大腿无名指
范文一：1特性要因图
脑力激荡法与特性要因分析图 (QC七大手法之一)
脑力激荡法的意义与功用
「脑力激荡法（Brain Storming）」是奥斯朋（A. F. Osborn）所发明的。
它是利用集体的思考，使思想互相激荡，发生连锁反应，以引导创造性思考的方法。
由于有些须要创意的活动，经常要利用集会的方式，使成员自动自发提出问题，追求问题发生的原因，研讨解决问题的对策，研讨问题改善后的各种标准，因此就有必要由全体成员来集体思考，使观念相互沟通、相互激荡，产生连锁反应，以寻找重要问题，定出最佳对策，并得合理、合用之改善后各种标准。
脑力激荡法进行之原则
(１) 禁止批评它人的意见或想法。 (２) 尽量使每一个人的思想自由奔放。
(３) 所产生的意见愈多愈好，愈新奇愈佳。【第一阶段先求量，不先求质】 (４) 集体的构想比个人的构想更能产生更多更好的观念。
(５) 利用别人的灵感刺激自己的灵感，或将数人的想法互相结合成为更完整的想法。 【欢迎搭便车】
(６) 不要太早下判断性的定论。
(７) 讨论力求集中焦点，针对某一问题为目标加以讨论。 (８) 破除阶级尊卑的观点，使大家无拘无束地一起讨论问题。 (９) 不要让小团体私自交谈，有意见要向大家提出来。 (10)将个人的意见全记录下来。
(11)不要以个人意见冒充大家的意见，提出有碍新见解发展的言论或口气。 (12)大家提出的创意，到第二阶段讨论时，才予以整理、评价、活用。 【第二阶段为讨论可行者或追求真因，重在「质」】 简单综合起来，应用脑力激荡法之原则为下列四点： (1) 不批评（禁止判断）。 (2) 自由奔放、愈新奇愈好。 (3) 多多益善。
(4) 欢迎搭便车。 脑力激荡术的实施
1. 会议前的准备事项
●时间：15~60 分钟，依会议需求；
●会议室：安静，不可受干扰，尤其是电话及手机等。 ●人数：通常为4~10人，超此应考量分二组。
●器具：全开白纸或白板（电子黑板最好），白板笔，小铃（违会议规则时用），3M 贴纸(或卡片) ，个人自备文具。
2. 实施要领
●应有一定之主题，但不能有二个主题一齐进行。 ●主题太大，要分成几个子题。 ●幽默感，IQ 亦需要。
●主持人指定一人，于黑板书写每个人意见，以启发其它人之连想。
●成员于创意发想阶段之创意愈多愈好，但须经第二阶段之整合及评价，筛选，分类等过程才能合适。
3. 创意发想阶段应避免之绝句
如果有下列等类似说话时，创意就不再有了，会也搞不好了，所以主持人绝不能说，同样的任何人也不能说，万一有人说了，主席必须立刻按铃，用IQ 劝止。
●恐怕上级长官不接受。 ●以前试过了。 ●违反公司政策。 ●没有价值吧。
●以后才想想看或以后才研究吧 ●可能没这么多的时间 ●会给人听成笑话的 ●不切实际吧
特性要因图
特性要因图的意义
特性要因图将结果（特性）与原因（要因）间或所期望之效果（特性）与对策间的关系，以箭头连结，运用脑力激荡法详细分析原因或对策的一种图形，形似鱼骨的分布，故亦称鱼骨图，其在阐明原因与结果之间的关系，亦称因果图，它为石川馨所提出之图解法，亦称石川图。特性要因图如能配合柏拉图、直方图及管制图之使用，常得到更大效果。 特性要因图的用途
特性要因图的用途非常广泛，除可用于工作职场外，其在事务、研究、教育、新制
品开发﹙实验计划个项影响之因素之决定﹚均可派上用场，其原因或对策之寻找，必透过全员的知识、经验之聚集，整理成为一种有系统的思想，俾得分析管理上的效果。其用途有下列四种： (1) 改善解析用
为了改善品质，提高生产量，降低成本，提高工作效率，而进行现状分析时，特性要因图将考量涉及之各种原因及会有有何种程度的影响，并配合柏拉图分析，研讨改善对策。 (2) 过程管制用
