公司股份总数、股份总价值和创造利润、经营者的能力、企业对经营者的薪酬策略和薪酬构成等。因此，如果以上决定因素发生变化，经营者的薪酬水平应适时进行调整。由于薪酬水平是吸引、留住高级经营管理人才的重要砝码，企业应根据企业的支付能力、薪酬策略确定有市场竞争力的薪酬水平，并建立薪酬调整机制。

4.1.2. 薪酬构成

经营者薪酬构成是多元化的，薪酬构成中的每一项都有很强的针对性。基薪，对于经营者，较高的基薪是对其身价和能力的肯定，这种肯定本身就是一种激励。一般而言，企业规模越大，所需的经营者的档次越高，其基薪水平越高。由于基薪与经营者的经营业绩无关，而且基薪在一段相对较长的时期内都是比较固定的，其激励功能是十分有限的，所以应配合其他的薪酬激励手段使用。奖金或劳动分红。奖金或劳动分红是一种基于经营者业绩的短期激励，是为了促使经营者达到企业年度目标而设立的。只有通过业绩考核，企业的效益达到了令人满意的程度，企业才对经营者发放奖金；或者从税后利润中拿出一部分，奖励为实现 - 4 -

利润作出重大贡献的经营者，这些是劳动分红。年终分红或奖金的不足之处是可能诱使经理短期行为，甚至为了短期利润而搞掠夺式经营。经营者短期行为的招式可以是千奇百怪的，所以不可能由企业所有者的直接监督或规定几条准则加以防范，只能用某种长期激励体制使经理们不过分追求短期效益，而是兼顾企业的短期效益和长远发展。

4.1.3. 工作中享受的福利待遇

对于一个经营者人员来说，工作与生活是密不可分的，基薪与奖金或劳动分红决定的是经营者目前的生活水平，而福利却同时影响了现在和将来的生活水准、品质。经营者的福利构成是多种多样的，除了享受一般员工都享有的诸如免费午餐、饮料、基本养老保险、基本医疗保险等福利外，还有职务消费和额外福利。职务消费指为了体现企业经营者的地位而享受的许多“特权”性质的福利，如无偿使用企业的车辆、报销招待费、高级俱乐部的会员资格、弹性工作、经营者餐厅、头等舱旅行等。给经营者提供的福利固然相对于经营者的薪酬总收入来说是微不足道的，可是这提高了他们的满足程度，增加了他们对企业的忠诚度，同样能起到较大的激励作用。

4.1.4. 长期激励计划

长期激励的特点是使经营者的薪酬与企业的长期利益挂钩，目前中国企业越来越重视对经营者的长期激励，通常采用股票激励方式。由于上市公司与非上市公司在是否真正拥有股票上有所不同，所以，对经营者进行长期激励的手段亦有所不同。对于上市企业，国际上常用的长期激励工具主要包括：股票期权、股票增值权、限制性股票、MBO 、股票购买计划、绩效股票、绩效单元等。对于非上市企业，常用的经营者长期激励工具主要包括：影子股票期权、员工持股计划、股票期权(适用于即将上市企业) 、利润分享计划和绩效单元等。

4.1.5 精神激励与职位激励

当我们强调货币激励方式时，非货币性的激励方式如精神激励、职位激励同样也很重要。通过我们的调查，经营者最看重的不是收入高低，而是精神激励与职位激励的内容。精神激励主要包括在事业发展机会、地位与声誉、权利、受褒奖机会、道德 (价值观) 与情感(沟通、鼓舞士气等) 激励。职位激励包括升迁机会、解聘与降职等。由于精神激励、职位激励并不直接随经营者经营业绩的变化而变化，所以它的激励作用还是有限的，精神激励、职位激励应与薪酬收入激励同时使用。

4.2. 经营者薪酬激励的基础

企业内部监督与约束主要通过公司治理结构来实现，公司治理结构是薪酬激励的基础。目前，我国企业尤其是上市公司的治理结构和股权结构优化的工作已经拉开帷幕。主要的工作应包括：改变“一股独大”控制公司运行的格局，完成从“内部人控制”到控制内部人转 - 5 -

