独亦烟花笑
范文一：集团企业资金管理模式浅析
集团企业资金管理模式浅析 □钱 伟
(广州市地下铁道总公司财务总部,广东 广州 510000)
摘 要:资金管理已经成为集团企业财务管理的重要内容之一。而如何选择资金管理模式成为企业遇到的难点问题。因此本文将对各种资金管理模式进行简 单的介绍和深入地分析,最后建议采用划拨模式进行资金管理。
关键词:资金管理;模式;划拨
为防范资金风险,提高资金使用效
益,很多集团企业对资金实行集中管理,
而如何选择合适的资金管理模式成为企业
在实操过程中遇到的难点问题,因此本文
对此课题进行研究。
1.各种资金管理模式的介绍
当前集团主要的资金管理模式分为监
控型、统收统支、资金划拨型和集中结算
型管理模式。
1.1 监控型资金管理模式
监控型资金管理模式是指在保持各下
级单位当前资金业务处理模式不变的情况
下,集团总部通过构建银企直联平台,实
时从银行获取下属单位银行账户的资金运
营状况,对各下级单位的资金运营状况进
行有效监控的管理模式。这种模式是大部
分集团企业在进行资金集中管理的初期由
于经验和岗位组织建设不完整的情况下所
选择的管理模式。
在这种管理模式下,集团在总部搭建
银企直联平台,实时从银行获取各单位银
行账户的资金头寸、交易明细、资金流量
等关键信息,进而进行集团资金业务的分
析。
1.2 统收统支模式
统收统支模式是指取消集团下属企业
在银行开设的银行账户,由集团在银行开
设统一的银行账户,同时各下属单位在资
金结算中心开设内部账户。下属企业对外
的所有资金收付业务由资金中心的外部银
行账户统一对外收付。
在这种管理模式下,下属单位不需要
在银行开设具体的银行账户,由集团在银
行开设统一的对外结算银行账户,集团所
有单位的所有资金收支业务全部是在集团
的银行账户进行统一结算。因此,这种模
式下,集团就最大程度的减少了银行账户
的开户量。但企业的资金结算无法满足银
监会的账户实名制要求,存在一定的政策
风险。
1.3 资金划拨模式
资金划拨模式是指集团和所属企业
均在外部银行开设外部账户。集团开设银
行总账户,下属单位开设银行子账户,并
建立相应的隶属关系,各下属单位授权将
银行账户纳入集团结算中心集中管理。同
时各下属企业在资金结算中心开设内部账
户。下属单位银行子账户的资金,定时或
实时转入集团总账户,并记入各单位内部
账户;企业对外支付款项时,进行资金下
拨业务申请,集团结算中心审批通过后,
资金首先由集团总账户将资金转入企业外
部账户,然后由下属单位自行负责将资金
从企业外部银行账户完成对外支付。
根据企业外部账户开设的个数不同,
可分为单一账户模式和收支两条线模式。
当前,大部分集团在采用划拨型管理模式
时,都是采用收支两条线的账户开设模
式,结合集团的资金预算,进行业务上划
与下拨,相应的业务模式如下:
1.4 集中结算型模式
集中结算型资金管理模式是在集团
内,通过一定的资金归集方式,实现集团
内沉淀资金从各下属单位全额或部分集中
到集团总部,对集团内资金的收支结算、
业务审批、预算控制、资金的筹措和调
剂、信贷业务等进行完全集中处理的一种
资金管理模式。在这种管理模式下,集团
需要成立专门的资金管理机构如集团结算
中心,在集团总部搭建统一的资金管理平
台,实现对整个集团内资金业务的处理。
整个支付过程都是由集团结算中心来负责
完成,不需要企业来控制。
在这种管理模式下,集团结算中心的
业务量就比较大。对集团结算中心的服务
效率提出了一定的要求。相应的账户和业
务处理过程如下:
2.资金管理各种资金管理模式的对比
分析
各种管理模式的优劣分析详见下表:
3.建议
从上述对各种资金管理模式的分析可 得出,划拨型比较适用于各集团企业。因 此,当前大部分集团企业普遍采用的是收 支两条线模式下的资金集中结算或者是资 金划拨模式。当然企业还应根据自身所处 的行业、资金管理要求以及企业的发展阶 段,选择相应的资金管理模式。◆
管理观察 2009年6月
范文二：谈企业集团资金管理模式
企业财务管理的总体目标是要提高企业的经济效益，由于企业各方面生产经营活动的质量和效果都可以综合地反映在资金运动中，因此有效合理地组织资金活动，对于改善企业经营管理、提高经济效益具有重要作用。 一、统收统支模式 统收统支模式又称为集中管理模式，是指集团成员企业或分支机构不单独设立账号，所有现金收入都必须集中到集团总部的财务部门，一切现金支出都由集团总部财务部门来执行，现金支出的批准权高度集中。集团成员企业或分支机构只有得到总部授权，才能拥有现金收支的批准权。 统收统支模式的特点是集团成员企业不仅没有独立的财务部门，而且没有现金使用的决策权，一切现金收支都集中于集团总部财务部门。这种模式的优点是有助于企业集团实现全面收支平衡，提高资金的周转效率，减少资金的沉淀，合理控制现金的流出，降低资金成本。 这种模式适用于同城或相距不远的非独立决算的分支机构或母子公司，或刚成立的业务量不大的企业集团。子公司一般不适用这种资金管理模式。 二、备用金模式 备用金模式是指集团总部按照一定的期限拨给成员企业一定数额的现金，备其使用的资金。在这种情况下，成员企业的所有现金收人必须集中到集团总部的财务部门，成员企业所发生的现金支出必须持有关凭证到集团总部的财务部门报销，以补足备用金。备用金模式的特点如下。 （1）集团所属各分支机构或子公司有了一定的现金经营权。 （2）集团所属各分支机构或子公司在集团规定的现金支出范围和支出标准之内，可以对拨付的备用金的使用行使决策权。但是集团所属各分支机构或子公司仍不独立设置财务部门，其每笔支出仍必须通过集团财务部门的审核，超范围和超标准的开支必须经过集团总部的批准，现金收入必须集中到集团财务部门。 备用金模式的优点是相对于统收统支模式，分支机构或子公司在现金支配权上有了一定的灵活性和自主决定权。但是，它和统收统支方式一样均属于高度集权的资金管理模式，所以这种资金管理模式的缺点与统收统支方式是一样的。 备用金模式的适用范围与统收统支模式的适用范围相同，不适用于远程的子公司资金管理。 三、结算中心模式 结算中心，又称为内部结算中心或财务结算中心，是具体办理集团内部各成员企业现金收付和往来结算业务的专门机构，其通常设立于集团总部财务部门内，是一个独立运行的职能机构。 （一）内部结算中心的主要职能 （1）集中管理各成员企业的现金收入，并负责成员企业的现金收入转账至集团结算中心在银行开设的账户。 （2）核定各成员企业日常备用的现金余额。 （3）统一拨付各成员企业因为业务需要而必备的货币资金，并监控资金的使用方向。 （4）统一对外筹措资金，确保整个集团的资金需要。 （5）办理各成员企业之间的往来结算并计算各企业在集团结算中心的现金流入净额，及其相关的利息成本或利息收入。 （6）核定各成员企业日常留用的现金余额。 （二）结算中心模式的特点 （1）相关的成员企业都有自己的财务部门，有独立账号（通常是二级账号）进行独立核算，拥有现金的经营权和决策权。 （2）为了减少因分散管理而导致的现金沉淀增加，提高现金的周转效率，节约资金成本，集团公司将各成员企业的现金实施统一调控、统一结算。 （3）实行收支两条线，各成员企业根据结算中心所核定的最高现金保存额（通常按日常零星支出支付需要确定），将每日超出部分的现金收入转入结算中心设立的专门账户，当现金支出超过核定定额的现金时，必须事先向结算中心提出申请。 （4）对各成员企业提出的申请有三种管理方式：一是逐项审批制，对各项要款必须列明用途、数额、时间，经营者或其授权人批准后方可拨出；二是超权限审批制，超过各成员企业的经理审批权限的部分，必须经过经营者或其授权人批准；三是对超过现金流入量的现金支出提出申请。 （5）由集团统一制定现金管理的规定，包括收入和支出的规定，结算中心根据这些规定监控各成员企业的现金缴纳与支用。 （6）各成员企业不直接对外借款，而由结算中心统一对外办理借款事宜。 事实上，结算中心方式并不意味着将各相关成员企业的全部现金完全集中到集团的资金总库，而是关于筹资、投资、资金流动等决策过程的集中化，各成员公司拥有较大的经营权和决策权。 四、内部银行模式 内部银行是将社会银行的基本职能和管理方式引人企业内部管理机制而建立起来的内部资金管理机构。集团通过该机构进行集团内部各成员企业日常的往来结算和资金调拨、运筹等。 （一）内部银行的职能 （1）设立内部结算账户。办理集团内部往来结算，每个成员企业都必须在内部银行开设账户，成员企业在经营活动中的一切实物转让、劳务协作均视作商品交易，都要通过内部银行办理往来结算。 （2）发行内部支票和货币。内部银行根据有关规定发行自己的支票和货币，在各成员企业之间使用。 （3）发放内部贷款。内部银行根据集团总部为各成员企业核定的资金和费用定额，结合各成员企业的实际需要，对其发放贷款。在管理上有两种方式可供选择：一是全额有偿占用方式，即无论是定额内还是定额以外的内部贷款都实行有偿占用，按贷款额计算利息；二是差额有偿占用方式，即对定额以外的部分贷款计算利息或多收利息。 （4）统一筹措资金。各成员企业无权对外融资，必须由内部银行统一对外筹措资金，即内部银行根据成员企业的经营状况进行资金筹措和资金调度。 （5）制定结算制度。内部银行统一制定结算方式、结算时间，规范结算行为，同时对结算业务中的资金流向的合理性和合法性进行监督，及时发现问题，并纠正资金使用中的盲目性。 （6）建立信息反馈系统。内部银行定期或不定期地以报表的形式将资金流通状况反馈给集团总部和各成员企业，使集团总部和各成员企业的领导层及时掌握资金使用状况。 （7）进行银行化管理。内部银行实行银行化管理，建立贷款责任制，强化资产风险管理，实行独立核算，自负盈亏。 （二）内部银行模式的特点 （1）各成员企业之间的现金收付和结算事项，均通过内部银行统一开立的账号来办理。成员企业一般不直接对外进行现金结算。 （2）各成员企业在内部银行开设存款账户和贷款账户，实行存贷分户管理，具有明显的收支两条线特征，各成员企业与内部银行是存贷关系，实行有偿存贷制度。 （3）各成员企业在财务上拥有独立财权，对贷款有权按用途自行安排使用。 （4）实行银行化管理，即内部银行本身也建立贷款责任制，实行银行化管理，以强化资产的风险管理。 由此可见，各成员企业与集团内部银行之间的关系实质是一种模拟的银企关系，内部银行不仅是集团内部的结算中心，而且是货币发行中心、贷款中心和监管中心。在内部银行模式下，集团通过集中存贷、放贷控制方式对各成员企业现金控制。 五、财务公司模式 集团财务公司是专门从事集团公司内部资金融通业务的非银行金融公司。其经营范围除抵押贷款以外，还包括外汇交易、联合贷款、包销债券、不动产抵押、财务及投资咨询等业务。财务公司是在企业集团发展到一定水平后，由政府监管机构批准，并作为集团的子公司而设立的。 根据2006年修订的《企业集团财务公司管理办法》（以下简称“管理办法”），财务公司是指以加强企业集团资金集中管理和提高企业集团资金使用效率为目的，为企业集团成员单位（以下简称成员单位）提供财务管理服务的非银行金融机构。 理论上，财务公司应该具有以下职能：通过在企业集团内部进行转账、结算来加速资金周转；融资租赁和买方信贷，注人少量资金，解决集团内部产品购销等方面的问题；运用同业拆借、外汇及有价证券交易、发行债券或股票等手段，为集团开辟广泛的融资渠道，充当企业集团的融资中心；利用集团内部暂时闲置的资金进行短期投资，增加剩余资金的投资收益，使资金运用效率最大化；通过对集团其他成员公司提供担保、资信调查、信息服务、投资咨询，为集团成员企业提供全方位的金融服务等。 集团设立财务公司，实际上是将一种完全市场化的企业与企业或银企关系引入到企业集团的资金管理之中。对于集团而言，财务公司的作用应当远远超过结算中心和内部银行。财务公司既是集团的金融中心，即通过财务公司与集团成员的相互持股或控股，实现产业资本和金融资本的结合，使集团各成员之间形成以资本为纽带的各种密切合作关系，充分发挥其金融职能和管理职能；又是集团的信息中心，即通过财务公司搜集和掌握各种国际国内的经济信息、各种方针政策、法律法规、利率汇率及经济运行情况，为集团成员企业的投资融资活动提供重要参考；此外，财务公司还是集团的投资保心，即财务公司不仅能为集团内各成员企业筹集资金，还应保证集团总部及其成员企业投资方向及投资方式的正确性，并合理安排好集团各成员企业固定资产与流动资产的比例，同时凭借其信息优势、理财优势，帮助投资主体开展咨询评估，参与其投资决策，当好参谋。 鉴于财务公司与结算中心两种机制各有千秋，目前，也有企业集团同时设立了财务公司与结算中心，并根据企业集团的特点充分利用两者的优势对资金进行管理，既强化了企业集团集中资金管理的力度，又充分发挥了对外融资的渠道。财务公司与结箅中心依赖各自的特点，为集团发挥资金规模效益、提髙市场竞争力各显神通。
范文三：集团企业资金管理模式
浅议集团企业资金管理模式
摘要：随着企业向规模化、集团化发展，集团性质的企业越来
越注重资金管理在企业财务管理的地位。企业资金具有高流动性、
易受侵害性，资金管理是企业财务管理的核心内容。如何加强资金
管理，提高资金使用效益是集团化发展大企业所面临的重要课题。
目前，企业资金管理主要以财务公司和资金结算中心两种方式为
主。
关键词：集团企业；资金管理；管理模式
一、集团企业资金管理模式的界定
1.两种资金管理方式的定义，使用企业的范围，成立条件
集团企业财务公司为银监会批准设立的隶属于大型集团企业的非
银行类的金融机构，主要为集团内部企业提供金融服务，包括集团
投资的控股和全资企业。集团财务公司成立受银监会审批，成立条
件主要有：（1）符合国家产业政策并拥有核心主业。（2）申请前1
年年末，注册资本金不低于8亿元人民币。（3）申请前1年年末，
按规定并表核算的成员单位资产总额不低于50亿元人民币，净资
产率不低于30%。（4）财务状况良好，申请前连续2年年末按规定
并表核算的成员单位营业收入总额均不低于40亿元人民币，税前
利润总额均不低于2亿元人民币。（5）现金流量稳定并具有较大规
模。（6）成立2年以上并且具有一定的企业集团内部财务管理和资
金管理经验。（7）具有健全的公司治理结构，无不当关联交易。（8）
范文四：企业集团资金管理模式研究
天津工业大学
毕业论文
企业集团资金管理模式研究
姓 名 张丽娜
学 院 管理学院 专 业学 号 0911220325
指导教师
职 称
2013年6月
天津工业大学毕业论文任务书 题目
学生姓名
课题类型张丽娜学院名称企业集团资金管理模式研究管理学院模拟课题
通过研究国内外企业集团资金集中管理的现状，分析各种管理模式及
课题意义其差异性、相关性，揭示其存在的问题及原因，在结合我国的实际情况，探
索现代企业集团资金管理模式有效途径的选择依据。
2012.11.30前 各系自行进行毕业设计（论文）动员；
2012.12.1-2013.1.21学生在校查阅资料，做好选题准备；
2013.2.25—2013.3.30 毕业实习；与指导教师协商确定论文题目；
2013.3.31 实习完毕，准时返校；向指导教师提交开题报告；
任务与
进度要求2013.4.1-2 各系组织开题答辩；2013.4.8-9 二次开题答辩；
2013.4.9-5.30 撰写毕业论文；
