论企业文化与员工关系管理

范文一：论企业文化与员工关系管理

企业文化，大道无形，看不见也摸不着，让不少管理者感到很“虚”，不知道如何下手，

文化建设重点在那里，也不知道如何才能够通过企业文化的建设从本质上提高企业的核心竞

争力，这使得很多企业的所谓企业文化建设最终变成口号式的结果。

从概念上讲，企业文化又称为公司文化。这个词最早出现在20世纪80年代初。它最普

遍的定义是以企业管理哲学和企业精神为核心，凝聚企业员工归属感、积极性和创造性的人

本管理理论，同时，它又是受社会文化影响和制约的，以企业规章制度和物质现象为载体的

一种经济文化。

由此可见企业精神和企业管理哲学是核心，而管理哲学虽然似乎有章可寻，但必须结合

自身企业的特点来形成，企业精神更不是企业领导者说了算的。它是企业广大员工在长期的

合作中形成的，领导者有意识的概括，总结和提炼而确定下来的，目的是为了形成一个有号

召力、凝聚力和向心力的企业宝贵财富。因此从企业文化的概念中已经可以看出，员工在其

中的地位重要。没有了员工的参与，所谓的企业文化只是一句苍白无力的口号而已。

企业文化离开了员工固然不行，但从员工的角度又是如何看待企业文化的呢？中国人力

资源调研网曾经做过一项历时3年的关于员工离职情况的调查，结果表明大部分员工离职和

钱的关系并没有人们想象中大，相反，更多的主要原因是感觉企业没有给他一种归属感，例

如和中层领导的不和，其中包括管理者说话技巧不好等因素；员工的工作做好了却没人表扬，

没人关注。这在某种程度上表明了企业文化对员工的影响。从每个员工的日常生活和工作的

时间比例来看，在工作场所的时间占了一天时间的1/3的，如果加班或者其它原因的话，占

的比例更大了，可以说每天在工作场所和同事相处以及进行一些与所在企业有关的活动所化

的时间往往比和家人相处的时间还长。因此，在一个好的工作环境和好的氛围下工作是每个

员工所希望的。企业文化对于一个员工来说，如果既没有吸引力，也没有向心力，其结果是

可想而知的，必然造成员工“身在操营，心在汉”的状态，员工自己不开心，企业也没有发

挥到每个员工的积极能动性，更不能达到人尽其材的作用。正如最近在职场上十分流行的一

本畅销书《鱼》所说那样，每个人不管你是老板还是一般的职员，凡是工作的人都希望能够

在“一个新颖而且有责任感的工作环境”下工作，“在那里可以快乐、专注、忘我地工作，

唤起心中潜藏的活力、热情、能力和创造力”。虽然现实中并不是每种企业文化都认同和提

供这样的一个工作场所给员工，但每个员工都希望寻找一个属于自己的乐土。

中消研一项历时3年关于员工离职情况的调查结果表明：员工离职的原因跟钱的关系并

不大，反而是跟中层领导的不和成为了导致他们离职的第一位原因，其中包括管理者说话技

巧不好等因素。造成员工离职的第二个主要原因是他们工作做好了也没人表扬、没人关注。

笔者不由陷入深深思索，结合自己在不同性质、不同规模企业的人力资源管理经验，这

项关于员工离职情况的调查结果非常具有普遍性和典型性，所反映出来的问题，其解决方法

也绝不是简单的加强经理人员的沟通，尤其是反馈技巧的培训就解决得了的。这实际上一个

员工关系管理问题，从某种意义上讲是一个企业文化建设的问题，笔者就结合自己的实际工

作体会，从企业文化建设角度谈谈笔者对员工关系管理的理解，以就教于同仁。

一、员工关系管理的几个方面和员工关系管理的最终目的

员工进入企业、成为组织的成员后，就进入员工关系管理的框架。从理论上说，企业人

力资源管理从三个方面影响企业和员工、员工与员工的之间的联系，这三个方面就是工作设

计、人力资源的流动和员工激励。工作设计是指根据企业目标和业务特点，确定每个工作职

位工作内容和所应承担的职责，彼此之间的工作联系、管理关系和方式，以及承担这些工作

对员工的要求。工作设计明确了员工应该做什么和如何做才能达到要求。员工异动，是指员

工从进入企业到离开企业的整个过程。这个过程实际上是员工为实现本人的职业发展计划和

企业为保证业务运转的整个人力资源配置过程，以及满足企业和员工本人对工作能力要求而

进行的绩效评估、能力转化和提升过程。员工激励，指的是如何通过内外部激励手段，不断

促进企业目标实现和员工个人发展之间的良性循环。内外部的激励手段，既包含报酬体系、

福利体系，也包含其他满足员工心理需求的措施。

从影响员工关系管理的三个方面，我们不难得出员工关系管理的最终目的不仅仅是让员

工满意，而应该是使每一位“权力人”满意的结论。“权力人”应该包括顾客、员工、出资

人、社会与环境，甚至包括供应商和竞争对手在内。从目前成功企业的企业文化分析中看，

他们都非常重视对企业各种“权力人”权力的尊重。惠普的企业文化明确提出：“以真诚、

公正的态度服务于公司的每一个权力人”的思想，这与IBM公司的“让公司的每一个成员的尊严和权力都得到尊重，为公司在世界各地的消费者提供最上乘的服务”有异曲同工之妙。

