微笑那个54603392
范文一：EHS工厂安全管理培训
EHS工厂安全管理培训
培训目标:
?了解EHS框架与体系，学习国际跨国公司的职业安全与健康管理理念; ?了解EHS主管的职责与重要工作内容，明确各级主管在安全与环境管理的责任; ?了解事故产生的原因，掌握事故的调查分析与处理方法;
?掌握危害和风险辨识、评估与控制方法，有效分析和评估工厂中的潜在危险; ?学习内部安全与健康检查体系的设计方法，建立和完善内部安全报告体系; ?了解各种许可证制度的内容，学习健立健全安全防护制度和培训体系。
课程背景:
安全是保障企业正常运营的关键要素之一，事故的发生对企业产生不可估量的负面影响:人员伤害、财
产毁损、生产中断、工厂声誉丧失。
良好的安全业绩是取得卓越经营表现的前提～～
而安全主管在创造和维持一个安全的工作场所中扮演着重要的角色，而对于安全主管来说:如何建立起
系统的安全管理体系，将所有的危险与事故防患于未然,如何管理好危险化学品,如果做好现场岗位安全管
理,如何拓展员工知识，做好安全培训并改进员工安全工作态度,等等都是我们安全主管所头痛的问题。
本课程的主讲老师曾在跨国公司里负责过近10年的安全管理工作，她从近10年的安全管理工作中，总
结出系统的安全管理方法，并帮助企业将安全管理整合到经营管理体系中。通过此课程的培训，让我们安全
主管更职业，让您的安全管理更系统～～
课程大纲:
安全健康环保管理体系概述
?安全健康环保管理体系的策划，建立，实施和整合
?安全健康环保管理体系的文件结构
?法律法规的要求
?年度安全健康环保改进计划的制订和实施
事故与事件的调查与分析
?了解事故调查与分析的目的
?事故的直接原因
?事故的间接方法
?分析事故的方法
?控制危险及预防事故的措施
危害与风险的辨识、评估与控制
?工作场所危险因素的识别，评估及控制方法
内部检查与安全隐患报告系统
?内部安全健康环保检查体系方法
?安全与健康检查表的设计
?审核计划的制订及落实
?整改措施的跟踪
?安全隐患报告体系
工作许可证制度和更改控制
?工作许可证制度的建立和实施
?上锁挂牌程序
?动火许可证制度
?进入有限空间工作许可证制度
?其它许可证管理制度
?更改的控制
防火防爆及其安全保障制度
?消防及安全目标
?火灾的起因与消防原理及实务
?防火防爆的安全保障体系
?危险化学品的使用与管理
?消防安全检查
职业健康和卫生
?职业健康和卫生管理制度的建立
?职业健康和卫生评估和实施
?个人防护用品的选择和使用
?人机工程学
安全与健康培训管理
?培训需求的调查与确认(管理者，员工，合同工，访客)
?年度培训计划的制订
?培训的实施与效果的考核
应急相应计划
?应急相应计划的制订
?应急计划的演习
?应对媒体的基本方法
讲师介绍:Joy.Jiang
教育及资格认证:
高级培训师，医科大学硕士，曾接受杜邦的安全管理系统培训，以及ICI本部的安全管理培训。
讲师经历与专长:
姜老师曾任美资Johnson &Johnson安全、健康与环境管理经理，卜内门太古漆油公司(ICI)中国区安
全健康环保经理, 阿克苏诺贝尔亚太区安全负责人、企业内部安全培训师等职务，姜老师具有15年以上的安
全、健康与环境管理方面经验，曾多次被派往国外学习、考察，对欧美企业的安全管理体系十分熟悉，并长
期为多家知名企业提供企业内部安全培训与咨询，具有丰富的行业背景经验，姜老师擅长的有:工厂安全管
理、EHS体系、职业安全管理，风险评估和管理、事故调查和根本原因分析、上锁挂牌和断管作业、人机工
程学等工厂安全系列课程。
培训客户与培训风格:
姜老师结合自身多年的培训和实践经验，设计的课程实践性强，讲授部分占50%，讨论占10,;案例、经验故事、测试练习等占20%;实战体验，录相教学占20,;课程中会引导学员抓住事务本质，在个人分析事务的视角和能力有实质性的提高，能够举一反三，在日后工作中能够有所不同;真诚欢迎学员提问，直面学员各种问题，真切交流及互动，并提出方案，深得学员和企业管理者的一致好评～姜老师曾培训过的客户涉及到各行各业，其中有:德国威乐泵、佐敦涂料(张家港)、丹佛斯、安斯泰来、山特维克、江苏双良空调、北京通美晶体技术、拉法基水泥、西门子、爱立信、博格华纳、中山诺尔达、天诚同创电气、维蒙特、北京现代、红塔仁恒纸业、丘比克、佳施加德士塑料、三菱重工、卜内门太古漆油、伊顿工业离合制动器、威世通用半导体、奥的斯电梯、EATON汽车、太古可口可乐、高乐高食品、北大维信、纳贝斯克、通广集团、一汽丰田、邦迪等知名企业。
范文二：工厂EHS管理培训课程
信息更丰富、操作更方便、沟通更有效——森涛培训网(www.stpxw.com)
TEL:020-34071250、34071978 工厂EHS管理培训课程
(点击标题可以链接到官方网站查看最新时间及下载相关资料)
(EHS)企业安全、健康与环境管理 (讲师:李广泰)
2012年6月09-10日 深圳 | 2012年6月16-17日 上海
参加费用:2500元/人(包括培训、培训教材、两天午餐、以及上下午茶点等)
课程简介:EHS已经成为规范企业管理的重要组成部分。一些较有影响力的企业已经建立了EHS体系，赢得了社会地位和尊重。但是，有些企业却还停留在只关注控制事故，而疏忽安全预防;只重视排除客观危害，而忽视主观因素，从而导致在EHS方面投入多，收益少，管理十分被动。本课程旨在帮助企业从预防入手，建立高效的EHS管理体系。......