2013.5.31-6.5 定稿。
2013.6.8-10
毕业论文答辩；（答辩及二次答辩时间暂定。具体时间由教务处统一安排）
2013.6.14 二次答辩。
[1] 林峰.资金管理对于国有企业的重要性[J].价值工程,2012,(7):3-5
[2] 张军霞.浅谈企业集团财务管理模式及其构建[J].才智,2011,(9):6-7
[3] 赵建军.企业集团资金管理模式比较分析[J].商业经济,2009,(3):15-17
[4]
朱建设,肖毅.略论企业集团财务控制的特点[J].集团经济研究,2006,(36):24
-25
主要参考[5] Gonenc H. Hermes N. Propping. Evidence from new share issues of Turkish 文献business
group firms [J]. Journal of Multinational Financial Management,2008,(3):18
[6]
谢西兰.财务公司在企业资金管理中的作用[J].中国商界(下半月),2010,(9):
7-9
[7] 谢建宏.企业集团资金集中管理问题探讨[J].会计研究,2009,(11):44-47专业班级财务093班
起止日期
备注2012.11——2013.6
院长 系主任 指导教师
毕业论文开题报告表
2013年3月 30 日姓名
题目张丽
娜学院管理学院专业财务管理班级指导教师财务093班钱桂萍企业集团资金管理模式研究
一、与本课题有关的国内外研究情况、课题研究的主要内容、目的和意义：
与本课题有关的国内外研究情况：集团资金管理起源于西方，目前资金集中管理已经成为国外企业集团资金管理的通用做法。为了降低国际贸易和国际投资风险，跨国公司中出现了专门管理集团资金的专业人员。随着经济全球化，国内企业开始引入国外现代化管理手段，就资金管理模式而言，经过多年的实践和探索，中外企业集团日益趋同。但从资金管理模式运用的角度来看，两者在其深度、广度、运用机制及政策法规等方面仍存在着差异，我国的对资金管理模式的研究还有一段路要走。
课题研究的主要内容：本课题主要介绍了企业集团资金管理以及主要的资金管理模式，分析了我国企业集团资金管理的现状以及各模式的差异对比，揭示出我国企业集团资金管理中存在的问题及原因，最后提出如何对资金管理模式做出正确的选择。
目的和意义：通过研究国内外企业集团资金集中管理的现状、分析各种管理模式及其差异性、相关性，揭示其存在的问题及原因，在结合我国的实际情况，提出选择资金管理模式的原则及如何正确选择的依据。
二、进度及预期结果
起止日期
2012.12.1-2013.1.21
2013.4.1-2 2013.4.6-
6.4
2013.6.5
2013.6.8-10开题答辩撰写毕业论文定稿 毕业论文答辩
1．指导教师指导论文。
完成课题的现有条件2．利用图书馆查阅资料。
3．通过互联网进行资料搜索、查找。
4．查阅相关杂志、期刊等资料。
审查意见指导教师： 年 月 日主要内容在校查阅资料，做好选题准备预期结果选定论文题目参加开题答辩按进度要求完成按进度要求完成参加毕业论文答辩
学院意见
主管领导： 年 月 日
天津工业大学本科毕业论文评阅表题目
学生姓名
评审项目张丽娜学生班级企业集团资金管理模式研究财务093班指标
能体现本专业培养目标，使学生得到较全面训练。题目指导教师姓名满分
10
10钱桂萍评分选题大小、难度适中，学生工作量饱满，经努力能完成。题目与生产、科研等实际问题结合紧密。
能独立查阅文献以及从事其他形式的调研，能较好地理
课题调研、解课题任务并提出实施方案；有分析整理各类信息，从中文献检索获取新知识的能力。
结构严谨，理论、观点、概念表达准确、清晰。
论文撰写文字通顺，用语正确，基本无错别字和病句，图表清楚，
书写格式符合规范。
外文应用能正确引用外文文献，翻译准确，文字流畅。
论文论点正确，论点与论据协调一致，论据充分支持论
点，论证过程有说服力。
论文水平有必要的数据、资料支持，数据、资料翔实可靠，得出的
结论有可验性。
论文有独到见解或有一定实用价值。
合计
意见及建议：1510105151510100
评阅人签名： 年 月 日
天津工业大学毕业论文成绩考核表学生姓名
题目张丽娜学院名称管理学院专业班级财务093企业集团资金管理模式研究
1．毕业设计（论文）指导教师评语及成绩：
成绩：
指导教师签字： 年 月 日
2．毕业设计（论文）答辩委员会评语及成绩：
成绩：
答辩主席（或组长）签字： 年 月 日
3．毕业设计（论文）总成绩：
a.指导教师
给定成绩b.评阅教师给定成绩c.毕业答辩成绩总成绩
(a×0.5+b×0.2+c×0.3)
摘 要
随着社会经济的高速发展，企业集团己成为符合产业结构调整和规模经济效益的企业组织形式，它是现代商品经济条件下企业组织形式的创新。但是企业集团规模的不断发展使其组织结构逐渐趋向复杂化，在其内部管理中将会遇到诸多困难。集团内部财务管理问题，一直是困扰各企业集团内部管理的一大难题，也是企业界非常关注的一个现实问题。本论文针对集团资金管理存在的主要问题，旨在探索企业集团如何正确选择资金管理模式，以便充分发挥资金管理在财务管理，乃至于在企业管理中的作用。文章共分四章，第一章是概述部分，对文章的基本概念及国内外现状进行了描述。第二章，分别对企业集团资金管理的五种模式及其优缺点、差异性和相关性进行了分析。第三章，描述了企业集团资金管理面临的问题以及原因分析。第四章，提出选择资金管理模式应注意的相关原则，并从组织体制、发展阶段方面为资金管理模式的选择提供依据。
关键词：企业集团；资金管理模式；内部银行
ABSTRACT
As the Pillar of country economy, enterprise group who has many advantages of enterprise organize forms is an advanced organization. It can Promote enterprise organize form and managing mechanism to rationalization; it has important effete on adjusting and upgrading industry structure; additionally enterprise group is the elite strength in developing export-
oriented economy, standing for international competing Power of a country. But with enterprise group’s size expanding gradually, organize structure becomes more and more complicated and internal management in enterprise group becomes very difficult. The Problem on financial management in enterprise group is a difficult problem on internal management，which Puzzled many enterprise group. This paper Provides an illustrative showing that how to resolve the problem existing in the theories and practice，aiming at exploring how to choose the correct model of fund management in order to apply the significance of fund management in financial management and business management. This article is illustrated by the following several
aspects. .In chapter l, an overview of the part，Describes the enterprise group fund management are faced with the problem and cause analysis. .In chapter 2，the enterprise group fund management of five kinds of mode and its advantages and disadvantages of difference and correlation are analyzed respectively. In chapter 3, Describes the enterprise group fund management are faced with the problem and cause analysis. In chapter 4, Choose funds management mode should pay attention to the relevant principles, and from the aspects of
organization system development stage to provide evidence for the selection of fund management model.
Key words: Enterprise groups; Capital management mode; In-house bank
目 录
第一章 企业集团资金管理概述.......................................1 1.1 企业集团及资金管理的概念..............................................1 1.2企业集团资金管理的特点.................................................1 1.3企业集团资金管理现状...................................................3
第二章 企业集团资金管理的模式分析.................................5 2.1企业集团资金管理的主要模式.............................................5 2.2不同资金管理模式的长短板分析...........................................6 2.3资金管理模式的差异分析及相关性.........................................8
第三章 企业集团资金管理模式面临的困境及分析......................11 3.1企业集团公司治理问题制约着资金管理模式作用的发挥......................11 3.2资金管理体质不完善....................................................11 3.3集团资金管理缺乏统一的指导思想，整体效应差............................11 3.4资金效益意识和风险防范意识淡薄........................................12 3.5集团资金管理决策存在失效、失真的财务信息..............................12 3.6各种资金管理模式未能充分发挥..........................................13
第四章 企业集团资金管理模式的选择................................14 4.1资金管理模式选择的原则................................................14 4.2企业集团资金管理模式的组织体制选择....................................15 4.3企业集团资金管理模式的发展阶段选择....................................16结 论...........................................................18
参考文献.........................................................19附 录...........................................................20谢 辞...........................................................26
第一章 企业集团资金管理概述
1.1 企业集团及资金管理的概念
1.1.1企业集团的概念
企业集团作为市场经济的必然产物，在某种程度上代表着一个国家的经济实力，代表着该国市场经济的发展进程。目前较准确的定义是以资本、资产、产品、技术和管理等具备多方面优势的大型企业为核心，以产权联合为主要途径，结合产品、技术、资金等多个方面，将若干企业、事业单位相互联结从而形成的多层结构、以母子公司结构为主体的多法人经济联合体。它一般是一个具有较强竞争力的跨所有制、跨地区、跨行业的法人联合实体，即通常所谓的“母子公司”管理体制，这种以资本为纽带的母子公司关系，本着“投资一风险一收益”对等的原则，在激烈的市场竞争中得以持续发展。
1.1.2资金管理的概念
资金可以分为广义资金和狭义资金。与此相对应，资金管理可以分为广义的资金管理和狭义的资金管理。广义资金管理的内容包括筹资管理、投资管理、营运资金管理、存货资金、应收账款管理、现金流管理、资金运作与资本运营等。狭义的资金管理仅指资金的筹集和运用、货币资金的计划调度与监控，狭义的资金管理重点是现金流资金管理，是指根据国家法规政策，结合资金本身的运动特点和规律，合理有效地组织企业的资金运动及正确处理对应的资金关系的行为。资金管理有分散和集中两种方式，而资金集中管理已成为国内外企业集团的共识。资金集中管理是指将整个集团的资金集中到总部，由总部统一调度、管理和运用，整个集团的筹融资和内部自由资金的分配也由总部根据需要统一调度安排。资金集中管理的一般特征为“统一开户、统一结算、统一融资”。通过资金集中管理，企业可以实现在整个集团范围内的增收节支，发挥集团的协同效应和整体优势。
1.1.3企业集团资金管理的概念
企业集团资金管理是以集团总部为核心，通过对所控制的下属单位实行统一的资金管理，提高资金使用效率，降低资金使用成本并防范资金使用风险。目前，大多数集团企业以资金结算为主，主要侧重于资金管理的业务操作，如资金划拨、结算管理等业务，管理目标以实现资金管理操作系统化，以提高企业资金管理效率为目标。资金管理成为集团企业内部联系各个企业业务、调配资源的重要手段和工具。