我时常听到有的管理者讨论如何让员工努力工作，但很少听到管理者认真研究他们如何

实现对员工所承担的义务的承诺。包括工作的引导、资源的支持、服务的提供，更谈不上生

活的关心；我也时常听到直线经理关于别的部门不配合自己部门工作的抱怨，特别是关于相

互间的推诿、办事效率低的议论，不过我们很少逆向思考我自己是如何配合别人的。试想一

下，我们为什么不从自身角度改变服务观念，先让别人满意而做先行者和倡导者呢？作为管

理者，我们在其中扮演了什么角色？为什么不能成为公司利益的代言人、企业文化的宣传者，

而只是一味抱怨呢？当听到消极的、负面的或者笼统称作所谓员工“不满意”的议论时，我

们为什么不能从公司的角度、从积极的角度、从正面的角度加以重视、加以引导、加以解决

而是任其蔓延呢？这些问题或许尖锐了一点，但这样的反思会帮助我们梳理和更进一步认清

员工关系管理的目的，换句话说，员工关系管理的目的是我们每一个管理者必须首先明确和

弄清楚的问题。惟有如此，我们管理者才能以正确的心态和寻找适当的方法去面对和解决员

工关系管理中的种种问题。

二、员工成长沟通管理是企业管理者进行员工关系管理的重点

从广义的概念上看，员工关系管理的内容涉及了企业整个企业文化和人力资源管理体系

的构建。从企业愿景和价值观体系确立，内部沟通渠道的建设和应用，组织的设计和调整，

人力资源政策的制订和实施等等。所有涉及到企业与员工、员工与员工之间的联系和影响的

方面，都是员工关系管理体系的内容。

从狭义的概念上看，即从人力资源部门的管理职能看，员工关系管理主要有劳动关系管

理、员工人际关系管理、沟通管理、员工情况管理、企业文化建设、服务与支持、员工关系

管理培训等内容。

不论从影响企业和员工、员工与员工的之间的联系的工作设计、人力资源的流动和员工

激励三个方面，还是从员工关系管理的广义和狭义内容角度，我们都会发现，沟通渠道建设

特别是涉及员工异动的员工成长管理，我们姑且称之为“员工成长沟通管理”是管理者进行

员工关系管理的重点。

（一）员工成长沟通管理的内容与目的：

员工成长沟通可以细分为“入司前沟通、岗前培训沟通、试用期间沟通、转正沟通、工

作异动沟通、定期考核沟通、离职面谈、离职后沟通管理”等八个方面，从而构成一个完整

的员工成长沟通管理体系，以改善和提升人力资源员工关系管理水平、为公司领导经营管理

决策提供重要参考信息。

（二）员工成长沟通管理的具体内容与类别浅析：

1、入司前沟通：

（1）沟通目的：重点对企业基本情况、企业文化、企业目标、企业经营理念、所竞聘

岗位工作性质、工作职责、工作内容、加盟公司后可能遇到的工作困难等情况进行客观如实

介绍，达到“以企业理念凝聚人、以事业机会吸引人、以专业化和职业化要求选拔人”之目

的。

（2）沟通时机：招聘选拔面试时进行。招聘主管负责对企业拟引进的中高级管理技术

人才进行企业基本情况介绍等初步沟通，对拟引进的一般职位负责完成“入司前沟通”；对

拟引进的中高级管理技术人才，人力资源部经理和公司主管领导完成“入司前沟通”。

2、岗前培训沟通：

对员工上岗前必须掌握的基本内容进行沟通培训，以掌握企业的基本情况、提高对企业

文化的理解和认同、全面了解企业管理制度、知晓企业员工的行为规范、知晓自己本职工作

的岗位职责和工作考核标准、掌握本职工作的基本工作方法，以帮助员工比较顺利的开展工

作，尽快融入企业，度过“磨合适应期”。

3、试用期间沟通：

（1）沟通目的：帮助新员工更加快速的融入企业团队，度过“磨合适应期”，尽量给

新员工创造一个合适、愉快的工作环境，即使新员工最终被试用淘汰应该是经过了企业努力

属于员工自身的责任。

（2）沟通责任者：人力资源部、新员工所属直接和间接上级。人力资源部主要负责对

科室管理人员进行试用期间的沟通；科室管理人员以外的新员工沟通、引导原则上由其所属

上级负责。

（3）沟通频次要求：

A、人力资源部：

新员工试用第一个月：至少面谈2次（第一周结束时和第一个月结束时）；

新员工试用第二、三个月（入司后第二、三个月）：每月至少面谈1次，电话沟通1次。

B、新员工所属直接上级：可以参照人力资源部的沟通频次要求进行。

（4）沟通形式：面谈、电话等方式外，人力资源部还应不定期组织新员工座谈会进行

沟通，可与新员工岗前集中培训结合进行。

4、转正沟通：

（1）沟通目的：根据新员工试用期的表现，作出是否转正的建议意见。建议同意转正

的，应指出工作中存在的不足、今后的改进建议和希望；系不同意转正辞退或延长试用期的，

应中肯的分析原因和提出今后改进建议。

（2）沟通时机：

A、新员工所属直接上级：进行新员工转正评价时，并形成部室意见。

B、人力资源部：在审核科室员工转正时，并形成职能部门意见。

5、工作异动沟通：

（1）沟通目的：使员工明确工作异动的原因和目的、新岗位的工作内容、责任、挑战

及希望，以使员工比较顺利的融入到新岗位中去，同时以期达到员工到新岗位后更加愉快、

敬业的工作之目的。

（2）沟通时机：

A、人力资源部：在决定形成后正式通知员工本人前。

B、异动员工原部门直接上级：在接到人力资源部的员工异动决定通知后立即进行。

C、异动员工新到部门直接上级：在异动员工报到上岗之日，相当于新员工的入职引导

和岗前培训沟通。

6、定期考核沟通：

企业可以结合员工绩效管理进行。

7、离职面谈：

（1）沟通目的：本着善待离职者原则，对于主动离职员工，通过离职面谈了解员工离

职的真实原因以便公司改进管理；对于被动离职员工，通过离职面谈提供职业发展建议，不

让其带着怨恨走；诚恳的希望离职员工留下联系方式，以便跟踪管理。

（2）沟通时机：

第一次：得到员工离职信息时或作出辞退员工决定时；

第二次：员工离职手续办清楚准备离开公司的最后一天，一般安排在结帐前。因此时离

职员工再无任何顾忌容易讲真话。

（3）离职面谈责任人：原则上由人力资源部和员工所属部门负责人共同组织：

A、第一次离职面谈：对于主动提出辞职员工，员工直接上级或其他人得到信息后应立

即向其部门负责人和人力资源部人力主管反映（人力资源部落实专人负责员工关系管理），

拟辞职员工部门负责人应立即进行离职面谈，了解离职原因，对于欲挽留员工应进行挽留面

谈，对于把握不准是否挽留的应先及时反馈人力资源部以便共同研究或汇报，再采取相应措

施。对于科长级以上的管理干部主动辞职的，得到信息的人应先将信息第一时间反馈人力资

源部负责人以便决策。对于企业辞退的员工，科长级以下员工由员工所在部门负责人进行第

一次离职面谈；科长级以上干部（含科长级）由人力资源部组织进行第一次离职面谈。

B、第二次离职面谈：对于最终决定同意离职的员工，由人力资源部进行第二次离职面

谈。主管级以下员工由人力主管进行离职面谈；主管级以上员工（含主管级）由人力资源部

经理及以上负责人进行离职面谈，原则上企业谈话人应比离职者的职级略高至少应对等。对

于科室员工以外的员工离职，第二次面谈可以采取离职员工填写《离职员工面谈表》的相关

内容方式配合完成。第二次面谈应技巧性让离职员工自愿留下联系方式，以便跟踪管理。

（4）离职原因分析：离职原因分析每月应定期进行1次，由人力主管负责完成，报人

力资源部经理和分管领导，以便改进人力资源管理工作。

8、离职后沟通管理：

（1）管理对象：属于中高级管理人员、关键技术人员或具有发展潜力的科室员工、生

产、营销一线骨干岗位员工，并且不是因人品、工作失职等原因主动离职，同时是属于企业

希望其“吃回头草”的离职员工。

（2）管理目的：通过诚心、真心的关心，建立友善的终生关系，使其能成为企业外部

可供开发的人力资源，更是企业文化、企业形象的正面宣传窗口。