移。规范关联交易，消灭会计信息泡沫。不正当的关联交易直接导致上市公司资产质量下降和资产空心化。加强会计监督和管理，从根本上禁止滥用关联交易。保护股东权益，平等对待所有股东。提高董事会质量，设立独立董事。发挥监事会的监督功能，形成有效的制衡机制。建立健全激励约束机制，完善绩效评价体系，正式建立透明的董事和董事会业绩评价标准和体系，董事报酬和续聘应建立在合理的评估结果之上；薪酬委员会负责对董事和经营者的绩效考核和报酬，并将经营者的薪酬和业绩评估的结果紧密结合。建立市场化的经营者选聘机制。建立经营者的激励约束机制，其薪酬应与企业业绩、个人业绩两挂钩，其中包括经营者的工作业绩与企业效益挂钩(利益驱动) ，以及经营者的贡献与企业资本增值挂钩，使其通过持股成为所有者的一分子(资本驱动) 。在提高经营者收入的同时需要规范经营者的在职消费，可以采取将某些在职消费如招待费等与企业效益挂钩浮动，还可以通过成本控制、赋予的签单权大小、规范报销程序、规定消费标准等措施对在职消费进行控制。

4.3. 销售人员有效薪酬激励三要素

所谓有效的薪酬激励只是相对于传统的利用工资、金钱等外在的物质因素来促使员工完成企业工作目标而言的，它是由以下几个要素构成的：

4.3.1. 基于岗位的技能工资制。

基于岗位的技能工资制是岗位工资体系的创新，它是一种强调个人知识水平和技能，推动销售人员通过提高个人素质来实现工资增长的一种工资体系。它不同于岗位工资体系，单纯根据岗位本身的特征，来决定岗位承担者的工资额，而是将岗位承担者所担任的工作内容和完成工作时能力发挥的程度，作为工资多少的关键因素。在这种工资体系下，即使是岗位很普通的销售人员，只要其知识水平高，工作能力强，也能得到较高的工资。这种薪资政策加强了公司对高素质销售人员的吸引力，并促进企业的内部晋升政策。

4.3.2. 灵活的奖金制度。

佣金（或奖金）作为薪酬的一部分，相对于工资，主要目的是能在员工为公司作出企业所希望的贡献时，给予激励。例如美国通用电气在研究了奖金发放中的利弊后，建立起奖金制度时，为了体现奖金发放的灵活性，特别遵循了以下原则：割断奖金与权利之间的“脐带”。废除奖金多寡与职位高低联系的旧作法，使奖金的发放与职位高低脱离，给人们更多的不需提高职位而增加报酬的机会，让奖金激励先进，也防止高层领导放松工作、不劳而获的官僚作风。奖金可逆性。不把奖金固定化，否则员工会把奖金看作理所当然，“奖金”也就沦为一种“额外工资”了。公司根据员工表现的变化随时调整奖金数额，让员工有成就感，更有危机感，从而鞭策员工作好本职工作，长期不懈。自助式福利体系，在兼顾公平的前提下，尊重员工的个人决策与自主选择，改变以前员工无权决定自己福利的状况，给员工一定选择 - 6 -

的余地，为员工提供个性化的福利政策。如将购房和购车专项贷款额度累加合一，员工可以自由选择是由于购车还是购房。一旦员工在某种程度上拥有对自己福利形式的发言权，则工作满意度和对公司的忠诚度都会得到提升，同时也提高了公司用于福利开支的资金的使用效率。

以上三个要素是企业在构建自身的激励薪酬体系时需要重点考虑的，但是否选择取决于企业的行业特点、经营战略和文化背景以及员工的素质和需求等。同时保持薪酬管理与其他管理活动的一致也是企业在考虑薪酬激励时必须注意到的。

5. 解决激励薪酬存在问题的对策——关注系统、整体优化才是根本

针对销售人员的个人绩效薪酬存在的诸多问题，完善绩效薪酬必须做到以下几点：把绩效指标转化成具体的活动描述；用有意义的方式考核工作进展和结果；为参与薪酬计划的员工提供频繁的反馈；为员工们提供培训，帮助他们提高关键技能；准备工作所需的资源，提供给员工成功的机会；在绩效期间及其结束时，承认员工取得的成就。

