范文一：z企业薪酬管理案例分析

Z企业薪酬管理案例分析

一、案例背景

z企业是一家2004年成立的中小型物流配送公司。随着物流配送行业竞争加剧，S企业感觉到巨大的经营压力，同时管理人员战略意识较为模糊，不知从何下手。公司员工只有几名部门经理是大专毕业，其他一线员工大都是中专或高中学历，具体人员分布情况:业务部共30人，每个业务分部10人，运营部20人，仓储及运作各10人，财务部3人，管理部6人，每个分部各2人。因此，2006年企业高层拟对企业进行业务流程的重组，同时健全相应的人力资源管理机制以此来激励员工，实现利润的增长。此外，z企业拟在2007年引进电子商务，同时与物流业的上游企业建立战略联盟关系。为此，z企业在2006年底应用平衡计分卡来对企业绩效进行评价，以发现问题所在，并将2007年的战略付之量化而采用实际的改进行动。同时公司决定在平衡记分卡的基础上针对企业薪酬制度进行改进，以真正激励员工。目前公司采取的主要薪酬战略是跟随型薪酬策略，主体制度是职务工资制，且绩效工资与职务工资的比例是2:8。Z企业的组织架构如下:

二、Z企业总体战略的定位

(一)运用SWOT分析来判断Z企业在行业中的地位以及采取何种战略

SWOT是一种分析方法，用来分析企业自身所处的外部环境和内部能力,SWOT分别代表:优势(strength)、劣势(weakness) 、机会 (opportunity)、威胁(threat) ，通过这4个因素的分析从而将公司的战略与公司的内部资源、外部环境有机结合。

表1 Z企业SWOT分析 外部环境 威胁(T) 机会(O)

1. 我国政府积极鼓励物流市场的发

展

1. 物流行业进入壁垒降低，

2. 电子商务带来的新机遇，电子商

竞争加剧

务为物流企业提供了良好的运作2. 来自国外物流企业的挑战

平台，大大提高了物流企业的工3. 人才培养跟不上物流行业

作效率

的发展速度

3. 巨大的潜在市场需求 4. 大型物流企业的威胁

4. 合作关系进一步成熟，合作风险

降低

优势(S) 劣势(W)

1. 可以根据市场变动很快做

出决策

1. 后续的资金不到位 2. 经营手段较灵活

2. 专业人才的缺乏

3. 人员少、管理链条短，协

3. 物流服务区域过于集中，没有向

调运作相对容易

内部环境 全国拓展

4. 对便利性物流服务的适应

4. 大型物流企业的兼并威胁

性更强

5. 融资能力有限、整合资源能力不5. 物流运作成本和经营成本

足

相对较低，有相对固定的

流通渠道，可以提供即时

服务，订单积压少

根据上表我们可以的得出以下战略:

表2 Z企业可以采取的战略

优势(S) 劣势(W)

SO战略:利用机会发挥优势，?WO战略:利用机会避免劣势，

在国家政策和政府的支持下，抓住?利用广阔的国内市场和国

国内广阔的市场，发挥优势，选定家政策的支持，克服资金和技

一家大型企业为依托，实施一对一术方面的问题，努力开拓市场

机会(O) 营销，把市场做大; ?利用电子商务带来的新机

?结合自身优势，充分利用现代物遇，建立完善的信息系统，提

流管理理念、方法和技术，灵活应高物流服务质量，增加增值服

对市场变化，提高工作效率，降低务，创建核心竞争力;

企业成本;

ST战略:利用优势避免威胁，?WT战略:避免劣势应对威胁，

利用企业运作的灵活性和沟通反?克服相对较弱的自主研究

馈的便利性，提高服务质量和灵活开发能力以及资金、设备和实

威胁(T)

性，降低企业成本; 体网络方面的能力，应对国外

?利用企业自身的灵活性，及时调物流企业的挑战;

整策略，应对多变的市场环境; ?克服专业人才的缺乏，应对

市场提出的新要求和新挑战;

(二)Z企业战略目标体系

1.企业愿景、使命、价值观:

?愿景:三年打造中国中小型物流企业的样板、五年内做成国内知名物流品牌～

?使命:让物质象信息一样便捷、迅速流动～

让客户的货物准时、准确、安全地到达～

满足客户个性化、与众不同的物流需求～

培养一支超级物流人才、激发张扬个性、开创行业典范～

?核心价值观:

尊重:尊重同事、尊重客户、共同创造公平、关爱、健康、安全的环境。

务实:脚踏实地、一丝不苟、严格遵守工作流程和规章制度，每位员工努力学习，在点滴积累中不断提升自我。

敬业:齐心协力、全力以扑、为公司的成功不懈努力，加强安全意识，对工作人员的安全尽心尽力。

诚信:格守对客户的承诺、格守道德标准、不因一己之利而损害公司利益。

三、Z企业总体战略

?实施物流网络战略，与优势物流企业结成市场开拓的同盟，利用相对稳定和完整的营销体系，帮助生产企业开拓销售市场。希望至2013年网点数由现在的450家增加到1000家。

?注重物流人才，充分利用起高校的教育资源，选拔人才，建立完善的企业用人机制，吸引并留住人才。将人员规模由现有的570人

增加到1200人左右

?采用一对一营销及CRM新理念。所谓“一对一营销”又称“关

系营销”、“客户关系管理”，就是商家愿意并根据客户的要求来相应

调整自己的经营行为。CRM是从以产品为中心转向以客户为中心的理

念。对于一个服务行业企业来说，客户的满意度至关重要。从自身实

际情况出发，在实力有限的情况下，选择集中一点战略，实施一对一

营销，才能作到量体裁衣，服务专业化，才能具有竞争力。

四、Z企业人力资源管理战略 (一)公司人力资源现状 管理人员战略意识较为模糊，没有把公司的战略目标与个人的目标联

系起来，从而导致了与公司目标的脱节。此外，由于公司的绩效考核

体系不完善，导致员工积极性也不高，工作效率下降。

(二)人力资源战略定位

1.公司人力资源战略规划目标在于:以优秀的公司文化感动人、以

合理的薪酬水平激励人、以公平的发展空间吸引人，培养和引进高素

质的物流人才和管理人才。

2.具体目标如下:

?2008年到2010年，以明确的人力资源战略规划、突出的业绩、

优秀的文化吸引人，充分利用各种资源，广泛吸纳所在地区精英，加

强吸收和培养公司中层管理者。

?2011到2013年，以公平的待遇留住人，发掘员工潜力，提高

员工的积极性，建立空运、海运、海外销售、第四方物流、国内网络

五支高素质的管理队伍。

?2013年开始，关注第四方物流人才的引进和培养，逐步向专业服务业的人力资源管理方向发展。

(三)优化后的Z企业组织结构图

总经理

营运部 财务部 人力资源部 市场部

配客业仓总出会

送服务储务 纳 计

部 部 部 部

五、薪酬管理基本改革思想

结合企业的实际情况，运用平衡计分卡对公司的薪酬管理进行改革:

(一)财务层面的指标设计

企业战略的最终目标就是赢利，财务指标是物流企业价值链各个环节关键成功因素的关键业绩指标，由于非财务因素最终会对企业的财务因素产生影响，因此非财务指标最终会向财务指标回归，物流企业竞争优势和核心能力最终体现在财务业绩的增长上。本文对于财务业绩的评价将从盈利能力、偿债能力和营运能力三方面进行指标设

