范文一：大润发成功的经营管理

大润发成功的经营管理

王泓钧 一、连锁超市的发展状况

随着我国经济的发展，大大小小的超市遍布全国各个角落，给老百姓的生活带来了极大的便利，同时也极大的促进了经济的发展和繁荣。超市正在世界范围内迅速成长，这是不可忽视的事实。超市的发展前景极为乐观，在许多发达国家和一些发展中国家，超市已是随处可见，并走上了规模化、连锁化的道路。从中国零售业50强的最新排名中可以看出，连锁超市的生命力已经远远超过了传统百货业，因此研究连锁超市的管理对社会经济有着重要的意义。 (一)大型综合连锁超市在中国的发展

1、我国零售业连锁超市的历史与现状

1991年上海诞生了我国第一家真正意义的超市---联华超市，随后国内的超市相继出现。1996年后国外大型连锁超市开始相继进入中国，同时各地纷纷出现区域性连锁超市，如上海华联，武汉中百超市等。从此，超市进入快速发展时期，伴随着中国零售业的全面开放，国内零售市场的格局开始发生剧烈变化，超市之间的竞争也越来越来激烈。

目前我国连锁超市的发展呈现以下特征:(1)发展速度快、地区分布广，自1994年开始，中国连锁超市业的平均增长速度在70%以上。在地区分布上，规模较大的连锁超市企业大多集中在沿海地区和省会城市。上海、北京、广东等地的超市发展速度、规模和水平高于其它地区，这些说明了我国连锁超市成跨地区扩张的态势，分布范围很广。(2)竞争激烈，大型综合超市异军突起.，随着连锁超市的发展，企业越来越多，规模越来越大，相互间的竞争就变得非常激烈。尤其是外国超市的进入，其竞争更加激烈。(3)经营主体多样化，既有国有企业，也有集体企业，更有民营企业。非公有制企业的发展势头也很强劲。 1

2、我国连锁超市的发展趋势

在全球化的大背景下，我国连锁超市的发展趋势主要有以下几个方面:(1)经营规模化。随着超市行业的发展，超市规模正呈现出上升的趋势，这种规模主要表现在两个方面:一方面连锁超市公司的总体规模急剧上升，另一方面超市的单店面积也在不断扩大。(2)市场定位差别化。市场导向作用在个超市企业将有所加强，成熟的超市企业将不断细分市场，找准市场定位，避开不必要的竞争。(3)自有品牌系列化。建立和发展自有品牌，充分发挥品牌效应是大型综合连锁超市的一个明显趋势。超市企业建立自有品牌可以自产，也可以定牌，达到既能降低进货销售成本，又能为消费者提供满意商品的目的。(4)生鲜食品主打化。随着人民生活水平的不断提高，消费主体的需求也不断改变，对生鲜品的需求也越来越大，同时，生鲜品是超市中附加值最高的产品，毛利大都在30%左右。(5)中外资超市同台竞技。国外大型连锁超市如沃尔玛，家乐福等零售巨头在全国各大城市开了一家又一家的连锁超市。华联、联华等超市也从外资超市那里学到了有价值的经验，又进行了本土化改良，更适应当地人的需求。可见内外资同台竞技，各有各的法宝。(6)投资主体多元化。超市有较低的壁垒和独特的时空优势，因而能吸引大量的投资者，投资主体结构日益呈现多样化趋势。(7)物流配送中心快速发展。物流配送是超市企业降低经营成本的重要源泉之一，因此，物流配送中心显得越来越重要，连锁超市也开始建立自己的物流配送中心。 (二)大润发在中国大陆的发展历程

大润发(RT-MART)是由台湾润泰集团于1997年创立的超市品牌，具体由大润发流通事业股份有限公司负责经营。最初，大润发在大陆是模仿万客隆，以仓储模式经营。1998年7月，大润发在大陆的第一家店便开在地处工业区的上海闸北区，有着浓浓的万客隆批发仓库的影子。其后，大润发中国大陆区CEO黄明端在走访欧洲各国时，发现万客隆门可罗雀，而隔壁的家乐福却门庭若市，于是一声令下，让原本供工商业采购的大润发仓储，变成一般消费者都可以进入的大卖场模式的大润发零售店。2001年，润泰集团又与法国具有40年零售流通业经验的法商欧尚集团合资，以牺牲股权的巨大代2

价换取学习法资欧尚的经营管理模式，为迈向国际化连锁事业跨进一步。润泰集团将释出 67%大润发股权，总共80亿新台币，使大润发变成外商合资公司。后因中国零售业全面对外资开放，从2005年下半年开始，大润发在内地新开的门店都采取了独资的方式，大润发开始用自己的资金自主经营门店。2006 大润发在内地的苏州的“百润发”、南京的“金润发”、无锡、镇江、湖州的“天润发”、上海的“春申购物中心”等由于早期的部分政策等因素限制未统一名称的门店逐渐统一成“大润发”商标。在2008年中国连锁百强榜上排名第七，在外资连锁零售企业中排名第二，仅次于家乐福。截止到2010年12月31日大润发在华内地门店总数达到143家。大润发2010年销售额506亿元，已经超过家乐福的420亿元，在外资连锁零售企业中排名第一。曾经被称为零售业的“门外汉”，现在成了外资连锁零售企业的龙头，发展之快让沃尔玛和家乐福着实震惊，大润发的经营管理值得每个企业研究学习。

(三) 大润发的组织结构

1、实行“均权制度”

为了更好的适应大陆市场的需求，大润发在权力均衡上下了很多功夫，经过多方考察连锁超市的制度，最终，集团决定采取一种介于美式中央集权与欧洲门店当权的“均权制度”，总部保持集权，但分店可适当应变。如商品价格由总部集权，但若竞争对手出现低价，各店有权更改价格，快速应对。这样既保证了总部的集权，又给每个分店相应的自主权，在统一的基础上分散经营，能更好的符合实际情况，满足市场需求。另外，大润发还制定了另一项集权制度——“神秘课”，其中的员工叫做“神秘客”，直属于总公司，以普通顾客的身份到各个分店负责调查分店有没有违反公司制度的行为和人员，之后将调查结果直接报告给总公司，总公司再下达到分公司适当加以整改，有点像特务机构。通过这项制度，使大润发在均权的基础上，对分店进行了更好的监督，使各分店更好的遵守国家法律和公司制度。

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2、部门结构

目前，大润发在中国大陆分为6个区，华东区(总公司在上海)、华北区(总公司在济南)、华南区(总公司在广州)、华中区(总公司在武汉)、东北区(总公司在长春)、西北区(总公司在西安)。每一个区域总经理都必须到分店巡查，要负责该区域的整体规划，还要了解该区域的传统文化特点，制定适合本区域的策略。每一个分店有一名店总经理，一名店总经理助理，每店主要分为营业部门和非营业部门两大部门。营业部门包括:生鲜部(休闲吧、蔬果课、水产课、肉品课、熟食课、烘焙课)、杂货部(日配课、饮料烟酒课、休闲食品课、干性杂货课、清洁用品课)、百货部(文化用品课、日用百货课、休闲百货课、电动自行车、大家电、小家电、视听课、3C课、服饰课、家用纺品课、鞋课)。非营业部包括:客服部、人资部、后勤管理部、招商管理部、维保部、防损部、会计课。其中生鲜部要受公司外部的SGS不定期检查，凡是不符合规定的一律重新整顿，整顿合格才能营业，而且SGS的评分和每个课课长的业绩挂钩。防损部独立于营业部的其它部门，分为内保和外保，内保就像便衣警察一样，来回在卖场巡查，能更好的保证商品的安全，对导购的行为也有一部分制约作用。人资部会定时到卖场检查导购人员的礼貌用语和着装打扮，对不符合要求的责令改正，而且人资还有警告权，两次警告责令退场，有时组织“毛毛虫”巡场，练习礼貌用语，让“您好，欢迎光临”贯彻到每个导购，把良好的形象展现在顾客面前。 二、大润发在中国大陆的发展战略

(一)经营理念和企业文化

1、经营理念

大润发成立的目的是带来顾客和员工的幸福和快乐。幸福:经由我们的努力，降低了顾客的经常性支出，使顾客、员工的生活水平得到不断改善。快乐:合理的工作环境和氛围，具有良好的工作气候，公平的晋升机会及学习环境; 4

公司使命:提供顾客新鲜，便宜，舒适，便利，且一次够足的优质购物环境，成为社区的好邻居，及值得消费者信赖的采购代表;

公司愿景:成为最受顾客喜爱，信赖，员工引以为傲的国际一流零售业者; 润泰集团经营理念:润泽社会，泰安民生，以人为本，以客为尊; 大润发基本理念:诚信务实，服务支援，顾客满意;参与管理，共同成长，利润分享;

大润发公司管理理念:公平清楚，以身作则，数字为纲，绩效为纪。 2、企业文化

公司价值观:(1)照顾同仁 ，从生活、工作、培训、福利全方位展开。(2)服务顾客 ，从四个坚持出发:品质，价格，服务，效率。(3)精益求精 ，不断追求卓越，从“最”和“傲”字开始;