这些还远远不够。关键应关注员工所工作的系统，这有助于打造企业整体“航空母舰”的威力，摒弃“散兵游勇式的个人英雄”。根据数据来寻找问题的根源，我们发现，公司行为的得失在很大程度上取决于员工工作所在的系统，包括政策、步骤、程序、培训、装备、指导和材料等。这些因素强有力地影响着员工工作的绩效水平。因而，当问题产生时，更有效的办法是首先将注意力集中在系统的其它部分上，即“检查过程而不是责备个人”。应该问“过程为什么会产生这个问题呢？”应该去检查如何去改变现有的程序和方法来防止这类问题的再度发生。这种做法将改变管理者的生活，也改变了整个组织部门的气氛，使员工处在一个舒心的工作环境，极大地激励了员工的工作积极性和创新性，提高公司的整体绩效。转换视角，关注系统，会创造更让人兴奋的情景。

约瑟夫·m ·居兰博士在对众多公司进行研究后发现，只有平均大约20%的生产问题可以由员工来控制，有80%的问题是员工无法控制的。所谓“员工可控”的事情是指员工：1、知道他应该做的事情；2、知道他正在做的事情；3、缩小应该做的与正在做的事情之间的差距。那么，即使员工能够尽力地做好他自己的工作，也只能解决20%的问题。另外80％问题出在系统的过程、方法、机制、政策等环节上，这些问题只能通过有效的管理来解决。所以说，批评某个人对公司发展来说是下策，公司发展的最大机会、最大动力在于改革工作程序。在现行的定薪方法中，认定的前提是只有通过奖励和惩罚才能使人们更好的工作，个人的贡献是判定它成功与否的最大因素。其实，如前所述，人们的内在动机远比经济奖惩方法有效 - 7 -

得多，公司业绩极大地被人们之间的相互合作程度所影响。

在以佣金支付报酬的公司中，忽视了团体销售、策略性销售和顾客研究，并任务每个销售人员是一个独立的利益中心，与公司的其它部分没有关系。当员工们追求个人奖赏时，他们就开始追随符合奖赏条件的东西，这正是问题的关键。从他们各自的角度看，各个部分都很好，但却无助于整个公司的成功。消除佣金差别，采用有效的管理，公司依然可以取得骄人的销售业绩。个人成绩奖是职能部门与业务部门之间存在的主要障碍。如果你花费时间却得不到红利，为什么还要去帮助其他部门呢？这样，公司就会变成一个松散的系统，每个人只寻求达到自己的最佳业绩，而忽视了作为整体的公司利益。要关注系统，关注政策和做法对公司整体的影响，从整体上优化公司，而不要仅仅关注个人的业绩，内在动机远比经济奖惩要有用得多。我们不是要每一队员发挥其个体最佳能力，而是要使作为公司的整个船的速度达到最快。

其实以群体为基础的薪酬制度是一种好思路，但是人们对以群体为基础的薪酬制度的最大担心是所谓“搭便车”问题。担心由于人们知道奖金是根据集体的工作绩效以及同事的努力确定的话，无论个人努力程度如何，他们都会分享那些奖金，因此，他们就不会努力工作。但是有两个理由强有力地驳斥了这种理论基础，证明组织应当义无反顾地制定这样的集体薪酬制度。首先，来自大量研究的经验证据表明：“搭便车”的程度是相当有限的，有一个综合评论报告甚至这样写道，“在理论上阐述为导致' 搭便车' 的情况下，人们通常会合作而不是' 搭便车' 。”其次，人们会受同事压力以及他们与同事形成的社会关系的影响，并且这种社会影响是有力的。尽管在比较小的团体中，与同事形成的社会关系较为简单和易于处理，但考虑到个人的利害关系，这种社会影响同样是有力的。

关注系统，对员工工作的系统进行系统思考，才是解决各种问题的根本方法。

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参考文献：

1. 杨洪文：《企业经营者薪酬设计》. 岳阳职业技术学院. 2008年第4期 .