计。(见表1)

(二)顾客层面指标设计

顾客角度的评价体现了企业对外界变化的反应，越来越多的企业已经将“一切以顾客为中心”作为其经营战略，只有了解顾客，不断满足顾客的需求，产品价值才能得以实现，企业才能获得持续增长的经济源泉。物流企业能否为客户提供高效、全面、个性化的物流服务，获得较高的客户满意度和忠诚度，是衡量物流企业是否具有竞争力的重要标准。通常而言，物流企业在顾客方面的关键成功因素，主要反映在市场份额、顾客满意以及顾客获利能力等三个方面。(见表1)

(三)内部业务层面的指标设计

为企业内部经营过程制定目标和评估手段是平衡计分卡同传统业绩评价方法之间最显著的区别之一。作为物流企业，其生存发展的一个重要资源就是其内部资源，即物流企业的内部业务能力，包括配送能力、仓储能力、信息化能力等。物流服务商应了解自己的优势，如:高水平的服务、专业的物流人才、先进的软件及技术等。因此，内部业务层面业绩评价指标体系可以从配送能力、仓储能力、信息化能力三个方面来设计业绩评价指标。(见表1)

(四)学习与成长层面的指标设计

平衡计分卡的学习与成长过程的目的是使企业实现上述财务、客户和内部经营过程的规划，是其他三个方面的推动力量。学习与成长方面强调企业对未来投资的重要性，企业对未来的投资已不仅仅局限在传统的投资领域，如购买新设备等，而更多地关注提高企业员工学

习能力、创新能力和实践能力的投资，注重企业内部的团队建设，增强团队合作与团队学习能力，培育学习型组织，为企业的不断成长做好人才储备。因此，学习与成长层面的业绩评价指标主要体现在对企业员工能力、内部学习环境的评价上，主要是强调企业员工和团队的能力。本文选取的业绩评价指标主要有员工满意程度、员工能力评价指标。(见表1)

表 1

评价指标 包括的内容

盈利能力 经济附加值

权益净利率

财务方面 偿债能力 资产负债率

现金流动比率

营运能力 资产周转率

应收账款周转率

评价指标 包括的内容

市场份额 市场占有率

顾客方面 顾客满意 价格、准时、安全

顾客获利能力 客户利润

评价指标 包括的内容

交货及时性

配送完好率

配送能力 配送成本控制

装卸能力

内部经营方面 交货柔性

存货准确性

仓储能力 进发货准确率

存货完好率

包装能力

单据准确率

信息化能力 设施设备水平

信息化能力

评价指标 包括的内容

对企业工作条件的满意

员工满意度 对企业薪酬制度的满意、

学习和成长方面 对企业晋升制度的满意

员工工作效率

员工能力 员工学习能力

员工创新能力

范文二：企业薪酬案例

薪酬管理学案例分析

长新皮鞋厂成立于2006年，是一家民营企业，企业创立之初，规模不大，是典型的直线式企业。总经理聘请了自己的几个亲友负责管理生产、销售、技术及后勤业，那几名管理人员的分工并不明确，但都非常敬业，忠诚度很高，在企业的发展初期起了很大的作用。公司生产线的员工实行的是计件工资制;销售人员只有提成工资;其他员工实行的是固定底薪，到年底按公司的效益发奖金，奖金的多少由总经理决定。企业的经济实力和业务规模近几年有了很大的提高，但也遇到了很多发展中的问题，如企业的管理工作日趋繁重，员工反映管理人员方法生硬;产品缺乏创新，导致一部分固定客户的流失;有些生产和销售的骨干被同行高薪挖走;人才的引进工作也不顺利，好不容易招到的几个技术人才不到半年就纷纷离开了。

2011年企业为了改变这些困境，企业进行了一系列改革，如将企业的组织结构调整为直线职能制，明确了各部门的职责，在原有基础上对所有岗位的薪资按比例进行了调整，为了避嫌，免除了原有管理人员的岗位，对这些人员在工作安排和薪酬发放上与一般员工一视同仁，为了提高管理水平，面向社会进行了重新招聘，并规定应聘人员的学历一律不能低于大学本科。

问题思考,

1.企业改革之前存在哪些问题,

(1)组织结构与企业发展阶段不适应;

(2)没有明确的岗位职责;

(3)薪酬形式单一;

(4)没有系统的薪酬管理制度;

(5)缺乏产品研发人员;

(6)管理人员素质低下;

(7)生产和销售人员薪酬水平低于市场;

(8)没考虑员工发展，缺少引人、留人机制。

2.该企业在薪酬管理方面还可以做哪些具体性的改善, (1)首先对企业内部的职位进行岗位分析和岗位评价，确保薪酬的内部公平性。特别是对企业的管理、设计等关键岗位的任职资格进行详细分析，并作为招聘的依据。

(2)其次进行市场薪酬调查，确定各关键岗位的市场薪酬水平，提高企业市场竞争力。 (3)根据岗位特点设计不同的薪酬结构，同时注意维护薪酬福利的稳定性，比如生产和销售人员的薪酬结构应包括固定薪酬部分，增加员工的安全感。

4)在公司内部建立合理、公平、有效的绩效管理制度，员工的奖金(浮动薪酬部分)根(

据考核结果发放，体现对员工个人的公平性。

(5)为重要岗位上的员工或要引进的专业人才设计特殊奖励计划，加强企业的吸引力。 (6)对那些曾经为企业做出过重大贡献，但自身条件不再适合担任管理岗位的员工，在薪酬上要体现出对这些员工做出贡献的认同。

下面是赠送的保安部制度范本,不需要的可以编辑删除!!!!谢谢!

保安部工作制度

一、认真贯彻党的路线、方针政策和国家的法津法觃,按照####年度目标的要求,做好####的安全保卫工作,保护全体人员和公私财物的安全,保持####正常的经营秩序和工作秩 序。

二、做好消防安全工作,认真贯彻“预防为主”的方针,教育提高全体人员的消防意识和防火知识,配备、配齐####各个楼层的消防器材,管好用好各种电器设备,确保####各通道畅 通,严防各种灾害事故的发生。

三、严格贯彻值班、巡检制度,按时上岗、到岗,加经对重要设备和重点部位的管理,防止和打击盗窃等各种犯罪活劢,确保####内外安全。 四、、加强保安队部建设,努力学习业务知识,认真贯彻法律法觃,不断提高全体保安人员的思想素质和业务水平,勤奋工作,秉公执法,建设一支思想作风过硬和业务素质精良的保安队伍。