1.2企业集团资金管理的特点
资金管理是现代企业的一项重要内容，作为现代商品经济条件下企业组织形式创新的企业集团，与一般企业的资金管理不同，企业集团资金管理有其自身的特点，这主要是由企业集团是一个企业法人联合体的特性所决定的，主要表现在以下几个方面：
（1）资金管理主体具有特殊性。从法律主体来看，企业集团作为企业法人联合体，本身不具有法人资格，不是一个法人实体。企业集团是由母公司、子公司、参股公司及其他成员企业或机构共同组成的，以资本为主要联结纽带的企业法人联合体。企业集团的成员企业都是独立的企业法人，依法享有民事权利和承担民事义务，各企业自主经营、自负盈亏。从财务会计上看，企业集团和成员企业均作为独立的会计主体，独立核算、独自编制会计报表，不过母公司还要对采用权益法核算的子公司编制合并会计报表，即母公司及其子公司的财务状况及经营成果又视同为一个综合的经济实体。因此，企业集团主体身份的特殊性决定了其资金管理主体的特殊性。企业集团不是一个法人实体，但是一个会计主体。
（2）资金管理关系的复杂性。企业集团母子公司之间通过资本这条纽带并以全资、控股和参股等形式紧紧地连在一起，这种关系导致集团公司的资金管理变得纷繁复杂。资金管理贯穿于整个集团生产、经营、投资、融资等各个环节，渗透在企业集团管理的各个方面。由于企业集团业务的多样性、地域的广泛性、组织结构和产权结构的复杂性等特性，决定了
很难能准确地预测和控制资金流动。正式由于这样的信息不对称、代理成本居高不下、子公司和集团企业利益不相一致等一系列问题，使得企业集团资金管理比一般的法人企业要更加复杂。
（3）最大化协同效应和整体效应。在整个企业集团组织架构中，集团母公司处于最高层，要对整个集团进行全面管理，也即集团母公司作为资金管理的主体，既要合理管理本公司的资金，又要有效管理各集团成员企业的资金，企业集团要在分析其所面临内外环境的基础上灵活处理与集团外部银行等金融机构的资金关系，适时恰当地筹资、融资和投资，以提高集团的竞争力以及长远发展能力。这样的战略是对企业集团资金管理全局的、长远的和决定性的谋划。当然，企业集团成员企业之间的业务存在一定的关联性，也就会导致其资金管理也具有密切的关联性。这一关联性对企业集团整体资金营运效益有一定的影响。为了追求企业集团整体利益最大化和提高内部投资效率，在母公司的控制和协调下，将集团下属公司或部门产生的现金流集中起来进行重新配置，这样就形成了内部资本市场。对此，集团母公司需要从全局部署集团的资金管理战略并确保其贯彻和落实，充分利用内部资本市场，节约交易费用，使集团的整体协同效应和规模优势尽可能发挥到最大。
(4)采用间接的手段和灵活的方式集中管理资金。由于企业集团的成员企业具有独立法人身份，拥有自主经营权和法人财产权，这就决定了母公司对子公司的控制，不能向其他企业那样一管到底，因而集团的资金集中管理就不能采取直接控制的手段，而应是赋予成员公司一定的法人资金自主管理权，并通过授权、制度、董事会等间接行使自身的资金管理权。同时，集团企业还应对不同关联程度的成员企业采用不同的资金管理方式，并根据内外环境的变化相应地做出调整。在坚持集团总部资金管理权的原则下，还应充分调动成员企业的积极性，增强成员企业自身的管理能力和应变能力，以实现集团资金管理整体能力的不断提升。
(5)资金管理的局限性。万事万物具有双面性，当然，企业集团在资金管理上也存在一定的局限。首先，由于集团各成员企业具有一定的法人资金自主管理权限，这就产生了资金的分散性。集团内部各成员企业资金盈缺情况不一样，也就会使在银行贷款方面也大有不同。于是，企业集团就出现内部资金闲置和外部借入资金增加并存的现象，导致利息支出增加。其次，受企业集团制约，集团各成员企业的自主性和灵活性可能受到一定的限制。最后，由于各成员公司具有独立的法人资格，在自负盈亏的情况的下，可能会出现与企业集团整体利益不相协调的情况。
1.3企业集团资金管理现状
1.3.1国外企业集团资金管理现状
20 世纪 80 年代中期以前，
国外企业集团的财务管理基本上采用完全独立的分权模式，即各分、子公司负责自己的财务核算与财务管理，集团一般只对下属公司进行工作指导并在一定时期组织对下属公司进行事后审计。随着现代计算机信息处理技术的飞速发展，国外企业集团在引入现代化管理手段的同时，在80
年代后期开始对财务管理模式进行重新设计。为了保障资金安全，降低国际贸易及国际投资风险，有效划转资金及降低财务费用，跨国公司出现了专门管理资金的专门人员和机构具体负责资金管理和风险管理，特别是 1993
年以后，随着经济、贸易、科技的全球化趋势，全球掀起了以业务流程重组( EPR)
为主要内容的管理变革后，绝大多数大型企业集团都进行了公司业务流程重组，并建立了集中式财务管理模式。如GE通过“资金池”对世界各地子公司的资金实行统一管理。许多国际知名的企业集团，如英国石油公司(BP)、诺基亚(Nokia)、宝马汽车(BMW)也利用现金池管
理集团公司的资金，并通过零余额管理，实现各成员单位资金的集中运作和集团内部资金资源共享，减少集团公司对外融资规模和融资成本，提高集团资金的整体效率。
1.3.2国内企业集团资金管理现状
资金是企业发展的“血液”，是企业生产经营活动的根本要素。如何强化资金管理并实现运转的高效率，是企业集团财务管理的核心。我国企业集团财务管理的现状是：有效的资金管理体系尚未形成；集团公司下属企业自行管理资金的模式尚未打破，导致整个集团银行账户过多过杂，管理混乱无序，无法对集团公司的资金运行质量和效益实施有效监管，从而容易使下属企业资金账外循环和资金管理失控。到目前为止我国已经有不少学者从事集团公司的资金管理研究，继 2001 年北京工商大学会计系副教授袁琳出版
《资金的集中控制和结算中心》一书以来，理论界对于资金结算中种种问题的探讨和争论一直没有停息。同时企业界以现有的理论为基础，结合我国传统的5种资金集中管理模式，提出了多种资金集中管理的方法和模式。窦燕飞以一汽集团为例，比较了内部银行模式与财务公司模式。以上研究从总体上提出财务公司模式是企业集团资金集中管理的一种重要模式，在企业集团资金管理中发挥了重要作用，但没有在业务流程的基础上对资金集中结算管理模式加以阐述分析。袁琳从风险控制角度对主流资金集中管理模式、结算中心模式、财务公司模式进行了讨论；李伟则从国外财务公司产生角度对“司库型”、“信用型”资金管理模式进行了介绍，吴豪从结算业务流程角度对国内财务公司资金集中管理模式进行了剖析，并在此基础上构建了两种新模式：虚拟银行模式和代理银行模式，即充分利用银行的各种资金结算工具，实现集团资金高度集中和统一支付。还有许多学者对以“银企联合模式”实现资金集中管理进行了研究，并提出了努力实现的方式。学者曾小青、陈宏明、刘朝晖进一步提出了集团公司集中式银行资金管理系统的构建，对如何实现集团账户资金的集中调配进
行了分析，并围绕信息系统建设，阐明了集中式银行资金管理系统的功能需求，同时也对企业与银行互联的技术方案、技术要求进行了充分阐述。但是因为集团公司的资金管理是一个实践性很强的课题，有关资金管理的研究在实践中学习中发展起来，因此各种理论只是侧重某一方面或几方面进行研究，系统性稍差。
第二章 企业集团资金管理的模式分析
2.1企业集团资金管理的主要模式
2.1.1统收统支模式
在统收统支模式下，企业的一切现金收付活动都集中在总部的财务部门，各分支机构和子公司不单独设立账号，一切现金收入直接进入总部账户，一切现金支出都通过财务部门付出，现金收支的批准权高度集中在总部，也即，在这种模式下，它具有显著的特点：就是对收入和支出实行统一的管理，现金收支的审批权高度集中在经营者或是经营者授权的代表手中。
2.1.2拨付备用金模式
拨付备用金模式是集团总部按照一定的期限统拨给所属分支机构或子公司一定数额的现金，以备其使用。该模式的显著特点是核定定额，统一拨付。在该模式下，集团各成员企业仍然不独立设置财务部门，成员企业全部现金收入必须集中到集团总部的财务部门，各分支机构发生现金支出，持有关凭证到企业财务部报销以补足备用金。
2.1.3资金结算中心模式
结算中心通常设立于集团总部的财务部内，根据集团财务管理和控制的需要成立的，是一个独立运行的职能机构，负责办理内部各分支机构现金收付和往来结算业务，以降低资金成本，提高资金使用效益的机构，其根本目的是着眼于为企业集团的整体和长远利益服务。其性质有些类似于内部银行，结算中心是指在企业集团财务总部下设置的一个相对独立的职能机构，各分公司必须根据结算中心所核定的最高现金限额，将每日超出部分的现金收入转入结算中心在银行开立的账户，由结算中心集中管理各分公司的现金收入，分公司不得擅自挪用。结算中心一般包括：资金结算、资金调拨、集中收付、账户管理、贷款管理和投资管理等业务。其通过核定各分公司日常备用的货币资金，统一拨付各分公司所需
的货币资金，调剂内部资金，防止擅自挪用，并监控资金使用方向；核定成员企业日常备用金余额；统一对外融资，降低财务费用，为企业领导的经营决策提供信息。另外，由于各分公司都有自己的财务部门，有独立的账号(通常是二级账号)进行独立核算，因此结算中心模式并不意味着将各分公司的全部资金完全集中到集团总部，而是对资金流动投资和融资等决策过程的集中化，各分公司仍拥有资金经营权和决策权。
2.1.4内部银行模式
这是企业集团下属子公司常用的资金集中管理模式。内部银行模式是将社会银行的基本职能与管理方式引入企业内部管理机制而建立起来的一种内部资金管理机构。设立内部银行是把一种模拟的银企关系引入到集团内部的资金管理中，实行银行化管理。母子公司之间是一种贷款管理关系，建立贷款责任制，强化资产风险管理，实行独立核算、自负盈亏，内部银行实际上是充当集团内部的结算中心、货币发行中心、贷款中心和监管中心。内部银行不以盈利为目的，不对外部单位进行资金管理，只负责集团内部公司的资金调度。企业集团内部银行作为集团内部资金的中枢管理系统，可加速流动资金周转，提高资金利用效果；集中资金，调剂余缺，最大限度地发挥集团的整体功能；疏通内部结算渠道，避免相互拖欠；对集团成员单位资金进行监督管理。内部银行统一制定结算方式、结算时间，规范结算行为，同时对结算业务中的资金流向的合理性和合法性进行监督，及时发现问题，纠正资金使用中的盲目性和违规。另外，各分公司无权对外融资，必须由内部银行统一对外筹措资金，并根据集团总部为各分公司核定的资金和费用定额，结合其实际需要发放贷款，统一运筹，合理调度资金。内部银行还定期或不定期将资金流通状况以报表的形式反馈给集团总部和各分公司，总部和各分公司的领导层可及时掌握资金使用状况。
2.1.5财务公司模式
财务公司方式是由大型企业集团出资建立的，以帮助本企业进行内部资金管理、促进产品销售、以资本运作为主营业务的非银行金融机构。这是企业集团总部常用的一种资金集中管理模式。财务公司是专门从事企业集团内部资金融通业务的非银行性金融机构，它是在企业集团发展到一定水平后，由政府监管机构批准，作为企业集团的子公司而投资设立的，是一个独立的法人实体。我国的财务公司由人民银行批准，其经营范围除抵押放款外、还包括外汇交易、联合贷款、债券承销、融资租赁等业务。企业集团设立财务公司，是把一种完全市场化的企业与企业或银行与企业关系，引入集团管理中，使各子公司拥有完全独立的财权、资金的经营权和决策权，同时集团又通过财务公司对子公司进行资金控制。财务公司的主要职责是负责集团公司或跨国公司内部各成员企业间的财务协调和资金调度，具体表现在:
①是负责整个集团公司或跨国公司的外部资金筹集。它以集团利益最大化为原则，统一对外筹资，跨国公司则实施海外资本市场筹资。②是运用整个集团或跨国公司的资金盈余，在集团财务安排下，负责金融资产投资和证券买卖，以发挥集团优势。③是担当集团公司或跨国公司内部银行职能，办理成员企业间资金余缺调剂和资金结算；
在特殊情况下，负责集团公司或跨国公司资本经营战略的制定并付诸实施。财务公司不仅能实现对资金的整合控制以及对各个成员公司的财务协调，它还具有其他方面的职能：①理财职能。通过在集团内部进行转账、结算，加速资金周转；通过融资租赁和买方信贷，注入少量资金，解决集团内部产品购销等方面的问题；通过对集团其他成员公司提供担保、资信调查、信息服务、投资咨询，为集团成员企业提供全面的金融服务。②同业拆借、外汇及有价证券交易、发行债券或股票职能。③集团融资中心、投资中心职能。可利用集团内部暂时闲置的资金进行短期投资，增加剩余资金的投资收益，实现资金运用效率最大化。④银行的
部分职能。财务公司是一个独立的法人企业，它与集团其他成员企业的关系是一种等价交换的市场竞争关系。由于它经营部分银行业务，因此可行使用银行的部分职能 。
2.2不同资金管理模式的长短板分析
统收统支模型：企业集团采用这种模式可以对企业的资金实现集中的管理（与资金集中管理最初发展水平相一致），这种模式下，企业的资金都集中在企业的财务部门，企业的子公司或者下属机构没有独立的财务职能，所有的资金使用都要通过企业的财务部门进行收支。这样就有利于企业集团实现现金收支全面平衡，减少现金的沉淀，提高现金的使用效率，控制现金的流向，降低资金成本。但这种资金使用权高度集中的僵化管理模式不利于调动各成员企业开源节流的积极性，影响各成员企业经营的灵活性，进而降低整个集团经营活动和财务活动的效益。
拨付备用金模式：与统收统支模式相比，这是一种相对宽松的资金管理方式，这种模式主要通过公司按照一定的期限统拨给企业的子公司一定金额的资金，当企业的子公司将企业拨付的资金使用后，可以拿相关凭证到企业的财务部门进行报销，将子公司的现金在补偿为原来规定的数额。通过这种模式管理资金，成员企业有一定的现金支配权，在集团公司规定的现金支出范围和标准之内，可以更加灵活的进行企业经营活动。同时，这种模式下子公司或下属机构不独立设置财务部门，又使得子公司的权力受到限制，防止子公司的越权行为的发生，其财务状况能够被企业的财务部门所掌握和审批。但超出范围及开支标准的现金支出必须经集团经营者或其授权代表批准。拨付备用金模式降低了企业资金的内耗程度，提高了企业对资金的预算管理能力。但是由于资金拨付型式使得企业资金不能有效集中，过于零散，降低了资金的整合度，使得资金被零散的占用了，只能用于企业的初创时期使用。
资金结算中心模式：较之统收统支和拨付备用金的管理模式，资金结算中心更倾向于分权管理，给予成员单位更多资金管理的自主权。在很大程度上提高了企业的积极性。结算中心负责监控资金内部结算和对外支付，统一协调资金安排，保证资金使用的合法性和有效性，同时避免出现集团内部出现存款和贷款同时过高的现象，提高资金流动速度，减少资金沉淀的状况。通过设立企业的结算中心保证企业具有统一的资金结算模式，提高资金整体运行水平，也保证企业各成员具有相应的财务部门，提高它们的财务能力和积极性。它在一定程度上真实的反映了企业各成员的财务情况，有效的推进企业各项经营活动，同时也提高了企业融资能力。结算中心能够集合企业的整体实力进行对外筹资，从而提高了企业的信誉等级，保证了筹资渠道的畅通。结算中心的缺点主要体现在：①结算中心在调配企业内部资金时风险较大，当调配资金遇到经营风险时，内部银行无法追回本息，导致整个企业受到较大影响；②结算中心相当于外部市场与成员企业的桥梁，弱化了成员企业与外部资金市场的联系，增加了对外结算环节，影响了成员企业对外结算的速度和信息反馈速度；③结算中心在其履行职能时，比较多的依赖金融机构的短期拆借，使得企业的资金结构失衡，给企业运行带来风险，并且结算中心的借款容易形成呆账、坏账，如果日积月累，恶性循环，会使资金链断裂，甚至拖垮企业集团；④结算中心与外部银行相比还存在资金来源不足的问题。