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【课程咨询】4OO-O33-4O33，O2O-34O7125O(提前报名可享受更多优惠)
【会务组织】森涛培训网(www.stpxw.com)三策咨询
更多工厂EHS管理资料:请进入工厂EHS管理学习专题
http://www.stpxw.com/peixun/EHS.html
《报名回执表》如下:
报名回执表
回执请发到:kcbm@163.com 或传真至:020-34071978
我单位共 ___ 人确定报名参加2012年___ 月____ 日在 _____ 举办的《_________________________-____________________》培训班。
单位名称 联系人 (开票抬头)
电 话 传 真 部门/职务 手 机 QQ/msn E-mail
性 序号 参会人员 部门/职务 联络手机 金 额 合 计 别
1
2
3
缴费方式 ? 转帐 ? 现金 (请选择 在?打?) VIP会员ID 住宿要求 预定:双人房___间;单人房___间，住宿时间:__ 月 __ 至 __ 日 (不用预定请留空)
此表所填信息仅用于招生工作，如需参加请填写回传给我们，以便及时为您安排会务并发确认函，谢谢支持～
客服热线:020-34071250;020-34071978 (三策咨询公开课事业部)
1 感谢您的真诚，愿我们携手共进 ——广州三策企业管理咨询有限公司公开课事业部
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TEL:020-34071250、34071978
2 感谢您的真诚，愿我们携手共进 ——广州三策企业管理咨询有限公司公开课事业部
范文三：工厂安全管理培训
工厂安全管理培训
主办单位: 上海普瑞思管理咨询有限公司
时间地点：2010年11月19-20日 北京 ；11月26-27日 上海
收费标准: 2680元/人（含培训费、资料费、午餐、培训证书等）
授课对象：主管安全的经理、厂长、安全主管、各级生产主管、设备主管、负责安全的工程师。
培训目标：
·了解EHS框架与体系，学习国际跨国公司的职业安全与健康管理理念；
·了解EHS主管的职责与重要工作内容，明确各级主管在安全与环境管理的责任；
·了解事故产生的原因，掌握事故的调查分析与处理方法；
·掌握危害和风险辨识、评估与控制方法，有效分析和评估工厂中的潜在危险；
·学习内部安全与健康检查体系的设计方法，建立和完善内部安全报告体系；
·了解各种许可证制度的内容，学习健立健全安全防护制度和培训体系。
课程背景：
安全是保障企业正常运营的关键要素之一，事故的发生对企业产生不可估量的负面影响：人员伤害、财产毁损、生产中断、工厂声誉丧失。
良好的安全业绩是取得卓越经营表现的前提！！
而安全主管在创造和维持一个安全的工作场所中扮演着重要的角色，而对于安全主管来说：如何建立起系统的安全管理体系，将所有的危险与事故防患于未然？如何管理好危险化学品？如果做好现场岗位安全管理？如何拓展员工知识，做好安全培训并改进员工安全工作态度？等等都是我们安全主管所头痛的问题。 本课程的主讲老师曾在跨国公司里负责过近10年的安全管理工作，她从近10年的安全管理工作中，总结出系统的安全管理方法，并帮助企业将安全管理整合到经营管理体系中。通过此课程的培训，让我们安全主管更职业，让您的安全管理更系统！！
课程大纲：
安全健康环保管理体系概述
·安全健康环保管理体系的策划，建立，实施和整合
·安全健康环保管理体系的文件结构
·法律法规的要求
·年度安全健康环保改进计划的制订和实施
事故与事件的调查与分析
·了解事故调查与分析的目的
·事故的直接原因
·事故的间接方法
·分析事故的方法
·控制危险及预防事故的措施
危害与风险的辨识、评估与控制
·工作场所危险因素的识别，评估及控制方法
内部检查与安全隐患报告系统
·内部安全健康环保检查体系方法
·安全与健康检查表的设计
·审核计划的制订及落实
·整改措施的跟踪
·安全隐患报告体系
工作许可证制度和更改控制
·工作许可证制度的建立和实施
·上锁挂牌程序
·动火许可证制度
·进入有限空间工作许可证制度
·其它许可证管理制度
·更改的控制
防火防爆及其安全保障制度
·消防及安全目标
·火灾的起因与消防原理及实务
·防火防爆的安全保障体系
·危险化学品的使用与管理
·消防安全检查
职业健康和卫生
·职业健康和卫生管理制度的建立
·职业健康和卫生评估和实施
·个人防护用品的选择和使用
·人机工程学
安全与健康培训管理
·培训需求的调查与确认（管理者，员工，合同工，访客）
·年度培训计划的制订
·培训的实施与效果的考核
应急相应计划
·应急相应计划的制订
·应急计划的演习
·应对媒体的基本方法
讲师介绍：Joy.Jiang
教育及资格认证：
高级培训师，医科大学硕士，曾接受杜邦的安全管理系统培训，以及ICI本部的安全管理培训。
讲师经历与专长：
姜老师曾任美资Johnson &Johnson安全、健康与环境管理经理，卜内门太古漆油公司（ICI）中国区安全健康环保经理, 阿克苏诺贝尔亚太区安全负责人、企业内部安全培训师等职务，姜老师具有15年以上的安
全、健康与环境管理方面经验，曾多次被派往国外学习、考察，对欧美企业的安全管理体系十分熟悉，并长期为多家知名企业提供企业内部安全培训与咨询，具有丰富的行业背景经验，姜老师擅长的有：工厂安全管理、EHS体系、职业安全管理，风险评估和管理、事故调查和根本原因分析、上锁挂牌和断管作业、人机工程学等工厂安全系列课程。
培训客户与培训风格：
姜老师结合自身多年的培训和实践经验，设计的课程实践性强，讲授部分占50%，讨论占10％；案例、经验故事、测试练习等占20%；实战体验，录相教学占20％；课程中会引导学员抓住事务本质，在个人分析事务的视角和能力有实质性的提高，能够举一反三，在日后工作中能够有所不同；真诚欢迎学员提问，直面学员各种问题，真切交流及互动，并提出方案，深得学员和企业管理者的一致好评！姜老师曾培训过的客户涉及到各行各业，其中有：德国威乐泵、佐敦涂料(张家港)、丹佛斯、安斯泰来、山特维克、江苏双良空调、北京通美晶体技术、拉法基水泥、西门子、爱立信、博格华纳、中山诺尔达、天诚同创电气、维蒙特、北京现代、红塔仁恒纸业、丘比克、佳施加德士塑料、三菱重工、卜内门太古漆油、伊顿工业离合制动器、威世通用半导体、奥的斯电梯、EATON汽车、太古可口可乐、高乐高食品、北大维信、纳贝斯克、通广集团、一汽丰田、邦迪等知名企业。
范文四：工厂车间管理培训
工厂车间管理培训.txt你看得见我打在屏幕上的字，却看不到我掉在键盘上的泪！自己选择45°仰视别人，就休怪他人135°俯视着看你。 工厂车间管理实战技能训练
开课时间：
2011年8月27-28日 深圳金百合大酒店
2011年9月17-18日 广州万事达酒店 | 2011年9月22-23日 深圳金百合大酒店
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《工厂车间管理实战技能训练》课程纲要 (吴群学主讲)
● 课程背景：
产品品种越来越多，产品生命周期越来越短的市场环境下，生产部生产压力越来越大：客户要求交货期更短，更准时，且价格更低，品质更好。制造业的竞争归根结底是生产效率、成本控制与管理能力的竞争。卓越、有效的生产管理能力。
车间是制造型企业的中心，车间和制造部门管理的好坏，直接影响着产品“质量、成本、交货期”各项指标的完成，伴随着微利时代的到来和组织结构趋向扁平化的今天，车间管理在企业中将扮演愈加重要的角色! 车间主管既要带领团队完成各项工作任务，又要有效地管理生产现场的进度、质量、成本和人员。如何进行车间管理和生产过程控制，如何协同其他部门共同处理现场的各种问题。这已成为中国企业车间管理人员必须掌握和重视的职业化技能。是一种从技术到管理实现一体化、系统化的飞跃。要成为优秀的企业，企业领导必须重视车间管理人员这群不可或缺的人力资源！
而车间管理人员常常面临：
l、工作做了不少，每天也忙忙碌碌， 管理好象还是理不出头绪，如何有效的推进车间管理工作？
2、主管要改善，老板要降本，生产现场如何有效发现问题，持续改进？
3、品种多，计划变化频繁，生产任务忽高忽低， 如何提高生产车间柔型，有效的保证生产进度？
4、生产过程不稳定， 机器故障和产品质量问题常常发生，如何有效的控制提高质量和提高设备利用率?