诚实:诚信务实，不可挑战;

热忱 :保持充满热情的奋斗目标与方向;

创新 :什么都在变，唯一不变的现象，就是天天在变化;

团队主题:健康快乐;

团队基础:以身作则;

团队精神:可以讨论，互相学习，具反省力;

构建团队 :健康快乐;

组织气候: 心怀感激，面带微笑，处处掌声，欢乐团队;

工作态度:欢喜做，甘愿受;

服务态度: 欢迎，微笑，协助，谢谢;

创业精神:勤: 勤劳，勤奋，勤俭的勤，亲临现场，以身作则;俭:节俭，勤俭的俭;为顾客节约每一分钱。

(二)实行“本土化的本土化战略”

实行本土化的本土化战略主要源于一开始的经营失误，由仓储超市变成卖场超市后，是根据大陆市场的实际情况做出的，因而也取得了相应的公司业绩。在5

经营大陆市场时，黄明端发现，大陆和台湾存在明显差异。在台湾，大卖场的猪肉、牛肉等肉制品，大都已由加工厂切装完成，再送到卖场。但大陆更倾向于卖场现切现剁。不仅如此，大陆不同地区间也存在不小差异。仍以切肉为例，东北消费者就要求切成大块，而广东的消费者希望切成小片。大润发曾想当然的认为，棉被、羽绒服在东北一定卖得好，为此把在华东区卖剩的货品转到东北区卖，结果却乏人问津，因为东北有暖气，厚厚的棉被及羽绒服反而派不上用场。反倒是原先准备不足的冰激凌在冬天热卖，销量能达到夏天的3倍。解决了经营管理模式的问题后，经营细节又出现了问题，中国大陆区域差别太大，各地传统文化不一样，顾客喜好也有差别。所以要想取得更好的业绩，除了适合大陆本土外，还要适合大陆区域本土，实行“本土化的本土化战略”，细分市场是一个关键的步骤。可是一个外资企业怎么能摸透大陆每个区域的特点呢,外地人不能了解本地人的需求和性格特点，大润发便采取录用当地人为主的管理人员，员工和导购，使一个分店的大部分人员都是当地人，尤其是经理和副经理层的。而且大润发各分店根据当地顾客的需求及消费习惯正确组合商品，把地区的特色小吃也摆出来，例如苏州地区中秋时节喜欢吃鲜肉月饼，大润发便找到当地制造鲜肉月饼的厂商，让厂商进驻卖场，利润和厂商共享，这样既满足了顾客需求，又为公司创造了利润，还有了一个供应商伙伴，真可谓是一举三得。因而结合实际情况实行本土化战略，以市场为导向，满足顾客需求，才能获得长远的发展，好的经营模式永远都是合适的经营模式。

三、大润发的经营策略

(一)把供应商当作真正的合作伙伴

1、供应商对超市经营的影响

开发最适合超市发展的供应商，并与他们发展互利互惠的商业关系，是每一个超市的重大战略任务。俗话说:“水能载舟，亦能覆舟”，如果供应商选择的好，那么他们可成为互利共赢的战略合作伙伴，双方可以齐步发展，共创未来;反之6

连锁超市的经营就要受到影响，继而有可能影响企业在顾客心目中的形象。一个城市的供应商可能上万家，全国范围内更是几十万家，处理好和供应商的关系，就要在供应商管理上下功夫。进行供应商管理的作用有:(1)培养有实力且愿与本超市齐步成长的合作伙伴。(2)淘汰没有潜力或商业道德，且对本超市无益的供应商。(3)尽量减少中间环节的不合理加价，以降低进货成本。(4)争取最好的商业交易条件。(5)将营业额与利润额最大化。

2、我国零售商和供应商存在的主要问题

目前，我国零售商和供应商还存在一些问题:零售企业每逢节假日总是习惯拖延至节后再结算，趁机占用供应商的周转资金。有时供应商为了报复便送货不及时，造成缺货，不仅影响了企业的营业，也给顾客留下了不好的印象，最终造成公司和供应商的双向损失。造成这种现象的因素很多，主要有以下几个方面:(1)国内零售行业长期以来不重视信守合同、诚信经营等商业道德以及忽视商业信誉，同时这也与国内早期的营商法制环境不健全有关。(2)国内部分零售企业除经营零售主业外，还涉足地产、制造业或餐饮、酒店业等其他投资，这样就很容易造成流转资金不足。(3)国内零售业界一些采购人员和门店管理人员向供应商索要回扣，公司用人不当。

3、大润发对供应商的管理

大润发除了对采购人员严格管理外，还有稽核进行有效的监督，这样就基本杜绝了私门请托，只要求供应商货量足、无损。另外，大润发和欧尚合资，对商法和信誉都格外重视，又有足够的周转资金，恶意拖欠厂商货款的几乎没有，不但平常准时结算，遇到重大节假日如春节、国庆长假等，甚至会提前一周结算。及时结算改善了和供应商的关系，看似付出了许多，但是获利更多，真正实现了与供应商共赢的目标。

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(二)拥有自己的物流体系

1、连锁超市的物流运作模式

连锁超市物流运作管理模式有以下几种:(1)自营配送模式。随着连锁超市的发展，以配送中心为核心的物流系统构建显得越来越重要。物流配送已经成为保证连锁超市运营体系正常运作的基本条件，也是构筑各企业核心竞争力的关键因素。目前大型连锁超市公司多数采用以自建为主的物流系统发展战略，投巨资建设自己的现代化物流配送中心，实行统一配送。(2)第三方物流模式。大型连锁超市公司通常物流业务量巨大，它们即使建有自己的配送中心和较为完善的配送体系，在某些业务方面仍然需要与第三方物流公司产生业务合作，即超市物流的部分外包，在配送方面实行厂商协作共同完成。特别是在长途运输、区域仓库等方面的业务，外包的优势较为明显。中小型连锁超市企业由于规模小导致物流业务量相对较小，资金实力方面的欠缺，不适于自己建设如配送中心等一些项目投资大，回收期长的服务性工程，因此这些企业通常会采用与社会性专业物流企业结成战略联盟的方式，将业务外包，有效利用第三方物流配送，完成仓储和配送任务以完全实现或近似实现本企业零库存的目的。(3)共同化配送模式。共同化配送是指多家连锁超市企业联合起来，为实现整体的物流配送合理化，在互惠互利原则指导下，共同出资建设配送中心，共同制定计划，共同对某一地区的用户进行配送，共同使用配送车辆的配送模式，特别是一些经营规模较小或门店数量较少的连锁超市常采用这一模式。(4)供应商配送模式。供应商配送模式简单来说就是由生产企业直接将超市采购的商品在指定的时间范围内送到各个连锁门店甚至到货架的物流活动。

2、我国零售业物流体系存在的问题

经过几十年的建设和发展，我国零售业的配送体系已初步形成，但是与零售业的发展需要相比，仍然存在着相当大的差距。我国零售业物流体系存在的主要问题表现为:(1)商品采购规模小，集中采购比例低。由于采购规模小，企业在商品采购时价格谈判能力降低，导致较高的商品采购价格和低利润率。由于集8

中采购比例低，企业采购商品的品质难以确保，采购价格和成本难以统一和控制，容易滋生采购人员的腐败，不利于企业管理水平的提高。(2)商品配送规模小，统一配送率和社会化配送比例低。(3)配送中心基础设施落后，管理水平有待提高。(4)物流行业基础薄弱，绿色物流问题突出。(5)第三方物流发展缓慢。我国第三方物流发展的整体状况是规模小，集约化程度低、物流网络不健全，管理水平落后。零售企业在外包物流的过程中，由于很难找到能够提供全程物流服务的第三方物流企业，所以往往需要同时委托几家物流企业，再加上物流企业之间的协作性差、零售企业需要花费大量时间和精力从事物流的衔接工作，影响了零售企业物流外包的积极性。

3、大润发的物流体系

大润发为了杜绝断货、缺货的影响，同时也为了节省成本，获得成本优势，花巨资建立了自己的物流体系。大润发苏州物流中心，是目前华东地区最大的单一物流中心。通过设立物流中心，各供应商由原先送到各分店，改由送至物流中心，由物流中心统筹。有了物流中心，每天送货、补货，分店不必准备那么多的库存，降低了成本，缺货情况反而改善，营运效率大大提高。为节省成本增加收入，如今大润发物流中心甚至开始规划，在货车送货完毕后，提高空车的使用率，如将分店所在地的生产货品直接送回物流中心。为了布局全国，在其苏州物流中心二期启用后，大润发又启动了华北物流中心、华南物流中心和东北物流中心。而且大润发的配送中心具有较高的技术含量，主要表现在三个方面:(1)仓储立体化。配送中心采用高层立体货架和拆零商品拣选货架相结合的仓储系统，大大提高了仓储的空间利用率。(2)装卸搬运机械化。采用前移式蓄电池叉车、电动搬运车、电动拣选车和托盘，实现装卸搬运机械化。(3)拆零商品配货电子化。配送中心拆零商品的配送作业采用电子标签拣选系统，使用了电子标签设备。只要把门店的订单输入电脑，存放各种拆零商品的相应货格的货位指示灯和品种显示器，立刻显示出需拣选商品在货架上的具体位置以及所需数量，作业人员便可从货格里取出商品，放入拣货周转箱，然后按动按钮，指示灯随即熄灭，订单商品配齐后进入理货环节，标签拣货系统自动引导拣货人员进行作业。 9