内部银行模式：内部银行的本质是企业的一个下属机构，实际上是内部结算中心条件下将银行的管理体制引入，并强化内部资金结算中心的功能。内部银行发挥的作用是为企业各部门提供融资渠道，不对外办理金融业务，本身不以盈利为目的。采用这种模式有利于实现企业的账户管理和提高发放贷款的效率，有效的企业内部筹措资金的能力。通过银行的账户管理和有偿存贷制度，使得企业各成员具有一定的财务权利，有利于各成员经营的灵活性，提高资金的运行效率。尽管作为资金管理平台，内部银行可以发挥其统一结算和统一
调配的优势，但是由于不是独立法人机构，使其在对外融资时受到很大的约束，造成其融资手段匮乏的现象；再者，由于内部银行是企业的一个组成部分，所以其受到较大的行政干扰，造成管理上的缺失，在资金管理上缺乏一定的客观性，不能自主发挥银行具有的积极性，使得具局部资金使用效率不高，也缺乏企业追求成本最小利润最大的动力。
财务公司模式：财务公司模式是具有法人资格的企业，相当于企业的一个子公司，它经营部分银行的业务与其他是等价交换的市场竞争关系，承担企业资金的筹集和管理职能，同时对企业的各项投资进行监控。其优点主要体现在以下几个方面：首先，这种模式通过对投资的管理进行资源合理配置，提高资金整体利用效率，如：企业通过设立财务公司加速企业内部资金的流转；通过融资租赁解决企业内部产品购销问题；其次，它通过筹资融资拓宽融资渠道，同时帮助企业进行投资规划，有效利用企业的闲散资金提高企业的资金回报率，使得企业资金运行效率最大化；最后，通过中介服务，促进产融结合。采用财务公司模式的主要缺点体现在：成立财务公司的条件比较苛刻，即需要企业具有一定的资质，并且经过严格的审批才可以设立；财务公司对企业的资金运行管理缺乏一定的强制性，因为它具有法人资格，所以对企业的资金运行管理要靠商业运行手段而不是行政手段；财务公司本身的市场化运行为其带来很大的风险。
2.3资金管理模式的差异分析及相关性
统收统支和拨付备用金模式同属于报账中心模式，资金管理高度集中，一切现金收付活动都集中在母公司的财务部，集团母公司通过报账中心，解决统一报账、统一收支的模式。拨付备用金模式是统收统支的发展和延伸。统收统支和拨付备用金最主要的区别是，前者没有对现金的经营权，而后者有了对现金一定的经营权。统收统支和拨付备用金均属高度集权的资金管理模式，受企业集团的规模、管理结构、地域范围等的制约，主要适合于企业集
团组建初期的同城或相距不远的非独立核算的分支机构使用，而对于子公司或跨地区的独立核算的分支机构则不适宜采用该模式。
结算中心性质类似于内部银行，都是参照银行业务的运作办法运行，并且都不是独立法人和完全市场化的资金管理方式，是前两种模式的进化结果，而内部银行又是结算中心的扩展。内部银行是把一种模拟的银企关系引入到集团内部的资金管理中，各子公司与集团是一种贷款管理关系，它是结算中心、货币投放中心、贷款中心和监管中心的总和。所以除了具备结算中心的优点外，还具备其特有的优点：各子公司在财务上享有独立财权，对贷款有权按用途自行安排使用，各子公司享有资金经营权和决策权；各子公司之间的资金收付和结算事项均通过内部银行统一开立账号办理；各子公司在内部银行开立存款账户和贷款账户，实行存贷分户管理，具有收支两条线的特征。
财务公司属于非银行金融机构，除能担任集团结算中心的角色之外，还可以对外提供多元化的金融服务。结算中心与财务公司模式最根本的区别表现在：财务公司是一个独立的法人，其对企业集团成员提供各项金融服务，而结算中心仅仅作为一个企业集团的内部管理机构，对外不具有任何法人效应，其功能体现在资金管理上，具有结算、监督、信息反馈等功能。总体来说，结算中心和内部银行都不是独立法人，二者都不是完全市场化的资金管理模式，虽然这两种资金管理模式在一定程度上有利于集团提高资金流转效率，实现收支平衡，控制资金流出，减少资金沉淀。但不利于调动各层次资金管理的积极性，降低集团经营活动和财务活动的效率。而企业集团设立财务公司，是将一种完全市场化的企业与银行或相关企业的关系引入到集团的资金管理中，在这种资金管理模式下，集团成员公司由于具有财权的完全独立性而可以对资金的使用行使决策权。
表2-1 各模式之间的比较统收统支拨付备用金资金结算中
心
现金的收支各子公司有
特点集中、子公
司不单独设
立帐号支配权和决策权、不单独设立帐号
，收入集中
于集团
组织形式
与集团关
系
与银行关
系
结算中心
功能
权利安排高度集中
手工操作
技术特征
完全控制、
效果僵硬适当灵活一定范围内灵活手工操作集权与分权结合通过集团内部网资金有权衡性
适用于成长
适用情况初建时，临时过度适用速度较快的
中大型企业
集团
资料来源：《财会学习》存放现金报销中心结算中心结算中心、货币发行、贷款、监督中心集权与分权结合通过集团内部网银行化管理、资金使用高效适用于成长期的大型企业集团适用于成熟期的大型企业集团通过财务公司与金融机构网完全市场化管理分权投资、筹资、结算、信贷中心职能型职能型事业部制存在集团之中半紧密事业部制存在集团之中半紧密松散非银行的金融机构存在集团之存在集团之中紧密中紧密相互渗透各子公司财资金经营权和决策权，用款审批制度建立集团内部银行化管理体制，子公司财务独立，有资金经验和决策权具有独立的法人资格，主要为集团内部企业提供金融服务批准权高度一定的资金务独立，具有内部银行财务公司
第三章 企业集团资金管理模式面临的困境及分析
企业集团是指以资本为主要纽带，以母子公司为主体，以集团章程为共同行为规范的母公司、子公司、参股公司以及其他成员企业或机构共同组成的具有一定规模的企业法人联合体。由于历史原因，我国的企业集团大多在比较松散的生产协作基础上建立，集团内部母子公司之间业务联系不够紧密，母公司对子公司的控制力有限。具体分析，我国企业集团资金管理目前主要面临以下一些问题。
3.1企业集团公司治理问题制约着资金管理模式作用的发挥
由于中国长期实行计划经济体制，企业所需资金由国家全额拨付，利润全部上缴国库，实行统收统购，企业既没有市场压力，也没有现金的压力，导致企业资金意识淡薄，利润和现金流量仅停留在纸面，缺少可以调度的资金。我国的企业集团正是在这样比较松散的生产—
协作基础上建立的，母子公司之间业务联系不紧密，母公司对子公司的控制力有限。有些企业集团对子公司控制力偏弱，集团公司甚至沦为一般的管理职能部门，这就使得成员单位可以不经集团公司确认而随意自由支配资金，在集团范围内调配资金难度大，难以形成合力，不能发挥资金协同效应。下属成员单位层次众多，各子公司盘踞各地，与集团公司“貌合神离”，“集而不团”的现象严重影响我国的企业集团。在这种情况下，资金管理模式没有统一的指导思想，在一定程度上将制约企业集团的发展。
3.2资金管理体质不完善
由于，在经济转型中形成的中国企业集团并不是市场机制自发作用的结果，很大程度上是政府主导、行政干预的结果，具有一定的特殊性。目前，中国金融法规禁止企业之间直接开展资金借贷，必须借助金融机构作为中介，企业集团资金集中管理存在一定政策障碍，导致集团内部资金流通不畅。为实现集团的资金管理，在完善的公司治理机构和财务治理
结构基础上必须建立一整套约束和管理企业的多层次的制度框架体系。就一般企业来说，内部控制应该建立的制度有：第一层次是基本制度—
企业基本的财务管理制度、会计核算办法及主要会计政策等；第二层次是具体业务制度—资产管理制度、资金管理制度、预算管理制度、投资管理制度、融资管理制度、成本管理制度、收益管理制度、债务管理制度、股权管理制度等；第三层次是监督保障制度—
财务报告和信息反馈制度、企业审计制度等。而我国现有企业集团普遍表现出的资金管理乏力，一个重要原因就是没有形成利用制度来规范企业的良性氛围。
3.3集团资金管理缺乏统一的指导思想，整体效应差
“目前我国企业集团资金集中管理所面临的一个迫切问题是：如何最大限度地提高企业集团资金的整体使用效益，使资金得到最高回报和创造最大价值，从而实现整合优势”。企业集团实现了资金集中管理后，有两个主要的方面影响企业集团的整体效率：一是某些企业集团只是简单地将集团各成员单位的资金集中在总部账户，并没有全面合理的规划与控制资金的使用，在资金投放和使用时，往往会不顾自身能力和发展目标盲目投资，投资失误所造成的严重损失将会导致企业集团资金运作困难。二是某些企业集团对各成员单位的掌控能力不强，对它们的整体经营状况缺乏有效监控，将统一融资的资金交由成员单位经营后，由于各种原因，集团公司只能通过报表了解各成员单位的资金营运情况，无法实施实时有效的管理监督和控制。此外有些企业集团，由于担心将集中后的资金投向成员单位，日后难以掌控与收回，过于谨慎的对待资金的投放，造成了资金集中后，却严重沉淀于集团公司总账户上，影响了资金的使用效率。再者，企业集团下属成员单位层次众多，并且分布广，各子公司的发展状况参差不齐。各子公司自身作为一个小的企业集团，具有独立的法人资格，拥有独立的资金管理体系。各子公司也普遍根据自己的发展建立了一定的资金管理制度，采用了一定的资金管理模式。这样很容易加速部分单位和个人的本位主义，往往只考虑本
单位的局部利益，而忽视企业集团的整体利益，缺乏全局观念和整体意识，主要体现在资金集中与投放过程中。有的发展基础比较好的子公司一般都建立了网上系统的资金管理体系，各个子公司的资金管理各成体系，企业集团无法对其实施统一管理。企业集团内部融资规模居高不下与沉淀资金的现象共存，就某一特定时点而言，一部分成员企业因资金短缺需对外融资，另一部分成员企业资金盈余存放银行，导致企业集团贷款和存款“双高”现象普遍存在，增加了集团整体利息负担。融资渠道不畅，财务成本高，现金资源配置低效。集团公司如果要对企业集团的资金进行集权管理，必须考虑由此带来的成本效益比是否合理，也必须考虑对子公司进行调整的难度，更重要的是选择适合集团公司发展的资金管理模式。
3.4资金效益意识和风险防范意识淡薄
资金管理还仅是单一财务人员参与，涉及生产经营活动方方面面的管理人员还认识不足；没有上升到综合性经济管理高度，没有树立“大财务”意识。高级管理人员没有建立起诸如资金时间价值风险价值。边际成本、机会成本等科学观念，筹资时不考虑资金成本。资本结构，重大投资测算报酬和现金流量偏离实际，盲目乐观，未建立资金风险预警及防范体系。
3.5集团资金管理决策存在失效、失真的财务信息
掌握及时、准确的财务信息是企业集团资金管理的基础，企业集团内部决策的制定往往是根据内部大量财务信息而制定的。现代信息技术、网络通讯技术和先进的财务管理软件等管理的信息化虽然已经成为了时代的主题，但是大多数集团企业没有建立统一的资金管理系统，企业应用ERP系统不普遍，电子商务环境不成熟，网上银行尚未被普遍接受，网络化程度相对较低，难以实现子公司资金账户和资金流动进行全方位、多角度的实时监控，而且由于集团各成员企业往往分布在不同地区，空间和时间的限制使得企业集团和成员企业、同一企业内部的各个部门之间缺乏统一的信息平台，信息传递不及时，使得集团总部难
以对成员企业实现资金账户的实时监督和控制。再加上企业集团内部各单位出于各种私心，私利截留信息，甚至提供虚假信息，使得汇总起来的财务信息普遍失真，掩盖了集团内部各单位的资金实际使用状况，极有可能导致集团决策失误，而这一结果反过来又会加剧集团内部资金的无序运转。
3.6各种资金管理模式未能充分发挥
良好的资金管理模式必须充分发挥结算、融资信贷、监控等职能，集团公司需要确定各子公司现金的最佳持有量、融资的额度以及融资的时间。集团公司对子公司的现金收支也需实时监控，必须以有效的预算体系、良好的信息沟通体系为基础。但是，目前我国部分企业集团网络建设比较落后、网络化程度相对较低，并且集团公司的成员众多，地域分布分散，信息的收集还依靠传统的报表传递，所以很难对各成员单位实行资金账户的实时监督和控制和对企业资金流动进行全方位、多角度的监控。有些企业集团虽采用了ERP，但是很多软件都没有金融服务的功能，无法整合外部的金融资源。多数情况下，各种模式一般只是发挥了集中结算的功能，融资信贷功能、监控职能以及信息反馈职能并未充分发挥。
第四章 企业集团资金管理模式的选择
4.1资金管理模式选择的原则
资金管理模式选择的重点在于集团公司的集、分权程度。虽然我国企业集团目前大多采取集权式资金管理形式，但实际上集权和分权的程度本身没有优劣之分，实践证明，成长阶段过度集权的资金管理体制将会阻碍企业集团的发展；但多元化过程中的放权不当亦可能带来灾难。在任何时期，只有最适合集团发展水平的模式才是最佳的。目前，我国的企业集团发展水平参差不齐，集团企业只有从自身发展阶段、经营情况、所在行业属性和资金流量特点等实际情况出发，才能选定适合的资金管理模式。要对集团公司资金管理模式进行选择，应该注意以下原则。
4.1.1集团企业与资金管理模式相匹配原则
资金管理的两种形式很大程度上依赖于集团的组织架构，好的资金运作，为投融资提供极其重要的决策基础和相关信息，处于不同发展阶段的企业集团的经营风险、财务实力具有不同的特点，因此，根据发展所处的不同阶段，企业集团应当采用适合企业发展需要的资金管理模式，实现企业集团整体利益的最大化。但组织架构的选择或者变革又在很大程度上取决于经济实体的实力。一般情况下，集团企业实力越强，选择的资金控制方式越多。实力越弱的企业集团，变革企业组织架构带来的相对成本越高，可选择的资金控制方式越少。
4.1.2资金管理模式对子公司利益最大化原则
好的资金管理模式的最初目的是—
集团企业经济利益最大化，如果资金集权管理使集团分子公司的发展面临资金的制约，那这种集中化的管理就违背了集团存在的初衷。对资金的控制不应视为狭隘的资金限量分配
，而应视为在集团资金供给量为一固定预期值下的合理配置。合理配置的标准普遍被认为是资金回报周期短与资金回报率高，即投入产出的均衡和高效。
4.1.3资金管理模式随企业战略管控的调整而调整原则
最有效的资金管理模式必定是随着企业战略管控的调整而发展的。就目前内外环境而言，一个集团公司要实现资金管理的目标，需要建立相应的资金管理模式；而资金管理模式取决于企业集团的管控模式。实际上，企业集团的管控模式本身不存在优劣之分，往往通过对战略、资源的相关度、发展阶段予以选取，从集权和分权的角度来看，主要是根据“需不需要、能不能够、应不应该”来加以考虑。当然，管控模式的选择不是一成不变的，也可以针对不同的业务板块采用不同的方式：比如宝钢集团对于钢铁采用运营型管控模式，而对金融、贸易、房产等则采用战略性管控模式；又如国开投，对电力、煤炭采用战略型管控模式，对汽车配件等则采用财务性管控。
4.1.4资金的信息收集和反馈原则
现代企业管理最根本的是信息的管理，企业必须及时掌握真实准确的信息来控制物流、资金流。只有较为畅通的信息提供及反馈渠道、有效的控制监督手段、正确的资金使用决策和高效的资金周转，才能使资金运用能够集中统一，才能够更好更快的发展企业，否则，任何模式都将无法发挥应有的作用。