过程管制中主要是以管制图判明过程是否稳定，当有点子出先在界限上或外面，或虽在界限内但呈一定模式时，一般认为有异常原因，欲查明异常原因之有关因素时，可采用特性要因图寻找有关的因素。又以直方图以明了过程能力，当直方图超出规格界限时，亦有赖特性要因图查明其原因。 (3) 制定操作标准用
当特性要因图如果分析很彻底，则表示对于过程的变异有充分把握，于制定或修改标准时，可充分就其原因或对策确实设定标准。 (4) 实施品管教育用
全员参考讨论时，可使用特性要因图将每一个人的经验及技术内容整理出来，使大家获得完整的思想，增进解析能力。
特性要因图的作法及应注意事项 1. 作法及步骤 (1) 明确问题或品质特性
特性要因图在未绘制之前，应先将不良率、送修率、发生抱怨、制品的尺寸不良、外观不良等有关品质低下的问题特性，或工作场所洁净、品质的提高、安全等效果方面问题特性加以确定。
(2) 准备适当的纸张，绘制特性要因图的骨架，将特性写在右端。在工作现场或办公室可采用奇异墨水笔，在大张的白报纸中央画一条较粗的干线，并在干线的右端画一指向右方的箭头，再于箭头的右方写上问题的特性，如图1－1。
(3) 将大的原因（或对策）画于中骨上，且以方框圈起来，一般将大的原因依工程别或以４Ｍ１Ｅ（材料、机械、人、方法、环境）加以分类，
(4) 探讨大要因的原因后，再细分为中、小要因，并将其记入小骨及支骨上，如图1-3，细分中、小要因时，应以是否能采取对策者为主要考量。有因果关系者，应聚归于同一中、小、支骨内，无因果关系时，不得归在一起。 (5) 决定影响问题点钟期望之效果) 之要因(对策) 的顺序
●以集体思考、自由讨论方式，在所列出的要因(对策) 中，认为影响较大的划
上红圈，以圈选4-6圈项为原则
●从划红圈的原因(对策) 中，指出认为影响更大者，再划上红圈。必要时可划
到三个红圈。
2. 应注意事项
(1) 特性要因图可进一步与作业标准、实际状况互相比较，并决定是否应修定作业标准。
(2) 特性要因图所列出的原因，必须经全员充份认识，再决定应予改善的事项及实施的步骤，方能按步就班地作各种试验及试行，俾逐步解决，以检讨所得结果是否有效。
(3) 确认要因的重要度。由全员的技术与经验来分析决定原因的顺序。听取大家的意见后，一般以表决方式来决定其重要性。
(4) 贴在工作职场附近，以便于问题发生时，就近集合全员讨论，寻找过去未注意的原因并追加上去，有不同意见或看法时，须配合收集资料、应用统计手法分析、证实。
(5) 当追加原因或有阶段结论后，要重新整理、绘制，使圈员易于了解及便于讨论、采行对策。 3. 特性要因实例
(1) 原因追求型。此型表示结果(特性) 与原因 (要因) 间的关系，目的为探求不良的所在，并进而寻找其影响的原因，实例见下图。
(2) 对策追求型。此型表示期望结果(特性) 与对策(要因) 间的关戏系，目的是探求
问题点如何防止，目标之效果如何达成等的对策，实例见下图:
图1－5
判断力
范文二：特性要因图
特性要因圖
一、前言
工廠的目的在於制造出適當質量的產品，這些產品乃是經過一連串過程才制造出來。這一連串的制造過程中，主要的管理目標是：較佳的(符合客戶需要的質量) 產品。較低的成本、較高的效率和穩定的過程能力。
所以說，工廠裡的工作情形就可由我們制造出來的產品質量、成本、交期和數量等各項結果表示出來，但結果的好壞受各個過程所遭遇的各個原因所影響。因此，要想獲得好的結果，就必需充分地把握何種原因會有好的影響，何種原因會有壞的影響，然後加以管理改善。 對於結果(特性) 與原因(要因) 間或所期望之效果(特性) 與對策間的關係，以箭頭連結，詳細分析原因或對策的一種圖形稱特性要因圖。