(三)大润发的“杀手锏”

大卖场比拼价格，时时锱铢必较，仿如“家常便饭”，中国大多数老百姓对“超低价”的欢迎程度，是各外资零售企业当初所始料未及的。因此，任何一家外资零售企业若想在中国零售市场有所作为，不得不在“平价”政策上做文章。近年来大润发在国内零售业界以“低价杀手”著称，就连一直占据国内外资零售业排名榜多年的法国零售巨头家乐福，也难免败下阵来。大润发的价格形象在顾客心目中一直是低价的象征，一提起购物就让人们联想到大润发，一提起大润发便让人们想到廉价购物的地方。那么为什么大润发的东西这么便宜，难道仅仅是简单的进货比其它超市便宜吗,回答当然没那么简单，这里面有很多顾客想不到得地方，主要有以下几个方面:

第一，源头采购，低进低出。为供应庞大的日常生活用品和食物，大润发大胆采取“包养”政策，大米、猪肉、水果等，能包的尽量从供应端厂商包下来。为了供应水蜜桃，大润发就包下无锡的整座水果山，并与果园每年签订保证收购、保证收购价格等合约书，以取得最好的价格、最大的货源;苹果则是把山东烟台的果园，整座山包下来;至于有名的砀山梨，则是包下安徽整座山;猪肉的供给量和需求量更大，仅华东地区每天就至少消费量400公吨，合5000头猪，大润发干脆把扬州一整座屠宰场都买下来。

第二，联合采购，保证低价。大润发清楚假如果在成本控制和采购量及谈判技术等方面，不可能比沃尔玛、家乐福做得更好，于是，2001年大润发与法国具有45年零售流通经验的欧尚集团合作，大润发借欧尚集团全球化联合采购优势，大大提高商品种类与价格，提供更优质且价格具非常有竟争力的商品。

第三，查价小组，快速变价。大润发每店都配备六七人的专业最快速反应的“查价小组”， 每天抽出千种顾客常购品项，对方圆5公里内的竞争对手进行市场调查。随时掌握竞争对手的最低价商品价格，价格比大润发低的商品，相关人员马上更改该商品的价格，保证不超过市场调查的最低价格。通过这项制度，大润发确保其价格持续具有市场竞争力。

第四，天天平价，赔钱促销。“天天平价，始终如一”这是沃尔玛的促销策略，大润发同样也实行这个策略，同时有些商品还是赔钱卖的，比批发的价格都10

便宜，这就使有些小商店都来“进货”。但是商店不可能所有的商品都如此打折销售，有些促销产品还是限购的，而且只有拥有会员卡才能购买会员印花的商品和享受促销价格。实际上，商场里只有部分商品如此打了折，不仅是部分打折，而且是轮流打折--今天是日用品打折，明天是调料打折，这周是烟酒打折，下周是食品打折。其他的商品呢，其他商品的价格与别的超市的价格则没有区别。大多数顾客不可能只买促销产品，促销的不一定都是赔钱的，因此在这种商品上面赔了钱可能会在其它商品上赚回来，而便宜的形象却可以树立起来。

第五，选择商家，档次不同。对于大家熟知的品牌商品价格非常透明，很难选择其他供应商，例如可口可乐，百事可乐等。但在非食品的商品选择上，中低档品牌的知名度较一线品牌明显低，进货价格也就低，而且消费者又很难比较，因而就保证了销售的低价格，同时又在顾客中赢得低价的口碑。

第六，自有品牌，降低成本。在卖场仔细观察，你就会发现有很多商品标有“大润发商品”的小牌子，种类很多，食品饮料为主，这些大部分都是与大润发合资厂商生产或定牌的商品。这些商品完全按照大润发给予的标准生产，质量也很好，销售价格很低，关键是大润发自己的商品，供销一体，成本就降低了很多。 (四)先手发展三、四级市场

大润发在门店选址布点、扩张等重大决策方面比其它外资连锁超市更大胆、更灵活。长期以来，沃尔玛、家乐福等外资零售大鳄主要集中在一线城市开店，而大润发通过仔细研究国内零售消费市场发现:一、二线大城市开店成本高昂、零售竞争激烈，而三、四线城市同样对大卖场存在现实需求，且开店成本更低、市场基本处于空白，于是，除了发展一、二线城市，大润发更加积极地在三、四线市场攻城略地。大润发差不多有一半的分店是在三、四级城市开的，这样可以避开竞争对手的锋芒，从长远来看，先手发展三、四级市场，又在另一个空间里抢占了优势。

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(五)注重四个“管理”

1、注重人员管理—全员持股、制度管理

低工资+持股。对于超市来说，搞好人员管理并不是一件十分容易的工作。一方面员工人数多，在管理中难免会出现一些漏洞和问题;另一方面超市员工大都不具备固定性，很容易“跳槽”，这也给管理带来一些难度。“人是生产力中最具有决定性的力量”。加强超市人员管理对超市的经营发展也起着决定性的作用。为维持员工队伍的稳定、打造超强战斗力的团队，多年来，大润发一直实行全员持股，利润共享的制度，包括一线导购、收银员、甚至保洁员等，一部分股份还免费赠送给员工。一般员工正式入职满6个月即可按年薪10%计算持股额度。通过让员工持股分红来，让员工有机会成为企业的真正“股东”，然后让员工再以“主人”的心态监督门店经营，不仅能够降低员工流失率，而且更为公司创造了利润。虽然大润发“低工资+持股”无疑是早期学习并借鉴了外资沃尔玛的员工持股计划，但是大润发比沃尔玛的员工持股更灵活且更符合中国国情，因而也更为有效，大润发的员工流失率很低，而门店总经理的流失率更是几乎为零。

科学完善的管理机制。大润发还有着一套科学、完善的管理机制，主要表现在三个方面:一是人事部门的管理。大润发把那些真正拥有管理能力和经验的人员调入人事管理部门，并加强培训和教育，通过培训教育不断增强人事管理部门工作人员的人事协调、管理及解决、处理问题的能力，进而指导和引导超市员工管理不断走向科学化、正轨化。二是对员工的管理。大润发结合超市的实际情况，不断健全员工使用和管理制度，从员工的招聘、培训、使用、考核、奖惩等方面都建立了规章制度，不断实现员工管理的规范化和制度化。三是健全的用人长效机制。通过科学的奖惩机制和员工收入增长机制，充分调动员工的工作积极性，增强员工的归属感，使员工愿意长期留在超市工作。

2、注重商品管理—耗损与奖金挂钩

超市的商品管理也是一项比较繁琐的工作。第一，超市的商品种类多，范围广，如果工作人员责任心不强，管理起来难免会出现错乱;第二，由于商品的特12

性不同，所以在分类管理时根本不能疏忽大意，否则就会影响商品经营。第三，如果超市管理对商品管理不完善，很容易造成商品的损坏，使公司成本上升。但是超市的商品管理说到底还是人的责任心问题。那么怎么提高管理人员的责任心，使管理人员真正重视起对商品的管理呢,大润发制定了耗损与奖金挂钩的制度，大大提高了员工的责任心，降低了商品损坏率。具体过程是:每个门店发放季奖金前，总部会检视该门市的损耗率与目标值的差距，来判断加发奖金或扣奖金，并且该奖金全店员工都可以分享。 由于全店员工都可以分享奖金，每个员工的责任心有所提高，商品存货摆货的损坏率就降低了很多，同时也让员工彼此相互监督有无偷吃或故意损坏商品的行为。另外，大润发内保和仓库的针孔摄像头也是很好的监督手段。通过这样的制度设计，大润发把损耗率控制在2‰—3‰，远低于同业10‰的水平，而这每年就可节省上亿元。 3、注重库存管理—各分店即时查询系统

加强库存管理是超市很重要的一项内容，库存量既不能过多，也不能过少。库存过多会占用过多的资源，存在积压风险，影响资产流动性。库存过少会造成供应断档或不及时，影响经营销售，它们之间需要一个平衡点。库存管理其实就是对存货的管理，其基本目标就是满足超市销售的需要，减少经营成本。因此，大润发开发了各分店业绩即时查询系统，这套分店业绩即时查询系统，是大润发的秘密武器，也是大润发将管理落实到每一个细节的神经中枢。相对于许多量贩店的每日结算系统，大润发做到实时数字管理，永远处于上紧发条的状态。只要扫描一下商品的条码，就能明确的显示出商品的名称、货号、销量、库存、毛利、售价等信息，基本上能把该种商品的情况反馈出来，同时也把销售业绩反馈了出来。各分店即时查询系统对库存管理主要有三个重要作用:一是准确掌握商品信息。做好库存管理，首先要了解超市整个商品的存货现状，通过即时查询系统中的销量情况，即时反映商品库存状况，就可以合理预测和控制库存量。二是切实做好库存商品的分类管理。任何一个超市都有畅销商品和滞销商品，即时查询系统可以帮助库存管理人员，按照畅销商品分散保管、滞销商品集中保管的原则，突出重点，兼顾一般，尽量减少管理成本和库存量，消除库存积压和断货现象。三是可以帮助进行盘点。通过盘点，一方面可以及时掌握真实的库存信息情况，13