4.1.5资金管理模式能够减少集团财务风险原则
目前普遍认为资金集权控制远比分权控制面临的风险要小得多，但是集权式的资金控制管理能否化解集团的财务风险，一直是一个具有争议性的话题。比如一个处于迅速成熟期的并且有实力强大的股东支持的企业，类似中石油、中石化等，即使该企业的资金完全由集团公司控制，也未必会面临很大的财务风险。
4.1.6资金管理模式与母、子公司的地位和重要性分布相适应原则
母公司在企业集团中的管理能力对资金管理模式的影响至关重要。实现资金集中管理的前提是母公司具备强大的管理能力。每个子公司在母公司战略发展中的地位也不尽相同，需根据企业集团目前的发展状况以及未来的产业发展规划判断子公司的重要性。对母公司有重要影响的子公司，宜保持高度的决策权、控制权和管理权。对母公司影响不大的子公司，可以采取分权模式。
4.2企业集团资金管理模式的组织体制选择
资金管理模式要遵循与集团公司的组织体制相对应的原则。不同的组织体制下，不同资金管理模式的实施难易程度不同。
（1）直线职能制（U型)）直线职能制主要适用于企业集团产品系列比较单一、经营范围比较狭窄的阶段，企业由各级领导直接指挥，各级职能人员直接对下级进行业务指导，故实行的是集权式管理。这种模式有利于集团统一指挥，但子公司的决策权限很小。这种组织形式下财务由企业总部集中核算、统一管理，下属机构仅作为报账单位，定期将业务数据报到总部财务部门，财务的决策全部由总部决定。
（2）控股公司制（H型）母公司持有子公司部分或全部股份，下属各子公司具有独立的法人资格，其从事的产业一般关联度不大，形成相对独立的利润中心和投资中心。这种组织形式下，集团是一个松散的联合体，各子公司有独立的财务权，总部对其约束很小，如果实施高度集权的资金管理模式难度较大。
（3）事业部制（M型）企业集团下按照产品、地区、顾客或职能建立事业部，各事业部或子集团在集团统一领导下独立经营核算，自负盈亏。这种组织结构下企业集团的决策权分散，财务控制的关键是解决好集权与分权问题。目前一般做法是在资金、财务信息和人事等方面集中控制的基础上，充分实行分权管理制度。美国通用汽车、德国西门子、以及国内海尔集团都曾是事业部制下，适当集权的基础上充分分权的管理模式的受益者。母子公司之
间实际上就是委托一代理关系，分权带来的效益和代理成本都将随着权利下放程度的增加而增加。当成本的增加小于收益的增加时，分权管理是经济的，反之亦然。随着企业规模的扩大，管理层次不断增加，企业内部的交易成本增大，信息传递的时间延长，反应的速度越来越慢，管理层管理的范围和事项增多。因此，企业做大做强之后，必须适当地分权。此外，资金管理模式还要与集团公司内部母、子公司的地位和重要性分布相适应。母公司在企业集团中的管理能力对资金管理模式的影响至关重要。母公司具备强大的管理能力是实现资金集中管理的前提。每个子公司在母公司战略发展中的地位也不尽相同，需根据企业集团目前的发展状况以及未来的产业发展规划判断子公司的重要性。对母公司有重要影响的子公司，宜保持高度的决策权、控制权和管理权。对母公司影响不大的子公司，可以采取分权模式。对于参股和控股子公司的资金控制可以采取另外一种处理方式，即通过在董事会议上投票来决定资金的投向和使用，或通过审查公司现金流动状况等方式达到间接监控的目的。对于协作单位的资金，主要通过供应链的管理来进行。企业集团可以通过内部交易对冲、货款的结算时间调节来控制资金。
4.3企业集团资金管理模式的发展阶段选择
资金管理模式应遵循与公司的发展生命周期相对应的原则。一般地，企业集团的发展有初创期、发展期、成熟期、调整期等阶段，处于不同发展阶段的企业集团的经营风险、财务实力具有不同的特点。因此，根据公司发展所处的不同阶段，企业集团应当采用适合企业发展需要的资金管理模式，并且随着企业发展阶段的升级，应相应放宽子公司的融资额度和审批权限，促进其资金自筹能力提升，实现企业集团整体利益的最大化。
（1）初创期与资金的高度集权管理—
“一体化”的资金管理体制。初创期的企业集团经营风险比较大，主要表现在企业集团的核心能力尚未形成、市场影响力非常有限、融资环境不利。初创期的企业集团对产品市场缺乏
认识，对产品市场的确定缺乏依据与理性，投资项目的选择有时显得无序，甚至会出现较大的管理失误和投资失败。企业集团的管理水平还没有提升到一个高的层次，管理的无序化要求强化集权。由于此时企业集团财务实力非常薄弱，为了更好地发挥集团优势，聚合集团资金，发挥财务协同效应，企业集团通常采用高度集权的资金管理模式。统收统支与拨付备用金模式就是在这样的背景下产生的，即“资金统一解决、管理集中统一”模式，着重于风险控制和扶植发展。针对子公司改制初期管理不规范、资金供需矛盾突出、自我融资困难、控制能力弱、抗风险能力低，子公司可以实行“一体化”的资金管理体制，更好地聚合企业集团的财务资源，发挥整合优势、管理协同优势和信息共享优势。在这种情况下，企业集团在核心企业一集团公司的主导下，在尊重各子公司“个性”的同时，遵循“共性”特点，将各自的财务运行纳入企业集团统一目标、统一战略与统一秩序的规范和约束下，在特定的多级法人制的框架下进行权利与义务的整合重组，以最大限度增强内部改制企业初始财务相对集中管理的优势和资金集中管理、集中调控的优势。
（2）发展期与资金的适度分权管理—
结算中心或内部银行。发展期的企业集团面临着较大的经营风险和财务风险。首先，快速增长的集团，由于新项目的增加以及各子公司对项目投资的内在冲动，面临着巨大的资金需求，但是企业集团处于产品的市场开拓期，大量应收账款造成资金被占用，企业集团形成巨大的现金缺口。其次，技术开发和巨额的资本投入形成大量的固定资产，会计的账面收益能力不高，投资欲望高涨会增加投资的盲目性，造成财务不必要的损失。因此，在这个阶段，企业集团应该采取稳固发展型的财务战略。在这个时期，企业集团可以对子公司予以适度分权，子公司的筹资可以采取分片包干，即子公司自行融资解决一部分，母公司解决一部分，子公司的投资管理仍然要采取高度的集权，由母公司统一管理，子公司的利润分配适宜采用无股利的分配政策，可以积累部分资金，满足企业集团快速发展的需要。随着统收统支和
拨付备用金模式的应用，企业集团对于资金集中管理有了一定的经验。但这两种模式过高的集权，不利于调动各子公司的经营积极性。另外，企业集团成立财务公司的条件不成熟。在这种情况下，企业集团可以采用结算中心或内部银行。企业集团可以根据自己集团的具体情况来确定具体的方式。
（3）成熟期与资金的分权管理—
以财务公司为核心的多元化模式。处于成熟期的企业集团规模扩大，资金需求量趋于稳定，资金流量基本稳定，企业集团发展到一定阶段，市场定位比较明确，企业往往形成较大的现金净流入量。此时，企业集团有足够的实力对外借款，而且能充分利用杠杆来达到节税、提高权益资本报酬率的目的。同时，子公司的管理水平在实践中得到了锻炼和提高。在这种情况下，企业集团宜采用分权的资金管理体制，给予子公司根据自身情况设立资金管理体系的自主权，以发挥子公司的经营自主性，调动经营的积极性。当然，这种分权不是完全的放任自流。理想的状态是子公司正常经营所需的资金由子公司自行筹集和自行融资解决，高峰期临时用款、特殊项目用款由集团公司调剂补充，母子公司建立以提高资金效益为目标的资金合作关系。另外，集团公司可以给予子公司一定的投资权。集团公司对于规模效益发展快、业务创新能力强、集团内部和开户银行资信等级比较好的子公司，对于一定额度范围内的项目，允许子公司自行投资，但必须报送母公司审批。由此，企业集团可以整体上采用财务公司形式，在二、三级子公司采用内部银行或结算中心，形成多层次的资金管理模式。
（4）调整期与资金的集权下的适度分权管理—
财务公司。企业集团进入调整期，需要通过新产品的开发或者新产业的投建来进入一个新的发展期。一方面集团内部的一些子公司的生产经营需要调整；另一方面，企业集团需要对组织结构进行调整。这时，企业集团应该集中财务资源，投资己确定应进入的领域与行业。因此，对子公司的管理要适当地收权，以聚合财务资源。在这一阶段，集团公司比较适宜采
取财务公司模式，即由集团成员出资建立具有独立法人地位的非银行金融机构，由其为集团成员提供金融服务，同时财务公司与集团子公司保持较强的独立性。这一模式有利于实现资金使用市场化管理，扩大企业的投资和融资功能。
结 论
集团资金管理模式的选择实质上是采取集权还是分权管理策略的体现。虽然我国企业集团目前大多适宜采取集权式资金管理形式，但实际上集权和分权的程度本身没有优劣之分，实践证明，成长阶段过度集权的资金管理体制将会阻碍企业集团的发展；但多元化过程中的放权不当亦可能带来灾难。在任何时期，只有最适合集团发展水平的模式才是最佳的。目前，我国的企业集团发展水平参差不齐，集团企业只有从自身发展阶段、经营情况、所在行业属性和资金流量特点等实际情况出发，才能选定适合的资金管理模式。本文主要结合我国企业集团资金管理的现状，分析比较集团资金管理的不同模式，并提出企业集团选择资金管理模式应考虑的相关问题，探索现代企业集团资金管理有效途径的选择依据。本文首先对企业集团资金管理的相关概念以及国内外企业集团资金管理的现状进行了描述。接下来本文详细介绍了我国企业集团资金集中管理的五种模式，即统收统支模式、拨付备用金模式、内部银行模式、结算中心模式以及财务公司模式，并从不同角度对这五种模式进行了分析比较，以使企业集团更透彻的了解这五种管理模式，进而做出正确的选择。通过比较我们可以看出，每一种资金管理模式都有自己的特点，我们应该用发展的眼光来看待我国企业集团资金管理模式的构建问题。各企业集团必须根据自身的发展情况，自身的资金运作的特点，结合各种资金管理模式的特点及其区别来选择适合本集团发展战略的资金管理模式。其次，还分析了我国现存的企业集团资金管理问题及原因。最后，本文提出选择资金管理模式应考虑的六个问题，基于这些因素的考虑，本文试着从企业组织体制、发展阶段等方面为资金管理模式的选择提供了如下的依据与建议：直线职能制的企业集团宜采用集权式管理；控股公司制宜多采用分权式管理；事业部制的企业集团宜采用折中式管理模式，即在资金、财务信息和人事等方面集中控制的基础上，充分实行分权管理制度；初创期的企业
集团宜采用高度集权的资金管理模式，统收统支与拨付备用金模式是较佳的选择；发展期的企业集团宜对子公司予以适度分权，结算中心与内部银行是较佳的选择；成熟期的企业集团宜采用分权的资金管理体制，以财务公司为核心的多元化模式是较佳的选择，即企业集团可以整体上采用财务公司形式，在二、三级子公司采用内部银行或结算中心，形成多层次的资金管理模式，调整期的企业集团对子公司的管理要适当地收权，在这一阶段，集团公司比较适宜采取财务公司模式。
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附 录
Give full play to the fund management pattern,
vigorously promote enterprise EEP
Age in rapid development, the enterprise is fast growth and expand, management requirements are constantly upgrade. In order to make the fund management mode to play a role better, we should vigorously promote enterprise ERP. so, ERP system implementation is necessarily to accompany application enterprise common growth of the permanent to a project. ERP systems deepening application and upgrade process improvement is continuously reflect ERP application effect process, in this link should pay attention to further improve the main management system, the system implementation, and determine the evaluation index, the responsibility and the personal benefits received, do with award. Ultimately the purpose is to make all the staff to establish long-term consciousness, the initiative will be their own work and combining ERP system, improve the whole team personnel's quality, enhance the overall competitive power. In order to make the enterprise ERP successfully, we should optimize the business processes. Combining ERP implementation, through the use of the software to and ERP provider of
consultants cooperation, can combine with existing enterprise management problems in the first set out to several basic aspects improvement:
1. The strategic management
Through the implement ERP system to realize information and data real-time performance, sharing and accuracy. The ERP system for enterprise top management personnel to provide valuable data and decision analysis the basis, make enterprise leadership from the previous routine work freed, with plenty of time to consider the strategic management and decision making, this is the soul of a company, enterprise is the long-term development of relationship between overall, prospective planning.