特性要因圖為日本品管權威學者石川馨博士於1952年所發明，故又稱(石川圖) 。又因其形狀似魚骨，故亦稱魚骨圖。其在闡明原因與結果之關係，亦稱因果圖。 二、什麼是特性要因圖
三、特性要因圖的畫法
步驟1：決定問題(或質量) 的特性
特性要因圖在未畫之前，應先決定問題(或質量) 的特性，如不良率、停機率、送修率、抱
怨的發生、外觀不良、尺寸不良等有關質量低下的問題特性加以確定。
步驟2：准備適當的紙張、畫出特性要因圖的骨架，將特性寫在右端，自左畫上一條較粗的干線(稱
母線) ，就是代表過程，並在榦線的右端畫一指向右方的箭頭。在工作現場可用筆畫在一張較大的紙上貼在現場。
步驟3：把原因分成幾個大類，每個大類劃在榦線上，並用線框住。加箭頭的大分枝，稍斜地(約60
度) 插到榦線上，此大分枝稱子枝，較母線略細。大原因可依過程進行分類，一般分為人員、機械、材料、方法、環境和其他。
步驟4：探討大原因的原因，再細分為中、小原因，將其記入小骨及枝骨上(稱孫、曾孫) 。細分中小
原因時，應注意必頇能采取對策者為主要條件，且有因果關係者屬於同一中、小枝骨內，無因果關係者則否。
步驟5：決定影響問題點原因的順序
以集中思考自由講座的方式，在所列出的原因中認為影響較大的畫上紅圈，再從畫上紅圈
的原因中指出認為影響更大者再畫上紅圈，一直檢討下去。最後圈選出重要原因的4—6項。
備注：此種在腦力激蕩之初找出大骨，根據大骨展開腦力激蕩再去找出中骨、小骨的作法，稱為大
骨展開法。另有一種是先討論出各種原因，然後再組合成魚骨的制作方法，稱為小骨擴張法。
四、畫圖時應注意的問題
4--1集合全員的知識與經驗
特性要因圖所列出的要因，必需經由全員充分檢討與認識，再決定應予改善的事項及實施
的步驟，方能按步就班地作各種詴驗與詴行，逐步解決，檢討所得的結果是否有效。 4--2應用腦力激蕩法，全員發言
把握腦力激蕩的原則，盡量使全員發言主，表達全員的意見。即是結合全員的心智結晶，
實施時自特別熱心，增加質量的責任感。
4--3把要因進行層別
應把計量的原因(溫度、速度、壓力) 與計數的原因(機械別、人員別、群體別) 分開來，為使
管理責任明確，應按部門別分類。
4--4把重點放在解決問題上，依5W1H 的方法逐項列出
繪制要因圖時，重點應放在(為什麼會發生這種原因) 上，可依5W1H 的方法逐項列出。
(1) 為何必要(WHY)
(2) 目的為何(WHAT)
(3) 在何處做(WHERE)
(4) 何時做(WHEN)
(5) 誰做(WHO)
(6) 什麼方法(HOW)
4--5應按特性別繪制多張的特性要因圖
例如以(不良品) 的特性解析時，應分為(尺寸不良) 、(疵點不良) 、(加工不良) 等繪制個別的
特性要因圖。
4--6原因解析愈細愈好
原因解析的原則，務必要達到能采取措施的小原因才行。因此，畫出的特性要因圖應是又
肥又大的大鯨魚，而不是瘦巴巴的沙丁魚。沒有小骨的魚骨圖是不行的。
4--7確認原因的重要程度，應考慮其可行性和價值，並經討論表決後決定
圈選重要原因，若不易收集資料時，必頇由全員的技術與經驗來分析，並充分討論後，以
表決的方式決定其重要性。某些由主席把(大要因) 列出，再由全員表決其重要性的方法稱為強制表決法(Forced Decision) 簡稱F.D 。
4--8應將圈出的重要原因整理出來，重新制作另一個特性要因圖
當原因追加或區分重要性後，將重要者整理出來，重新制作另一個特性要因圖加以分析，
使全員易於了解，便於采取改善措施。
4--9記入必要的事項於圖旁
(1) 制品名稱
(2) 工程名稱
(3) 完成日期
(4) 參與的圈員及圈長
(5) 上司的確認
(6) 特別狀況
4--10質量特性的決定以現場第一線所發生的問題來考慮