（3）管理方式：

A、人力资源部负责员工关系管理的人力主管应建立此类员工的离职后续管理档案，档

案内容至少应包括离职去向、离职原因、联系方式、后续追踪管理记录等内容。

B、离职时诚恳的要求留下联系方式。

C、一般应在员工离职后1月内、3个月内、半年内、1年内分别电话沟通关心一次。

D、每年给离职员工寄生日卡和新年卡，由副总级以上分管领导亲笔签名。

E、把离职员工列入公司内部刊物邮寄名单（至少3个月1次）。

F、定期（原则上3个月1次）为离职员工寄发有公司近况和经营业务的电子邮件。

三、企业文化——员工关系管理的最高境界

1、员工关系管理的起点是让员工认同企业的愿景

企业所有利益相关者的利益都是通过企业共同愿景的实现来达成的。因此，员工关系管

理的起点是让员工认同企业的愿景。没有共同的愿景，缺乏共同的信念，就没有利益相关的

前提。但凡优秀的企业，都是通过确立共同的愿景，整合各类资源，当然包括人力资源，牵

引整个组织不断发展和壮大，牵引成员通过组织目标的实现，实现个体的目标。

企业的价值观规定了人们的基本思维模式和行为模式，或者说是习以为常的东西，是一

种不需要思考就能够表现出来的东西，是一旦违背了它就感到不舒服的东西。因此，可以说

是企业的价值观是企业的伦理基准，是企业成员对事物共同的判定标准和共同的行为准则，

是组织规范的基础。有了共同价值观，对某种行为或结果，组织成员都能够站在组织的立场

做出一致的评价。这种一致的价值观既是组织特色，也是组织成员相互区分的思想和行为标

识。

所以，认同共同的企业愿景和价值观，是建设和完善企业员工关系管理体系的前提和基础。

2、完善激励约束机制是员工关系管理的根本

企业有多种利益相关者，但其创立和存在的核心目标在于追求经济价值，而不是为了单

纯满足员工个体利益需求。因此，企业组织的目标和其所处的竞争状况，并建立企业与员工

同生存、共发展的命运共同体，是处理员工关系的根本出发点。如何完善激励约束机制，建

立科学合理的薪酬制度包括晋升机制等，合理利用利益关系就成了员工关系管理的根本。

3、心理契约是员工关系管理的核心部分

上个世纪70年代，美国心理学家施恩提出了心理契约的概念。虽然心理契约不是有形

的，但却发挥着有形契约的作用。企业清楚地了解每个员工的需求和发展愿望，并尽量予以

满足；而员工也为企业的发展全力奉献，因为他们相信企业能满足他们的需求与愿望。

心理契约是由员工需求、企业激励方式、员工自我定位以及相应的工作行为四个方面的

循环来构建而成的，并且这四个方面有着理性的决定关系。心理契约给我们员工关系管理带

来的思考是：

企业在构建心理契约时，要以自身的人力资源和个人需求结构为基础，用一定的激励方

法和管理手段来满足、对应和引导员工的心理需求，促动员工以相应的工作行为作为回报，

并根据员工的反应在激励上做出适当的调整；员工则依据个人期望和企业的愿景目标，调整

自己的心理需求，确定自己对企业的关系定位，结合企业发展目标和自身特点设定自己的职

业生涯规划，并因此决定自己的工作绩效和达成与企业的共识：个人成长必须依附企业平台，

离开企业这个平台谈员工个人目标的实现只能是一句空话，这好比大海与溪水的关系，企业

是海，个人是水，离开大海，溪水是会干枯的。这就是现代人力资源管理的心理契约循环过

程，也是企业员工关系管理的核心部分。

4、职能部室负责人和人力资源部门是员工关系管理的首要责任人

在企业员工关系管理系统中，职能部室负责人和人力资源部门处于联结企业和员工的中

心环节。他们相互支持和配合，通过各种方式，一方面协调企业利益和员工需求之间的矛盾，

提高组织的活力和产出效率；另一方面他们通过协调员工之间的关系，提高组织的凝聚力，

从而保证企业目标的实现。因此，职能部室负责人和人力资源部门是员工关系管理的关键，

是实施员工关系管理的首要责任人，他们的工作方式和效果，是企业员工关系管理水平和效

果的直接体现。

综上所述，员工关系管理的问题最终是人的问题，主要是管理者的问题。所以，管理者，

特别是中高层管理者的观念和行为起着至关重要的作用。在员工关系管理和企业文化建设

中，管理者应是企业利益的代表者，应是群体最终的责任者，应是下属发展的培养者，应是

新观念的开拓者，应是规则执行的督导者。在员工关系管理中，每一位管理者能否把握好自

身的管理角色，实现自我定位、自我约束、自我实现、乃至自我超越，关系到员工关系管理

的成败和水平，更关系到一个优秀的企业文化建设的成败。或许，这才是我们每一个管理者

进行员工关系管理时应该深深思索的问题。

范文二：企业文化与员工关系管理

企业文化与员工关系管理

目前，众多的企业经营者已经越来越清晰地意识到企业最高层次的竞争已经不只是人、财、物的竞争，而是企业文化的竞争。但企业归根到底来说也是由各种各样不同的人——企业员工所组成的。因此如何处理好企业文化和企业员工这两者的关系就成为了当代企业家一个永恒的课题。本文将试分析这两者的关系，并对如何管理好企业员工的问题提出一些观点和看法。

企业文化，大道无形，看不见也摸不着，让不少管理者感到很“虚”，不知道如何下手，文化建设重点在那里，也不知道如何才能够通过企业文化的建设从本质上提高企业的核心竞争力，这使得很多企业的所谓企业文化建设最终变成口号式的结果。

从概念上讲，企业文化又称为公司文化。这个词最早出现在20世纪80年代初。它最普遍的定义是以企业管理哲学和企业精神为核心，凝聚企业员工归属感、积极性和创造性的人本管理理论，同时，它又是受社会文化影响和制约的，以企业规章制度和物质现象为载体的一种经济文化。由此可见企业精神和企业管理哲学是核心，而管理哲学虽然似乎有章可寻，但必须结合自身企业的特点来形成，企业精神更不是企业领导者说了算的。它是企业广大员工在长期的合作中形成的，领导者有意识的概括，总结和提炼而确定下来的，目的是为了形成一个有号召力、凝聚力和向心力的企业宝贵财富。因此从企业文化的概念中已经可以看出，员工在其中的地位重要。没有了员工的参与，所谓的企业文化只是一句苍白无力的口号而已。

企业文化离开了员工固然不行，但从员工的角度又是如何看待企业文化的呢？有相关的调查公司曾经做过一项历时3年的关于员工离职情况的调查，结果表明大部分员工离职和钱的关系并没有人们想象中大，相反，更多的主要原因是感觉企业没有给他一种归属感，例如和中层领导的不和，其中包括管理者说话技巧不好等因素；员工的工作做好了却没人表扬，没人关注。这在某种程度上表明了企业文化对员工的影响。从每个员工的日常生活和工作的时间比例来看，在工作场所的时间占了一天时间的1/3的，如果加班或者其它原因的话，占的比例更大了，可以说每天在工作场所和同事相处以及进行一些与所在企业有关的活动所化的时间往往比和家人相处的时间还长。

因此，在一个好的工作环境和好的氛围下工作是每个员工所希望的。企业文化对于一个员工来说，如果既没有吸引力，也没有向心力，其结果是可想而知的，必然造成员工“身在操营，心在汉”的状态，员工自己不开心，企业也没有发挥到每个员工的积极能动性，更不能达到人尽其材的作用。正如最近在职场上十分流行的一本畅销书《鱼》所说那样，每个人不管你是老板还是一般的职员，凡是工作的人都希望能够在“一个新颖而且有责任感的工作环境”下工作，“在那里可以快乐、专注、忘我地工作，唤起心中潜藏的活力、热情、能力和创造力”。虽然现实中并不是每种企业文化都认同和提供这样的一个工作场所给员工，但每个员工都希望寻找一个属于自己的乐土。

既然企业文化和员工之间的关系如此密切和相互依赖，那么如何管理好企业的员工，建立适合自身的企业文化，从本质上提高企业的核心竞争力呢？我认为要达到员工关系管理的最高境界，必须注意以下几点：