2. 中国企业家协会：《经营者收入分配制度》. 企业管理出版社. 2001年版

3. 程国平：《经营者激励—理论、方案与机制》. 经济管理出版社. 2002年版

4. 陈佳贵、杜莹芬：《国有企业经营者的激励与约束—理论、实证与政策》. 经济管理出版社. 2001年版

5. 陈代露：《浅议单位内部控制制度》. 河北交通会计.2000年第8期

6. 陈新忠：《浅谈企业集团财务控制的完善》. 财务与会计2004年第2期

7. 李刚：《内部控制初探》. 中华会计网校.2005年9月

8. 苏国新：商业银行内部控制制度理论与事务前沿. 中国金融出版社.2008.

9. 郭彩恋：如何加强银行内部控制的管理[J].财经界期刊.2008（11）.

10. 车迎新：商业银行内部控制评价办法实施指南[M].中国金融出版社.2006.

11. 郭金伟：我国商业银行内部控制分析[J].现代经济信息期刊.2008（7）.

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致谢

时光荏苒，我即将结束我的大学生活，在我学习生活期间，老师们对我进行了无私的帮助和严格的教导，特别要向我的指导教师孙海波老师致以敬意。他在我论文创作完成期间，她给予我莫大的帮助与鼓励。

我还要向我学院其他教师致意，向曾经传授我知识的老师等表达我真诚的谢意，正是在您们的言传身教下，我才得以成长、进步。

我还要向在我生活上关心我的父母表示感谢，正是他们给予我物质与精神的支持，帮助我成长与进步。

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范文三：论经营者薪酬计划

论经营者薪酬计划

一、经营者薪酬的含义和内容

二、经营者薪酬计划目前存在的问题

（一）我国企业经营者激励薪酬计划的不足

（二）我国经营者薪酬约束机制不完善

（三）目前我国企业经营者薪酬失控现象

（四）国内外EV A 现状与薪酬机制的局限性

（五）薪酬制度存在的不足

三、经营者薪酬计划问题存在的原因及分析

四、我国对经营者薪酬计划问题的对策

（一）完善我国企业经营者激励薪酬计划

（二）加强企业文化，更好实行薪酬管理计划

（三）加强经营者薪酬内部控制机制

（四）完善经营者薪酬控制外部保障措施

（五）分析EV A 薪酬机制的优点，利大于弊

（六）从微观层面对企业薪酬制度提供指导

参考文献：

[1 ] 李辉，国有企业经营者薪酬控制机制研究，山东财经大学，2012年.

[2 ] 张晓霞，论经营者薪酬计划，行政事业资产与财务（6），2013.

[3 ] 付丽琴，我国国有企业经营者薪酬制度分析，广西师范大学，2006.

[4 ] 陈春苑，上市公司经营者薪酬的法律规制，暨南大学，2008.

[5 ] **，国有企业经营者激励与约束机制探析[J]，决策探索(下半月) ，2011年08期.

范文四：基于EVA的经营者薪酬计划探讨

基于EV A 的经营者薪酬计划探讨

［摘要］本文在与传统的薪酬激励制度进行了比较研究的基础上, 提出基于EV A(经济增加值) 的薪酬激励机制, 并对其实施计划进行了探讨。

［关键词］经济增加值；薪酬计划；财务指标

1 企业薪酬激励计划存在的问题

1.1 年度奖金激励制度

年度奖金一般是以每股收益、净资产收益率等为业绩评价标准, 年终根据业绩目标的实现程度来计算和发放奖金。年度奖金激励制度主要存在以下弊端：

(1)制度本身问题。年度奖金激励制度是短期性的, 当期奖金的计算和发放与以后年度业绩没有任何关系, 容易助长经营者短期行为。

(2)基础指标问题。第一, 基础指标具有可操纵性。年度奖金激励机制是基于每股收益和净资产收益率等财务指标的, 这些指标很容易被经营者所操纵, 从而使经营业绩与股东财富增长之间的联系受到削弱。第二, 基础指标与所有者财富增长的不同步性。由于每股收益和净资产收益率都是以净利润为基础的, 而净利润没有扣除股权资本成本, 致使每股收益和净资产收益率并不能真实地反映股东财富增值情况。