计算出超市的各项经营指标，便于领导经营决策和销售业绩考核;另一方面可以防止商品损坏，减少不必要的经济损失。

4、注重安全管理—“损一罚十”和消防培训

加强超市安全管理的目的是为了确保消费者购物安全，向消费者提供安全的商品，向员工提供安全的工作环境，减少超市的财物损失。超市安全管理的重点可分为三个方面:一是商品安全;二是人员安全;三是财物安全。大润发有“损一罚十”的制度，顾客发现有过期的商品摆在牌面上，就可以要求十倍的赔偿，而这些赔偿最终会落实到所属范围的每一个员工。因此管理人员和导购人员格外重视过期的产品，同时牌面还要求“先进先出”的原则，就是生产日期早的放在货架靠外的地方，生产日期晚的放在货架靠里的地方，牌面上几乎没有过期的产品。人多的地方最怕火灾，尤其是超市卖场，商品繁多易燃，做好消防工作就更为重要。大润发除完善的安全设施和预防措施外，最重要的是有安全组织保证，而且每天都检查消防情况，每一个管理人员都是消防疏散员，负责所管辖区域的疏散工作，有时举行消防演习，锻炼消防疏散能力。对于新来的员工，除了基本的培训外，还要进行消防培训，包括消防的一些常识，并进行使用消防器材的演示，确保每一个新员工具有消防疏散的能力，而且消防大队有时抽查提问，不合格的要重新进行消防培训，直到合格为止。

四、总结—模仿创新应变之道

从1998年到2010年年底，大润发在大陆开的第一家店开始，经过了由仓储变超市，到以股权换经验和欧尚合资，再到以自有资金独立经营一系列的变革，期间有经营的失误，有制度的缺陷，也有管理的问题，但是大润发最终成为了外资连锁零售企业的龙头老大。从大润发的发展过程和制度模式可以看出，它模仿了很多其它超市的制度，包括模仿万客隆的仓储模式，沃尔玛的全员持股，利润共享制度等，它借鉴美式中央集权和欧式门店当权的模式，采取“均权制度”，它又借鉴欧尚的管理经验，并和欧尚共同开发国内外市场。虽然有很多模仿借鉴，但是这些都是在立足于国内实际情况的基础上进行的，掌握了根本的立足点，才14

能持续快速的发展。当然大润发并不是照搬过来的模式，对一些制度是有所创新的，例如实行本土化战略，它在大陆本土化的基础上实行区域本土化，就成了“本土化的本土化战略”，更适应市场的实际情况，也更利于发展。而且大润发也有自己的制度，例如，花巨资开发了即时查询系统，对每个分店的商品和销售业绩了如指掌，总部可以基本上掌握分店的情况;再如实行“包养政策”，实行低进低出，获得成本优势。有些反其道而行，例如，不占用供应商的的周转资金，与供应商保持良好的共赢关系。总之，大润发是根据大陆市场的实际情况，模仿、借鉴、创新，用变化的方式制定应变的策略，才有持续快速的发展，取得今天的成就。

五、补充

(一) 便宜的口碑

为什么只有大润发赢得了便宜的口碑,其它超市也天天促销为什么没赢得便宜口碑,答案是其它超市降价没降到“刀刃上”。怎么才能叫降到刀刃上,其实大型连锁超市都有天天促销，只不过大润发降价的商品都是精心挑选的，都是比较常见的商品。大润发便宜的商品一定是一般的超市都能买到的，像统一红绿茶、百事可乐、可口可乐等这些大众熟悉的商品，这些商品的价格一定是全行业最便宜的，由于熟悉价格，老百姓就会去比较价格，一比便知道大润发的价格便宜。而其它超市像华联、家乐福、沃尔玛等大型超市，常见商品的价格却高于大润发，假设其它大型连锁超市的常见商品的价格能和大润发一样，是不是也能赢得廉价的口碑呢，这就不好说了。

(二)更好的服务

1、入职培训。

大润发入职培训一定要让入职人员抄一遍规章制度，让入职人员最起码留下一些印象，之后还要进行专门的培训，使为顾客服务、以顾客为准的观念深入人15

心。

2、投诉的处理

大润发一接到投诉，客服人员一定放下手里的任何工作，专心处理投诉，有时候还要带着顾客到专门的部门让营业员道歉，事后必然还会将情况通知课长，让课长再处理一遍。

3、其它的服务

服务的内容太多了，礼貌用语、服务态度、顾客咨询等等，但是有一点很重要，就是顾客至上，把顾客放到至关重要的位置，一切为顾客着想，顾客自然会感谢大润发，对大润发留下良好的印象，这本来就是一种很好的宣传。

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范文二：大润发在经营中的竞争战略与存在问题分析

大润发在经营中的竞争战略与存在问题分析

大润发在经营过程中始终坚持实施以下竞争战略:

1,超大规模策略

只有将超市扩大规模，才能满足顾客的各种需求，避免顾客因挑选余地窄空手而回。大规模的销售，可以让大润发从大规模採购中享受优惠的价格折扣，从而降低成本。与其他商店相比，在利用雇员、设施和空间上，大润发这种巨型超市也更具优势，从而降低成本。另外，大润发的经营品种规模大 繁多。有食品、食品材料、日用杂货等。大润发的低价格和品类繁多的商品，对顾客产生了巨大的吸引力，从而取得巨大成功。

大润发的大规模主要体现在:一是店堂面积大，南充家乐福店，占地面积达1.5万平方米。二是停车场大，大润发在停车场设置上坚持7000平方米的营业面积。三是收款台多。为了减少顾客时间，大润发每200平方米面积就设量一个出口收款台，保证了商场没有拥挤感。四是服务范围大，大润发为顾客提供了一揽子服务，走进大润发，除了能卖到满意的商品外，另外店内还提供银行存款，信用卡支付服务

二 低廉价格策略

低价格一直是大润发赖以成功的一大法宝。大润发一直努力通过各种管道来控制、降低成本。大润发大规模的经营战略，使其能获得现代大商业的规模效应，这种规模效应又可以通过大规模、大批量的採购，享受数量折扣优惠转化为公司的低成本优势。大润发强大的规模还可以大大降低其配送成本。

大润发swot分析:S:自身优势分析

(1) 品牌形象。

大润发在国内已经树立了低价、实惠、品质的良好形象。大润发的店内种类齐全，涵盖了生活家居各类商品。顺利的使人们实现了一站式购物。

新鲜: 将为淮南市民提供最新鲜蔬果产品，以最快的速度更新新上市的商品。

便宜: 采取全球联合采购优势,采购成本低于淮南所有超市，同时商品的种类与品质大大提高,真正做到你无我有,你有我优。

舒适: 为淮南市民带来宽敞明亮的购物环境,具现代感。

便利: 商品的种类、价位、品味最大程度迎合不同顾客需求,实现一站式购物需求。

(2) 价格优势。

对于大卖场来说，价格形象往往是吸引顾客的最关键因素。 价格形象有两个基本含义:第一，价格形象的载体是销售的商品;第二，价格形象必然是与竞争对手相比较的一个概念。如果方圆10公里只有你一家大卖场，自然不存在价格形象的问题。大润发非常聪明地避开了与家乐福等对手的正面竞争，而是选择与他们不同的商品以获得低价，那就是更加低端的产品。比如，同样是销售保暖内衣，假设家乐福在保暖内衣分类的价格带中，核心价格点是200元/套，大润发就可以选择其他一些品牌的产品，保持核心价格点在120元/套。那么，顾客会明显地感受到大润发的商品价格更低，而这让竞争对手却望尘莫及。在消费者心中有着良好的价格形象。

(3) 雄厚的实力，行业先锋。

大润发是一家大型跨国台资零售企业，大润发超市全国分店数达99家，且2009年上半年的销售业绩已经超过了家乐福和沃尔玛，名副其实地成为零售企业的领头羊。

(4) 优秀的服务品质。

在大润发，每位员工都知道“四个保证”:即服务满意保证，要保证自已的服务让每一位顾客都满意;购物满意保证，要保证每一位在大润发消费的顾客30天之内满意退换货;价格满意保证，要保证每日提供的一般商品是市场价最好的价格;环境舒适保证，要保证顾客在大润发购物舒心，无不方便感觉。

多条免费购物车全城到达,全城穿梭。大润发每进驻一个新的区域,都会根据整个城市的人群分布状况开通多条免费购物车,达到全城,乘载各个区域的消费人流。

基于电子商务网，大润发建立了客户服务系统，为有效的服务顾客提供了数据支持。任何顾客或门店一旦对商品或服务有所异议的投诉，都可及时反馈到大润发源通物流的客诉中心，会有专人给出答复和处理意见。通过高效快捷的客服系统，大大提高了大润发便利的服务品质，增进了大润发与顾客的关系。