11、保持监控室和值班室的清洁干净,天天打扫,窗明地净。 12、服从领导安排,完成领导交办任务。

5、积极扑救。火警初起阶段,要全力自救。防止蔓延,尽快扑灭,要正确使用灭火器,电器,应先切断电源。

6、一旦发生火灾,应积极维护火场秩序,保证进出道路畅通。看管抢救重要物资,疏散危险区域人员。

九、协同本部门或其他部门所进行的各项工作进行记录。

保安员值班操作及要求

一、交接岗

1、每日上午9时和下午 19时 为交接岗。

2、交接岗时将当班所接纳物品清点清楚,以及夜班所发生的情况未得到解决的需>

面汇报。检查值班室内外的卫生状况,地面无纸屑,桌面无杂物,整齐清洁。

二、执勤

1、7:50 — 8:10、13:50 —14:10立岗迎接上班人员;12:00 — 12:20 、18:00 — 18:20立岗送下班人员。

2、值勤时做到遇见领导立岗,检查物品立岗,外来人员进出立岗。 3、门卫室值勤时,应做到坐姿端正,注规监规器的劢态,做好接待工作,值勤期间不看书报电规,听收音机。不不无关人员聊天,劝阻无关人员不要在门卫室寄存物品或打电话,禁止打瞌睡。

4、维持门口秩序,使之保持畅通。

5、熟记消防,报警,救护及内部联系电话。

三、巡逻

巡逻是防盗及发现####有不安全因素的重要措施。

1、每天按照巡检制度定时轮流巡逻。

2、巡逻时思想集中,保持高度警惕,不吸烟,不不无关人员闲聊,并将每一点所发生情况记录清楚,巡逻时做到勤走劢,勤思考,勤观察。发现问题及时报告。 3、白天加强对观众区、办公区及楼道的巡逻,夜晚以机房为重点进行检查,每晚零点之后巡查不少于两次。

四、防火工作

1、严格门卫制度,严禁无关人员,将易燃易爆物品带入####。 2、发现违反安全觃定的电源和火种,应予以切断和熄灭,应报告####领导采取相关措施。

3、值勤时发现物质储存,保管不符合防火要求,消防器材移作他用及非正常使用灭火器,应及时阻止,并报告,提请有关部门整改。

4、发生火灾先拨打 119 向消防部队报警,并立即报告####领导。报警时简要讲清####地址,电话号码及火情,同时派人在门口接应,引导消防车进入火场,向消防人员介绍水源,总电闸部位等。

范文三：企业职能管理人员薪酬制度改革案例研究

管 理 纵 横 !"#$ %& ’($! )*$! 企业职能管理人员薪酬制度改革案例研究

张毕西 赵 伟 王 钧 "

摘要:本文以某企业为研究实例，分析了其目前的薪酬 高，反之还有所下降，加上工资结构和制度不够合理，使部

结构以及存在的问题，在企业内外薪酬调查和对比分析的基 分员工产生了不满情绪，一些职能部门的员工出现了消极行

为。如:对生产经营过程存在的浪费问题、质量问题、技术 础上，结合绩效考核的需要，确定了由公共指标、部门指标

问题等漠不关心，一些问题反复出现而得不到解决，管理效 和个人指标组成的绩效指标体系，设计了基于绩效薪资体系

的改革框架，制定了一套新的绩效工资方案。 率下降，延期交货、质量返工或退货的现象频繁发生。对

此，企业高层领导认识到应尽快改变现状，否则将影响公司 关键词:薪酬体系 绩效考核 绩效指标 薪酬不仅是支付

的生存和发展。经过初步的调查分析和诊断，我们与公司领 员工劳动的报酬，而且也是一种激励员

导取得了共识，首先从职能管理人员的工资制度改革人手， 工努力工作的手段，是影响员工主动性、积极性、工作效率

通过工资制度改革，优化员工队伍素质，提高管理人员的主 和质量的重要因素。企业要在市场竞争日益激烈的环境中生

动性和积极性，以提高公司的适应能力和经营效率，进而全 存和发展，就得在品种、质量、成本、交货期等方面能更好

面提升公司整体管理水平和竞争实力。 地满足客户的要求，能对多变的市场环境作出快速的反应。

要达到这些方面的要求，必须有一支高素质的员工队伍，同 、公司原工资结构及其问题分析&

、公司原工资制度与结构 &) !公司现有工资制度:生产工时要有一套行之有效的薪酬制度作为激励手段之—，以充分

人实行计件工资制，辅助生 调动员工的主动性和积极性。

产工人实行计时工资制，职能部门管理人员采用固定工资制 近年来，珠江三角洲不少企业完成了转制，现代企业制

和加班工资，薪酬结构具体组成部分有:基本工资、职务工 度正得到逐步推行，管理水平在不断提高。然而根据我们的

资、级别工资、加班工资、出勤奖、双薪、专业补贴和福利 调查，部分企业的薪酬制度却仍停留在转制前的模式，薪酬

补贴部分。 制度不合理，导致企业人才流失，员工队伍素质低下，缺乏

、公司薪酬制度存在问题&) & 工作积极性和主动性的情况相当普遍。实践证明:合理的薪

工资没有与工作能力和具体表现挂钩 管理人员以固定!酬制度，可以有效地激发员工的工作热情，为企业提供强大

工资和加班工资为基础，工资水平在聘 的市场竞争支撑力。反之，不合理的薪酬制度，使员工产生 任初期确定以后，很少根据其技能的提高进行调整，工资收 不满情绪和意见，弱化企业的发展动力，最终影响到企业的

入没有与实际能力和工作努力程度挂钩，对现有人员缺乏有 生存和发展。 效的考核和评价机制，干好干坏一个样、能不能干一个样， 企业薪酬制度改革，是近年来珠江三角洲地区企业较为 导致部分管理人员缺乏工作动力和压力，主动性和责任心不 关注和亟待解决的问题。笔者曾为多家珠江三角洲企业进行 强，对现状和问题缺乏改进和创新的动力，管理效率不高; 管理咨洵，取得了不少的数据和经验。以下是我们对最近完 这种状况也给社会上一些通过假文凭弄虚作假的人提供了机 成的某公司薪酬改革案例的分析研究。 会，曾有个别持有假文凭的人在公司混了很长一段时间也没 、公司基本情况介绍 !南海市某公司是一家从事文具生被发现。 产经营的劳动密集型的 工资没有与公司效益挂钩 "由于管理人员的工资增长主合资企业，公司以香港一商贸公司为出口代理，实行订单式 要取决于加班，工资水平没 生产，年产值约 万，其中 以上出口，销往美国、 "### $#% 有与公司效益挂钩，导致公司管理人员大多不关心公司整体 英国、中东等 多个国家。现有生产工人 多人，职能 &# ## ’效益，部分人员为了谋求私利，甚至损害公司利益。如:为 部门管理人员 人。近年来，由于世界经济增长放缓，市 ( ’得到加班工资而有意拖慢日常的工作进度，人为制造加班机 场需求减少，竞争加剧，带来订货价格下降，代理商为了降

会，这种情况既增加了公司的管理成本，也加重了延期交货 低市场风险，从原来的大批量、长期、定量订货的模式向小

的问题，对生产过程存在的物料浪费、工时浪费、废品损失等 批量、多批次、随机性订货的模式转变。订货量不确定、不

现象视而不见、甚至庇护，对损害公司利益的行为不予制止。 均衡、品种多、批量小、交货期急的特点，使公司的生产经

工资结构导向作用不明显 #工资对引进人才、提高管理人营过程面临不少新的困难和问题。企业的经营成本在不断上

员队伍素质的导向作用不 升，效益在逐渐下降。管理人员的收入水平几年来得不到提 本 文 系 广 东 省 自 然 科 学 基 金 项 目# 企 业 经 济 * - ，广 东省教育厅社科基金资助 &##!) ##+, ?!""#$ ,-. 项目。 !"#!$%$&’! !()")*+

管 理 纵 横!"#$ %& ’($! )*$!