1.2 年薪制激励制度

年薪制是以年度为时间单位, 依据经营业绩确定并支付经营者年薪的分配方式。年薪制的核心是把经营管理者获得与其贡献和责任相联系, 所以, 经营管理者年薪由基薪和风险收入构成, 经营者必须承担经营风险责任(如缴纳风险抵押金), 因而年薪制对经营者有较强的激励和约束效果。年薪制主要存在以下弊端：

(1)制度本身问题。年薪数量的确定是以经营者过去一年的经营业绩为依据, 因而年薪制无法激发经营者为企业创造长期价值增长的动机, 经营者更倾向于近期的赢利目标。

(2)基础指标问题。经营者年薪的确定通常也是以净资产收益率和每股收益等财务指标为基础的, 因而年薪制也同样存在易被经营者操纵的问题。

1.3 股权激励

股权激励实质上是一种由市场付酬的激励机制, 它创造性地以股票升值所产生的价差作为对经营者的报酬, 即经营者有权以约定的价格购买一定数量公司股

范文五：经营者薪酬计划毕业论文

经营者薪酬计划毕业论文

毕业论文

经营者薪酬计划

校址:

年级专业:

学号:

姓名:

一、薪酬管理的含义和内容 ???????????????? 1二、薪

酬管理存在的问题???????????????? 1

(一)政企不分，政府对企业的薪酬管理干预过多 ????? 1 (二)没有建立工作分析岗位鉴定制度 ?????????? 2

(三)企业管理者激励与约束机制不健全资本价值没有得到体现 2 (四)福利设计缺乏弹性，职业福利性质异化??????? ? 3

(五) 我国国有企业员工激励机制存在的问题 ???????? 3三、

企业薪酬管理问题的原因分析??????????????4 四、我国企业加强薪酬管理的对策 ????????????? 5

(一)增加政策供给，为企业提供良好的外部环境 ??????? 5

(二)对企业经营管理者给与适当的薪酬激励 ???????? 6

(三)建立科学的考核体系，完善健全的增资机制 ??????? 7

(四)不断推出多元化的符合中国特点的福利项目 ?????? 7

(五)加强企业文化，使薪酬管理获得强有力支撑 ??????? 8

(六)从微观层面对企业薪酬制度改革提供指导 ??????? 8

(七) 解决国有企业员工激励机制问题的对策 ??????? 9

内容提要

容，指有企业薪酬管理存在的问题，并提出了解决问题的对策。薪酬-[飞诺网FENO]

关键词:国有企业薪酬管理问题对策

参考文献

[1]郑晓明(现代人力资源管理导论[M](北京:机械工业出版社，2002(

[2]王长城，等(薪酬构架原理与技术[M](北京:中国经济出版社，2003(

[3]刘军胜(薪酬管理实务手册[M](北京:机械工业出版社，2002(

[4]刘听(薪酬福利管理[M](北京:对外经济贸易大学出版社，2003.

[5]《时代经贸》2007年第85期摘录

在人力资源管理工作中，薪酬管理是核心，是企业重塑自我、高效管理的有效途径。通过薪酬体系的改革和设计，有助于清除一些无效甚至阻碍企业正常有效运行的环节，提高员工积极性，提高工作效率和工作效果，保证企业能够获得最大程度的价值增值，为企业带来利润，为顾客创造价值。薪酬管理的科学、合理、有效也有助于提高企业对市场的反应速度，使企业能够根据市场行情的变化及时调整经营策略，从而具备更大的竞争优势