(5) 科学的管理战略。

连锁零售企业的供应链管理主要通过对供应商、零售商和门店信息的有效集成，使商品能以正确的数量、正确的时间、正确的状态供应给正确的地点，从而 在满足服务要求的基础上实现整个系统成本的最小化。大润发正是采用了现代化的供应链管理思想，通过对信息流、物流、资金流的有效调控，把供应商、零售商、终端客户连成一个功能性整体进行协调管理，从而在竞争激烈的超级市场行业脱颖而出，成为行业的领跑者。

大润发以整体的角度出发，强调的不是片面的沟通而是整合。其将整个流通环节视为一个供应共同体，采用统一标准化流程与各利益成员协调合作的策略，同时以市场为导向、顾客需求为根本不断完善其供应链管理。

(6)通过集中配送、逆向物流方式，大大降低营运成本

一家成功的超级市场背后一定有一个高效的物流配送系统，同样大润发也是这样，作为大润发供应链管理中心的DC，它为企业的成功作出了极大的贡献。物流中心有一个电脑网络配送系统，分别与各店铺相连。电脑系统每天都会定期收到各个店铺发来的库存报告和要货报告，在得到门店的要货单并汇总后，物流计划部根据第二天的收货、配送任务制订物流计划。

1(线路计划:根据各线路上门店的订货数量和品种，做线路的调整，保证运输效率。

2(批次计划:根据总量和车辆人员情况设定加工和配送的批次，实现循环使用资源，提高效率;在批次计划中，将各线路分别分配到各批次中。

3(配货计划:根据批次计划，结合场地及物流设备的情况，做配货的安排。

4.仓储作业计划:根据具体的仓储进出货的工作要求，大润发制定了严格的工作流程，并严格执行该流程。(如图2)

做好配货计划后，就安排人员拣货，拣货根据汇总取货，汇总单标识从各个仓位取货的数量，取货数量为本批配货的总量，取货完成后系统预扣库存，被取商品从仓库仓间拉到待发区。在待发区配货检查人员根据各路线各门店配货数量对各门店进行配货，并检查总量是否正确，如不正确向上校核，如果商品的数量不足或其他原因造成门店的实配量小于应配量，检查人员通过手持终端调整实发数量，配货检验无误后使用手持终端确认配货数据。

商品分捡完成后，都堆放在待发库区，按正常的配送计划，这些商品在晚上送到各门店。在装车时按计划依路线门店顺序进行，同时抽样检查准确性。在货物装车的同时，系统能够自动算出包装物(周转箱)的各门店使用清单，装货人员也据此来核对差异。在发车之前，系统根据各车的配载情况出各运输的车辆随车商品清单，各门店的交接签收单和发货单。

商品到门店后，由于数量的高度准确性，在门店验货时只要清点总的包装数量，完成交接手续即可，一般一个门店的配送商品交接只需求5分钟。

除此之外，大润发也相当重视逆向物流的实施。通过把退货表现成为供应商评估的一部分，来引起供应商的重视，对合理范围内的退货做好妥善处理。通过与供应商协商，部分食品实现现场销毁，节约双方成本。并逐步实现门店有权作部分商品的退货处理。这样大润发大大提高了运营效率，减少了物流成本。

W:自身劣势分析

(1) 缺乏持续的建立市场品牌效应，未进行有效的地区市场区域扩张，从而给了其他大型百货零售企业更多的市场竞争机会.。

(2) 自身竞争优势不够高，与家乐福、沃尔玛相比，其内部管理结构有待改善。

(3) 新进入淮南市场，很多市场信息及地方偏好掌握不够全面。

O: 外部优势分析

(1)政策优惠支持。

受到了淮南市委、市政府，高度重视，并得到了各大媒体的大力支持。大润发超市是淮南第3个进驻的国际性零售企业，它的到来，必将改变淮南商业格局，带动淮南地区的商业氛围。 (2)地理优势:地处汽车站附近，人流多，车辆进入方便

T:外部威胁

(1) 淮南市目前零售超市众多，其中家乐福市占据主导地位，且很多消费者已经形成一定偏好习惯。

(3) 新进入者需做大量广告宣传，树立地区品牌形象。

(4) 初入驻淮南市，对淮南市地区特色及市场信息把握不够明确，相关策略的制定需在实践中不断改进。

大润发超市存在的问题:

(一)货价、商品陈列不科学, 购物环境不舒畅

店铺门口, 自行车停放混乱, 没有专门管理; 再一进门,首先映入眼帘的是一大堆商品堆放在收银台旁, 这不仅有损店容而且还妨碍顾客走路; 其次, 货架摆设太拥挤, 同种商品在货架上陈列过多, 减少了顾客选择的机会, 而且有些过期产品也无人更除; 最后, 电梯时好时坏, 给人一种不稳定的感觉

(二) 大润发超市在制定商店策略和品类策略时存在一些误区:目标客户群定义不清或不知道该吸引什么样的购物群; 策略不明确，易随竞争对手而改变。某零售商开店已4年多，人流充足，收银台不盛重负。当附近一间新店开张并开通了载客穿梭车时，他也忍不住开通了穿梭公共汽车。其实，该商店此时的策略不在于增加客流量，而在于如何提高客单价或忠诚度。 品类策略不能很好的支持商店策略。某些知名零售商也会犯这样的错误。如，某商店希望吸引月收入2000元以上的购物群，实际上，该商店也做到了。但分析其卫生巾品类时，却发现它吸引了大量的1000元收入的人群。也就是说，商店费很多精力吸引来的中高收入群却不在该商店买卫生巾。原因是该商店卫生巾品类的产品选择，陈列，促销都倾向于低档的或不知名的品牌。

(三)安全与卫生隐患大:超市外在的表现就是失窃问题严重，尤其表现在每日人流高峰期、乡镇地区和逢年过节时期。由于近年来，公民的人权地位逐渐提高，超市也不断满足着人们的心理需求，如规定消费者购物时可随身携带小包、购买散装物品自由称重、可自带饮料进入超市等。但是盗窃问题日益严重，在超市丢东西司空见惯。同时食品质量方面暴露的问题更加突出。工商行政管理总局通过调查摸底与监督检查发现，全国共有经营食品超市有7.11万家，有3.12万家查出食品安全管理存在问题，有4001 家超市销售的食品质量存在问题。如果安全与质量问题得不到解决，将严重影响消费者的健康，同时中小型超市也因此给自己堵上生存与发展的道路。列如在红府超市买东西丢自行车，丢钱包司空见惯。所以中小型超市在发展的时候一定要解决安全与卫生问题。

总的来说，大润发还是大多数人购物的首选地。

它交通便利，商品齐全，价格公道，商誉良好，全国各地都有连锁超市。从它的身上我们可以看到许多成功的经验。与其他同类超市相比，大润发也存在着一些小的缺陷，因为超市占地面积少的缘故，每每当大润发客流量大时，超市空间就略显得狭窄，这也在一定程度上使顾客感觉到没有舒适的购物环境。而促销商品放置于超市入口处，也容易引起拥堵

范文三：大润发连锁经营战略研究及对策分析

目录

【中文摘要】 : 1

前 言 .............................................. 2

一、大润发公司概况 .................................... 2

三、连锁经营的实施情况 ................................ 3

2.1对连锁经营模式及流程的了解 ...................................................................................................... 3

2.1.1 计算机管理技术 ................................................................................................................. 3

2.1.2 中央采购技术。 ................................................................................................................. 3

2.1.3 物流配送技术。 ................................................................................................................. 3

2.1.4 营销创新技术 ..................................................................................................................... 3

2.1.5 人力资源管理技术 ............................................................................................................. 4

2.2 关于连锁经营的销售情况 ............................................................................................................. 4 三、从连锁经营看大润发在经营中存在的问题 ............... 4

3.1 连锁经营方面的问题 ..................................................................................................................... 4

3.1.1 规模优势不明显，市场集中度低 ..................................................................................... 4

3.1.2 规范性不足，连而不锁 ..................................................................................................... 4

3.1.3 技术落后，管理低效 ......................................................................................................... 5

3.1.4 供应链中物流质量低 ......................................................................................................... 5

3.1.5 零售商与供应商关系紧张 ................................................................................................. 5

3.1.6 市场定位模糊，产业内竞争激烈 ..................................................................................... 5

3.1.7 资源制约 ............................................................................................................................. 5

3.2 大润发公司存在的问题 ................................................................................................................. 6 四、提升连锁经营的相关对策及建议 ...................... 6

4.1采取多种形式，加速连锁经营的规模化进程 .............................................................................. 6

4.2 规范发展连锁店 ............................................................................................................................. 6

4.3 实现信息技术与企业经营的整合 ................................................................................................. 7

4.4 建立高效的配送系统 ..................................................................................................................... 7

4.5 加强供应链管理，构建新型工商关系 ......................................................................................... 7 结 论 ............................................... 8