1．员工关系管理的起点是让员工认同企业的愿景

“上下一心，其利断金”这个道理再明白不过了。企业所有利益相关者的利益都是通过企业共同愿景的实现来达成的。员工关系管理的起点就必须让员工认同企业的愿景。

2．完善激励约束机制则是员工关系管理的根本

企业的核心目标是追求经济价值，而员工也需要为温饱而奔波。建立企业与员工同生存，共发展的命运共同体，是处理员工关系的根本出发点。建立一套科学合理的薪酬制度包括晋升机制等，合理利用利益关系确实是企业能否吸引人才，留住人才的关键。

3．心理契约是员工关系管理的核心部分

心理契约并不是有形的东西，但企业清楚地了解每个员工的需求和发展的愿望，并尽量予以满足，自然员工也会为企业的发展全力奉献，因为他们相信企业能满足他们的需求和愿望，能够提供他们一个相对的“乐土”。

综上所述，员工的关系管理虽然表面上看是人的管理问题，即人力资源的问题，但是员工的关系管理得如何，也体现了企业管理者对自身企业文化的把握和定位，关系到一个优秀的企业文化建设的成败。

范文三：企业文化与员工关系管理

企业文化与员工关系管理

作者：江油砂矿潘艳日期：2011-2-23

最近，曾总在中期会议上强调了对一线员工的关心和管理问题。这使得我陷入深深思索，结合自己实际工作体会，我感受到企业文化对员工关系管理存在着一定的影响。

在当今社会越来越多的人喜欢不断地跳槽和换工作，为什么？工资？其实不然，很大一部分的跳槽者并不是因为自己得到的钱有多少，而是觉得没有感受到企业的关怀。那这种关怀体现在哪里？企业文化上。而企业文化最直接的表现就是管理者对下级的关心，员工对企业文化的认识很多都是来自于管理者的传输和体会管理者对员工的管理方式。

南玻集团作为一个上市集团公司有着二十几家子公司，而每个下属子公司在南玻文化这个大框架下都有其独特的一个文化氛围和员工的相处模式。我觉得最能让员工真实感受到的企业文化，就是体现在同事的相处和领导对员工的管理。领导对员工工作的引导、资源的支持、服务的提供和生活的关心都能很好

的体现企业带给员工的归属感；员工只有在企业找到了这种归属感才会很好的工作，才会长期的工作。

当一位求职者在找寻工作并到公司应聘，我们首先介绍给他的是这个公司的基本情况、公司的文化，再就是所竞聘岗位工作性质、工作职责、工作内容等等。而用人单位在选聘员工时不仅仅是看这个员工的工作能力还有就是他对企业文化的一种认可态度。员工只有对本企业的文化有一定的认可度后才能认真地对待工作。员工进入公司后有一段时间的岗前培训，培训的主要内容也是企业文化，让其掌握企业的基本情况、提高对企业文化的理解和认同、全面了解企业管理制度、知晓企业员工的行为规范、知晓自己本职工作的岗位职责和工作考核标准、掌握本职工作的基本工作方法，这就能让他比较顺利的开展工作，尽快融入企业，度过“磨合适应期”。在员工度过了“磨合适应期”，企业尽量给新员工创造一个合适、愉快的工作环境，也许这个工作环境的硬件条件不是很好，但在公司的文化渲染下能让员工工作愉快，开心地实现其价值从而员工本人也成为整个企业文化的一点并能身体力行地宣传这种文化，这也就是企业文化的一种成功。

毕业一年有余，期间不断的有朋友在问我，是不是还在江油工作？我回答是，而他们都感觉很惊讶，觉得有些不可思议。因为我给他们说过这里的工作环境和条件：公司是在远离市区的一个乡村，没有商场、超市，连一个像样的商店都没有，买点东西都要坐车到附近的小镇上才行；办公室临时租用废弃两层小学教学楼，下雨天有的地方还会漏雨，时不时的停电，网络也不稳……。其实最初我也曾质疑自己到底能在这样的环境下工作多久？现在看这些我反而觉得很坦然。鲁迅先生说过不能让自己的生活太安逸了，那会使我们忘记奋斗。这里相对于他们在城市工作的人，漂亮的写字楼，舒适的工作条件，一应俱全的资源来说真的是很偏僻和艰苦，所以他们说很佩服我的毅力。其实这并不是我有什么毅力，是这里的工作氛围吸引着我。我相信等他们来到这里工作和生活一段时间后，他们应该可以慢慢的明白在这里工作能够体会到另一种不一样的快乐。在这里，我们可以真实地感受到领导对下级员工的关怀；在这里，我们有愉悦的工作氛围，因为我们是通过诚心、真心的关心，建立友善的工作关系；我们是年轻的团队，我们有着特有的自由和活力，在这里我们能很好的处理员工间的关系，没有勾心斗角，没有尔虞我诈，大家都是以自

己的真心去对待他人。也许我们的工作条件不如别的一些公司，工作环境会苦一点，工作内容会累一点，但在这里我们的心情是愉悦的，我们能轻松并快乐的工作。在这里工作的时间越长我就越不想离开，因为舍不得。我记得在某本书上看到过一个名词“心理契约”，这是美国心理学家施恩提出的。虽然心理契约不是有形的，但却发挥着有形契约的作用。就拿员工的离职来说，其实很大一部分不是因为对工资多少的在乎，而是员工对管理者给予他的一种无形的感觉。这种感觉有对管理者的感激、敬重或是一种追从。他们觉得管理者是在用真心对待自己，关心自己的生活，给予自己亲人的温暖，那他就不愿离开这个给他归属感的地方。相信很多在这里工作的员工就是因为有这种无形的心理契约约束着自己，愿意舍弃城市的繁华扎根在这艰苦的地方建设我们江油南玻的家园。

一个人的成长必须依附企业平台，离开企业这个平台谈员工个人目标的实现只能是一句空话。当然企业的发展也离不开员工的奉献。因为“泰山不拒细壤，故能成其高；江海不择细流，故能就其深。”没有一个企业是在完全无人工作的状态下产生和发展的。当企业能清楚地了解每个员工的需求和发展愿望并尽量予其发展的舞台，而员工也能为企业的发展全力奉

献（因为他们相信企业能满足他们的需求与愿望）的时候，这就有了一个很好的契合点，也将是双赢局面出现的时候。

能在家找到家的归属感的老板应该找到提升员工对公司归属感的方式俊宇(weierp)

2010-04-0216:40

我以前做领导，我觉得领导必须性格好，二是多给员工提建议的方式，让大家觉得怎么好，我们公司尽量满足大家的要求，那样员工的积极性比较高，希望公

司能够采纳

2010-04-0216:48

曾有专家指出，从业者频繁跳槽反映的是就业市场的活跃，但对企业来说，员工屡屡跳槽却意味着人才的流失和资源的浪费。万宝盛华（中国）公司今年7月实施的一项调查（涉及北京、上海、广州三地的312名企业员工和141常情况下，员工选择离开企业的主要原因是：追求更好的职业发展机会、寻找升职的机会和空间、谋求更好的薪水或福利。

献（因为他们相信企业能满足他们的需求与愿望）的时候，这就有了一个很好的契合点，也将是双赢局面出现的时候。

能在家找到家的归属感的老板应该找到提升员工对公司归属感的方式俊宇(weierp)

2010-04-0216:40

司能够采纳

2010-04-0216:48

除此之外，让员工有归属感也是企业笼络人才和留住人才的“杀手锏”。因为有一种说法称，员工归属感是衡量个人与企业之间匹配度的一个标准，员工对企业是否有归属感将决定着他是选择留下还是离开。