2. Decision management
The decision is to realize enterprise development strategy and win the market competition management activities. Enterprise in at least three ways need to scientific research, deal with
properly and rapid response, namely: the volatility in the market or competitors price adjustment, no information system support can't accurately grasp every product dynamic cost data is very hard to do the rapid response. Decision makers and decision-making, the unity of information system under the support of the realization of the information and the data sharing and rapid
inquiry, management personnel mutual communication more effective and timely, make
decisions quickly and correctly. The balance of fairness and efficiency, the traditional
management pattern often caused some departments often busy faint head to work overtime, and some departments are often not to do, the implementation of the information management can adequately reasonably to mobilize human resources, business process to solve the bottleneck and improve enterprise operation.
3. The cost management
The modern enterprise competitive a surface is a common phenomenon in godot price, and essence is the enterprise internal throughout the supply chain and the cost of the competition, the key is in the cost management. The enterprise marketing success or not, internal factors to play a large role, the same external environment, the enterprise has the same strength can be successful and some failed. Combining ERP implementation of the reference and three cost management measures, namely: he monetary cost control by system, the production cost by quota control, management costs by democratic supervision. No information system support, depend only on artificial management, the three cost management measures implemented is often very difficult to satisfying.
4. Capital management
Money is the blood, to the enterprise, it is often management successful place, also is often question prominent place. Make money management articles, to raise a good raise foot, 2 want to use with live, third, we need to manage tube strict. Through the implementation of the finance department ERP prominent core responsibility, realize the limit, reduce the cost and the internal friction compressed inventory, make enterprise funds to mobilize more reasonable. For through the implementation of the sales link to the client of the ERP system realize unified management and credit evaluation, strengthen to the account receivable monitoring can be greatly reduced to default.
5. Information management
The purpose of implementing ERP also lies in the enterprise to make use of the modern
network capacity, the characteristics of the high speed, strengthen information material of the digital processing; Take the advantage of computer to high speed computing function instead of labor to use network integration, standardized advantage, gradually realize financial, business and the production process of integration management; Namely: implement logistics, cash flow,
information flow unification, make full use of network, and the characteristics of the road without limits, expand the scope of marketing, broaden the living space, gradually to the real electronic commerce development of.
6. Technology management
The science and technology progress is the source of enterprise, enterprise to focus on
technology innovation, implementation of sanxin management, namely: the continuous product innovation, good at introduction and absorption update, dare to encourage improvement and innovation. The development of new products according to accurate market analysis and
investigation, apply ERP system can accurately collect all kinds of product price trend, regional demand analysis, product personalized needs analysis is useful information, to win and customer demand and lay the foundation for the development of new products. Enterprise must be good at using ERP system to provide accurate market forecast to guide the development of new products.
7. Marketing management:
Sales is to stimulate the whole supply chain leading, management and advanced products and high quality but also of no help sales couldn't get on. By implementing ERP should help enterprises to establish formal marketing the idea and the management system, outstanding marketing subject and construct marketing network, ERP system information can for the right marketing planning and activity, provides the basis. The traditional manual administration, under the condition of information flow is established in the paper documents and manual statements, and on the basis of the information data collect general with month/weeks as the foundation, often hard to reflect in time from sales personnel, different sales company and customers of all kinds of information, lagging behind the demand of production no guiding significance to the report.
8. Talent management aspects
Domestic enterprise mainly with small and medium enterprise in most of the small and
medium-sized enterprise to attract and retain talents is often difficult. The loss of talent is not entirely salary, and the loss of many talented people because of the ego value cannot reflect the resulted. To adhere to the people-oriented, the implementation of the policy measures for talents gathered, the labor personnel system reform. The new economic era of human resource and than just in function of personnel have different nature, before traditional management mode is only management personnel files, DiaoJin v, contract insurance and other routine work. And
implement ERP information management purpose is to give full play to the business enterprise inside including human resources, the resources, the human resources department use ERP
human resources part to understand every employee's ability and strength, record its growth and career testing, according to enterprise development and post requirements in time for the
enterprise top leadership looking for the right candidate, excellent talent must be put in the right
position to play its energy. The waste of talent will not cause and loss, not only hurt the
enthusiasm of the employees but also damage the enterprise itself.
充分发挥资金管理模式，大力推广企业EEP