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大润发连锁经营战略研究及对策分析 【中文摘要】: 广义角度分析，零售连锁经营业态包括商品零售连锁经营业态、服务零售连锁经营业态和餐饮零售连锁经营业态。我国零售连锁经营业态整体发展周期逐渐缩短，总体发展不成熟，三种零售连锁经营业态发展水平差异较大，地区零售连锁经营业态发展不平衡，应促进我国零售连锁经营业态稳定、平衡发展。首先要了解连锁经营的发展历史及销售中存在的优点与缺点。再找到最合适发展连锁销售的经营模式，发展成现代商贸服务业的发展主流和最具活力的业态。

【关 键 词】:连锁;连锁经营;经营模式

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前 言

我们都知道近年来，零售连锁业的经营方式与组织结构所独具的优势，使其日益成为我省现代商贸生活服务业的发展主流，而且大有更好发展的趋势，充分显示了连锁经营对扩大内需、拉动经济增长的重要作用。但由于我省的市场经济程度还不够发达，连锁业在经营理念、经营规模和信用环境等方面依然存在着较大的差距。因此，要把我省零售餐饮连锁业这块“蛋糕”做大做强，就必须进一步在企业重组、业态调整、品牌战略及营造企业信用环境等方面下功夫，从而促进我省现代零售业再上新的台阶。

一、大润发公司概况

大润发(RT-MART)是由台湾闽泰集团于1997年创立的超市品牌，具体由大润发流通事业股份有限公司负责经营。截至2008年，大润发在中国大陆开设有101家店，年实现销售额335.67亿元，在2008年中国连锁百强榜上排名第七，在外资连锁零售企业中排名第二，仅次于家乐福。

大润发经营理念具体有以下三点

(1)让大润发走进每一位顾客的生活

引进更具国际观的营运管理模式，为我们广大的顾客群，提供更优质的购物品质及生活水准。在经营特色上，由各分店依照当地顾客的需求，提供强而有力、令人惊喜的商品折扣。让顾客分享与大润发一起成长的愉快经验。

(2)提供丰富的商品选择，以 “ 长期低价 ” 满足更多的顾客

数以万计的商品种类，包括生鲜食品、生活杂货、五金百货、电器及服饰五大类，提供消费者“一次购足”的便利。以 “市场最低价 ” 把越来越多的商品，以越来越便宜的价格，满足越来越多的顾客。呈现多元化卖场型态，兼具休闲与便利的消费需求 宽敞明亮的卖场，清楚的卖场标示，便利的停车空间，大润发提供干净舒适并具现代感的购物环境 。

(3)专业服务，领导商圈，成为值得信赖的大卖场

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在营运中保持务实、简单和富于创新的原则，持续推动企业的成长与进步。以每周一小时的训练，培养员工的专业技能与专业知识。大润发每年都会举办顾客满意度调查活动，找出问题进行改善，并力求从每位员工做起，来提升顾客满意度。而且一直持续落实(会员制)软硬体的建构，让大润发走进每一位顾客的生活中，成为最了解顾客需求并值得信赖的企业。

三、连锁经营的实施情况

2.1对连锁经营模式及流程的了解

连锁经营是一种商业组织形式和管理模式，是由在同一经营字号的总部统一领导下的若干个店铺或分支企业构成的联合体所进行的商业经营活动。

连锁经营的特点有六个统一:统一采购、统一配送、统一标识、统一营销策略、统一价格、统一核算。作为连锁总部，比统一采购、统一配送更重要的是还必须具备全面管理规划、商品开发、经营模式开发研究、经营指导、培训员工等方面的功能，以确保企业特色和经营风格在所有连锁店都能被忠实地体现。制定出一套标准可行的经营管理模式并有效贯彻到分店中去，这一套标准制定至少应包括五项核心技术:

2.1.1 计算机管理技术

计算机管理系统是连锁经营的灵魂和先导。成熟的计算机管理技术至少应包括以下几方面:系统技术规范和数据标准、强大的网络链接功能、可靠的后台和前台处理系统、便捷的操作控制系统和操作界面、不断提高的系统智能化水平。

2.1.2 中央采购技术。

中央采购制度是连锁的基石，其核心在于以计算机为基础，以职、责、权、利相统一为标准，以量化考核、品种管理为手段，综合运用一整套成熟的采购作业技术，实行集中采购，达到降低成本、提高效率、增进销售的目标，而决非统进分销的概念。

2.1.3 物流配送技术。

物流配送是连锁经营顺利运转的关键环节。没有成功的物流配送技术，就没有成功的连锁经营。物流配送技术包括:数据导入、条码编制、配送体系、配送数量、品种控制、退货处理、计算机管理技术、仓储运输等。

2.1.4 营销创新技术

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随着市场竞争加剧，营销创新技术日益重要。营销创新技术包括:卖场CIS设计、节假日组合营销、特色陈列、品种管理、销售方式、客户资源管理、服务礼仪等。

2.1.5 人力资源管理技术

该技术强调把人力资源加以开发、利用，讲求成本、效益，培育团队精神，建立考核体系和激励机制，增进人才对事业的忠诚度，变被动的人事管理为主动的人力资源管理。

2.2 关于连锁经营的销售情况

各连锁分店在经营商必须按总部的规定实施，共同行动，以创造整体利益。在市场竞争中，由于实施整体行动，使企业竞争力得到加强。

连锁店总部通过众多深入到消费者群体的连锁销售店网络，在掌握准确市场信息的前提下，集中大量进货，不仅降低了进货成本，节省了费用，同时又能够准确、及时地适应消费者需求及其变化，提高了顾客的满意度，也提高了企业的信誉和地位。

总部负责战略决策和管理，连锁分店减少了用于这方面的人、财、物力支出，可以集中精力专心销售商品从而获取更多的销售利润。

经营者准确、及时地捕捉顾客需求的变化，采取灵活的经营对策是相当重要的。各地反馈可以提高连锁店总部的决策能力和对市场的应变能力，有利于竞争力的加强。 三、从连锁经营看大润发在经营中存在的问题

3.1 连锁经营方面的问题

3.1.1 规模优势不明显，市场集中度低

连锁经营的优势在于规模，而我国连锁企业的规模普遍较小。据统计，2001年，我国现有的连锁企业平均每家拥有的店铺数只有19个。因此，如何实现规模化发展，是我国连锁经营目前要解决的一个首要问题。

3.1.2 规范性不足，连而不锁

连锁经营要求“统一进货、统一配送、统一价格、统一核算、统一管理”但在我国连锁企业的运营中，这一原则没有体现出来。许多加盟店有独立进货权，中国连锁经营协会做的一项调查表明，有近30%的企业没有加盟手册，也没有很好地贯彻执行，以致

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出现了“千店千面”的现象。“连而不锁”破坏了连锁企业的统一形象和信誉，影响了连锁企业的发展。

3.1.3 技术落后，管理低效

发展连锁经营离不开先进的管理技术，管理手段落后是制约我国连锁经营发展的一个“瓶颈”。我国多数连锁店目前只采用了电子收款机，商品实时管理系统没有很好建立起来。因而，在管理技术方面具有较大的提高空间。

3.1.4 供应链中物流质量低

连锁经营的核心优势就在于它的成本竞争优势，而低成本优势一大部分来源于物流渠道质量的优势。即物流配送的高效率、低成本。我国大部分的连锁企业没有建立适应其发展的配送中心，即使已建立配送中心，但自动化水平低，在和供应商联网方面，基本处于空白。所以好的物流也决定了一个连锁经营的成功与否。

3.1.5 零售商与供应商关系紧张

中国连锁经营协会与普华永道咨询公司共同进行的工商关系调查显示，目前消费品制造商对零售商的满意度只有33.3%“超市赚的不是消费者的钱，而是供应商的钱”已成为一个众所周知的事实。零售商一方面向供应商收取名目繁多的通路费用，另一方面又惯于拖欠供应商的货款。零售商的这些做法使得本应合作的工商关系变得紧张、脆弱。

3.1.6 市场定位模糊，产业内竞争激烈

准确的定位，明确的经营理念是国际零售巨头成功的经验。我国的连锁企业定位单一，经营缺乏特色，使得市场格局千遍一律，也就只剩下“价格战”这唯一的武器了。面对沃尔玛、家乐福这些零售巨头时，也就难以与之抗衡了。保持标准化和特色化的均衡，对我国连锁经营企业来说是一个挑战。

3.1.7 资源制约

(1)人力资源不足

连锁经营企业特别需要大量合格的专业人才，目前，我国连锁经营企业处于成长期，人才储备明显不足，制约着企业的发展。

(2)经营资金短缺

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由于我国各个地区对连锁经营中的业态的规模有基本的要求，如营业面积、经营品种等方面。这无疑给连锁经营者带来资金压力。而连锁经营企业一般要在开业3年后才能进入盈利期，这些都使他们往往陷入“欲发展短缺流动资金，不发展无规模效益”的两难境地。

3.2 大润发公司存在的问题

市场需求变化带来的风险。市场变化莫测，消费者的需求呈现多层次、多样化的趋势，连锁经营者面对的是不确定因素的增加和更加激烈的市场竞争。连锁企业能否尽早感知市场需求的变化，以变化来应对变化，从而保证连锁网络的有效性。