5、现场很多事情需要依靠下属和同级部门共同努力， 可是经常是出了问题后，人人相互推脱，事情一误再误，如何有效的与他人沟通和协调，如何激发下属的主动性和责任心？
内容系统完整、注重实际运用、两天的精心研修，与您共享车间管理的奥秘！
● 课程目的：
l、明确现场干部的角色定位，掌握车间日常事务管理及人员管理的精髓
2、掌握简单的质量工具改进生产品质的方法
3、学习有效掌握生产进度，控制制造成本的方法
4、学会发现和挖掘问题，掌握用简单工具解决各种车间复杂问题
5、培养设备保养意识，学会运用TPM的方法提高生产力
● 授课方式： 主题讲解、案例、分组讨论、互动教
学、练习等
● 课程特色：
l、可操作性：聚焦于现场的实际操作训练与实践能力提升
2、系统提高：锁定车间管理人员能力点，通过训练，改变管理行为，提升管理技能
3、寓教于练：知名企业实际案例分析，您的困惑大家解答，您所参加的不是一堂枯燥的“填鸭”课程
● 资格证书：（证书工本费800元,不参加认证无须交纳）
1. 学员在培训结束参加考试合格者由IOCL >颁发 >国际国内中英文版双职业资格证书，（国际国内认证／全球通行／雇主认可／官方网上查询）；
2．认证须提交本人身份证号码及大一寸电子版数码照片（红底或蓝底）；
3．课程结束后15个工作日内将证书快递寄给学员。
● 课程内容：
第一节：班组长、车间主管的角色认知与职责
1．新时期下班组长；车间主管面临的挑战和机遇
2．车间主管班组长在企业中的地位
3．车间主管班组长的工作内容与工作职责
4．车间主管班组长为人处事四项基本原则
■案例分析：何为角色
■案例分析：何为走动式管理
■小组讨论：现场管理之屋
■小组讨论：木桶理论与角色分工
■案例分析：管理三大关键词的三角关系
第二节：现场管理技法
1．高效率早会的推进与实施
2．作业日报的管理
3．现场标准化管理
◇生产作业时间标准化
◇生产作业方法标准化
◇生产作业动作标准化
◇生产作业质量标准化
◇生产作业环境标准化
■案例分析：萨提亚冰山理论
■成功图片分享：目视化管理
■案例分析：目视化管理对品质的影响
■案例分析：日生产计划控制看板
■案例分析:标准工时范本解析
■问题研讨:如何消除检验员误差
■问题研讨:员工不按标准作业的解决对策
第三节：生产过程控制管理
1．如何安排和实施具体生产计划
2．如何对作业人员进行合理排班
3．如何确保车间或流水线作业顺畅
4．如何确保生产物料的准时配备
5．如何运用生产过程的管制工具
6．如何处理生产异常与及时反馈
7．生产过程事前、事中、事后控制
8．生产进度落后应采取的措施与对策
■案例分析：忙乱的刘主任
■案例分析：**电子厂切换的流程分享
■案例分析：**制造企业两个相同车间为何产量不一样
■现场实操：有效排班
■案例共享：多家跨国公司的生产过程管理实例
第四节：责任意识与问题分析决策
1．何为责任？何为问题？问题与责任
2．如何提升自己与下属的责任意识
3．如何替上司分担责任--成长的阶梯
4．问题持续改善的理念与心态思维
5．问题解决的八步法
6．如何培养自己成为问题解决型人
才
7．分析问题的方法之
◇QC组合核心手法
◇PDCA手法与8D团队
◇5W2H改善手法
◇头脑风暴法与鱼骨图
8．如何与相关部门及时、有效、协作解决问题
■案例分析：何为问题 问题与能力的关系
■案例分享：伟易达玩具厂成功经验
■案例分析：头痛医头，脚痛医脚，什么时候能医好?