一、薪酬管理的含义和内容企业的薪酬管理，就是企业管理者对本企业员工报酬的支付标准、发放水平、要素结构进行确定、分配和调整的过程。在这一过程中，企业必须就薪酬水平、薪酬体系、薪酬结构、薪酬形势以及特殊员工群体的薪酬做出决策。同时，作为一种持续的组织过程，企业还要持续不断地制订薪酬计划、拟定薪酬预算、就薪酬管理问题与员工进行沟通，同时对薪酬系统本身的有效性做出评价而后不断予以完善。企业薪酬管理主要包括以下几个方面的内容:确定薪酬管理目标、选择薪酬政策、制定薪酬计划和调整薪酬结构。二、我国企业薪酬管理存在的问题

(一)政企不分，政府对企业的薪酬管理干预过多国有企业的薪酬和管

理制度存在问题，缺乏薪酬制度的对外竞争性和对内公平性，薪酬制度过度依赖行政级别，分配主体地位还没有根本确立起来。主要表现是:虽然国有企业已经拥有较大的内部分配自主权，但在我国确定建立社会主义市场经济体制总体目标后大多数国有企业的工资总额决定权仍由政府有关部门掌握，政府通过行政手段对企业实行工效挂钩或工资总额包干办法;其他企业大都实行工资总额包干或直接由政府有关部门核定工资总额的办法。有的地方政府，不仅控制企业的工资总额，而且直接干预企业内部工资比例等具体管理决策。这使企业的薪酬管理自主权难以落实，严重影响了内部分配制度改革的质量。

(二)没有建立工作分析岗位鉴定制度这一方面体现在劳动差别缺乏定量的依据，即对劳动技能、劳动强度、劳动责任、劳动条件等四要素没有进行较规范的评价，致使生产一线、二线、三线工作，以及艰苦、技术要求高的岗位与一般岗位的工资差别不能合理拉开;另一方面体现在对劳动者本身所具备的技术、业务能力水平和实际劳动贡献的考核指标较少，并且多是软指标，比如厂规、厂纪、开会的出勤率等，使得考核工作流于形式，没有与具体报酬相挂钩。在这种情况下，企业制定工资等级和标准、计算奖金发放时，仍然按照老习惯，参照有关文件的精神加以确定，而对实际状况缺乏分析。

(三)企业经营管理者激励与约束机制不健全

人力资本价值没有得到应有的体现企业经营管理者的报酬收入水平偏低。知识经济时代是人力资本雇佣货币资本的时代，在企业中应充分重视人力资本的价值作用。然而，在我国企业中人力资本的价值尤其是企业经营管理者的价值一直被忽视。尽管九十年代以后，我们对国有企业经营者的薪酬结构也进行了一些改革，并对改善和提高经营者的政治经济地位，调动经营者积极性起到了

积极作用，但由于这些改革仅局限于在基本工资加奖金上，局限于短期激励，难以通过现有经营者薪酬制度来促使企业经营者在追求近期目标的同时，立足于企业的长期发展，也就难以有效地克服企业经营者的短期行为。另外，目前我国对企业家的报酬激励方式比较单一，大多仍为基本工资加奖金、年度奖金奖励等构成。而奖金和年度奖励通常是现金的形式。这样，要做到实现企业家的价值，不仅需要建立一套完整的考核体系，更需要公司有足够的现金流量来支持。然而，诸如“股权激励”等在国际上行之有效的经验在我国尚处于探索阶段。

(四)福利设计缺乏弹性，职业福利性质异化

(五)目前我国国有企业员工激励机制存在的问题

从薪酬激励方面来看存在的主要问题，(1)平均主义倾向严重。按贡献分配的原则没有落实。(2)有些企业薪酬制度不完善，缺乏科学的管理和制度。(3)没有发挥薪酬的激励作用。岗位不同甚至劳动量相差悬殊，可劳动报酬却相同或相差无几，对技术骨干和管理骨干激励乏力，造成骨干人才流失。三、企业薪酬管理问题的原因分析

1.对人力资源战略管理缺乏正确认识。许多企业把人力资源管理简单的等同于人事管理,把薪酬管理简单的等同于工资发放,把人力资源管理部门看成单纯的消费部门或行政职能部门。传统人事管理仅仅负责管人事档案、核发工