劳资双赢。 够。工资没有起到优化管理人员队伍、激励人才发挥才能

、新工资方案设计的基本原则的作用。如:生产一线的基层管理人员的工资水平比职能 &( ’

)* 工资方案应具有明显的激励作用;’ 管理部门办事员的工资低、甚至比其下属的工人低，导致

)* 工资方案应具有明显的导向作用;! 这些人员宁愿做工人也不愿意在管理岗位干;此外，由于 )* 工资水平应与绩效挂钩;& 对工资结构中的学历补贴部分解释和宣传不力，使工龄较 )* 工资水平应根据不同岗位适当拉开距离;+ 长、有工作经验的员工对此产生了较大的意见，甚至对有 )* 工资制度应体现公平、合理;" 学历的人员产生对立和抵触的情绪，这不但使工龄较长的 )* 绩效考核应具有可操作性。 , 员工积极性受到影响，同时也恶化了有学历人员的工作环 、新的薪酬结构&( ! 境，对引进高学历人才形成阻力。 根据工资方案的设计原则，新的薪酬方案以基本工资

加班工资明显不合理为基础、绩效工资为主体，工资结构由基本工资、绩效工 !

由于容许管理人员拿加班工资， 且加班控制不严，导 资、福利津贴组成。其中:基本工资:岗位工资 学历津 -

贴 工龄工资 技能补贴。其中以绩效工资与基本工资的 致部分职能部门的管理人员为多拿加班工资而人为制造加 - -

比例为 :。,+ 班机会，把正常时间该完成的工作有意拖到晚上加班，有

岗位工资# 的职能部门人员加班期间无事干而玩上网、打游戏、看报

考虑到不同级别和岗位的重要性、承担责任大小、工 纸等。车间管理人员不管生产任务是否需要，为达到自己 作内容、工作负荷等方面不同，适当拉开不目级别岗位的 加班的目的而随意安排工人加班;根据近两年的工资资料 薪酬水平 此外，考虑到不同部门所承担的工作量、工作 ( 统计 ， 职 能 管理 部 门 人 员的 加 班 工 资平 均 占 其 工 资额 的 责任等方面的差别，适当拉开不同部门同等级别管理人员 ，加班工资的增长速度远大于业务量增长速度，甚至 !"# 的薪酬水平:如生产部及生产一线管理人员的岗位工资， 出现总业务量下降而加班工资总额上升的现象。 比其他部门管理人员工资平均高 。%# ’工资确定方法不科学 "学历补贴$ 虽然生产工人实行计件工资制， 但由于确定劳动定额 设置这项工资是为了引进和激励有较高学历的技术和 缺乏准确依据，定额水平显得过松，对提高生产效率起不 管理人才，提高公司人员队伍的整体素质。具体方案是大 到促进作用;由于缺乏科学、合理的定额标准，不少工作 专学历每月补贴 元，本科学历每月补贴 元。硕士 ’"% &%% 由车间管理人员在现场临时估计定额，由于种种原因，车 研究生以上学历人员的学历津贴由公司董事会另定。实施 间管理人员常不能站在公司的立场合理客观地分析和确定 学历补贴的同时，鼓励现有员工通过自学和进修形式，提 定额，致使临时定额标准过松，定额标准因人而异的现象 高自身的学历层次和水平，以推动公司管理人员队伍整体 时有发生，这既增加了公司的生产成本，也导致工人很大 素质的提高。 意见 ; 职 能 管理 人 员 的 工资 水 平 ， 也由 于 确 定 的 依据 不 工龄补贴% 足，方法不科学，导致一些同级岗位、甚至相同岗位人员 设置工龄补贴，目的是在员工流动性和稳定性之间形 的工资水平相差悬殊，不少员工报怨自己的工资绝对水平 成一个合理的平衡点。工龄补贴原则上按工龄增长与对公 偏低，相对水平也不合理。调查结果表明，有 司贡献大小之间的关系，确定工龄补贴水平。标准依据是 的管理 $%#

人员认为现有工资制度不合理，对现有工资水平不满意， 进厂 至 年的员工处于适应期和技能提高期，稳定性较 & ’

低。月工龄补贴按每年增加 元，至 年工龄的员工已 抱怨 公 司 在 工资 方 面 所 作的 一 些 承 诺不 兑 现 ， 失 信于 员 " + ’,

达到技能熟练期，稳定性较高，对公司的贡献相对较大， 工，挫伤了员工的工作积极性。

工龄补贴为每年增加 元;工龄 至 年的员工，贡献随 !% . / 、薪酬体系改革方案设计& 工龄的增幅变小，工龄补贴定为每年增加 元，第 年后， % % ’’在分析公司现有工资体系结构和存在问题的基础上， 每月工龄补贴绝对值已达到最大值，不再随工龄而增加。 我们对公司内部职能管理部门人员进行了工资制度意见调 专业技术津贴! 查，以了解管理人员对工资制度改革的期望，以及对新工 为体现对知识分子和技术人员的价值认可，对有中级 资方案的建议，同时我们还对三角洲其他同类企业的工资 以上专业技术职称资格的员工给予相应的技术补贴，分为 情况进行了调查，收集了 多家企业的工资制度、工资水 % ’三级， 初级 元、中级 元、 高级 元。此外，为 %% &%% "%% !平、工资结构的资料以供参考。此外，我们还对公司职能 鼓励现有员工努力提高专业技术和管理技能，公司对没有 部门进行了岗位调查，对各岗位人员的工作内容和负荷情 专业技术职称资格，但具有较高实际技能和管理水平、并 况进行了摸底，结果发现，现有管理人员普遍存在工作负 对公 司 生 产 经营 业 务 发 挥重 要 作 用 和作 出 重 要 贡 献的 人 荷不足，效率偏低的现象。在内外调查的基础上，我们确 员， 给予相应的津贴 。 分为三级 :级 元，级 %% %% ’’!!定了公司薪酬改革的目标:通过工资改革提高员工队伍的

主动性和积极性、降低成本、提高效益、增强活力、实现

企 业 经 济 ?!""#$ ,-. !"#!$%$&’! !()")*+

管 理 纵 横 !"#$ %& ’($! )*$!