■案例分析：上司为何不满意你的工作？
■小组演练：问题分析鱼骨图
■游戏体验：PDCA的循环
第五节：员工教导与培育
1．车间主任教导能力的重要作用
2．教导的正确理念
3．“教”与“导”的正确理解
4．车间主任常犯的错误教导方法
5．新老员工不同的教导方法
6．工作教导四阶段法
7．OJT教导效果评估
8．教导中的激励鼓励技巧
9．车间多技能工训练的特点与条件
10．班组多技能工训练的步骤
■角色演练：正确教导示范与模拟
■角色演练：错误教导示范与模拟
■观看录像：错误的教导方式
■观看录像：多能工培训实施步骤
■小组讨论：员工为何不愿意做多能工
■游戏体验：教导三步法
第六节：激励员工,提升士气
1．员工缺乏干劲的原因
2．激励员工士气的原则
3．激励员工应做好的4件事情
4．激励员工的8种方式
5．正确运用“正激励”与“负激励”
6．车间主任激励员工的注意事项
7．车间主任的自我激励技巧
■角色演练：现场的激励模式
■案例分享：宁愿做员工的李组长
第七节：做好下属,辅助上司
1．与上司处理好关系的原则
2．如何获得上司的好感
3．向上司提意见的诀窍
4．冷静应对上司的批评
5．向上司汇报工作正确的方式
6．从“汇报”到“回报”
7．从“制造问题”到“解决问题”
8．如何处理与上司的矛盾
9．做好下属应该注意的八项戒律
■角色演练：车间主任正确的工作呈报
■问题研讨：如何对上司说“不”？
第八节：成为有影响力的领导者
1．何为管理，何为领导
2．如何由管理者向领导者转变
3．领导者的威性从何而来
4．领导者的三大能力修炼
5．认识自己，了解自身局限（IQ、EQ与AQ）
6．领导力的四个层次
7．员工发展的四个阶段适用的领导风格
■案例分析：为什么当你不在时,下属就象脱缰的“野马”
■案例分析：管理人员的三大误区
■小组互动：情境领导
■小组互动：你属于哪类领导者
● 讲师介绍 吴群学
资 历：工商管理硕士、CEO高级顾问师、MTP实战管理专家、业内精细化现场管理实战派师资、国家人力部后80＆90后群体研究员、国际职业培训师、中国第五届职业经理人
实战背景：
曾任韩国三星JQE专案科长，中
国总裁网副总裁等职务。擅长企业中层管理队伍的能力提升与团队建设。紧扣“现场管理+管理技能”的焦点体系！强调“管理=流程+表格”的简单管理核心理念！7年培训生涯，7年中高层管理实战提炼，已飞过全国23个省市、培训企业约1280家，其中五百强上市公司83家、学员突破20万。曾获“2006年深圳十大新锐培训师”称号、“2008年十大行业培训师”称号，2009年“全球500强华人讲师（管理类）”称号，2010年获由南方民营经济研究会颁发最佳“中层管理专家”奖。
课程特色：
吴老师课程以企业需求为导向，创导性地把“现场管理+管理技能”进行有机地融合成课程体系。主讲《如何塑造企业坚实中层团队》STP系列，课程强调培训的“三性”要求，即：培训课程对象及内容要有针对性；培训课程要有系统性；培训课程讲究的实用性。使培训效果转化为培训结果！
通过深入浅出的讲解，挖掘培训管理工作的核心价值！
通过有效有趣的互动，传承培训管理工作的实用方法！
通过实战情境的演练，掌握培训管理工作的专业技能！
部分受训企业：
★ 电子电器类：美的集团、长虹电器、三星电子、松下电器、东菱集团、富士康集团、雷盛集团、凤凰光学、江苏华光集团、伟易达集团、华阳通用……★汽车设备类：东风日产、奇瑞汽车、北汽福田、东风悦达.起亚、艾帕克汽车配件、普利斯通轮胎、上海航天机电、山东法因数控、小松山推工程、山东核电、山东临工工程机械、湖南中联重科、汕头超声仪器、大岛神田刺绣……★化工医药类：金新化工（尿素化肥）、华润涂料、中迅集团、湖南智成化工、安徽曙光化工集团、新华印刷、郴州钻石钨、金川集团、安晟达化工、上海现代（哈森）药业、广州明林药业、安徽国祯集团……..★食品家居类：伊利集团、新中源集团、蒙娜丽莎陶瓷、欧派家居、青岛啤酒、青岛亚是加食品、加藤吉食品、威海威东日食品、深圳铭基食品、★线路板类：惠亚集团、红板线路板、美维电路板、金百泽电路、达进（集团）、思迈尔达线路板、华祥电路、建和电路板、耀德电路板、珠海方正多层、汇和电路…★电力银行类：天津电力、铜仁电力、都匀电力、大方电厂、南浔电力、华能沾化厂、华电永安发电公司、国华徐州发电厂……
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参加对象：企业厂长、制造业生产总监、生产经理、车间主任及生产制造主管及一线干部
参加费用：2600元/人 （含授课费、资料费、午餐、茶点）一人参加,不设打折,欢迎多人报名
会务组织：森涛培训网．森涛培训咨询服务中心
咨询电话：o2o-34O7-125O、34O7-1978（欢迎来电咨询）
范文五：工厂管理内部培训
工厂管理内部培训
课前心得之一：管理人人会，管理专家只是从实践中总结提练，上升为一种普遍指导的思想，汇聚成一种广泛应用的工具，因此，它不是高高在上，更非虚无缥渺，它具有极强的实战性。我们需要学习，也一定学得好。只要四个字——坚定和坚持。就是坚定信心、坚持到底。（大家都喜欢学习计算机辅助设计软件，尽管开始时运用起来不一定顺手，但大家知道它有用，所以坚持学以至会用。一但真正掌握，没有愿意回到用尺子和笔去绘图的时代。） 课前心得之二：学习管理必须系统，如果零星散乱，可能会出现认识理解的偏差，尔后错误应用于实践，产生极大的危害。同样，如果学习时只是形式上的系统，在吸收时却是片面的、选择性的，只将符合自己固有思维的东西加以接受，甚至只是用管理理论的某一面，某句话来印证自己的观念或行为，那同样会出现偏差的理解、错误的应用。因此，在学习中必须突破固有的思维，反复充分地思考，更需要交流、探讨。 案例（领会一下管理的实战妙用）：
某服装加工厂接到大额订单，但现有能力大大不足，无法完成。于是，请管理专家咨询解决之道，希望在短期内将工效提高3倍。管理专家经过现场调查，分析认为生产流程的织车环节效率提升空间巨大，关键在于企业在用一批市场紧俏的高技能工人在低效率做着包含技术高要求和简单重复劳动混合的工作，于是提出“一师带六徒”的方案，迅速提高工效并降低了成本。