如，Q(品質)-------電氣特性、壽命、市場抱怨
C(成本)-------人工時、原料價
D(交期)-------生產數、產能率、操作率
M(士氣)------出勤率、改善提案件數、團隊精神
S(安全)--------整理、整頓、災害、安全
4--11管理者避免指示
在講座進行過程中，管理者或輔導員不要憑個人的好惡習慣去決定或交辦，以致影響討
論者參與的熱忱。
4--12經過三個階段的醞釀
一個完整的魚骨圖，必需經過三個階段的醞釀---------
(1) 提出原因。
(2) 說明原因。
(3) 圈選原因。
五、特性要因圖的特點
5-1畫特性要因圖就是一種教育
變化的原因是什麼？) ，(這種原因對質量有什麼影響？) 讓大家一起來討論，亦即每一個
人把自己的經驗技術內容發表出來，這樣參加畫圖的人員都可以獲得新的知識。
5-2特性要因圖是講座問題的捷徑
有共同的目標一起檢討設計的方法。因此，講座的進行就不會離題，對著共同的目標可
提出建設性的意見，共同討論，效果很大。
5-3特性要因圖可以表示水准
特性要因圖若畫得很好，可以說對過程的內容已有充分的把握。技術水准越高，所畫出
的特性要因圖的內容就越充實。
5-4展現現場問題的因果關係和工作層次
一張完整的特性要因圖，可以把現場問題的因果關係和工作層次等充分展現，使現場人
員了解質量就掌握在自己的手中，而增加參與質量改善的成就感。
六、特性要因圖的用法
6-1 所有原因寫完後，按最末端小枝的原因，調查現場的實情，並與操作標准的內容作比較，以
決定是否修訂標准，改善和檢討。當特性要因圖分析得很徹底時，表示對於過程的變異有了充分的把握，而在制定或修改操作標准時，可充分地就其原因或對策確實設定標准。
6-2 特性要因圖需掛在工作現場附近，以便在發生問題時，就近集合全員討論，尋找出過去未注
意的原因追加上去。有不同意見或看法時，可進一步收集資料，進行統計分析。
6-3 為了改善質量、提高產量、降低成本和提高工作效率，在進行現狀分析時，可用特性要因圖
來考慮各個原因。即，有何種過程的影響，以便研究改善對策。
6-4 過程控制中主要是用控制圖來判明過程是否穩定，當有信息點出現在管制界限上或外面，或
雖在界限內但呈一定規則時，一般認為有異常原因，欲查明異常原因的有關因素時，可采用特性要因圖來尋找有關的因素。再用直方圖來明了過程能力，當直方圖超出指標界限時，可用特性要因圖來查明原因。
6-5 全員參加討論時，可使用特性要因圖將每一個人的經驗及技術內容整理出來，使大家獲得完
整的思想，增進剖析問題的能力。
6-6 特性要因圖應與其他的手法，如柏拉圖、直方圖等配合使用，來進行問題點的探討。這樣，
才能發掘出真正的原因之所在。
七、特性要因圖的種類
特性要因圖可區分為追求原因型和追求對策型。
7-1追求對策型(魚骨圖反轉)
追求問題點應如何防止和目標效果應如何達成等的對策，而用特性要因圖表示期望效果(特性) 與對策間的關係。
7-2追求原因型
追求不良的所在，並進而尋找其影響的原因，用特性要因圖表示結果(特性) 與原因(要因) 間的關係。
八、特性要因圖的思考原則
8-1腦力激蕩術
(1) 定義
1938年美國BBDO 廣告公司副總經理奧斯博士參觀瘋人院時，看到每一位瘋子都在自由自在的喃喃自語、天南地北地說個不停，而無人干涉。他問陪他參觀的院長說：“他們在干什麼？”院長回答：“他們神經錯亂，其學名叫Brain Storming”。奧斯博士回來後，就倡導了解決問題的手法，也就是腦力激蕩法。
腦力激蕩法就是利用集體的思考，使用思想互相激蕩，發生連鎖反應，以引導創造性思考 的方法。
(2) 原則
● 嚴禁批評“禁止批評他人的構想”：無論他人意見是好是壞，絕對不允許批評。