元， 级 元。! !"" 出的问题就可不予考虑。 由于绩效考核包含多个指标，而不同

绩效工资及其确定 绩效工资部分是本次工资制度改!指标对考核目标的 革的关键，为使绩效工 重要性是不同的。因此，我们针对不同部门和人员设定了每 个资发挥重要的激励作用，必须确定合理的绩效工资比例。考 绩效指标的权重系数。

虑公司原有工资水平 、员 工的心理承受能力和工资激励目 、绩效考核软指标考核办法.’ ! 标，初定绩效工资基准为:#% &’ ( ) # $ *0 是较难把握和操作的考核内容，软指 标软指标 / 定性指标

#% 绩效工资额基准;#% 基本工资额。$ * 考核容易产生意见或流于形式，因而一方面要求考核人要 尽量

实际绩效工资额:#% #) ,) ,$+ $ -*做到公平、公正，对被评价人不能带有个人偏见和好恶， 另一,% 部门绩效考核结果，,% 个人绩效考核结果。- * 方面，对考核评分过程要做到公开，对每项指标评分要 有根据、绩效指标及考核方法 .为保证绩效工资制度的激励效和说明。能否做到公正评价和考核部下，也是作为公 司考核部果，还必须确定合理有效 门负责人的其中一个考核指标。若认为考核过程和 考核结果有的绩效考核指标、绩效指标的考核方法、工资水平随绩效指 问题，容许被考核人提出申诉，一旦投诉被确认 成立，则将对标变动的敏感度变动。绩效考核分两级完成，即由公司考核 考核人实行扣分。 部门，由部门考核员工，分别得出两级考核指标系数，该系数 、管理人员加班报酬的处理 .’ .参考其他企业的做法，与基准绩效工资相乘得出个人实际绩效工资。 原则上管理部门人员不允许拿加 、绩效考核指标的分类 .’ &绩效考核指标分为硬指标班工资，但个别部门 / 生产部、品管部、物控部 0 和人员 / 车间 和软指标，硬指标值由相应的 领班、主管等 0 在订单任务较紧，确实需加班赶工期时，经主 责任部门提供，要求保证其及时性、准确性;软指标由考核对 管副总经理批准，允许加班，但加班工资的计算，必须乘上一 象的主管上级、协作部门等在综合考虑相关因素的基础上进 个加班效益系数，该系数设置如下: 行评分，如:部长由主管副总经理综合考核其工作态度、工作 加 班 绩 效 系 数 ,% 产 值 增 长 率 3 加 班 工 资 率 / "’ 4 *2 主动性、领导能力、所属部门及人员的工作主动性和积极性 & 0,*2 等方面进行综合评分;为了保证部门之间的有效协作，由相 可见，当完成的生产任务量增长与加班工资增长不成比 关部门考核部长的合作态度及协作效果并给予相应评分; 例时，加班绩效系数将小于 。设置加班效益系数的目的在于 &

控制不合理加班的现象。 部门内部其他人员由正副部长根据规定指标和表现进行考

核评分，定性评分要求做到公正、公平、合理，被考核人 、新工资方案的实施 (新工资方案经过多轮征求意见和修对评价结果有异议可以直接向考核小组 / 或总经理 0 投诉， 改后定稿。方案得到

部长对下属人员考核的公平、公正性将作为总经理对其考 了公司高层和全体管理人员的普遍认同。为了保证工资方案 的核评价的依据。 顺利实施，在公司董事会的支持下，我们对有关人员进行 了新

绩效考核指标按层次分为公共指标、部门指标和个人指 工资制度培训，并组织成立了绩效工资领导小组，负责 组织每标。公共指标是各个职能部门均要考核的统一指标，如:产值 月的绩效考核、工资核算和处理投诉等工作。目前，新 的工资方/ 用不变价计算 0 、经营成本率、延期交货率是目前影响公司 案已在公司中全面推行，并取得了明显的效果，公 司各职能部

门员工的工作主动性、积极性、协作态度明显好 转，不合理的效益和发展的重要因素，因而被选为公共考核指标。设定公

共考核指标的目的是激励各部门和人员密切配合，积极维护 加班现象得到了有效控制，生产成本明显下降， 工作效率显著公司的整体利益。部门考核指标是根据各职能部门的特点没 提高，延期交货问题得到了改善。尽管在实施 过程中，个别指定的专用指标，这些指标的改善有赖于本部门人员的共同努 标及其考核方法需进行调整，但新的工资体 系己发挥出其明显力;个人指标主要取决于个人的工作努力程度，他要求个人 的激励作用。在完成工资制度改革的基础 上，我们进入第二阶在为改善公共指标和部门指标而努力的基础上，发挥主动性 段的管理系统整体咨询改造工作。预计 第二阶段工作完成后，和积极性，努力做好本岗位的工作。 工资制度改革的效果将更加明显。

、定量绩效指标的考核标准.’ 1 、结束语4

对于定量考核指标，为使绩效考核合理化，我们采用统 工资制度是最为敏感、对员工触动最大、对企业活力和 发计分析法，去掉一些明显不合理的特异点数据，取略高于近 展影响最大的因素之一。不少企业的实践证明，工资制度 不合三年的相应指标平均值为考核基准 。实 际指标值好于基准 理，将带来一系列的问题。我国近年来不少刚完成转制 改造的值，则考核系数得较高值，反之亦然。如产值、延期交货额、经 中小型企业，工资制度改革是必须尽快解决的问题， 本文结营成本、不合格品率等指标均采用这种方法考核。采用基准 合案例分析研究，介绍了中小企业的工资制度改造过 程、方案考核标准，有效地简化了指标考核方法。在设定绩效考核指 设计原则及具体工资方案设计，对这类企业的工资 改革实践及标过程中，个别部门提出一些非本部门原因和责任造成考核 理论研究，具有一定的参考意义。

指标受影响如何处理的问题，而我们采用基准指标值进行考 / 作者单位:广东工业大学经济管理学院 0 核，只要公司运作环境和条件没有发生重大变化，上述所提 / 责任编辑 蔡 旭 0 企 业 经 济 ?!""#$ ,-. !"#!$%$&’! !()")*+

范文四：【薪酬】零售企业薪酬管理

零售业如何进行绩效考核？——最经典的绩效考核案例分析

引言：

由于零售业的行业特点，零售业员工素质整体偏低，随着零售业规模的扩大，其在人力资源管理方面“重经营轻管理”的弊端也逐渐显现。员工流失率相对较高，员工的工作积极性不高等问题就成为了零售业的企业管理人员的烦心事，如何建立一个科学有效的绩效考核的体系就成为了零售业的企业管理人员关注的焦点。此时，为零售业设计一个完善的绩效考核的体系就迫在眉睫。针对零售业的企业问题，建立一个完善的绩效考核的体系，零售业的企业员工不仅可以通过自己积极工作提高薪酬，零售业的企业也可以获得更多的利益，实现了员工与企业的双赢。由此可见，一个科学有效的绩效考核的体系对于零售业是至关重要的。

【客户行业】零售行业

【问题类型】绩效考核

【客户背景】

S购物中心（下文简称S公司）是某跨国大型连锁超市的一家分公司，成立了将近8年。S公司作为“一站式”购物中心，几乎涵盖了所有种类的商品，以全新的购物体验、舒适便捷的购物环境赢得了良好的声誉。凭借着独特的优势，该购物中心近年来获得了迅速发展，员工人数已达近千人。

随着企业规模的扩大，员工数量不断增加，与之相关的人事管理工作的复杂性也随之增大。但是由于行业的特点，该购物中心的人员整体素质偏低，且自成立以来，该中心重经营轻管理，其人力资源管理水平也有待提升。在这样的背景下，该购物中心领导邀请华恒智信进驻企业，帮助企业诊断人力资源管理方面的问题，并提出对应的解决方案。

【现状问题及分析】

成立之初，与其他企业类似，该购物中心也存在“重经营轻管理”的问题。企业发展初期，其管理上的问题并不显著，但是，随着企业规模的逐步发展，业务量逐渐增大，人员数量也有了大规模的增长，人力资源管理方面的问题也逐步暴露出来。访谈中，该购物中心的领导反映， “员工流失率相对较高，招聘存在难度，员工的工作积极性也不高。。。”。通过深入的访谈和走访，华恒智信顾问团队对该公司的人力资源管理体系进行了全面诊断，指出