此方法的精髓在于：无论多么高技术的企业，真正核心的技术环节都只占极小一部分。如果将以前揉在所有工作中的核心技术环节分离出来，由技能高的少数人来操作，其他工作由普通员工操作，就可以有效解决此前因为大家都来做而造成的效率不高的问题，也可以有效降低人工成本。 一般情况下，企业工作可以分为三类：1、专业技术；2、普通技术；3、一般工作
于是，将专业技术工作单独地分立出来，由师傅来做，而普通技术、一般工作由徒弟来完成，形成“一师带六徒=七师”，甚至于“一师带六助，六助带六徒=43师”的良好效果。
这是一种理论方法，它运用到服装厂的织车，同样适用于汽车维修、焊接等等，那么，对于本公司可以运用吗？答案是肯定的，比如如何提升我们设计、生产、采购等等工作的效率问题，不是很值得借鉴吗？
由此，我们得出：
课前心得之三：在工厂管理中，最明显或者最大实战效用就是“提高工作效率”。一句话：工厂管理的核心就是——提高工作效率。我们的课程也将紧紧围绕这个核心。
工厂管理之现场管理
我们都是管理者，那么，请问，我们每天做哪些管理工作？归纳一下：1、做计划；2、做组织；
3、做指挥（人员）；4、做协调（领导）；5、做控制。这就是管理的五大职能，由工厂管理之父——法国科学管理学家法约尔提出。 附：管理基本职能
一般管理及工业管理之父法约尔将管理活动分为计划、组织、指挥、协调和控制等五大管理职能，并对每一个职能都进行了相应的分析和讨论。
一、计划（Prevoyance）
法约尔认为管理意味着展望未来，预见是管理的一个基本要素，预见的目的就是制定行动计划。 公司的计划要以以下三方面为基础：
1、公司所有的资源，即公司的人、财、物、公共关系等。
2、目前正在进行的工作的性质。
3、公司所有的活动以及预料的未来的发展趋势。
好的计划对企业的经营管理非常有利，一个好的计划有如下的特点：
1、统一性：每个活动不仅要有总体的计划，还要有具体的计划，不仅要有前面的计划，还要有后续的计划。
2、连续性：不仅有长期计划，还有短期计划。
3、灵活性：能应付意外事件的发生。
4、精确性：尽量使计划具有客观性，不具有主观随意性。
管理人员在制定计划时，要对企业的经营状况有个整体的了解，要有积极参与的观念，并且对企业每天、每月、五年、十年等的经营状况进行预测，企业的各个部门的负责人都要对自己的部门总结和预测，对自己部门的计划负责，根据实践的推移和情况的变化适当地改变以前的计划。高层的管理人员主要负责制定计划，而底层的管理人员主要负责执行计划。
一个领导人员如果没有时间来制定计划或者认为这项工作只会给他带来批评的话，他就不会热衷于制定计划，也就是说，他就不是一个称职的领导人。
二、组织（To organize）
这是法约尔提出的管理的第二个要素，组织就是为企业的经营提供所必要的原料、设备、资本和人员。
组织分为物质组织和社会组织两大部分，管理中的组织是社会组织。只负责企业的部门设置，和各职位的安排以及人员的安排，有的企业，资源大体相同，但是如果它们的组织设计不同的话，其经营状况就会有很大的差异。
在通常情况下，社会组织都应该完成下列任务：
1、注意行动计划是否经过深思熟虑地准备并坚决执行了。
2、注意社会组织与物质组织是否与企业的目标、资源与需要适合。
3、建立一元化的、有能力的与强大的领导。
4、配合行动、协调力量。
5、做出清楚、明确、准确的决策。
6、有效地配备和安排人员。每一个部门都应该由一个有能力的、积极的人来领导，每一个人都应该在他能够最好地发挥作用的职位上。
7、明确地规定职责。
8、鼓励首创精神与责任感。
9、对所做的工作给予公平而合理的报酬。
10、对过失与错误实行惩罚。
11、使大家遵守纪律。
12、注意使个人利益服从企业利益。
13、特别注意指挥的统一。
14、注意物品秩序与社会秩序。
15、进行全面控制。
16、与规章过多、官僚主义、形式主义、文牍主义等弊端作斗争。
在法约尔的组织理论中，组织结构的金字塔是职能增长的结果，职能的发展是水平方向的，因为随着组织承担的工作量的增加，职能部门的人员就要增多，而且，随着规模的扩大，需要增加管理层次来指导和协调下一层的工作，所以纵向的等级也是逐渐增加的。
他认为职能和等级序列的发展进程是以一个工头管理15名工人和往上各级均为4比1的比数为基础的。例如15名工人就需要有1名管理人员，60名工人就需要有4个管理人员，而每4个管理人员就需要有1名共同的管理人员，组织就是按这种几何级数发展的，而作为组织的管理就是应当把管理的层次控制在最低的限度内。
大树不会长到天上去，社会组织也有它的极限，由于管理能力有限，企业的增长也不可能无限地发展下去。所以一般来说，一个领导只能有4～5个直接下属，管理层次一般不会超过8～9级。横向幅度太大容易管理失控，纵向幅度太大信息传递速度太慢，反应迟缓。
对参谋人员来说，法约尔认为应该让一批有能力、有知识、有时间的人来承担，使得管理人员的个人能力得到延伸。而且参谋人员只听命于总经理，他们和军队中的参谋人员是差不多的，他们不用去处理日常事物，他们的主要任务是探索更好的工作方法，发现企业条件的变化，以及关心长期发展的问题。
法约尔非常强调统一指挥，他很反对泰勒的职能工长制。认为它违背了统一指挥的原则，容易造成管理混乱。
一元化领导同多元化相比，更有利于统一认识、统一行动、统一指挥。但在各种形式下，人的个人作用极为重要，它左右着整个管理系统。
对于组织中的管理人员，法约尔根据自己多年的管理经验提出了自己的看法：挑选人员是一个发现人员的品质和知识，以便填补组织中各级职位的过程。产生不良挑选的原因与雇员的地位有关。法约尔认为，填补的职位越高，挑选时所用的时间就越长，挑选要以人的品质为基础。
三、指挥（To command）
当社会组织建立以后，就要让指挥发挥作用。通过指挥的协调，能使本单位的所有人做出最好的贡献，实现本企业的利益。
法约尔认为，担任组织中指挥工作的领导人应具备以下几点：
1、对自己的职工要有深入的了解。领导至少要做到了解他的直接部下，明白对每个人可寄予什么期望，给予多大信任。
2、淘汰没有工作能力的人。领导是整体利益的裁决者与负责者，只有整体利益迫使他及时地执行这项措施。职责已确定，领导应该灵活地、勇敢地完成这项任务。这项任务不是任何什么人都能做到的。应该使每个成员认识到淘汰工作是必要的，而且也是正确的。当然，对被淘汰的人也要给予一定的关心和帮助。
3、能够很好地协调企业与员工之间的关系。领导在上下级之间起着沟通桥梁的作用，在员工面前，他要维护企业的利益，在企业面前，他要替员工着想。