“连续几个月业绩都不错，还‘遭’到了上级主管的表扬，我特别高兴。能为公司作出贡献，并且得得，自己对公司的归属感主要来自他为公司业绩作的贡献，“能为公司带来效益就是我自身价值的最大体现。我不想做别人眼中的窝囊废，只要在这个岗位上，我就一定要体现自己的价值，否则我宁愿选择离开。”

本次调查中，研究人员把归属感分解为5个关键指标——应承担的责任和义务、服务支持度、自豪感、满意度、企业支持度。结果显示，有24%的受访者对这5个关键指标都表示“同意”或“强烈同意”，这表明他们完全拥有了企业归属感，但同时他们却对自己的工作并不满意，而且也不愿意正面积极的评价他们所在的企业。

调查发现，对于一些问题的基本认识，员工与人

们离职的主要原因是职业发展的机会，而70%的人力的薪水或福利。到对企业的归属感时，他坦言：“我喜欢这里的一切，包括我的发展前景、我的办公环境，我的待遇，我的培训机会。当然，公司也有一些挺严厉的制度，但我认定这里是适合我发展的。”李哲说，自己是那种有非常强烈的归属感的人，虽然身在外企，但是企业的文化影响了他，他希望公司上层也能够了解员工的这种感受。力，他们的稳定性更高，更容易让客户感到满意，能够对企业的表现和长期发展作出更大的贡献。

调查显示，经常获得肯定，是帮助员工提升他们的企业归属感的有效途径。70%的员工表示满意于“我的顶头上司对我的表现给予了持续的反馈”，40%的员工认同“公司的高级管理者们领导有方”。另外，69%的受访员工表示，如果个人工作目标与企业的商业利益追求相一致，员工则会更容易获得感受。

“人力资源主管们应该更加关注那些正在寻找

新工作的人，向他们了解一下究竟是哪些因素对员工的归属感起着至关重要的作用。切实地去了解已经离职的员工们之所以离开的原因，或进一步提升那些正打算离职的员工们的归属感水平，这样公司才能留住更多人才。”专家这样分析说。

范文四：企业文化与员工关系的论文

从概念上讲，企业文化又称为公司文化。这个词最早出现在20世纪80年代初。它最普遍的定义是以企业管理哲学和企业精神为核心，凝聚企业员工归属感、积极性和创造性的人本管理理论，同时，它又是受社会文化影响和制约的，以企业规章制度和物质现象为载体的一种经济文化。

由此可见企业精神和企业管理哲学是核心，而管理哲学虽然似乎有章可寻，但必须结合自身企业的特点来形成，企业精神更不是企业领导者说了算的。它是企业广大员工在长期的合作中形成的，领导者有意识的概括，总结和提炼而确定下来的，目的是为了形成一个有号召力、凝聚力和向心力的企业宝贵财富。因此从企业文化的概念中已经可以看出，员工在其中的地位重要。没有了员工的参与，所谓的企业文化只是一句苍白无力的口号而已。

企业文化离开了员工固然不行，但从员工的角度又是如何看待企业文化的呢？中国人力资源调研网曾经做过一项历时3年的关于员工离职情况的调查，结果表明大部分员工离职和钱的关系并没有人们想象中大，相反，更多的主要原因是感觉企业没有给他一种归属感，例如和中层领导的不和，其中包括管理者说话技巧不好等因素；员工的工作做好了却没人表扬，没人关注。这在某种程度上表明了企业文化对员工的影响。从每个员工的日常生活和工作的时间比例来看，在工作场所的时间占了一天时间的1/3的，如果加班或者其它原因的话，占的比例更大了，可以说每天在工作场所和同事相处以及进行一些与所在企业有关的活动所化的时间往往比和家人相处的时间还长。因此，在一个好的工作环境和好的氛围下工作是每个员工所希望的。企业文化对于一个员工来说，如果既没有吸引力，也没有向心力，其结果是可想而知的，必然造成员工“身在操营，心在汉”的状态，员工自己不开心，企业也没有发挥到每个员工的积极能动性，更不能达到人尽其材的作用。正如最近在职场上十分流行的一本畅销书《鱼》所说那样，每个人不管你是老板还是一般的职员，凡是工作的人都希望能够在“一个新颖而且有责任感的工作环境”下工作，“在那里可以快乐、专注、忘我地工作，唤起心中潜藏的活力、热情、能力和创造力”。虽然现实中并不是每种企业文化都认同和提供这样的一个工作场所给员

工，但每个员工都希望寻找一个属于自己的乐土。

中消研一项历时3年关于员工离职情况的调查结果表明：员工离职的原因跟钱的关系并不大，反而是跟中层领导的不和成为了导致他们离职的第一位原因，其中包括管理者说话技巧不好等因素。造成员工离职的第二个主要原因是他们工作做好了也没人表扬、没人关注。

笔者不由陷入深深思索，结合自己在不同性质、不同规模企业的人力资源管理经验，这项关于员工离职情况的调查结果非常具有普遍性和典型性，所反映出来的问题，其解决方法也绝不是简单的加强经理人员的沟通，尤其是反馈技巧的培训就解决得了的。这实际上一个员工关系管理问题，从某种意义上讲是一个企业文化建设的问题，笔者就结合自己的实际工作体会，从企业文化建设角度谈谈笔者对员工关系管理的

理解，以就教于同仁。

一、员工关系管理的几个方面和员工关系管理的最终目的

员工进入企业、成为组织的成员后，就进入员工关系管理的框架。从理论上说，企业人力资源管理从三个方面影响企业和员工、员工与员工的之间的联系，这三个方面就是工作设计、人力资源的流动和员工激励。工作设计是指根据企业目标和业务特点，确定每个工作职位工作内容和所应承担的职责，彼此之间的工作联系、管理关系和方式，以及承担这些工作对员工的要求。工作设计明确了员工应该做什么和如何做才能达到要求。员工异动，是指员工从进入企业到离开企业的整个过程。这个过程实际上是员工为实现本人的职业发展计划和企业为保证业务运转的整个人力资源配置过程，以及满足企业和员工本人对工作能力要求而进行的绩效评估、能力转化和提升过程。员工激励，指的是如何通过内外部激励手段，不断促进企业目标实现和员工个人发展之间的良性循环。内外部的激励手段，既包含报酬体系、福利体系，也包含其他满足员工心理需求的措施。

我时常听到有的管理者讨论如何

让员工努力工作，但很少听到管理者认真研究他们如何实现对员工所承担的义务的承诺。包括工作的引导、资源的支持、服务的提供，更谈不上生活的关心；我也时常听到直线经理关于别的部门不配合自己部门工作的抱怨，特别是关于相互间的推诿、办事效率低的议论，不过我们很少逆向思考我自己是如何配合别人的。试想一下，我们为什么不从自身角度改变服务观念，先让别人满意而做先行者和倡导者呢？作为管理者，我们在其中扮演了什么角色？为什么不能成为公司利益的代言人、企业文化的宣传者，而只是一味抱怨呢？当听到消极的、负面的或者笼统称作所谓员工“不满意”的议论时，我们为什么不能从公司的角度、从积极的角度、从正面的角度加以重视、加以引导、加以解决而是任其蔓延呢？这些问题或许尖锐了一点，但这样的反思会帮助我们梳理和更进一步认清员工关系管理的目的，换句话说，员工关系管理的目的是我们每一个管理者必须首先明确和弄清楚的问题。惟有如此，我们管理者才能以正确的心态和寻找适当的方法去面对和解决员工关系管理中的种种问题。