该购物中心的人才储备体系并不完善，其薪酬管理体系及绩效考核体系都存在盲点，整体的人力资源管理水平亟待提升，以为企业发展提供有力的人力资源支持。同时，华恒智信结合企业的发展阶段和管理现状，指出该购物中心现阶段的重点改进方向——搭建科学、完善的绩效考核的体系。该购物中心在绩效考核所存在的问题主要包括以下几个方面：

1、 为考而考，绩效管理目标不明确。绩效管理的最终目的是通过引导员工的工作行为，提升组织绩效和业绩，最终实现零售业的愿景和战略。S公司管理层没有通过绩效考核从整体上提高管理水平，以拖动企业战略的实现，而是把较多时间和精力耗费在员工利益分配和人际关系处理上，存在“为考而考”的问题，使得绩效考核的作用大打折扣。在最近一次绩效考核中，公司领导发现员工的努力程度与绩效考核结果存在不对等的情况，甚至一些管理干部对考核方法不理解和有抵触心理。

2、 绩效考核的基础薄弱。S公司目前人力资源管理水平较低，尚无准确清晰地工作分析、岗位评价，使得每个工作岗位的工作内容和对员工的素质、经验、资历等要求不明确，员工的行为规范、招聘、绩效考核、培训以及部门的职责划分难以找到明确的方向和可参照的标准。由于缺少对岗位职责、任职资质、绩效指标和岗位价值等基本管理因素的界定，造成绩效考核标准的模糊、薪酬激励缺乏公平性和竞争性等一系列问题，绩效考核工作与薪酬管理、培训开发等人力资源管理其他职能难以实现有机结合。

3、 绩效考核内容不合理。对于企业而言，不同部门、不同岗位的要求、工作性质、工作内容有很大的差异，要求对各部门的考评各有侧重，针对各部门工作岗位的特点，选择恰当的考评方法和考评项目。S公司在绩效考评时，采用统一的标准、尺度、考评项目，忽略了不同岗位的特殊性，使考评非但没有起到正面作用，反而造成了负面影响。此外，S公司的考核要点绝大多数是主观性很强的表述，多是“一定”、“相当”、“及时”等模糊语言，缺乏明确的衡量标准，导致绩效考核的实施缺乏有力的依据。

4、 绩效考核结果没有得到合理运用。目前该购物中心的绩效考核结果仅用于优秀员工的评价，与薪酬、职位晋升、员工培训等工作存在脱节，无法调动员工的工作积极性，大部分员工对绩效考核结果持漠不关心的态度，绩效考核也就失去了其应有的作用。加上绩效考核技术之后，缺乏结果反馈这一环节，没有通过及时、有效的沟通来帮助员工改善和提高工作绩效，员工对考核的管理目的和行为导向不明晰，也不能正确认识自己工作绩效好坏，产生思想上的隔阂和疑惑，挫伤了员工的积极性。

【华恒智信解决方案】

针对该购物中心绩效考核存在的突出问题，华恒智信顾问专家提出“搭建分层分类绩效

考核”的解决方案。具体如下：

1、分层分类设置绩效考核指标。不同层级、不同类型的岗位的工作性质、工作内容、工作要求等都存在较大差异，其绩效考核的侧重点也自然有所不同。针对此，华恒智信结合该购物中心各岗位的特点，在大量岗位分析工作的基础上，针对不同层级、不同类型岗位设置了绩效考核指标集，企业可根据不同的发展阶段和侧重点，选取重点的考核指标进行绩效考核。

2、明确绩效考核标准，使绩效考核的实施有据可依。对所确定的各项考核指标，设定明确、可依据的考核标准，约定具体的数量、完成时间要求及扣分标准，给绩效考核提供依据。例如，对“组织安排培训”这个指标的考核标准，明确要求相关负责部门每月25号前组织一次安全培训，而不是以往的“按时组织培训”。设定可依据的考核标准，自然也就避免了考核过程中过多主观因素的影响，也能杜绝一些“钻空子、讲人情”的现象。此外，基于行业特点，相应的量化指标必须与购物中心的位置、营业面积、当地消费水平、消费习惯、商品组合等因素相配合，并且按照时期（如节庆、黄金周等）依时调整，避免指标“一刀切”式的平均主义和僵化。

3、将绩效考核结果与薪酬分配、员工培训、职位晋升等进行对接，并明确应用标准。绩效考核结果为薪酬分配、员工培训、职位晋升等提供依据，有利于促进员工的成长，人力资源部可通过绩效考核了解人员使用情况、人事配合程度，使企业真正实现“知人善任”，共同促进企业发展。在这个过程中，华恒智信帮助企业梳理了明确的应用标准，比如明确要求晋升到某具体职位时的业绩要求和考核结果要求，进一步指导公司的用人。

此外，为保证绩效考核的落地实施，华恒智信为该公司提供了多次绩效考核相关培训服务，以提升管理意识，促进企业管理水平的提升。

【华恒智信总结】

绩效考核作为企业人力资源开发与管理现代化、合理化的有力手段，不仅对企业各项工作起着检查和控制的作用，而且对员工起着揭示当前工作状态和挖掘未来工作潜能的作用。通过对各具体工作项的完成质量进行合理评估，并将绩效考核结果对接到加薪、升迁、培训等工作的开展，可有效引导员工工作行为，促使员工发挥主动能动性，积极推进工作，进而不断提升组织绩效。

在此次咨询项目中，该零售业的企业绩效考核中也存在诸多问题。华恒智信顾问专家通过对该购物中心的深入了解，提出了“建立分层分类绩效考核的体系”的解决方案，帮助零售业搭建了系统、完善的绩效考核，在实际运行中起到了引导员工行为、提升零售业的企业

业绩的良好效果，得到了客户方领导的高度认可。由此可见，一个系统有效的绩效考核对于零售业至关重要。

范文五：薪酬管理案例

一、岗位价值评估

1、设计和选择岗位价值评估模型：

岗位价值评估因素分值总表

部门：市场部 岗位：市场总监(CMO) 职责：

1.协助总经理制定公司总体发展计划以及战略目标（销售目标＋财务目标）。 2.为公司提供准确的行业定位，及时提供市场信息反馈。

3.制定和实施年度市场推广计划和新产品开发计划（依据市场需求的变化，要提出合理化建议）。

4.依据市场变化要随时调整营销战略与营销战术（包括产品价格的调整等），并组织相关人员接受最新产品知识与市场知识的培训。

5.制定公司品牌管理与发展策略，维护公司品牌。管理、监督和控制公司市场经费用使用情况。

从其工作职责可做出其岗位价值评估： A岗位技能要求：应选择A1，7分 B岗位经验要求：应选择B1，7分 C岗位重要性：应选择C1，7分 D岗位关联度：应选择D1，4分