资、招聘员工等事务性工作,而真正的人力资源部门应该是一种提供服务、咨询和进行人力资源开发的部门,其职能是为企业其它各个职能部门服务,如提供人员信息、绩效评估标准、组织和实施培训、设计和实施薪酬制度等。但是,由于受到传统人事管理观念的影响,大多数企业在观念上仍将人力资源部门视为一种权力性部门,将企业员工看成是一种管理的对象,而并不是作为一种资源去加以开发利用。同时,大多数企业将用于人力资源开发的投资工资、资金、福利、培训费等计入生产成本,而企业的经营者又总是想方设法地控制成本。这无疑会造成企业薪酬管理缺乏战略规划,致使企业的人力资源管理无法和企业发展战略相结合。没有科学合理的薪酬体系来吸引和留住优秀人才,企业的人才发展就跟不上企业的发展,最终将影响到企业的长期发展。 2.薪酬管理缺乏人力资本观念。人力资源是企业的第一重要资源,特别是拥有较高人力资本的战略性人力资源,对于企业的生存和发展起到决定性作用。因此,在知识经济时代,我们对人力资源的关注实质上更多的是对拥有较高人力资本员工的关注。因此实现自身价值的补偿,是员工自然的、基本的要求。但是在企业中,往往员工自身的价值都难以得到满足,更不用提具有激励作用的竞争性薪酬了。由于企业在薪酬管理方面没有充分体现/优质优价0原则,导致高素质员工对目前薪酬水平心怀不满的另谋高就。另一方面也表现为企业外高素质人力资源对企业吸纳祈求的消极回应。这一现象对企业的长期发展形成了制约。人力资本补偿和激励不足己成为企业用人失败的普遍性问题。我国许多企业主的观念至今仍停留在过去的物质资本时代,认为物质资本是企业发展的决定力量,未认识到人力资本己经成为企业增值的源泉和发展的第一推动力。人才竞争是现代竞争的核心,如果我国的企业还不对人才问题加以重视,就很可能在激烈的竞争中被淘汰。3.缺乏现代薪酬管理理念。目前企

业的管理者中普遍存在着素质偏低的问题。首先,学历不高。有许多企业中管理人员学历偏低,有的甚至只有初中、高中文化,往往在片面强调自身的丰富经验的同时,不愿意加强理论修养的提高。其次,缺乏现代企业管理的基本知识。很多企业的管理者并不十分懂得按照现代企业管理理念、方法与技术来运行企业,在管理方式上,大部分仍然停留在经验管理阶一段,领导风格上趋于专制独裁或强人统治。其三,专业人才结构单一。随着企业的发展壮大和知识经济时代的到来,要求企业的管理者不仅要懂管理,同时还要懂技术,从而增强企业的核心竞争能力,而目前企业往往缺少的就是这些复合型的管理人才。

四、我国企业加强薪酬管理的对策

(一)增加政策供给，为企业提供良好的外部环境

企业薪酬管理中存在的问题不是企业本身可以完全解决的，首先需要外部有良好的环境。国家要继续为企业提供政策支持，摒除附着在国有企业上的政治，社会功能，使其真正成为可以自主经营、自负盈亏的市场经济主体。给与企业在用人、薪酬管理方面的完全自主权，这样企业才能根据市场竞争状况与市场薪酬水平自主决定薪酬结构与薪酬水平。

(二)对企业经营管理者给与适当的薪酬激励

2(大力推行年薪制。年薪制是以年为单位支付薪金，根据经营者的生产经营成果和所承担的责任、风险确定其薪酬收入的分配制度。它由固定薪金和

浮动薪金构成，浮动薪金将经营者报酬与经营者的业绩相挂钩。年薪制的目的是激励企业主要经营管理人员为实现企业经营目标而努力工作，解决工作付出与收入的不匹配问题。从92年开始，我国部分企业己经开始试行年薪制，从结果来看，年薪制在调动企业经营者积极性上的确发挥了重要作用。但从目前来来看，中国实行年薪制的国有企业仅有7400余家，大多数企业还在采取观望态度。作为一种行之有效的激励手段，我国企业应大力推行年薪制，充分调动企业经营者的积极性，实现企业与经营者的双赢。在年薪制的实行过程中，企业应请较为专业的人员根据企业的实际情况制定企业年薪制发放办法细则，通过业绩评估，即按照年初制订的企业经营目标的各项指标进行业绩评估来发放年薪。(三)建立科学的考核体系，完善健全的增资机制