● 追求數量“多多設想，構想數量越多越好”：盡可能從各種角度，多方面尋求構想意念的產生。 ● 自由奔放“歡迎自由奔放和異想天開的意見”：必頇毫無拘束和廣泛地想，觀念越奇越好。滑稽或奇特的發言均可。
● 結合改善“順著他人的意見或創意，組合創意發展出另一個創意”：以他人的構想意見，啟發自己的思想，展開連鎖的聯想過程。
(3)實施方法
● 主持1人、記錄1人、參加人員4—10人，開會的時間為15—60分鐘左右。
● 每次開會要有專門的問題，范圍宜金玉狹小，不宜廣泛，以利參加人員針對單一目標發表意
見。
● 討論的問題盡量具體化。
● 不能同時將兩個問題混在一起，問題太大時，要先把它分為幾個小問題。
● 確定要討論的問題，於開會1—3日前分發給參加人員。
● 用特性要因圖的方法把意見記下來。
● 記錄人員不要漏記意見或記錯。
● 有人批語，應加以嚴禁。
● 主席盡量不要發表意見，但遇到發言停頓時，可以引用，使之從各種觀點發言。
● 會中所有創意，經過參加人員評價後，分門別類整理，分為易進行與不易進行，並整理成記
錄，呈報上級。
(4)思考方向
● 替代：能否由它項來替代？替代後是否與原來一樣？價格是否更低廉？
● 重組：作業是否可以重組？重組後效率是否會提高？不必要的動作和移動是否可以減少？ ● 交換：可否用其他方法和程式來代換？績效是否因而改善？
● 合併：兩種或兩種以上的作業是否可以合併為一種？工作是否較原來經濟？
● 反轉：作業次序是否可以反轉過來？或重新安排而產生更好的效果？
● 縮小：可否做得更小，而不影響質量或價格，甚至可以提高效率？
● 采購量：是否可因大量采購而獲得折扣？或不需要買太多，以降低成本？
● 時間與動作研究：是否可以改變動作順序，以加速作業的過程？
● 簡化：繁文縟節是否可以省略？一些表面改良是否真的需要？
● 提高效率：作業速度是否可以加快？有什麼多余的步驟可以刪除？
● 降低成本：哪些不必要的個案可以減少浪費？
● 色彩：彩色印刷是否可以用黑白印刷代替，而不影響其效果？
● 質量控制：產品質量規格是否太緊或太松？是否可以修改以獲得較大利益？
● 形狀、尺寸和重量：個案是否太多？體積是否過大？重量是否太重？
8-2 5M 法
(1) 作業者
● 是否遵守標准？
● 作業效率是否良好？
● 是否具有問題意識？
● 是否具有技術？
● 是否具有責任感？
● 是否具有經驗？
● 是否配置適當？
● 是否具有改善意識？
● 人際關係是否良好？
● 健康狀況是否良好？
(2) 機械、設備
● 是否能負荷生產？
● 是否具備制程能力？
● 有無充分檢查？
● 保養、加油等是否適當？
● 是否時常發生故障、停機？
● 精密度是否足夠？
● 是否發生異常？
● 機具配置是否適當？
● 數量是否過多或過少？
● 整理、整頓如何？
(3)原材料
● 數量有無錯誤？
● 等級有無錯誤？
● 廠名有無錯誤？
● 質量是否符合規格？
● 庫存是否足夠？
● 有無浪費現象？
● 處理情形是否良好？
● 整理整頓如何？
● 衛生安全如何？
● 儲存是否良好？
(4)方法
● 作業標准內容是否完整？
● 作業標准是否要修改？
● 這種方法是否安全？
● 這種方法是否適當？
● 這種方法是否能提高效率？
● 作業順序是否適當正確？
● 相互協調是否良好？
● 溫度濕度是否良好？
● 照明通風是否適當？
● 前後兩段之間的連接是否良好？
(3) 量規、儀器
● 量具的精確度如何？
● 是否定期保養？
● 有否定期校正？
● 操作方法是否正確？
● 再現性是否良好？
8-3 5W1H
(1) WHAT
● 改善的目的是什麼？
● 做什麼？
● 是否無其他的可做？
● 應該必需做些什麼？