E岗位错失影响程度：应选择E1，4分 F岗位智商要求：应选择F1，6分 G岗位情商要求：应选择G1，6分 H岗位管理难度：应选择H1，7分 总得分：48分

岗位：市场部经理 职责：

1.服从上级领导，及时完成下达任务。 2.全面负责市场部日常管理工作。

3.制订销售政策和销售计划（年、季、月）。

4.组织和指导销售人员的工作，对销售人员的业绩进行考评。

5.对销售工作的监察，处理客户问题，审核业务往来单位，建立信息反馈制度负有领导责任。 6.定期总结工作，并向厂长提交工作报告。 7.市场开发。

8.对工作中存在的不足进行反思，不断调整销售政策，管理制度和销售计划。 9.领导开展市场调查与市场预测、策划等工作。 10.协调本部内部各部及本部与其他部的关系。 11.其他临时性工作。

从其工作职责可做出其岗位价值评估： A岗位技能要求：应选择A1，7分 B岗位经验要求：应选择B1，7分

D岗位关联度：应选择D1，4分 E岗位错失影响程度：应选择E1，4分 F岗位智商要求：应选择F1，6分 G岗位情商要求：应选择G1，6分 H岗位管理难度：应选择H2，5分 总得分：46分

岗位：策划人员（企划） 职责：

⒈服从市场部经理领导，按要求完成下达任务。

⒉就建立企业长期发展战略规划，并因之制定中、近期经营规划，提出建议及咨询意见供决策层参考。

⒊对营销、产品开发、促销、广告、公关、配销渠道管理、业务员管理、价格管理及其他营销政策管理提出策划方案。 ⒋建立企业形象识别系统（CIS）。

⒌参与和指导市场调查与信息情报的搜集整理。 ⒍就管理政策调整和制度创新提出建议。

⒎就企业经营活动出现的新问题提供紧急解决方案。 ⒏保守商业机密。 ⒐其他临时性工作。

从其工作职责可做出其岗位价值评估：

B岗位经验要求：应选择B1，7分 C岗位重要性：应选择C2，5分 D岗位关联度：应选择D2，2.5分 E岗位错失影响程度：应选择E2，2.5分 F岗位智商要求：应选择F2，4分 G岗位情商要求：应选择G2，4分 H岗位管理难度：应选择H3，3分 总得分：35分

岗位：市场专员 职责：

1. 制定年度，季度的市场计划，并负责组织和监督和评估实施。

2. 负责制定新产品上市计划，同时负责计划和实施新产品上市促销，培训和分析工作。 3. 根据品牌建设策略和计划，与广告公司合作，创意和发展品牌，产品广告，并负责有效投放，负责创意和制作与品牌，产品和促销相关的POP等销售工具，同时负责其他销售工具如陈列专柜的设计，制作。

4. 负责计划，实施和评估消费者促销，渠道促销以及其他形式的品牌促销，以提高销售量和品牌认知。

5. 根据零售数据报告，第三方跟踪报告，以及其他市场信息，进行针对市场竞争的分析，发现市场机会，并负责组织公司内部的讨论和推进行动方案的实施。

6. 负责各种市场投入，如广告，专柜的审批和实施。负责预算的监控和调整。

7. 管理市场团队，并对市场部成员和相关部门的员工进行市场培训和指导。负责评估和激

励团队成员的工作。

从其工作职责可做出其岗位价值评估： A岗位技能要求：应选择A3，3分 B岗位经验要求：应选择B3，3分 C岗位重要性：应选择C3，3分 D岗位关联度：应选择D2，2.5分 E岗位错失影响程度：应选择E2，2.5分 F岗位智商要求：应选择F3，2分 G岗位情商要求：应选择G3，2分 H岗位管理难度：应选择H3，3分 总得分：21分

部门：生产部 岗位：生产总监 职责：

1.组织编制生产管理等方面的规章制度。

2.监督、检查和指导规章制度的执行，确保生产活动有序进行。 3.组织、协调、监督下属各职能部门和生产车间的生产活动。

4.定期组织召开生产调度会等生产会议，研究解决生产过程中遇到的问题。 5.对所辖部门发生的费用进行严格控制，制定费用控制与审批流程。 6.向下属部门下达各项费用的控制标准，并监督检查其执行情况。 7.定期对安全生产情况进行检查、监督，制定和落实安全生产防范措施。

8.排除生产中出现的安全隐患，妥善处理生产中的重大事故。 9.审批各有关职能部门和生产单位新增设备购置计划。

10.安排生产设备的维修、保养工作，确保企业生产任务的顺利完成。

11.依据企业历年销售情况，编制年度采购计划及预算计划。全面组织、协调生产车间的原材料、物料供应工作 。

12.做好下属人员的培训、考核和奖惩工作，最大限度地调动员工的积极性。 从其工作职责可做出其岗位价值评估： A岗位技能要求：应选择A1，7分 B岗位经验要求：应选择B1，7分 C岗位重要性：应选择C1，7分 D岗位关联度：应选择D2，2.5分 E岗位错失影响程度：应选择E1，4分 F岗位智商要求：应选择F2，4分 G岗位情商要求：应选择G2，4分 H岗位管理难度：应选择H2，5分 总得分：40.5分 岗位：生产部经理 职责：

1.贯彻执行公司的各项规章制度。

2.宣传公司的企业文化，树立员工的质量意识。 3. 负责生产相关的全面工作及相关文件表单的审批。 4. 生产中产品质量的控制，保证产品质量。

5. 负责产品品质不良措施的追踪联系，监督解决措施的执行。 6. 生产计划的拟订及生产进度的控制，保证生产任务的顺利完成。 7. 负责生产计划的具体编制，班组生产进度的具体安排。 8. 负责生产现场管理的监督，制定相关管理规章制度。 9. 制定生产中改进措施，提高生产的效率及产能。 10.安排改进措施的实施并进行监督改进效果。 11.负责部门内部与外部的协调及对外联系。 12.其他相关的工作的执行。

从其工作职责可做出其岗位价值评估： A岗位技能要求：应选择A2，5分 B岗位经验要求：应选择B1，7分 C岗位重要性：应选择C2，5分 D岗位关联度：应选择D3，1.5分 E岗位错失影响程度：应选择E2，2.5分 F岗位智商要求：应选择F2，4分 G岗位情商要求：应选择G2，4分 H岗位管理难度：应选择H2，5分 总得分：34分

岗位：生产调度专员 职责：

1.根据生产作业计划，进行人员、设备的调度配合，确保生产任务按时、按质完成。

2.根据生产作业计划核对物料的需求，负责所需物料的跟催工作。 3.协调、督促生产车间零部件、各工序产成品的流转事宜。

4.根据生产作业计划及生产任务单，监督各车间的生产进度及任务完成情况，并对存在问题的车间提出预警。

5.对于生产过程中出现的突发事件，及时组织生产领导及车间人员召开临时性或专题性现场调度会议，听取有关方面的汇报。

6.根据现场调度会讨论的结果，及时下达调度令，并监督、检查调度令的执行情况。 7.定期或不定期组织相关部门及车间参加生产调度会，检查上期调度会布置的调度任务完成情况，并对本期生产活动情况进行分析。