企业在具体确定工资总额和工资增长率时，要讲求操作的规范性和科学性。

1(进行薪酬调查，取得相关行业企业的薪酬结构和薪酬水平的资料，以及社会发展的状况和劳动能力的分析;

2(严格实行全面考核，不仅考核职工的技术业务水平和实际工作能力，以正确区分劳动差别;

3(综合以上的情况，对工资结构、工资标准、工资形式，以及工资晋升条件等进行决策，决策前应征求企业工会职代会及全体职工的意见。(四)不断推出多元化的符合中国特点的福利项目

企业要留住人才，不仅要提供给员工有市场竞争力的薪资，优厚的福利也是必不可少的。福利政策应该是公司整体竞争优势战略的一个有机组成部分。福利项目包括优厚的资金、法定福利、衣食住房补贴、完备的员工培训、补充性

养老保险、有薪假期、特殊福利、员工俱乐部活动等。加入WTO后，面对激烈的人才竞争，我国企业应将西方国家人性化的福利项目与我国的实际结合，不断推出多元化的符合中国特点的福利项目，尤其是那些满足员工丰富需要，促进组织目标实现的福利项目，如教育福利等，为员工提供一个自我发展、自我实现的优良环境。同时，企业还可以借鉴在西方国家大行其道的“弹性福利计划”，由员工在企业规定的时间和金额范围内，按照自己的意愿搭建自己的福利项目组合，满足员工对福利灵活机动的要求，提高员工的满意度。(五)加强企业文化，使薪酬管理获得强有力支撑

(六)从微观层面对企业薪酬制度改革提供指导

1、是确立深化我国企业薪酬制度改革的大视角，把价值追求、价值创造、价值评估与价值分配紧密结合起来，将其作为一个大系统看待，研究并推动收入分配制度深化改革。

4、是分工协作、多方配合、上下联动是深化企业薪酬制度改革的正确方式，不论在微观或宏观层面，各有关方面都要既分工又协作，把价值追求、价值创造、价值评估环节与价值分配环节衔接起来，使微观与宏观两个层面的改革相互形成合力，协调推进，共同促进我国企业薪酬制度改革取得最终成功。 (七) 解决国有企业员工激励机制问题的对策

员工热情的，是激励性因素。所以建议企业建立完善的福利制度，奖励制度和合适的持股计划，来调动员工的积极性，将现金性薪酬和非现金性薪酬结合起来运用，能取得较好的效果。3、建立和实施多层次，多种方式、方法综合运用的适应时代的激励机制。企业应制定新的、合理的、有效的激励方案，多给员工一点发展的空间、多赋予挑战性的工作，和相当的授权，能使员工感觉到他们对企业的发展是重要的，让员工真正能安心他们的岗位。把激励的手段、方法与激励的目的相结合，采取灵活多样的精神激励方式。4、建立企业内部良好的竞争机制和公平的精神激励机制。避免使人才闲置，尊重他们的工作热情，实行自主灵活的精神激励手段，对骨干人员给予政策倾斜，调动员工潜力，发掘员工创造性，让人才在不断超越中产生成就感、满足感。5、精神激励的实施中应充分考虑员工的个体差异实行差别精神激励。要根据不同的类型和特点制定精神激励制度，并且在制定精神激励机制时一定要考虑到个体差异这样才能收到最大的激励效力。

企业薪酬管理，作为人力资源管理的一个重要组成部分，在我国曾被忽视。本文通过探讨我国企业薪酬管理存在的一系列问题，提出了改革和完善我国企业薪酬管理的观点和看法，在当前竞争激烈的社会环境中，强调以人为本，企业要发展离不开人的创造力和积极性，要解放思想，真正建立起适应企业特色、时代特点和员工需求的开放的薪酬体系，使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。

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