时代在飞速发展，企业也在迅速成长和扩大，对资金管理的要求也在不断升级。为了使资金管理模式更好的发挥作用，就要大力推广企业ERP，所以，ERP系统的实施应用必然是要伴随企业共同成长的永久性项目。ERP系统深化应用和升级改进过程是不断体现ERP应用效果的过程，在这个环节主要应注意进一步完善制度管理，按制度执行，并确定考核指标，将责任与个人利益挂钩，做到奖罚分明。最终目的是使全体员工树立长期意识，主动将本职工作与ERP应用相结合，提高整个团队人员的素质，增强整体竞争能力。为了使企业ERP能够顺利的进行，我们就应该优化企业流程。结合ERP的实施，通过软件的使用再与ERP提供商的咨询顾问合作，可以结合企业所存在的管理问题先着手在这几个基础方面考虑改进。
1.战略管理方面
通过实施ERP系统实现信息和数据的即时性、共享性和准确性。由ERP系统为企业高层管理人员提供有价值的数据和决策分析依据，使企业领导从以往的事务性工作中解脱出来，用充分的时间来考虑战略管理和决策，这是企业的灵魂，是关系企业长远发展的全局性、前瞻性的策划。
2.决策管理方面
决策是实现企业发展战略并赢得市场竞争的管理活动。企业至少在三个方面需要科学研究、正确处理和快速反应，即：市场出现波动时或遇竞争对手时的价格调整，没有信息系统的支持无法准确地把握每个产品的动态成本数据是很难做到迅速反应的。决策者与决策层的统一，在信息系统的支持下实现信息与数据的共享和快速查询，管理人员相互间的沟通更加有效和及时，使决策正确而迅速。公平与效率的均衡，传统管理模式往往造成有的部门经常忙昏头还要加班，而有的部门经常没有事做，实施信息化管理可以充分合理地调动人力资源，解决业务流程中的瓶颈而提高企业整体运作。
3.成本管理方面
现代企业竞争的一个表面常见现象是价格相戈，而实质是企业内部整个供应链和成本的竞争，关键在成本管理。企业营销成功与否，内部因素要起很大的作用，同样的外部环境下，实力相当的企业中有的能成功而有的却失败。结合ERP的实施并参考三大成本管理措施，即：货币成本靠制度把关，生产成本靠定额控制，管理成本靠民主监督。没有信息系统的支持，仅仅依靠人工管理，上述三大成本管理措施的实行往往很难另人满意。
4.资金管理方面
资金是企业的血液，对企业来说，往往是管理成功之处，也常常是问题突出的地方。做好资金管理文章，一要筹好筹足，二要用好用活，三要管好管严。通过实施ERP突出财务部门的核心职责，实现限制内耗、降低采购成本和压缩库存，使企业的资金调动更加合理。对于销售环节通过实施ERP系统实现对客户的统一管理和信誉评估，加强对应收帐款的监控可以大大减少拖欠。
5.信息管理方面
实施ERP的目的还在于当今企业要重视利用现代网络的大容量、高速度的特点，加强信息资料的数字化处理；利用计算机的高速运算功能代替人工劳动，要利用网络集成化、标准化的优势，逐步实现财务、业务及生产流程的一体化管理；即：实现物流、资金流、信息流的统一，充分利用网络多道路、无界限的特点，扩大营销范围、拓宽生存空间，逐步向真正的电子商务化发展。
6.技术管理方面
科技是企业进步的源泉，企业要围绕技术创新，实施三新管理，即：不断的产品创新、善于引进和吸收更新、敢于鼓励改进与革新。新产品的开发需要依据准确的市场分析和调研，应用ERP系统可以准确地收集各种产品的价格走势、地区需求分析、产品个性化需求分析等有价值的信息，为赢合客户需求而开发新产品奠定基础。企业要善于利用ERP系统提供准确的市场预测来指导新产品的开发。
7.营销管理方面
销售是拉动整个供应链的龙头，管理再先进产品再优质但销售上不去同样无济于事。通过实施ERP应该帮助企业建立正规的营销理念和管理体系、突出营销主体和构筑营销网络，ERP系统的信息能够为正确的营销策划和活动提供依据。传统人工管理的条件下，信息流是建立在纸面单据和手工报表的基础上，信息数据的汇总一般以月/周为基础，往往难以及时反映来自销售人员、异地销售公司及客户的各类信息，滞后的需求报表对生产没有指导意义。
8.人才管理方面
国内企业主要以中小型企业居绝大多数，而中小企业吸引和留住人才往往比较困难。人才的流失并不完全是工资待遇问题，而很多人才的流失是因为自我价值无法体现等原因导致的。要坚持以人为本，实施有利于人才聚集的政策措施，加快劳动人事制度改革。新经济时代的人力资源部与以往单纯的人事部在职能上有着本质的不同，以往传统管理模式下人事部仅仅是管理人员档案、调进调出、合同保险等事务性工作。而实施ERP信息化管理的目的是充分调动企业内包括人力资源在内的各项资源，人力资源部门利用ERP的人力资源部分能够了解每位员工的能力和特长，记录其成长及生涯评测，依据企业发展和岗位要求及时为企业高层领导物色合适的人选，优秀的人才必须放到合适的职位才能发挥其能量。用人不当会造成人才的浪费和流失，既伤害了员工的积极性也伤害企业自身。
谢 辞
在这四年的学习生涯中，承蒙所有任课老师与班主任孙老师和薛老师的照顾与帮助，使我感到学校里几年的时光并未虚度。在此，我最要感谢的是我的论文老师钱桂萍老师。无论工作日还是周末，钱老师牺牲自己的休息时间，批阅着我的论文，并且提出最详细的修改建议。小到错别字、标点符号，大到论文框架结构的建议都会一一指导。在论文写作过程中，我深深领略到了钱老师治学严谨的态度与敬业精神，可以说，没有钱老师的悉心指导也就没有今天论文的完成。
在此，还要感谢所有任课的老师们，谢谢你们专业的知识讲解，你们渊博的学识、务实忘我的工作作风、宽以待人的处事态度都将使我受益终生。
感谢文章中所引用的所有理论研究的原作者，正是因为拥有这么多专业学者在学术领域方面的卓越贡献，文章才得以在此基础上创造、完成。
感谢天津工业大学给了我在校园学习的机会，使我体会到了高等学府氛围浓厚的学术气息，质朴纯真的人文气息。
感谢班级上所有的同学，四年的学习生涯中，大家并肩战斗，在我们共同的努力之下始终保持着一个良好的学习环境和积极向上的学习氛围，能在这样一个团队中度过，是我极大的荣幸。
感谢参与我论文评审和答辩的各位老师，你们给了我一个审视几年来学习成果的机会，并且感谢你们在百忙之中抽出时间来审阅论文，为我指点论文未来的方向。
最后，再次感谢大家，并祝福各位曾经关心、帮助、支持过我的老师、同学们一生幸福、安康！
范文五：森工集团企业资金管理模式
森工集团企业资金管理模式
第三章森工集团企业资金管理
(一)森工集团简介
森工集团是1994年经国家三部委批准成立的全国首批57户大型试点企业集团和全国 四大森工集团、吉林省十大企业集团之一。现有子(分)公司40户，其中:全资子公司 12户。资产总额达100亿元。在册员工5.6万人，离退休人员3.6万人。森工集团是以经 营森林资源为基础产业的企业群体，是国家重要商品材生产基地，施业区位于吉林省长 白山区，所属森工企业局8户，总经营面积134.8万公顷其中有林地面积122万公顷， 活立木总蓄积1.72亿立方米，森林覆被率90.6%，乔木林公顷蓄积141.58立方米，位 居全国四大森工集团之首。拥有8个国家森林公园，域内有各种野生动植物4000余种， 钼、金、铜、铁等矿产10余类，水资源、旅游资源得天独厚。
六大产业发展现状及目标(1)森林资源经营产业为基础产业，即以经营、培育森 林资源和种、养、培为主的森林资源经营产业。认真编制和实施商品林经营方案，加速 长白山珍贵树种大径材培育步伐，扩大域内速生丰产工业原料林规模，扩展域外速生丰 产工业原料林空间，营造和改配红松果材兼用林，加强种子园建设，提高林木两种率， 实现苗圃产业化。(2)林木深加工产业为主导产业，即以人造板、地板为主导产品的林 木精深加工产业。在扩充规模和延长产业链两方面下功夫，依托资源优势，形成品牌、 质量、以及市场占有率位居国内同行业前列的格局，进一步强化主导产业的地位，成为 集团公司具有核心竞争力的产业。(3)森林矿产水电产业为优势产业，即以开发林区矿 产资源为主的森林矿产水电产业。引入市场机制，通过多元投资，培育深加工龙头企业， 走龙头带基地，基地连林、农户的产业化经营路子，成为集团公司优势产业。(4)森林 食品医药产业为替代产业，即以矿泉水、中药材以及各种林特产品加工为主的森林食品 医药产业。以现有企业为基础，通过招商引资、产权转让、引入战略投资者等形式，进 一步转换经营机制，逐步做强做大。(5)森林生态旅游产业为生态产业，即以建设森林 公园、建立森林旅游体系为重点的森林生态旅游产业。发展森林生态休闲游和长白山西 坡旅游为突破口，积极推进松江河森林生态旅游城、露水河和红石国家级森林公园的建 设，形成点、线、面结合的旅游体系。(6)现代服务产业，即以资本运作、金融证券、 建筑地产为主的现代服务产业。充分利用财务公司和股份公司资本运作平台，发挥投融 资功能，拓展经营领域，开发金融产品，提高资本运作效率。
经过多年建设和发展，集团已初步形成森林资源经营、林木精深加工、森林矿产水 电、森林食品医药、森林生态旅游、现代服务六大产业体系，拥有原木、人造板、地板、 矿泉水四大主导产品，其中人造板年生产量达60万立方米、、地板年生产量1000万平 方米、矿泉水年生产量达到50万吨。与此同时，拥有一家上市公司、一家财务公司、 一家投资担保公司。集团以坚持三个优化、发展六大产业、培育九大龙头、实现八个目标为企业战略目
标;以为国效力、为民造福为核心价值;贯彻忠诚做人、和谐创业、奉献绿色、造福人 间的集团精神;以生态优先、产业优先、产品优良为经营方针;实现企强人富、基业常 青的经营目标;企业本着经营以效益为第一、合作以互惠为原则、做人以真诚为根本、 处事以付出为乐趣的企业哲学。在管理、人才、分配、市场、营销等五个方面集团的理 念分别为管理上以文化提升人、以制度管理人;人才方面，人尽其才、才尽其用;分配 理念，以心换薪、以绩定薪;市场方面，创造市场、引领消费;在营销理念上以诚信为 本、服务至上。
(二)组织机构
(三)森工集团企业资金管理模式现状
森工集团是森工企业集团公司，是我国林业发展企业中的优秀企业，它在资金管理方 面具有代表性。森工集团公司在资金流管理方面，采取资金集中管理原则，在不同的生产 经营期间，资金管理经历了不同的阶段。集团的所属森工企业局，即集团的二级单位在 资金管理模式上采取内部银行模式。其他控股子公司采取财务公司模式。 1.森工集团内部银行模式现状
内部银行模式在森工集团下属二级单位已经运行十余年，早期的国有体制下，总部有 统一的管理权力，对各单位的资金实行收支两条线管理，将所有收入集中总部，同时所 有支出也经由总部安排，单位与总部之间的款项、各单位之间的款项，都通过结算中心12 调拨，资金短缺时，由集团总部对外统借统还。虽然这种资金管理方式，有利于企业降 低资金成本，通过自身所能提供的全部资金，有利于企业实现效益最大化，但是资金高 度集中在总部，下属单位的生产经营活动依照总部下达的生产任务展开，下属单位本身 不承担由生产经营管理不善带来的任何风险和责任，同时随着市场经济的发展与完善， 这种模式不利于参与市场的竞争，必须改变经营机制。
于是企业经过重组、兼并，在市场竞争的环境中，在国家提出政策性指导大型国有 体制企业改革的背景下，集团公司出现了下属全资子公司，控股子公司，参股子公司。 企业机制的变革同时需要内部管理的配合，资金管理方面，各分公司之间的现金收付、 结算、都通过内部银行开立的统一账户办理，在一般情况下不直接对外进行;各分公司 开立的存款账户、贷款账户通过内部银行实行存贷分户管理，形成收、支两条线，集团 内各企业与内部银行是存贷关系，实行有偿存贷制度;各分公司在财务上有独立的财权， 对贷款，有权利按照用途自行安排如何使用，也就是享有资金的经营权和决策权。这一 时期基本形成了内部银行的模式，对公司经营有积极地影响。
2.森工集团财务公司模式现状
财务公司模式，集团财务公司的建立就是为了更好的服务于集团，对集团资金管 理的工作不断加强。本着构建集团内部金融服务体系，培育完善专业化金融产业功能这 两大目标，展开工作。
森工集团财务公司成立于2002年8月，由森工集团有限责任公司、森工工业股份有限公司
等九家成员企业作为股东出资组建，其拥有30，400万元的注册资本。主要业务包括发 放贷款、资金结算、融资担保。财务公司的角色定位在为集团的控股子公司提供全方位 的财务管理咨询与金融支持。
该集团的财务公司业务展开在:第一、买方信贷业务。集团成员单位在进行市场调 研取证，经确认经销商或借款人资信后，向财务公司提出买方信贷业务申请，对暂时缺 少资金购买集团成员单位产品的购买者提供贷款服务。一方面对于卖方来说，落实了买 房的贷款资金，加快了资金的回笼速度，巩固了与买方的业务关系，同时提高产品的竞 争力，有助于占领市场;另一方面对于买方来说，解决掉了支付货款资金的来源，减轻 了一次性支付贷款的资金压力。
第二、委托贷款业务。由集团成员单位作为委托人提供委托贷款资金、财务公司根 据委托人确定的贷款对象、用途、金额、期限、利率而发放贷款。财务公司本身只负责 代为发放、监督使用并协助收回本息，不承担任何形式的贷款风险。办理委托贷款的条 件，必须符合1.借款人必须是集团成员单位2.借款人经营状况良好，具有较好的信誉 3.委托贷款资金来源合法并按照规定交存公司建立委托贷款基金。
第三、代理结算业务。财务公司接受收款人和付款人的共同委托，在指定日期向收 款人支付确定结算金额的中间结算业务。适用于集团成员单位之间商品、物资、劳务的 采购、供应以及债权债务清算等往来结算业务。收款人和付款人均为代理结算业务委托 人。收款人或债权人可根据结算数额和资金状况，与付款人或债务人协商，采取单笔业13 务代理结算，或一定时期(如半个月或一个月)业务累计发生额代理结算。委托代理结 算业务的约定付款期限原则上为60天。遇到特殊情况，可依付款人、收款人、财务公 司三方共同约定期限。代理结算业务手续费按照千分之二收取，收款人和付款人各承担 二分之一;提前收款，按提前天数和半年期贷款基准日利率下浮百分之十，想收款人计 收利息;逾期付款，按逾期天数和半年期贷款基准率向付款人计收利息;逾期付款超过 180天的，按应计利息的百分之三十加收利息。
第四、外汇业务。外汇存款，财务公司吸收集团内部企业的外汇资金。外汇贷款， 财务公司向集团成员单位或集团内部项目发放的外汇贷款。外汇担保，财务公司凭其资 信为集团成员单位向境内外债权人或者其他受益人做承诺、保证。外汇借款，财务公司 直接向境外金融机构或境内外资金金融机构借入外汇资金。
第五、卖方信贷业务。通过赊销方式销货单位销售商品，购货单位采用延期或分期 付款方式支付货款，在买卖双方同时发生资金周转困难时，经双方协商同意由财务公司 直接向买方有偿提供贷款支持，以解决其资金临时周转困难，待买方按照协议约定延期 或分期支付货款时，由买方归还贷款本金的一种信贷方式。综上两种资金管理模式，总 公司一方面要对资金集中管理，另一方面，又要适度的保持子(分)公司在经营决策方 面的独立性，经过长期的摸索和实践管理经验的总结，集团公司在管理资金方面总结了 五点。一、统一账户管理。各集团企业的银行账户的开立、撤销都需要经过集团公司的 批准，对于收入、支出实行分账户管理方式，所在地在长春的单位，除集团公司调拨款 外收入账户不得有其他支出，除集团公司拨款外支出账户不得有其他收入;所在地在长 春以外的企业收入账户，根据现金流的转入支出账户进行付款，除转入支出账户及集团 公司调款外不得有其他支出，除收入账户转入及集团公司拨款外支出账户不得有其他收 入。二、统一资金调控，其基础是内部银行结算模式。期初，各集团企业成员编制现金 流量预算，同时上报集团公司，经审批，按照量入为出的原则进行平衡返回各单位执行。 所在地在长春的单位，资金的支出按审批的现金流量预算执行;所在地在长春以外的单 位，资金将从收入账户转入支出账户付款，期末现金存量集团公司按照下期预算支出总 量的一定比例调回。在不影响各集团企业的最大经济效益的前提下，被调回的资金按银