二、员工成长沟通管理是企业管理者进行员工关系管理的重点

从广义的概念上看，员工关系管理的内容涉及了企业整个企业文化和人力资源管理体系的构建。从企业愿景和价值观体系确立，内部沟通渠道的建设和应用，组织的设计和调整，人力资源政策的制订和实施等等。所有涉及到企业与员工、员工与员工之间的联系和影响的方面，都是员工关系管理体系的内容。

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nbsp; 从狭义的概念上看，即从人力资源部门的管理职能看，员工关系管理主要有劳动关系管理、员工人际关系管理、沟通管理、员工情况管理、企业文化建设、服务与支持、员工关系管理培训等内容。

不论从影响企业和员工、员工与员工的之间的联系的工作设计、人力资源的流动和员工激励三个方面，还是从员工关系管理的广义和狭义内容角度，我们都会发现，沟通渠道建设特别是涉及员工异动的员工成长管理，我们姑且称之为“员工成长沟通管理”是管理者进行员工关系管理的重点。

员工成长沟通管理的内容与目的：

员工成长沟通可以细分为“入司前沟通、岗前培训沟通、试用期间沟通、转正沟通、工作异动沟通、定期考核沟通、离职面谈、离职后沟通管理”等八个方面，从而构成一个完整的员工成长沟通管理体系，以改善和提升人力资源员工关系管理水平、为公司领导经营管理决策提供重要参考信息。

员工成长沟通管理的具体内容与类别浅析：

1、入司前沟

通：

沟通目的：重点对企业基本情况、企业文化、企业目标、企业经营理念、所竞聘岗位工作性质、工作职责、工作内容、加盟公司后可能遇到的工作困难等情况进行客观如实介绍，达到“以企业理念凝聚人、以事业机会吸引人、以专业化和职业化要求选拔人”之目的。

沟通时机：招聘选拔面试时进行。招聘主管负责对企业拟引进的中高级管理技术人才进行企业基本情况介绍等初步沟通，对拟引进的一般职位负责完成“入司前沟通”；对拟引进的中高级管理技术人才，人力资源部经理和公司主管领导完成“入司前沟通”。

2、岗前培训沟通：

对员工上岗前必须掌握的基本内容进行沟通培训，以掌握企业的基本情况、提高对企业文化的理解和认同、全面了解企业管理制度、知晓企业员工的行为规范、知晓自己本职工作的岗位职责和工作考核标准、掌握本职工作的基本工作方法，以帮助员工比较顺利的开展工作，尽快融入企业，度过“磨合适应期”。

3、试用期间沟通：

沟通目的：帮助新员工更加快速的融入企业团队，度过“磨合适应期”，尽量给新员工创造一个合适、愉快的工作环境，即使新员工最终被试用淘汰应该是经过了企业努力属于员工自身的责任。

沟通责任者：人力资源部、新员工所属直接和间接上级。人力资源部主要负责对科室管理人员进行试用期间的沟通；科室管理人员以外的新员工沟通、引导原则上由其所属上级负责。

沟通频次要求：

A、人力资源部：

新员工试用第一个月：至少面谈2次；

新员工试用第二、三个月：每月至少面谈1次，电话沟通1次。

B、新员工所属直接上级：可以参照人力资源部的沟通频次要求进行。

沟通形式：面谈、电话等方式外，人力资源部还应不定期组织新员工座谈会进行沟通，可与新员工岗前集中培训结合进行。

4、转正沟通：

沟通目的：根据新员工试用期的表现，作出是否转正的建议意见。建议同意转正的，应指出工作中存在的不足、今后的改进建议和希望；系不同意转正辞退或延长试用期的，应中肯的分析原因和提出今后改进建议。

沟通时机：

A、新员工所属直接上级：进行新员工转正评价时，并形成部室意见。

B、人力资源部：在审核科室员工转正时，并形成职能部门意见。

5、工作异动沟通：

沟通目的：使员工明确工作异动的原因和目的、新岗位的工作内容、责任、挑战及希望，以使员工比较顺利的融入到新岗位中去，同时以期达到员工到新岗位后更加愉快、敬业的工作之目的。

沟通时机：

A、人力资源部：在

决定形成后正式通知员工本人前。

B、异动员工原部门直接上级：在接到人力资源部的员工异动决定通知后立即进行。

C、异动员工新到部门直接上级：在异动员工报到上岗之日，相当于新员工的入职引导和岗前培训沟通。

6、定期考核沟通：

企业可以结合员工绩效管理进行。

7、离职面谈：

沟通目的：本着善待离职者原则，对于主动离职员工，通过离职面谈了解员工离职的真实原因以便公司改进管理；对于被动离职员工，通过离职面谈提供职业发展建议，不让其带着怨恨走；诚恳的希望离职员工留下联系方式，以便跟踪管理。

沟通时机：

第一次：得到员工离职信息时或作出辞退员工决定时；

＆n

bsp; 第二次：员工离职手续办清楚准备离开公司的最后一天，一般安排在结帐前。因此时离职员工再无任何顾忌容易讲真话。

离职面谈责任人：原则上由人力资源部和员工所属部门负责人共同组织：

A、第一次离职面谈：对于主动提出辞职员工，员工直接上级或其他人得到信息后应立即向其部门负责人和人力资源部人力主管反映，拟辞职员工部门负责人应立即进行离职面谈，了解离职原因，对于欲挽留员工应进行挽留面谈，对于把握不准是否挽留的应先及时反馈人力资源部以便共同研究或汇报，再采取相应措施。对于科长级以上的管理干部主动辞职的，得到信息的人应先将信息第一时间反馈人力资源部负责人以便决策。对于企业辞退的员工，科长级以下员工由员工所在部门负责人进行第一次离职面谈；科长级以上干部由人力资源部组织进行第一次离职面谈。

B、第二次离职面谈：对于最终决定同意离职的员工，由人力资源部进行第二次离职面谈。主管级以下员工由人力主管进行离职面谈；主管级以上员工由人力资源部经理及以上负责人进行离职面谈，原则上企业谈话人应比离职者的职级略高至少应对等。对于科室员工以外的员工离职，第二次面谈可以采取离职员工填写《离职员工面谈表》的相关内容方式配合完成。第二次面谈应技巧性让离职员工自愿留下联系方式，以便跟踪管理。

离职原因分析：离职原因分析每月应定期进行1次，由人力主管负责完成，报人力资源部经理和分管领导，以便改进人力资源管理工作。

8、离职后沟通管理：

管理对象：属于中高级管理人员、关键技术人员或具有发展潜力的科室员工、生产、营销一线骨干岗位员工，并且不是因人品、工作失职等原因主动离职，同时是属于企业希望其“吃回头草”的离职员工。