4、领导作出榜样。每个领导都有权让别人服从自己，但如果各种服从只是出自怕受惩罚，那么企业工作可能不会搞好。领导作出榜样，是使职工心悦诚服的最有效的方法之一。
5、对组织进行定期检查。在检查中要使用一览表。一览表表示企业中的等级距离，标明每个人的直接上下级，这就相当于企业的组织机构。
6、善于利用会议和报告。在会议上，领导可以先提出一个计划，然后收集参与者的意见，做出决定。这样做的效果易于被大家接受，效果好很多。
7、领导不要在工作细节上耗费精力。在工作细节上耗费大量时间是一个企业领导的严重缺点。但是，不在工作细节上耗费精力并不是说不注意细节。作为一个领导者应该事事都了解，但他又不能对什么事都去研究，都去解决。领导不应因关心小事情而忽视了重大的事情。工作组织得好，就能使领导做到这一点。
8、在职工中保持团结、积极、创新和效忠的精神。在部下的条件和能力允许的情况下，领导可以交给他们尽可能多的工作。这样领导可以发挥他们的首创精神，甚至领导要不惜以他们犯错误为代价。况且，通过领导认真对他们加以监督，这些错误产生的影响是可以限制的。
四、协调（To coordinate）
协调就是指企业的一切工作者要和谐地配合，以便于企业经营的顺利进行，并且有利于企业取得成功。
协调就是让事情和行动都有合适的比例，就是方法适应于目的。
法约尔认为协调能使各职能机构与资源之间保持一定的比例，收入与支出保持平衡，材料与消耗成一定的比例。总之，协调就是让事情和行动都有合适的比例。
在企业内，如果协调不好，就容易造成很多问题，在一个部门内部，各分部、各科室之间，与各不同部门之间一直存在着一堵墙，互不通气，各自最关心的就是使自己的职责置于公文、命令和通告的保护之下；谁也不考虑企业整体利益，企业里没有勇于创新的精神和忘我的工作精神。 这样企业的发展就容易陷入困境，各个部位步调不一致，企业的计划就难以执行，只有它们步调都一致，各个工作才能有条不紊，有保障地进行。
法约尔认为例会制度可以解决部门之间的不协调问题，这种例会的目的是根据企业工作进展情况讲明发展方向，明确各部门之间应有的协作，利用领导们出席会议的机会来解决共同关心的各种问题。例会一般不涉及制定企业的行动计划，会议要有利于领导们根据事态发展情况来完成这个计划，每次会议只涉及到一个短期内的活动，一般是一周时间，在这一周内，要保证各部门之间行动协调一致。
〖有效协调的组织的特征〗
有效协调的组织一般具有如下的特征：
1、每个部门的工作都与其他部门保持一致。企业的所有工作都有顺序进行。
2、各个部门各个分部对自己的任务都很了解，并且相互之间的协调与协作都好。
3、各部门及所属各分部的计划安排经常随情况变动而调整。
4、公开各部门领导人的会议是使工作人员保持良好状态的一种标志。
五、控制（To control）
法约尔认为，控制就是要证实企业的各项工作是否已经和计划相符，其目的在于指出工作中的缺点和错误，以便纠正并避免重犯。
对人可以控制、对活动也可以控制，只有控制了才能更好地保证企业任务顺利完成，避免出现偏差。
当某些控制工作显得太多、太复杂、涉及面太大，不易由部门的一般人员来承担时，就应该让一些专业人员来做，即设立专门的检查员、监督员或专门的监督机构。
从管理者的角度看，应确保企业有计划，并且执行，而且要反复地确认修正控制，保证企业社会组织的完整。由于控制适合于任何不同的工作，所以控制的方法也有很多种，有事中控制、事前控制、事后控制等。
企业中控制人员应该具有持久的专业精神，敏锐的观察力，能够观察到工作中的错误，及时地加以修正；要有决断力，当有偏差时，应该决定该怎么做。做好这项工作也是很不容易的，控制也是一门艺术。管理的五大职能并不是企业管理者个人的责任，它同企业经营的其他五大活动一样，是一种分配于领导人与整个组织成员之间的工作。
1.计划职能（planning） 计划职能是管理的首要职能，是指为了实现组织目标而对未来的行动进行计划和安排。其中心任务是确定组织的目标和实现目标的具体方案。
2.组织职能（organizing） 组织职能是管理的重要职能。组织工作的主要内容是：①根据组织的规模和任务设计组织结构；②明确相应的职责、任务和权力；③为了保证工作顺利进行建立健全各项规章制度等。
3.人员管理（staffing） 人员管理是管理的核心职能，主要对各岗位的人员进行选聘、教育培养和绩效考核，以及人力资源的有效利用和开发。
4.领导职能（directing） 领导职能就是对组织内成员的个人行为及集体行为进行引导、运用各种手段和方法施加影响力的过程。通过对组织成员进行《顶导，从而保证组织目标的顺利实现。
5.控制职能（controlling） 控制是管理过程的关键职能，是通过信息反馈和绩效评估，对组织的活动进行监督、检查、纠正偏差的过程，是连续不断、反复进行的过程，贯穿于整个活动的始终。
首先，我们要建立一个观念，那就是——管理是实战的科学
传统的认识：管人理事
新型的观点：管事理人
两者有什么区别，为什么会产生不同，请大家思考一下。这就是因为实战经验告诉我们，时代不同了，人的思想观点不同了，管理必须与日俱进。
而管事理人就是因需调事、与时俱进。
问题出来了，本企业是不是就要管事理人呢？我的看法是，既要管事理人，还要管人理事，也就是我们常说的，对员工既要人性化，还要科学地严格化。
为什么？还是因为实战经验。
与之相应，在管理学上有一个有意义的话题——“管理是科学还是艺术？”
杨教授之解：管理是“八分科学、二分艺术”（八分订标准即刚性、二分凭感觉即弹性）。这是平均，大企业可能是九一，而小企业可能是七三。
一、管理的定义
我们来了解管理标准的定义——透过众人把事情做好（管理学祖师彼得德鲁克）
1、[透过]的方法；组织、制度、规章、标准、判例、默契。（合法渠道、代表企业）
2、[众人]的界定：普通人、正常人予以分工合作、分层负责、适才适任、人即人才。（合理用人）
3、[把]的控制；状况了解、进度掌控、变化处理、预防对策。（有效掌控）
4、[事情]的发生：正常与异常、通案与个案、职务职掌、轻重缓急、有所为有所不为。（层别管理）
5、如何[做]：行动！行动！再行动！积极、主动与落实、贯彻。（行动力）
6、怎样算[好]：达成目标、维持目标、继续进步并符合长期及整体效益。（分步目标）
层别管理诀窍：1）该做不该做？2）该不该你做？3）管异常或正常？4）管偶发或经常？5）个案、通案如何处理？（个案按个案处理、通案按制度处理）