8.拟写调度会纪要，及时下发至与会部门及相关车间，并跟踪会议结果的执行情况。 9.拟定月度生产分析报告，为下一阶段的生产调度工作提供参考依据。 从其工作职责可做出其岗位价值评估： A岗位技能要求：应选择A2，5分 B岗位经验要求：应选择B2，5分 C岗位重要性：应选择C2，5分 D岗位关联度：应选择D2，2.5分 E岗位错失影响程度：应选择E3，1.5分 F岗位智商要求：应选择F2，4分 G岗位情商要求：应选择G3，2分 H岗位管理难度：应选择H2，5分 总得分：30分

岗位：车间主任

职责：

1.根据企业生产计划，组织制订本车间的生产作业计划。 2.负责按计划组织、安排生产工作，确保完成本车间生产计划。 3.合理调配人力、物力，调整生产布局和生产负荷，提高生产效率。

4. 主持车间例会，全面协调车间工作，对生产作业过程进行监督、指导，同时进行生产质量控制，保证生产质量。

5.建立现场管理制度，并指导培训现场管理知识。

6.按时考核车间员工的制度执行情况，实施奖惩，确保制度得到落实。 7.负责落实企业各项生产安全制度，开展经常性安全检查。 8.控制关键要害部位，杜绝安全隐患，防止安全事故的发生。 9.定期组织安全生产教育培训，指导员工安全作业。

10.统计分析车间每日的生产情况，寻求改善，提高生产效率。 11.统计分析车间的成本消耗，制定可操作性成本控制措施。

12.组织车间设备的日常维护和保养工作，负责车间劳动保护用品和工具的日常管理。 13.组织车间生产员工参加业务培训，配合人力资源部做好车间员工考勤及工资核算等事宜。 从其工作职责可做出其岗位价值评估： A岗位技能要求：应选择A3，3分 B岗位经验要求：应选择B2，5分 C岗位重要性：应选择C2，5分 D岗位关联度：应选择D2，2.5分 E岗位错失影响程度：应选择E2，2.5分 F岗位智商要求：应选择F3，2分

H岗位管理难度：应选择H2，5分 总得分：29分

岗位：生产统计员 职责：

1.每天按时收集、填报各车间的生产日报表。

2.收集各类产品的物料消耗情况、产品所用工时等相关数据。整理、统计上述相关数据，为生产管理决策提供。

3.督促各生产车间按时提交统计报表，并进行检查或复核。 4.按时完成成本核算报表及相关经济分析资料。

5.负责收集、整理各种文件、统计资料、文档及相关报表。 6.负责生产部相关文件资料的分类、建档、归档工作 。 7.负责生产部相关文件资料的调用手续办理及日常保管工作。 从其工作职责可做出其岗位价值评估： A岗位技能要求：应选择A2，5分 B岗位经验要求：应选择B2，5分 C岗位重要性：应选择C3，3分 D岗位关联度：应选择D3，1.5分 E岗位错失影响程度：应选择E3，1.5分 F岗位智商要求：应选择F2，4分 G岗位情商要求：应选择G3，2分

总得分：25分

2、成立评估小组

3、岗位价值试评估：组织专家或人力资源部门的指导下选择个别岗位先进行试评估。 4、岗位价值正式评估

5、岗位价值评估数据处理:首先数据处理者需要对评估数据逐个进行核查，确认数据有效的基础上，进行数据统计工作，如果发现数据存在异常现象，应该立即通知评估小组成员进行再次确认，如果有必要，还要组织评估小组成员对个别岗位进行重新评估。 6、岗位价值评估数据应用

数据处理完毕后。就进入了岗位价值评估工作中的最后一个环节——评估数据的应用。因为岗位价值评估可以帮助企业岗位价值级别的同意标准，还可以成为薪酬水平的基准，为员工薪酬增长提供晋升通道。所以说，岗位价值评估数据的应用主要在：（1）绘制岗位价值曲线图；（2）绘制岗位层级关系图；（3）确定岗位价值系数等利于

二、薪酬结构的构成（不同层次、不同岗位的差别）

(一)员工薪酬结构

薪酬总额包括了基本收入（基础工资和基础绩效工资和超绩效工资）和其他收入(津贴、福利、保险) 。基础绩效工资和超绩效工资组成了绩效工资。 (二)基本收入

1.员工的基本收入由两部分组成：基本工资(占基本收入的60%)与基础绩效工资(占基本收入的40%)

2.基础工资的考核依据是出勤

3.基础绩效工资的考核依据是工作目标(任务)

(三)公司对员工基本工资可分三大系列，即管理岗位系列、技术岗位系列、操作岗位系列；每个系列下面又可分四个不同的系列;每个不同的类别下面又按工作强度分为三个不同的级别，具体如下：

1.管理岗位系列基本工资设定表

2.技术岗位系列基本工资设定表

3.操作岗位系列基本工资设定表

4.有关说明

①强度是按工作量的大小，或劳动的强度来划分级别的 ②类别是按工作责任的大小， 或技术的高低来划分的等级的 5.对员工高学历的薪酬调整

员工在原有核定的薪酬基准情况下，对以下学历者给予津贴并按每月在工资中发放： (1)硕士以上学历者月津贴为200元 (2)大学本科学历者月津贴为100元 (3)大专学历者月津贴为50元

6.对员工入司期间司龄的薪酬调整：凡在公司服务一年以上者，从第二年开始月薪增加20元，以后每年圴按20元增加

三、在岗员工薪酬对应表

四、制定薪酬兑现的方法

薪酬发放：

一般分为以下四个步骤

一：前期准备

（1）首先确定员工信息。包括其姓名、身份证号、联系方式、岗位和银行账号。

（2）其次应整理薪酬资料，薪酬资料有多种文件类型，包括工资表、考勤表、工资签收单、奖惩单据以及其他薪酬确认文件等；这些薪酬文件通常需要有审核人签字，比如制表人签字、部门主管签字、财务负责人签字、HR负责人签字、总经理签字或董事长签字；签字确认过的薪酬文件应封存保密，以便薪酬数据的妥善保管。

（3）最后完善薪酬发放标准，即准备好薪酬标准文件，如工资金额标准、缺勤扣罚情况以及奖惩标准，同时，还需要准备薪酬发放流程文件，薪酬发放形式确认文件，若通过分红或股权形式发放薪酬，还需要准备相应的分红或股权薪酬确认文件。

二：确定发放过程

(1)做好数据核对：包括核算工资标准,人数和待缴待扣项目。

(2)进行财务账务处理：包括审核其真实性和准确性，制定会计凭证和做好资金准备。 (3)HR发放通知，通知类型可分为三种，包括文件通知、短信通知和会议通知，由于我公司采取转账形式发放薪酬，则可在转账之后，或按文件约定的时间通知； HR在发放通知时，要按层级通知到位，第一要通知员工个人，让员工及时了解工资发放信息，第二要通知到部门，以便当员工提出疑问时，部门经理能够在第一时间给予解答. (4)我司明确薪酬发放责任归属财务部。

三：确定发放形式

公司拟采取通过转账形式中的银行代发模式，单据中备注员工姓名并与银行双方签收盖章。

四：做好发放跟踪

（1）首先要看薪酬发放的执行情况，我们需要注意账户到账是否准确、到账时间是否及时。

（2）其次，我们还要调查员工满意度，员工满意的话，则发放制度可延续，若员工不满意，则需征集员工意见，并根据意见进行持续改善工作。

转载请注明出处范文大全网 » z企业薪酬管理案例分析