管理目的：通过诚心、真心的关心，建立友善的终生

关系，使其能成为企业外部可供开发的人力资源，更是企业文化、企业形象的正面宣传窗口。

管理方式：

A、人力资源部负责员工关系管理的人力主管应建立此类员工的离职后续管理档案，档案内容至少应包括离职去向、离职原因、联系方式、后续追踪管理记录等内容。

B、离职时诚恳的要求留下联系方式。

C、一般应在员工离职后1月内、3个月内、半年内、1年内分别电话沟通关心一次。

D、每年给离职员工寄生日卡和新年卡，由副总级以上分管领导亲笔签名。

E、把离职员工列入公司内部刊物邮寄名单。

F、定期（原则上3个月1次

）为离职员工寄发有公司近况和经营业务的电子邮件。

三、企业文化——员工关系管理的最高境界

1、员工关系管理的起点是让员工认同企业的愿景

企业所有利益相关者的利益都是通过企业共同愿景的实现来达成的。因此，员工关系管理的起点是让员工认同企业的愿景。没有共同的愿景，缺乏共同的信念，就没有利益相关的前提。但凡优秀的企业，都是通过确立共同的愿景，整合各类资源，当然包括人力资源，牵引整个组织不断发展和壮大，牵引成员通过组织目标的实现，实现个体的目标。

企业的价值观规定了人们的基本思维模式和行为模式，或者说是习以为常的东西，是一种不需要思考就能够表现出来的东西，是一旦违背了它就感到不舒服的东西。因此，可以说是企业的价值观是企业的伦理基准，是企业成员对事物共同的判定标准和共同的行为准则，是组织规范的基础。有了共同价值观，对某种行为或结果，组织成员都能够站在组织的立场做出一致的评价。这种一致的价值观既是组织特色，也是组织成员相互区分的思想和行为标识。

所以，认同共同的企业愿景和价值观，是建设和完善企业员工关系管理体系的前提和基础。

2、完善激励约束机制是员工关系管理的根本

企业有多种利益相关者，但其创立和存在的核心目标在于追求经济价值，而不是为了单纯满足员工个体利益需求。因此，企业组织的目标和其所处的竞争状况，并建立企业与员工同生存、共发展的命运共同体，是处理员工关系的根本出发点。如何完善激励约束机制，建立科学合理的薪酬制度包括晋升机制等，合理利用利益关系就成了员工关系管理的根本。

3、心理契约是员工关系管理的核心部分

上个世纪70年代，美国心理学家施恩提出了心理契约的概念。虽然心理契约不是有形的，但却发挥着有形契约的作用。企业清楚地了解每个员工的需求和发展愿望，并尽量予以满足；而员工也为企业的发

展全力奉献，因为他们相信企业能满足他们的需求与愿望。

心理契约是由员工需求、企业激励方式、员工自我定位以及相应的工作行为四个方面的循环来构建而成的，并且这四个方面有着理性的决定关系。心理契约给我们员工关系管理带来的思考是：

企业在构建心理契约时，要以自身的人力资源和个人需求结构为基础，用一定的激励方法和管理手段来满足、对应和引导员工的心理需求，促动员工以相应的工作行为作为回报，并根据员工的反应在激励上做出适当的调整；员工则依据个人期望和企业的愿景目标，调整自己的心理需求，确定自己对企业的关系定位，结合企业发展目标和自身特点设定自己的职业生涯规划，并因此决定自己的工作绩效和达成与企业的共识：个人成长必须依附企业平台，离开企业这个平台谈员工个人目标的实现只能是一句空话，这好比大海与溪水的关系，企业是海，个人是水，离开大海，溪水是会干枯的。这就是现代

人力资源管理的心理契约循环过程，也是企业员工关系管理的核心部分。

4、职能部室负责人和人力资源部门是员工关系管理的首要责任人

在企业员工关系管理系统中，职能部室负责人和人力资源部门处于联结企业和员工的中心环节。他们相互支持和配合，通过各种方式，一方面协调企业利益和员工需求之间的矛盾，提高组织的活力和产出效率；另一方面他们通过协调员工之间的关系，提高组织的凝聚力，从而保证企业目标的实现。因此，职能部室负责人和人力资源部门是员工关系管理的关键，是实施员工关系管理的首要责任人，他们的工作方式和效果，是企业员工关系管理水平和效果的直接体现。

综上所述，员工关系管理的问题最终是人的问题，主要是管理者的问题。所以，管理者，特别是中高层管理者的观念和行为起着至关重要的作用。在员工关系管理和企业文化建设中，管理者应是企业利益的代表者，应是群体最终的责任者，应是下属发展的培养者，应是新观念的开拓者，应是规则执行的督导者。在员工关系管理中，每一位管理者能否把握好自身的管理角色，实现自我定位、自我约束、自我实现、乃至自我超越，关系到员工关系管理的成败和水平，更关系到一个优秀的企业文化建设的成败。或许，这才是我们每一个管理者进行员工关系管理时应该深深思索的问题。

范文五：浅谈企业文化与员工关系

浅谈企业文化与员工关系

中消研一项历时3年关于员工离职情况的调查结果表明：员工离职的原因跟钱的关系并不大，反而是跟中层领导的不和成为了导致他们离职的第一位原因，其中包括管理者说话技巧不好等因素。造成员工离职的第二个主要原因是他们工作做好了也没人表扬、没人关注。笔者不由陷入深深思索，结合自己在不同性质、不同规模企业的人力资源管理经验，这项关于员工离职情况的调查结果非常具有普遍性和典型性，所反映出来的问题，其解决方法也绝不是简单的加强经理人员的沟通，尤其是反馈技巧的培训就解决得了的。这实际上一个员工关系管理问题，从某种意义上讲是一个企业文化建设的问题，笔者就结合自己的实际工作体会，从企业文化建设角度谈谈笔者对员工关系管理的理解，以就教于同仁。

一、员工关系管理的几个方面和员工关系管理的最终目的

从影响员工关系管理的三个方面，我们不难得出员工关系管理的最终目的不仅仅是让员工满意，而应该是使每一位“权力人”满意的结论。“权力人”应该包括顾客、员工、出资人、社会与环境，甚至包括供应商和竞争对手在内。从目前成功企业的企业文化分析中看，他们都非常重视对企业各种“权力人”权力的尊重。惠普的企业文化明确提出：“以真诚、公正的态度服务于公司的每一个权力人”的思想，这与IBM公司的“让公司的每一个成员的尊严和权力都得到尊重，为公司在世界各地的消费者提供最上乘的服务”有异曲同工之妙。我时常听到有的管理者讨论如何让员工努力工作，但很少听到管理者认真研究他们如何实现对员工所承担的义务的承诺。包括工作的引导、资源的支持、服务的提供，更谈不上生活的关心；我也时常听到直线经理关于别的部门不配合自己部门工作的抱怨，特别是关于相互间的推诿、办事效率低的议论，不过我们很少逆向思考我自己是如何配合别人的。试想一下，我们为什么不从自身角度改变服务观念，先让别人满意而做先行者和倡导者呢？作为管理者，我们在其中扮演了什么角色？为什么不能成为公司利益的代言人、企业文化的宣传者，而只是一味抱怨呢？当听到消极的、负面的或者笼统称作所谓员工“不满意”的议论时，我们为什么不能从公司的角度、从积极的角度、从正面的角度加以重视、加以引导、加以解决而是任其蔓延呢？这些问题或许尖锐了一点，但这样的反思会帮助我们梳理和更进一步认清员工关系管理的目的，换句话说，员工关系管理的目的是我们每一个管理者必须首先明确和

弄清楚的问题。惟有如此，我们管理者才能以正确的心态和寻找适当的方法去面对和解决员工关系管理中的种种问题。

二、员工成长沟通管理是企业管理者进行员工关系管理的重点

从狭义的概念上看，即从人力资源部门的管理职能看，员工关系管理主要有劳动关系管理、员工人际关系管理、沟通管理、员工情况管理、企业文化建设、服务与支持、员工关系管理培训等内容。