提升行动力原则：1）坚持到底；2）坚定信心；3）坚强实力；4）坚厚经验；5）健康身心。
（做大靠速度，做强靠细节）
二、什么是现场？
1、现场之分：第1现场是本身工作场所；第2现场是问题发生的场所；第3现场是解决问题的场所。
2、现场管理的行动纲领：三现三直。三即反复不断、现为现场、直为直断。
就是遇到问题到现场查看，根据结果在现场直接果断处理，一次、两次、三次，直到解决为止。
三、现场管理的范围
1、物——资产、机具、物品、档案等等；
2、地——位置、交通、产地、市场等等；
3、时——进度、期限、流行、大小月、淡旺季等等；
4、事——薪资、绩效考核、政令发布、标准推行等等；
5、人——士气、同心力、效率、沟通交流等等
现场管理第一步是什么？
工作计划
中国有句古语：凡事预则立。非常明确地说明了计划的重要性。
计划的三个作用：
参考——不是呆板的一成不变；
应变——有效地应对变化、应对不测
调整——调整出最佳行动方案（这才是最后执行的东西）
不要因为计划常常调整而认为计划没有作用。正是因为有了计划才有调整的依据，而调整是要用数据来说话的，而不是随意拍脑袋。
一、如何制订工作计划：
1、摆脱不确定因素的困扰
1）未卜能先知——要相信每个人都具有这样的能力。“万变不离其宗”。
2）变化非不定——任何变数只要能说出来就可掌控。（但必须尽可能减少变数，在这里要强调多做事前的规范，就会减少事后的处理。事前规范比事后处理更重要）
3）很难非无法——法由心生
4）假设与突破——如何做（麦当劳事前准备食品，就是一种假设。我们能不能？标准化的设计与生产就是一种假设，还要有一种引导客户的突破）
2、解决执行无力与无效透析
1）职卑权低——这只是一种借口。因为我们每个人只需要在岗位职权范围内做计划。
2）各单位不配合——做好两点：①要求其他单位并取得其他单位的同意；②对方要求你配合时你应该给予大力支持。互动。
3）大家一起来——这是完全不对的，每一项计划都必须有一个明确的制订人，并由他承担责任。大家当然可以提建议和意见，但制订者只能唯一（那当然不是指帮助打印计划的人），制订者必须想到计划的成功而不是可能会失败。
4）本末先后与轻重缓急——很多人会说时间不够，忙而无法做计划。实际问题在于时间管理出现问题。
针对常规的时间管理，提出观点：时间够用，不需要管理；时间不够用，管理也没用。 时间够不够用，做好五件事，一定够用：
1）删除不必要工作；2）将工作依优先排序；3）例行工作标准化；4）安排好工作消除不均衡损失；
5）倍增工作效率
3、落实5W2H
1）WHAT：目的？
目的——目标——方向——方式——方法
只有明确清楚前项才会有后项的产生。
2）WHO：唯一主办者？协办者？相关者？（利害关系者）6）
3）WHEN？开始时间？进度？完成期限？
我们习惯于说立马、尽快、马上。这是必须克服的
必须做到“讲清楚、有承诺”。先讲清楚，后做承诺。
4）WHERE：环境分析、市场调查、渠道选择、因地制宜。
空间管理。
5）WHY：预备案？最佳案？
好的计划都有预备案。
方案是不是最佳方案？佳要更佳，不佳当然更要改。
6）HOW：方式？方法？
由目的一直延伸过来的（见前面）。一定要突破习惯。
7）HOW MUCH：效益分析、成果评估、盈亏+机会得失
二、出人头地的秘诀
1、钢铁大王的故事（每天都想着有很多事情要去做，忙不过来，效果不好，就悬赏10万美元求方法）
1）将工作依优先排序；2）衡量自己的能力+努力，每天可以完成几件事；3）全力以赴去做最该做的那几件事。
2、孙子兵法：多算胜 知己知彼，百战不殆
3、一日之计在昨夜
一生之计在于闯（以前称勤）——创意、胆气
一年之计在于冬（以前为春）——备好粮草
一日之计在昨夜（以前为晨）——第二天开始便做
4、每天进步一点点
每天订一个经过努力可以达成的目标，坚持下去，可以创造出无限（0.1mm纸对折52次可以到月球，58次可以到太阳。围棋盘）
工作调派
大家的现时矛盾：希望手中有权，可以调派人员工作。但是，有了权又调不动人，烦了心还要承担责任，还不如不要这个权。
现在的人与以前不一样，有主见，不好管。但是，人肯定是管得好的，按前面的说法是理的好的，关键是方法：
现在行之有效的方法是：用分工选工取代以前简单的派工。
意思是说：将工作进行合理的分解，并制订标准，再引导员工选择。主管分工、员工选工。 看起来乱，但是如果分工分得好，就不会乱。（比如我们项目立项，做到明确均衡，就不会乱）
一、确立工作量标准：
1、直接工时设订
2、间接工作评估
任何岗位工作都可以订标工，有了标工，分工才会轻松。分工的原则：短期轮岗、中期差别待遇、长期改善工作。（扫厕所）
二、产能与负荷
1、设备、人员、区域之调配
2、动态静态、安全危险之调适
3、突破瓶颈、机动支持、一人多职
三、派工与调度
不均衡时调度不动，有两个原因：一是不愿做，二是不会做，如何解决？ 1、进度、派工、实做、异常追查一体安排 2、学习曲线与多段式派工 新和变熟手的方法：
分段式分工：1）重复作业 占80% 制订标准（标准必须新人能够看懂做对） 2~14天 2）调整作业 占15% 教战手册（边做边学边教） 0.5~3个月 3）异常处理 占5% 师傅引进门，修行在个人 3、专长训练与阶梯式调度： 10% 25% 65%
训练培养下一级做上一级的工作 4、预定期限及目标：
四、新、异、变、难四字诀
主管做的工作就是解决影响派工调度的因素 1、新：新人、亲客户、新机具、新市场等等 2、异：例外、异常（与标准、目标不符）等等 3、变：内在变化、外在变化（设订条件差异）等等 4、难：老问题、尚未稳定的技术等等
主管成功5要素：1准备、2计划、3专心用心、4团队合作、5敢冒风险
工作跟催
工作跟催就是巡视现场，发现问题即时改进。而随着时代的发展，巡视现场不一定非得到现场，更不一定非得天天到现场。为什么？
1、工作正常不用看；2、有问题要求在规定时间改进，如果改进了也不用看；3、如果没有改进利
用通讯方式辅导协助改进，如果改进不用看。
一但出马到现场，则意味着换人或其他重大事项的出现。
我们小公司、现场又进，到现场不难，但不希望的状况是：只有主管到现场才能对工作有推动，才能解决问题。 一、基本掌握要件 1、操作标准与自主检查 2、稼动率（使用率）： 实际工作时间/投入时间﹥85% 3、效率