大陆化细分大陆市场在进入大陆市场后，大润发发现大陆和台湾存在明显的差异。在台湾，大卖场的猪肉、牛肉等肉制品，大都已由加工厂切装完成，再送到卖场。但大陆更倾向于卖场现切现剁。不仅如此，大陆不同地区间也存在不小差异。早期大润发曾想当然认为，棉被、羽绒服在东北一定卖得好，为此把在华东区卖剩的货品转到东北区卖，结果却乏人问津，因为东北有暖气，厚厚的棉被及羽绒服反而派不上用场。反倒是原先准备不足的冰激凌在冬天热卖，销量能达到夏天的3倍。总部对连锁体系的管控风险。整个连锁体系是原创店的复制和放大、是总部管理能力的放大和输出。如果原创店和总部做不好，整个连锁体系中的绝大部分店面也做不好。所以大润发总部在对整个连锁体系的管控上面还需加强。

四、提升连锁经营的相关对策及建议

4.1采取多种形式，加速连锁经营的规模化进程

我国连锁经营的发展首先要扩大连锁企业的规模。在前一时期，我国连锁企业的扩张主要有两种方式:一是对国有商业进行连锁化改造;二是通过租赁、购买、新建等方式实现网络的扩张。这两种方式的扩张均受到企业资金的限制，而自有资金缺乏是我国商业企业的一个显著特征。因此，必须通过联合、并购、加盟等多种方式，加速连锁经营的规模化进程。

4.2 规范发展连锁店

连锁店的规范化直接关系到连锁业在我国的生存与发展。中国连锁业在发展和运作上，与国外相比还存在着差异，其中最主要的差异体现在以下几个方面:

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第一，政府在某种程度上把连锁视为企业重组的行为，于是采用行政手段，搞“拉郎配”式的强行连锁，缺乏充分的科学论证和可行性研究。

第二，有些企业在组建连锁集团时，没有自己独特的内在优势，仅凭一定的知名度和政府的一些优惠政策就匆忙扩张。在管理与运作上，照搬单体商店的老办法，其结果当然无法通过连锁方式为企业经营和经济效益提高带来转机。

第三，连锁企业在扩张的时候，由于没有成熟的法律和行规可参考，总部、配送中心、分店之间容易产生矛盾，通过特许连锁组成的连锁企业，特许人和特许营业之间的矛盾就更大，这就极大地影响连锁企业的扩张速度，降低了效率。

4.3 实现信息技术与企业经营的整合

提高连锁企业的经营管理水平优势在于规模，但如果在连锁经营的发展中，只强调规模，管理跟不上，则连锁经营的优势不仅不能发挥，而且一味地扩张规模还有可能拖垮企业。实现信息技术与企业经营的整合，建立适合企业需要的管理信息系统、电子订货 、电子数据交换，有助于为连锁企业的经营决策提供及时、准确、完整的信息，实现总部与连锁分店、配送中心、供应商的实时联系，提高连锁企业的经营效率。 4.4 建立高效的配送系统

高效的配送系统是连锁经营成关键。同时，使得货物和信息在供应链中始终处于快速流动的状态，提高了供应链的效率。国内一些知名企业也建立了自己的物流系统，并为企业带来了收益，如国美。商场不再储存货物，而通过统一配送，资金周转率提高了一倍。建立高效的物流配送系统，连锁企业要从几个方面入手:首先，自身物流能力的建设和物流业务的外包相结合;其次，建立物流信息系统，实现物流信息的相互链接和共享;第三，注重物流的标准化;第四，加强对物流专业人才的引进和培训。 4.5 加强供应链管理，构建新型工商关系

在我国，供应商和零售商之间的关系历来比较微妙。供应链上存在的隐患是连锁企业发展的潜在威胁。当面临沃尔玛、家乐福这些国外知名企业大批量采购的同时又能及时支付货款时，我国零售商在货源组织上就会处于劣势。因此，构建新型的工商关系，尊重供应商的利益，对于我国连锁企业的发展至关重要。

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结 论

在大力发展连锁经营的今天，一定要重视连锁经营中的市场管销管理系统的建设。做好充分的市场调查和研究，广告宣传也是不可少的。这样才能使连锁企业操作规范化、快速化、高效化和科学化，并使其成本降低，从而使我国连锁经营取得应有的规模效益，好的经营模式加“好口碑”将促进其向着健康的方向蓬勃发展。

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参考文献

[1] 大润发. http://baike.baidu.com/view/398469.htm，2010-12-25 [2] 宋江英.关于连锁经营运作模式的思考[R] 2010-12-06 [3] 连锁超市经营模式介绍

http://wenku.baidu.com/view/0bf54dc7aa00b52acfc7ca3e.html

[4] 深度解剖连锁经营模式(六)

http://wenku.baidu.com/view/8930313710661ed9ad51f325.html

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范文四：大润发超市拓展国内市场的STP战略

大润发超市拓展国内市场的STP战略、扩展战略剖析 大润发——作为一家源于台湾的经营业态形式，经过在大陆十多年的发展，现已成为大陆市场上竞争力最强、市场占有率和获利水平最高的零售商。本文剖析了大润发拓展大陆市场的STP战略和扩展战略。希望其成功的营销战略模式能为国内零售业的市场拓展提供有益的启示和参考。

大润发(RT-MART)是一家台湾的大型连锁量贩店，成立于1996年。随着中国改革开放的脚步，大润发开始进入大陆市场。1997年，大润发在大陆成立上海大润发有限公司，大润发的第一家门市平镇店开业，随后上海、济南大润发也陆续建立。大润发最初是模仿万客隆的仓储模式经营，但在大陆开第三家门店时它开始改变销售业态，转换经营模式。通过经营模式的转变，大润发不仅甩开了选址门店类型的约束，更是降低了开店成本，通过丰富的产品品种、生动的店内陈列、立体化的营销手段、细致的卖场服务将一个全新的卖场展现给终端顾客。改变模式后的1999年，大润发创下240亿元的营收成绩，将万客隆挤下前三名的宝座。2008年，中国大润发营收335.46亿元人民币，年增长率31.04％，获利10.42亿人民币，年增38.9％；2009年，中国大润发营收人民币404.3169亿元，单店业绩3.36亿，较上年同期增长20.5％；2010年，营收人民币404亿元，取代家乐福成为中国大陆零售百货业冠军。2011年7月27日，大润发与欧尚合并在香港上市。拥有“大润发”和“欧尚”的高鑫零售，市场占有率超过沃尔玛，一跃成为国内最大零售商。2011年营收人民币615亿元，截止2012年12月31日，大润发在大陆地区拥有门店219家。

更重要的是，在大陆零售业竞争不断加剧的背景下，大润发创造了业界未关闭1家门店的奇迹，而且每一家都是很棒的，连全球最强大的零售巨头——沃尔玛在其面前都不得不屈居下风。

大润发大陆市场的营销战略分析

(一)大润发STP战略分析

1、市场细分和目标市场选择

对大润发的营销战略进行分析和选择，首先要对市场进行细分并确定目标市场。

(1)地域细分

大润发在拓展大陆市场时划分了五个区域，分别是华东区、华南区、华北区、华中区和东北区，在这些区域下的各城市可以根据政治地位、经济实力、城市规模和区域辐射力可以细分为一线、二线、三线和四线城市。

一线城市有：北京、上海、广州、深圳和天津。

二线城市有：南京、武汉、沈阳、西安、成都、重庆、杭州、青岛、大连、宁波、济南、哈尔滨、长春、厦门、郑州、长沙、福州、乌鲁木齐、昆明等33个城市。

三线城市有：银川、西宁、海口、洛阳、南通、常州、徐州、温州、大庆、中山、珠海、汕头、吉林、柳州、拉萨、保定、邯郸、威海、金华、镇江、扬州、桂林、湛江、江门、株洲、宜昌、开封、九江、大同、石河子、荆州等108个城市。

四线城市有：剩余的所有城市。

大润发在一线城市开设了39家门店，其余170家开设在二三线城市，可见大润发在大陆市场开设的门店主要分布在二三线城市。

根据联商网的数据统计，在大润发的219家门店中，其中有124家门店布局在华东区域，占比达到56.6％；而在这个核心区域中，其核心省份——江苏省(52家店)，又占其大陆门店总数的23.7％，接近1/4的力量；而在这个核心省份的周围，则都是它的重点省份：浙江20家、上海15家、山东23家、安徽14家。

(2)人口细分

对超级市场来说，最常用的划分标准是社会阶层。在我国社会中，依据收入、教育、职业可以分为五个阶层：

第一层次是上上层，他们崇拜名牌、洋货，以个人的偏好而不是金钱作为购物标准，此类人占消费者总人数不到1％；

第二层次是次上层，他们购物时讲价钱，但更注重显示其身份地位，此类人占消费者总人数10％左右；

第三层是中层，他们既讲潮流又讲实惠，此类人占消费者总人数20％；

第四层是中下层，他们以实惠为主要标准，追求质优价廉，此类人占消费总人数的60％； 第五层是下层，他们只求价廉，此类人占消费者总人数10％。

从上面的社会阶层来看，大润发的目标顾客应是中下层的消费群体，这是因为大润发以低价格、大批量的方式销售商品的特点与这些顾客的特征相符合。

据上分析，大润发将其目标市场确定为：二三线城市的中下层消费群体。

2、市场定位

(1)业态定位

超市经营首先应确定业态定位，业态的选择是以目标市场为基础，所以业态的选择就是目标市场定位过程。大润发以大型综合超市作为发展的唯一主力业态，便于标准化经营和统一培训管理。