行利率计息。三、统一资金监管，为集团公司对资金的统一管理提供了有力的保障。各 集团企业在支持货币资金时，需要按照资金流量预算进行支出，总公司通过下派会计人 员不定时监察外，通过建立网上银行系统、货币资金管理系统可进行监督查询，充分保 障资金流管理的顺利实现。四、统一筹资。通常情况下，单个成员企业的偿债能力不会 大于整个企业集团的偿债能力。偿债能力强的成员企业其面临的发展机遇又有可能不处 于最佳时期，其收益能力、发展能力就有一定缺陷，因此其筹资能力不一定很强。相反， 成员企业中可能会有一些是新起步企业，它们面临着极好的发展机遇，没有任何包袱， 收益能力、发展能力非常好，但资产负债比例可能会很高，偿债能力比较弱，等等诸如 此类的原因，采用每个成员企业单打独斗的方式筹资难以达到较好的筹资效果。由于集 团统一对外开户，其整体偿债能力较强，收益能力和管理水平较高，信用较高，就比较 容易筹到大笔资金。企业集团成员企业通过集团结算中心就能够获得其所需的资金，省去了各成员企业与外部银行大量的协商、签约、担保等烦杂手续和筹资费用。五、统一 担保。集团实行总机构统借统还，根据各单位上报的现金流预算，集团整体规划向对外 商业银行统一借款额度，集团单位的信用额度高于一般单位，为资金的供应提供了有力 保障。成员企业在个别需要增资情况下，确定额度级信用条件后，严格按照集团规定的 借款额度及借款条件自行办理，需要担保的情况由集团公司提供有力担保。[17]
第四章森工集团企业资金管理模式分析
(一)两种资金管理模式的比较
1.定位
首先，内部银行属于企业内部制度，它是在企业发展过程中，需要将内部资金管理 起来时建立的管理机构。将企业集团的资金进行归集，通过内部银行可以将筹资、投资 进行整体规划，减少资金的积压，将沉淀资金盘活，在加快资金周转的同时，将经济效 益最大化。内部银行的理论早在十多年前就被学者研究归纳总结，它被广泛的应用于企 业集团内部。财务公司是非银行的金融机构，从这一定位上看出，它具有金融机构的性 质、任务、功能，但是又有别于银行的金融机构。我国财务公司最早于1987年成立， 至今已有二十多年，它存在于大型企业集团当中，一方面，申请成立条件越来越提高， 另一方面，企业集团更要具备相当实力才有运营财务公司的能力。吉林省有两家大型企 业集团拥有财务公司，一个为一汽集团，另一个就为本论文研究的目标企业。财务公司 由中国人民银监会在2004年新颁布的《企业集团财务公司管理办法》的指导下发展。 满足三点要求“坚持财务公司立足企业集团、立足资金管理、服务实体经济的战略定位” 2.功能
(1)内部银行具有结算功能、内部监督控制功能、信息反馈功能。结算功能为内 部银行为所属公司开立结算账户，将分散在各家银行的账户统一集中管理，如原材料、 燃料、动力供应、劳务提供、产成品与半成品的转移、器材设备的供应、商品采购、库 存、销售、服务及营业费用发生，以及各种费用支出、解缴、资金调拨，都运用企业内 部结算价格和相应的内部支付手段，及时准确地进行内部核算。对原来内部各单位相互 经济往来，缩短了结算时间，尤其原各单位在社会上的银行多头开户，结算时间长的局 面大为改善，活化了资金，减少了在途资金占用。通过强化内部结算纪律，解决内部资 金相互拖欠问题。原来企业内部单位之间实物形态转移，体现为企业内部一切经济活动。 通过内部结算变成模拟外部市场核算的商品交换、结算关系，树立直观的价值观、成本 观、商品观。内部监督控制功能为集团企业可以通过内部银行的业务观查检测成员企业 的经营状况，可以通过数据来核实各项资金定额、财务收支计划、经济责任制指标体系、16
结算制度结算程序、内部结算价格体系、内部合同、经济纠纷仲裁制度等，透过资金结 算，掌握、控制子公司的经济行为。通过监督、控制，使得许多不合理开支、资金外流 问题、违法乱纪现象得到遏制和改善。通过事前预测、事中监督、事后核算进行全过程 管理，弥补传统财务会计事后算账的不足。信息反馈功能则通过内部银行，将随时企业 集团成员单位的营运状况进行监督，通过现金流量，掌握其变化情况，在管理时突出重 点，利于对其加强管理与政策整合。通过内部银行核算资料，准确反映企业和下属各单 位的收入、支出、结余情况和经营业绩，加强信息反馈，及时为企业领导决策和调整信 贷计划提供依据。对各下属单位收支、结存情况反馈及时。公司通过建立资金收、支、 存制度，每天对各单位资金收、支、存情况统计上报，及时掌握各单位资金动态、销售 经营情况。
(2)财务公司具有融资功能、投资功能、中介功能。融资功能包括发行金融债券， 也可以委托银行代发理财产品，一方面为集团企业筹集了资金，另一方面也丰富了银行 的金融业务;同业拆借，中央银行同业存放的利率高于企业银行账户存款利率，这又多 了一部分利差;境外借款，财务公司还可以通过与银行签署资金归集协议，将企业成员 某子公司在各地分行的存款，归集到集团总部在开户总行的资金账户上，总机构对外统 借统还，降低了中间的财务费用，可用于资金的整体调度;这些业务的展开，目的是融 通资金，提供金融服务是财务公司最为本质的功能。通过财务公司，将各成员企业分散、 闲置以及重复占用的资金，最大限度地实现集团内资金的横向融通与头寸调剂，而且可 以进一步发挥资金聚合的优势，保障集团整体战略发展结构以及投资战略目标的贯彻和 实现;将市场经济的原则引入企业集团的融资管理过程，借助财务公司的社会融资功能， 冲破企业集团以及成员企业向社会融通资金的束缚，拓展企业集团整体的融资渠道和融 资能力。协调控制现金流量，在成员企业需要资金时做好协调以及计划安排，保障企业 集团财务结构但安全与运转效率的不断提高。投资功能为财务公司办理集团成员单位产 品的消费信贷、融资租赁等，还有买方信贷，一方面促进了子公司的产品销售，另一方 面发放给买方的贷款还有利息收入，有价证券投资、金融机构投资和集团成员单位股权 投资等。企业集团将投资中心的功能赋予财务公司，不仅能够有效地避开不同行政区域 成员企业间资金纵向分配、条款分割、管理分散的弊病，而且可以充分发挥财务公司的 理财功能以及资金运用的局和优势，并根据集团管理总部的统一决策与投资政策，使整 个资金的运用形成一个协调有序的管理系统，从而大大提高投资的效率以及管理总部统 一决策的灵敏性。中介功能为财务公司办理成员单位委托投资和委托贷款，与银行合作 承销成员单位企业债券、为企业提供金融咨询服务、代理、担保以及信用签证，利用集 团母公司的地位和信誉展开业务。于此可见，财务公司具备依法融资、投资、中介功能， 是财务公司通过灵活多样的形式对集团内部开展存贷款业务，这一功能是专业银行所无 法替代的。财务公司的信贷功能越大的发挥作用，就能更加有效的支持企业集团生产经 营、投资活动以及竞争能力的提高。作为一个非银行金融机构依托于集团，为集团服务， 支持企业集团发展，形成良性互动格局，为集团发展助力。17
(二)两种资金管理模式并行的必要性
1.单一的内部银行模式
大型企业集团，尤其以目标企业森工集团为例，单一的内部银行模式运行，其实是企 业集团发展程度相对较缓慢，经济结构还没有调整的发展初期一直延续至今的一种内部 机制，它一方面可以满足企业的日常经营需求，比如结算功能，另一方面，又可以在集 团内部展开商业银行的部分业务，比如在资金的筹措上，内部银行实现资金的集中管理， 为资金筹措提供了基本保证，同时它又可以协调内部资金，进行预算管理，整体的调拨 资金等等，这样的资金管理机构，是资金流动性增强，减少沉淀资金的产生，避免了不
必要的资金体外循环，加强了资金的使用效率，有效的防止资金流失。可随着集团企业 的进一步发展，国家对大型国有企业体制的改革，以及整体经济环境要求对我国经济结 构进行加速调整，我们可以感受到，企业集团需要进一步发展需要具备更多功能的资金 管理模式，单一的内部银行模式对于整个大型企业集团来说，已经不能满足它的需求， 在投资、融资、中介等较新的业务上不具备这些功能，缺少发展动力。同时，作为企业 集团内部的运行机构，内部控制方面由于缺少监管力度，实行起来难免会出现由管理不 规范带来的风险。所以单一的内部银行模式在日益发展壮大的企业集团当中，已经不能 满足企业集团全部需求。
2(将财务公司作为唯一资金管理模式
我国财务公司的发展较国外发达国家财务公司比，起步较晚，业务发展水平低，功 能少。一方面，受国家整体经济发展水平影响，国内大型企业集团在改制后还处在不断 调整产业结构的阶段，经济实力决定了企业集团发展水平，财务公司的实力也较弱，另 一方面由于财务公司的发展受制于中国银监会，颁布的相关法案规定不允许财务公司对 外开展业务，这一规定，限制了财务公司只能依托于集团的发展。财务公司作为非银行 的金融机构，具备独立法人资格，自主经营，自负盈亏，它的资金融通功能，为集团企 业的资金的筹集提供了很好的保障，在投资方面，财务公司作为金融机构，具有专业的 金融人才，为企业集团的投资提供咨询服务。财务公司在企业的内部和外部都担任了重 要的资金的管理任务。虽然它的市场化程度在我国还较低，但随着不断发展，国家政策 的放宽，相信会有更多的业务在财务公司展开。当然，财务公司对于目前的森工集团来说， 不能够完全独挡一面，森工集团企业内部成员单位分布在省内各地，跨地区的业务没有办 法展开，所以不能够将财务公司作为森工集团唯一的资金管理模式来运行。 3.两种模式并行
内部银行模式与财务公司模式在森工集团企业运行时，都不能够单一的存在，经过之 前的比较，我们了解到内部银行的优势、不足，也熟知目前财务公司的局限性，所以， 两种资金管理模式并行，对于森工企业集团来说是最优的组合。同时满足了资金集中管理 的要求，又加强了资金的流动性，提高了盈利水平。不会因跨地域的问题，使集团企业 的发展的受到限制，也不会因功能不完善，影响集团企业的规模经济。两种模式在定位、18 功能的差异性，恰好形成了一个相对完整的资金管理方案。这样，促进集团企业整体的 壮大发展。但是，面对两种管理模式，对管理决策层提出了更高的要求，要找到并建立 其内在联系，使内部银行不再是单一的企业内部运行机制，将其结算中心的功能更快的 融入到财务公司当中，这样促使财务公司的不断壮大，以发挥其融资、投资、中介功能， 更好的服务于集团。
(三)完善森工集团资金管理模式
1.通过财务公司加强集团企业预算管理
预算是用数字编制未来某一时期的计划。预算管理也被称为预算控制，是由预算的 编制、预算的调整、预算的执行、预算的分析、预算的考核组成的，是企业集团财务管 理体制的重要组成部分。集团企业应在财政部发布的关于企业实行财务预算控制的指导 意见下实行包括财务预算在内的全面预算管理，对企业的投资活动、经营活动、财务活 动进行整体预期并控制管理。全面预算体现为包括企业业务预算、资本预算、筹资预算、 财务预算的预算体系，一方面反应企业日常经济活动的预算，另一方面也反映企业资本 性财务资金筹措和使用的预算，这是其全面性。要求企业成员全员参与，涉及到企业内 部权、责、利关系的制度安排，以及全员配合。对企业的经营活动进行全过程控制，对 企业经营活动结果的评估以及考核，明确管理目标，除了目标利润外，企业的资本结构、 股东权益也被包括在管理目标之内。财务公司是企业集团实现资金的集中管理的手段，
进行全面预算管理，财务公司通过自身的结算功能，参与到预算的管理和控制活动当中。 (1)集团企业首先通过资金收支计划时间对预算方案进行编制，财务公司按照下达的 预算方案对资金进行调拨，在执行的过程中，根据执行的效果不断对方案进行调整。(2) 通过财务公司进行业务控制，在资金被投放到投资项目当中后，财务数据恰可以反映预 算数据是够按规定执行。(3)当出现与预算数据的偏差时，通过财务公司对资金的结算、 划转、收支等各项业务时，起到预算控制的作用。(4)严格按照公司的控制流程执行资 金的预算方案，财务公司对实际执行与预算的数据偏差进行分析，为公司领导层决策提 供依据。
2.建设网络信息化系统加强资金集中管理
森工集团企业的信息化程度不高，由于企业集团单位成员众多，直接产生不能够实时 对二级单位经营状况进行了解掌握的结果，不利于财务公司对资金的管理。一方面，可 以通过建立实时网络系统形成信息一体化平台，集团总部统一制定财务制度，如会计体 系、预算体系、人员权限等并下发给集团成员企业;整个集团只使用一套财务管理软件， 所有分支机构全部在网上实现业务在线处理，并将数据实时传递到企业集团进行集中存 储;各级财务管理人员只要有相应的权限，就可以跨越时空对经济业务进行实时控制， 实现整个集团的财务集中管理，财务公司利用财务信息数据，编制财务报告，母公司可 以及时有效的获得子公司财务信息，成为母公司在进行财务决策时的重要依据。网络信 息化系统的建设，将间接地影响到财务报告的准确性，通过内部银行模式与财务公司模式得到的真实的财务数据，为定期的财务报告和不定期的财务报告提供数据。目前森工集 团企业的状况距离这一目标有较大距离，它需要企业集团对下属成员企业进行统一管 理、实时控制、协同运作，并对内部财务报告的时效性、深度、广度都有很高的要求的 企业集团，但作为长远目标，这仍是森工集团企业的动力源泉。而结合当前的发展状况， 加强电子信息系统建设是刻不容缓，众所周知，成员企业跨地域经营的情况在很多大型 企业集团里都存在，且普遍存在，而如何对成员单位进行较好的财务监督，这对企业管 理层也是一个考验，森工集团企业以往通过总公司下派领导及财务人员进行审计，定期审 计检查，一方面耗费物资人力，另一方面由于审计存在一定风险，使有些财务问题上报 不及时且不易发现，效果不好。建立电子信息系统，就可以由下属成员单位在日常业务 处理过程中将企业数据保存在当地，定期通过网络等传输介质将各单位的账簿数据或者 会计报表数据上传到集团进行集中管理。从企业集团管理和控制的角度，将实时控制权 和管理权下放给二级单位成员，集团总部主要通过定期数据汇总、查询、统计、分析， 对下属成员企业进行有的控制和评价，一定程度上减少了财务漏洞的发生和发展，同时 也便于对财务监督工作的展开。随着森工集团的不断发展壮大，信息化水平的不断提高， 将网络信息化平台建立健全完善，就可以实现交替管理，实时控制和定期控制。提高资 金管理水平。
综上所述，通过两种资金管理模式实现集团企业财务管理的目标，将资金管理模式 进行比较分析，进一步的整理了两种资金管理模式各自存在的重要性，两种资金管理模 式并行，在其他集团企业当中也有广泛应用，加强预算管理与财务公司模式的结合，建 立网络信息化系统巩固财务公司模式的核心地位，为森工集团的资金管理模式提出优化意 见。
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