标工或者产值换算成标工/实际工作时间﹥100%
如果说以上两项指标没有达标而企业还活着，说明解决后企业会活得更好 4、异常回馈与追根究柢 5、巡视的目的
二、主办权责与绩效管理
1、主力责任大分类法——任何事项都应有唯一主办单位。责任只找唯一主办单位，其他单位对主办单位负责。 2、成果评断法 3、举证责任
4、生产日报设计与功能发挥
案例分享：某高楼水电安装面临业务量大、工期常常拖延的问题，多年不能解决
现场看过后，将所有水电负责人召集起来，提出要求：将以前的每天口头派工全部改成书面派工，如果做不到只需写出书面理由，书面理由必须以数据为依据。第二天，50%的没有书面派工。与有明确理由的共同分析，找出问题。同时请来律师现场办公，对所有员工宣布：派工单视为临时合同，如果不履行，视为违反劳动合同。第三天，90%有书面派工，没有书面派工的全面停岗培训，培训两天后仍不能书面派工，解除劳动合同。
派工单定期汇总，公司组织分析，实施半年后，以分析结果为基础，制订了水电工的工标。 一个外行制订了标准！
三、结案检讨
1、环节相扣、交叉认可 2、有在做、做完了、做好了 3、专心、准备、计划，加上团队合作 4、一个洞的故事
工作教导
主管的责任是什么？有一个非常重要但又常常被忽视或者没有被重视的要务，就是工作教导。 1、为公司培养接班人——每人至少培养3人； 2、养成新人——成熟手； 3、培训部属 一、工作上的知识
⊙——懂且会做 ☆——懂但不需要做 △——仅需知道 二、责任上的知识
1、效率、质量、成本、交期、服务 2、安全、商誉 3、公司目标与企业文化
没有大小、只有角色不同
老板在上还是下？以前为金字塔结构，现在为树结构。老板由上转到下才更加有力量。
三、教导的技巧
1、设身处地（让员工安心）；
2、由浅入深：一动学会才教下一动（培养兴趣+信心）
3、正确示范：我做你看、我做你做、你做我看（慢动作+口述说明） 4、错误纠正：（发现错误必须立即纠正，不要让其形成习惯） 5、激发上进心及荣誉感
四、教导的方法
1、正确而密集的演练：正确即依照标准，即2、多专长训练：
首先，确立一个观点——工作就是训练、自修就是教育。这是在积累经验。 有了一定的经验再上课，再作专业培训，这称为充电，没有经验上课没意义。 如何让培训效果百倍提升且能够量化衡量？
1）促进上课需求（提升工作目标）；2）课前课后问卷，反映上课效果；3）上课心得发表，扩大上课效果；4）运用成果报告，检验实际效用（3~6个月交一份，用数据说话）；5）与升迁渠道结合。 3、实质代理与轮调：可通过实质代理测试主管有无为公司培养接班人（尤其是高管），借轮岗促进相互了解，培养全方位人才。
4、升等晋级考试：借专业测试来促进全员素质提升。
工作改善
课前案例：某电脑元器件厂20%生产、80%检验（因为要全检，要求很高）。如何改进？ 分析：不合格统计表明开机致损、折弯、混料三种原因99.9%。开机全检、折弯每开机一小时停机检验（员工自检）、混料（做足计划） 把质量做好，不需要检验。 一、改善与改恶
1、天生改善力（人人自备） 2、自己工作自己改善——3、搬家法：什么工作是非做、非你做不可（调岗） 二、效率意识
1、一位农村妇女的故事——高效率的原因（激励、环境、流程、节奏等等） 2、人有几只手？ 1）有形/无形 2）有用/无用 3）自己/别人 4）人类/禽兽 5）人类/机械 6）人类/自然 7）人类/神佛 人有三只手： 1）劳力之手
2）劳心之手：脑力——人类只用了3.5% 1（正常人）:300（充分运用）
潜能——
3）管理之手：整合有限资源，发挥无限力量。3、质量合格、安全保障、作业合理 三、工作改善32字心诀
1、没有绝对的不可能——主要消除心理障碍
2、凡事皆有更好方法——逆水行舟，不进则亡。不是选修而是必修 3、同中求异、异中求同 差异比较法 1、找出差异点 2、追出问题点 3、看到改善点 定出标准
4、剔除、合并、重组、简化：
剔除不必要的工作；合并相同工作，消除无谓准备及整合零星时间加以利用；重新组合分配工作，消除权责不明及重复工作；运用工具及方法使作业及流程更简单更快速。
方法改善的技巧
方法改善应采取虚实结合的方法：
1、科学比较务实，指导方法； 2、哲学比较务虚：引导观念
在实操（实际工作）中，所有改善的着手点一定是从重大问题点切入。
一、问题管理 1、假象与真因： 必须分清：
新/老问题；假/真问题；枝叶/根本问题。
（少林和尚扫落叶的案例：杀虫解决落叶的基本问题）
2、解决问题的方法： FIND搜集——数据 FILTER过滤——无用数据 FIGURE分析——数据影响程度 FACE对策 FOLLOW跟催
这是科学，科学讲究数据。科学只顾眼前，自私。动力也会带来动乱
3、追根究底的步骤： 找出真因——科学+哲学 标本兼治——
再发防止——经验传承，避免重蹈覆辙（本企业这点做得很不够） 标准化纳入日常管理体系——才能更大更久
二、合理化四步骤
1、消化：了解目的，熟悉方法 2、融化：调适于企业体质及文化 有历史就有文化，有文化就有体系
没有经过调适的引进东西不能用（技术上我们知道去消化吸收，管理呢？）
3、活化：PDCA循环不己（计划PLAN、实施DO、查核CHECK、改正ACTION。1P2C）
再差劲的管理只要PDCA循环，都能成为适用有效的管理 再完美的管理不能PDCA循环，都会甩为不堪用的管理 4、同化：形成经营理念，达成全员共识 同化的目的是维持。 如果：
理念不能带来共识 文化不能带来行动 那一定有问题
（案例：网络公司售后服务问题。如何达成24小时内服务到位？分析75%未插头——警示牌、23%使用不当——当地维修指导书当地维修人员、2%主板问题——备主板在当地，坏的轮换）
三、PDCA循环不已
1、正常计划、异常计划、优势计划 正常计划—一切顺利 异常计划—一切不顺利
优势计划——实施完成后有竞争力
好的计划才能去做，不好的计划领导高压计划往往会阳奉阴违，有时而尽
2、人人有责，各自负责 明定各岗位查核点
3、异常比率控制在不影响正常工作的范围 抓到才能改正
1）纠正不规范行为 80% 2）导正人为不熟练 15% 3）修正不合适标准 5%
4、落实与贯彻 落实：结合实际需求 贯彻：坚决照计划做
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