(2)店址定位

为了更好地生存与发展，在选址方面大润发为自己制定了一整套严格的标准，即便在二、三线城市，店面辐射人群也必须达到30万，而且方圆2公里以内没有强劲的竞争对手，物流交通便利。

选址标准：①主商圈内密集的人口10分钟内可达(约500-800米)，2公里商圈内15万-20万以上的人口。②可视性商业设施。③交通便捷。要位于交通主干道，有便利的公共交通设施，沿线毗邻地铁站及主要公交站点，迅捷的开车购物条件。

(3)店面规模定位

店面建设要求：①店面占地面积不低于15000平方米(如果是市中心可以为10000平方米)。②店面最多不超过两层。③停车场要求。机动车停车场至少500个停车位，具体视位置而定。非机动车停车场约2000平方米。

(4)商品价格定位

为了更好地开掘市场潜力巨大的二三线城市，大润发选择更低价格的市场定位，采取差异化的低价方式，即选择与主要竞争对手不同的、更加低端的商品。

(二)大润发扩张战略分析

面对日益加剧的市场竞争，大润发在把握好市场竞争环境、客观分析自身现状的基础上谨慎选择市场扩张战略。

1、地理战略

(1)坚持在重点区域市场做大做强。大润发最初是在华东区域发展壮大起来的，也一直把华东作为重点区域市场，对该地区的市场情况和消费习惯较为熟悉，对商品渠道等资源的掌控能力较强，长期以来已建立起来了良好的品牌影响力及顾客忠诚度，与政府部门形成了融洽和谐的关系，从而在区域内不断提高其经营网络的市场渗透率，获得连锁经营的核心竞争优势，为大润发的市场扩张奠定了强大基础。因此，大润发坚持在重点区域市场做大做强，有利于发挥其最大的资源优势，使得发展成本最低、风险最小、成功的把握性最大。

(2)以重点区域市场为中心，沿周边地区就近铺开，梯级开发。大润发在店面数量上尚难以与国际零售巨头沃尔玛相抗衡，但在局部区域来说，大润发却有条件在店铺资源、人财物力、公关信息和网络覆盖等方面营造自己的区域优势，因为大润发更加熟悉重点区域市场及周边市场，更具经营灵活性，更易整合区域资源。因此，在中国市场区域差异较大的情况下，大润发更好地借鉴中外成功经验，立足于企业自身的实力和各方面的资源优势，采取区域性扩张战略来稳步发展，打造区域竞争优势，为向更广泛的区域发展打下坚实的基础。

2、选址战略

选址是一种进入市场的前期筹划和前期经营，带有战略层面决策的性质，是零售战略组合中一个重要组成部分。

大润发的选址主要从五个要素着手进行科学调研。

首先是选择开店城市，清楚地了解城市经济发展状况，包括该城市的经济总量、社会商品零售总额、居民储蓄存款、城市职工年人均收入、农民人均收入，人均可支配收入，地方财政收入、沿街店铺的售价租价、住宅商品房销价等指标。

其次是了解城区发展规划对设店所带来的影响。

第三是商圈人口，调查商圈2公里范围内的居住人口、非居住人口、潜在人口数量与构成以及流动人口，详细分析商圈内的人口特性、经济收入、消费习惯等因素。

第四是竞争店及竞争强度，市场是否还有进入的空间。

第五是交通状况，店址应位于城市主干道、地铁出口或轻轨站旁，方便人流及车辆进出。 当现有成熟商圈竞争过度时，大润发巧妙地避开了与其他竞争店的竞争，选择跳出圈外、另辟市场。同时大润发也很明确所选择的目标商圈应具备的基本素质，比如：有足够的人口，地段区位与未来的城区发展规划相一致，交通状况好，商场物业符合本企业的定位要求等。 大润发拓展大陆市场营销战略的启示

(一)准确定位

市场定位是关于识别、开发和沟通那些可以使零售企业所经营的商品和服务被目标消费者感觉到比竞争对手更具特色的差异性优势。超市经营首先应确定业态定位，既要在目标市场上进行合理布局和总量控制，避免重复建设和盲目发展带来同业态模式的恶性竞争，确定适宜的业态形式;还要集中力量发展条件好的业态经营形式，如大型综合超市等，从而在不同层面上占有零售消费者和享有更广泛的市场份额。

大润发就是针对二三线城市的中下层消费群体这一目标市场，从业态、店址、店面规模和商品价格多方面进行相应的市场定位，成功树立了低价形象。

(二)科学选址

一个门店的经营方略、管理架构、商品及服务营销等都可以根据市场情况做出调整，唯独地址是较难改变的。零售企业只有选择比竞争对手更佳的位置，才能为日后的成功经营创造良好的立地条件。

1、注重前期调研。零售企业选址前要进行科学调研，首先是选择开店城市，要清楚地了解城市经济发展状况。其次是了解城区发展规划对设店所带来的影响。第三是要详细分析商圈内的人口特性、经济收入、消费习惯等因素。第四是分析竞争店及竞争强度，市场是否还有进入的空间。第五是考察交通状况，店址是否位于城市主干道、地铁出口或轻轨站旁。大润发的正确选址，不仅是其经营成功的先决条件，也是其实现经营规模化、标准化的前提和基础，关系到店铺的聚客效应和销售潜力。大润发正是做好了细致详尽的调研和前期准备工作，才避免了日后经营过程中大的方略调整，更快地确立了竞争优势。

2、开辟有发展潜力的新商圈。当现有成熟商圈竞争过度时，应巧妙地避开与其他竞争店的直面竞争，选择跳出圈外、另辟市场。但要求这个所选择的目标商圈应具备基本的素质，

比如：有足够的人口，地段区位与未来的城区发展规划相一致，交通状况好，商场物业符合本企业的定位要求等。选址得当，甚至有可能把它培养成新的中心商圈。

范文五：大润发超市的经营理念是

大润发超市的经营理念是:”新鲜，便利，便宜”,价格优势是在超市竞争中非常具有竞争优势的，大润发超市直接从厂家进货，可以减少流通渠道，从而降低产品成本，例如:我们这个调查的曼可顿面包就是一个从厂家直接进货的案例，这样的经营运作方式可以给商品提供更多的降价空间。另外，大润发还推出特色的会员服务，顾客可以通过会员卡享受会员印花商品，这种商品价格会比平常低许多，还有经常的商品促销活动都会带来许多价格优势，从而吸引消费者。 我们本次调查的曼可顿面包，是厂商指导价格，大润发可以根据具体实际情况调价定价，通常面包促销搞活动是价格会比平常便宜一元钱左右，这在这种小商品上已经是很大的优惠了。

本次进行超市调查的感想:

经过实地考察和自身的切身经历，我们觉得大润发超市是众多商家中一个好的典型，它具有独特的经营风格，统一设计，统一货位，价格低廉，还免费为会员寄送当期超市促销海报，商品退换便捷，售后服务健全，从而真正把实惠和便捷带给消费者。

这次超市社会调查对我们来说是走向社会的一个小小的尝试，也是一次很好的学习机会，通过与超市理货销售人员的交谈，我们锻炼了与人沟通交往的能力。经过超市的实地考察，我们了解到了许多课本上得不到的的知识，从而真正做到了理论联系实际，达到学以致用。这次小组调查也锻炼了我们的团结合作能力。

简 历

姓 名: 简历模板 http://

性 别: 男

出生日期: 1989年2月

年 龄: 37岁

户口所在地:上海

政治面貌: 党员

毕业生院校:

专 业:

地 址:

电 话:

E-mail:

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1983/08--1988/06 华东理工大学 生产过程自动化 学士

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这里展示自己有什么的特长及能力

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《课程名称(只写一些核心的)》:简短介绍

《课程名称》:简短介绍

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2002/06--2002/10 某培训机构 计算机系统和维护 上海市劳动局颁发的初级证书

1998/06--1998/08 某建筑工程学校 建筑电气及定额预算 上海建筑工程学校颁发

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2011年5月 —— 现在 某(上海)有限公司 XX职位

【公司简单描述】

属外资制造加工企业,职工1000人，年产值6000万美金以上。

主要产品有:五金制品、设备制造、零部件加工、绕管器

【工作职责】

【工作业绩】

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英 语:熟练

英语等级:大学英语考试四级

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Windows NT\/2000\/XP 36个月经验 水平:精通

LAN 36个月经验 水平:熟练

Office 84个月经验 水平:精通

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这里写自我评价的内容 可以访问 http://

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系里的一等奖学金 获得时间: 年 全系XXX人只有XX人取得。

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