（一）员工成长沟通管理的内容与目的：

（二）员工成长沟通管理的具体内容与类别浅析：

1、入司前沟通：

（1）沟通目的：重点对企业基本情况、企业文化、企业目标、企业经营理念、所竞聘岗位工作性质、工作职责、工作内容、加盟公司后可能遇到的工作困难等情况进行客观如实

介绍，达到“以企业理念凝聚人、以事业机会吸引人、以专业化和职业化要求选拔人”之目的。

（2）沟通时机：招聘选拔面试时进行。招聘主管负责对企业拟引进的中高级管理技术人才进行企业基本情况介绍等初步沟通，对拟引进的一般职位负责完成“入司前沟通”；对拟引进的中高级管理技术人才，人力资源部经理和公司主管领导完成“入司前沟通”。

2、岗前培训沟通：

3、试用期间沟通：

（1）沟通目的：帮助新员工更加快速的融入企业团队，度过“磨合适应期”，尽量给新员工创造一个合适、愉快的工作环境，即使新员工最终被试用淘汰应该是经过了企业努力属于员工自身的责任。

（2）沟通责任者：人力资源部、新员工所属直接和间接上级。人力资源部主要负责对科室管理人员进行试用期间的沟通；科室管理人员以外的新员工沟通、引导原则上由其所属上级负责。

（3）沟通频次要求：

A、人力资源部：

新员工试用第一个月：至少面谈2次（第一周结束时和第一个月结束时）；

新员工试用第二、三个月（入司后第二、三个月）：每月至少面谈1次，电话沟通1次。

B、新员工所属直接上级：可以参照人力资源部的沟通频次要求进行。

（4）沟通形式：面谈、电话等方式外，人力资源部还应不定期组织新员工座谈会进行沟通，可与新员工岗前集中培训结合进行。

4、转正沟通：

（1）沟通目的：根据新员工试用期的表现，作出是否转正的建议意见。建议同意转正的，应指出工作中存在的不足、今后的改进建议和希望；系不同意转正辞退或延长试用期的，应中肯的分析原因和提出今后改进建议。

（2）沟通时机：

A、新员工所属直接上级：进行新员工转正评价时，并形成部室意见。

B、人力资源部：在审核科室员工转正时，并形成职能部门意见。

5、工作异动沟通：

（1）沟通目的：使员工明确工作异动的原因和目的、新岗位的工作内容、责任、挑战及希望，以使员工比较顺利的融入到新岗位中去，同时以期达到员工到新岗位后更加愉快、敬业的工作之目的。

（2）沟通时机：

A、人力资源部：在决定形成后正式通知员工本人前。

B、异动员工原部门直接上级：在接到人力资源部的员工异动决定通知后立即进行。

C、异动员工新到部门直接上级：在异动员工报到上岗之日，相当于新员工的入职引导和岗前培训沟通。

6、定期考核沟通：

企业可以结合员工绩效管理进行。

7、离职面谈：

（1）沟通目的：本着善待离职者原则，对于主动离职员工，通过离职面谈了解员工离职的真实原因以便公司改进管理；对于被动离职员工，通过离职面谈提供职业发展建议，不让其带着怨恨走；诚恳的希望离职员工留下联系方式，以便跟踪管理。

（2）沟通时机：

第一次：得到员工离职信息时或作出辞退员工决定时；

第二次：员工离职手续办清楚准备离开公司的最后一天，一般安排在结帐前。因此时离职员工再无任何顾忌容易讲真话。

（3）离职面谈责任人：原则上由人力资源部和员工所属部门负责人共同组织：

A、第一次离职面谈：对于主动提出辞职员工，员工直接上级或其他人得到信息后应立即向其部门负责人和人力资源部人力主管反映（人力资源部落实专人负责员工关系管理），拟辞职员工部门负责人应立即进行离职面谈，了解离职原因，对于欲挽留员工应进行挽留面谈，对于把握不准是否挽留的应先及时反馈人力资源部以便共同研究或汇报，再采取相应措施。对于科长级以上的管理干部主动辞职的，得到信息的人应先将信息第一时间反馈人力资源部负责人以便决策。对于企业辞退的员工，科长级以下员工由员工所在部门负责人进行第一次离职面谈；科长级以上干部（含科长级）由人力资源部组织进行第一次离职面谈。

B、第二次离职面谈：对于最终决定同意离职的员工，由人力资源部进行第二次离职面谈。主管级以下员工由人力主管进行离职面谈；主管级以上员工（含主管级）由人力资源部经理及以上负责人进行离职面谈，原则上企业谈话人应比离职者的职级略高至少应对等。对于科室员工以外的员工离职，第二次面谈可以采取离职员工填写《离职员工面谈表》的相关内容方式配合完成。第二次面谈应技巧性让离职员工自愿留下联系方式，以便跟踪管理。

（4）离职原因分析：离职原因分析每月应定期进行1次，由人力主管负责完成，报人力资源部经理和分管领导，以便改进人力资源管理工作。

8、离职后沟通管理：

（1）管理对象：属于中高级管理人员、关键技术人员或具有发展潜力的科室员工、生产、营销一线骨干岗位员工，并且不是因人品、工作失职等原因主动离职，同时是属于企业希望其“吃回头草”的离职员工。

（2）管理目的：通过诚心、真心的关心，建立友善的终生关系，使其能成为企业外部可供开发的人力资源，更是企业文化、企业形象的正面宣传窗口。

（3）管理方式：

B、离职时诚恳的要求留下联系方式。

C、一般应在员工离职后1月内、3个月内、半年内、1年内分别电话沟通关心一次。

D、每年给离职员工寄生日卡和新年卡，由副总级以上分管领导亲笔签名。

E、把离职员工列入公司内部刊物邮寄名单（至少3个月1次）。

F、定期（原则上3个月1次）为离职员工寄发有公司近况和经营业务的电子邮件。

三、企业文化——员工关系管理的最高境界

1、员工关系管理的起点是让员工认同企业的愿景

企业的价值观规定了人们的基本思维模式和行为模式，或者说是习以为常的东西，是一种不需要思考就能够表现出来的东西，是一旦违背了它就感到不舒服的东西。因此，可以说是企业的价值观是企业的伦理基准，是企业成员对事物共同的判定标准和共同的行为准则，

是组织规范的基础。有了共同价值观，对某种行为或结果，组织成员都能够站在组织的立场做出一致的评价。这种一致的价值观既是组织特色，也是组织成员相互区分的思想和行为标识。

所以，认同共同的企业愿景和价值观，是建设和完善企业员工关系管理体系的前提和基础。

2、完善激励约束机制是员工关系管理的根本

3、心理契约是员工关系管理的核心部分

上个世纪70年代，美国心理学家施恩提出了心理契约的概念。虽然心理契约不是有形的，但却发挥着有形契约的作用。企业清楚地了解每个员工的需求和发展愿望，并尽量予以满足；而员工也为企业的发展全力奉献，因为他们相信企业能满足他们的需求与愿望。心理契约是由员工需求、企业激励方式、员工自我定位以及相应的工作行为四个方面的循环来构建而成的，并且这四个方面有着理性的决定关系。心理契约给我们员工关系管理带来的思考是：

4、职能部室负责人和人力资源部门是员工关系管理的首要责任人

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