● 是否去除不必要的部分和動作？
(2) WHERE
● 在何處做？
● 是否在別處的效率較好？
● 發生在何處？
● 作業者或作業的地點是否適當？
● 改變場所或改變場所的組合會更好？
● 為什麼在那個地方做？
(3) WHEN
● 可否改變時間、順序？
● 可否改變作業發生的時刻、時期或時間？
● 何時做最好？
● 為何需在那時做？
● 是否在別的時間做會更有利？
(4) WHO
● 由誰來做？
● 為什麼要他來做？
● 是否可找其他人來做？
● 有誰可以做得更好？
● 人的組合或工作分擔是否恰當？
● 作業者之間或作業者與機器、工具之間的關係有無重新檢討的必要？
(5) WHY
● 將所有事物先懷疑多次，再作深入的追究？
● 把其他4W1H 用WHY 來質問、檢討，並找出最好的改善方案。
● 為何要這樣做？
● 為何要用目前的機器 、人來做這種工作？
● 為何要照此方法來做？
● 為何不那麼做？
(6) HOW
● 如何使方法、手段更簡單？
● 情形到底是如何？
● 如何使作業方法簡化，以減少勞動力來降低成本？
● 要怎樣來做？
● 怎樣做才省略、省費用？
● 怎樣做得到更好？
8-4系統圖法(問題反轉法)
(1) 把腦力激蕩所得每項原因寫在一張卡片上，然後分類整理，亦可增加卡片，使因果的系統更為
明確。
(2) 有因果關係組合排列，作成問題點的系統圖。
8-5創造性思考法
(1) 特性列舉法
(2) 希望點列舉法
(3) 缺點列舉法
8-6自由討論
(1) 井邊會議方式-------不分前輩和晚輩，用平常使用的話來討論。
(2) 速戰速決方式-------急速集合，很快解決。
(3) 澡堂集會方式-------熱熱鬧鬧，喧喧嘩嘩，大家自由式發言主。
圖示：
因素(原因)
范文三：特性要因图
特性要因图
一、定义
问题的特性总是受到一些因素的影响，我们通过脑力激荡找出这些因素，并将它们与特性值一起，按相互关联性整理而成的层次分明、条理清楚，并标出重要因素的图形就叫特性要因图。因其形状如鱼骨，所以又叫鱼骨图（以下称鱼骨图），它是一种透过现象看本质的分析方法。
脑力激荡法（Brain Storming——BS ）：一种通过集思广益、发挥团体智慧，从各种不同角度找出问题所有原因或构成要素的会议方法。BS 有四大原则：严禁批评、自由奔放、多多益善、搭便车。
二、鱼骨图的三种类型
A 、整理问题型鱼骨图（各要素与特性值间不存在原因关系，而是结构构成关系）
B 、原因型鱼骨图（鱼头在右，特性值通常以“为什么??”来写）
C 、对策型鱼骨图（鱼头在左，特性值通常以“如何提高/改善??”来写）
（由于原因型鱼骨图最常用，本次宣传以原因型鱼骨图为主）
三、鱼骨图制作
制作鱼骨图分两个步骤：分析问题原因/结构、绘制鱼骨图。
1、分析问题原因/结构
A 、针对问题点，选择层别方法（如人机料法环等）；
B 、按脑力激荡分别对各层别类别找出所有可能原因（因素）。
C 、将找出的各要素进行归类、整理，明确其从属关系。
D 、分析选取重要因素。
E 、检查各要素的描述方法，确保语法简明、意思明确。
分析要点：
a 、 确定大要因（大骨）时，现场作业一般从“人机料法环”着手, 管理类问题一般从“人事时地物”层别，应视具体情况决定；
b 、 大要因必须用中性词描述（不说明好坏），中、小要因必须使用价值判断（如?不良）； c 、 脑力激荡时，应尽可能多而全地找出所有可能原因，而不仅限于自己能完全掌控或正在执行的内容。对人的原因，宜从行动而非思想态度面着手分析；
d 、 中要因跟特性值、小要因跟中要因间有直接的原因-问题关系，小要因应分析至可以直接下对策；
e 、 如果某种原因可同时归属于两种或两种以上因素，请以关联性最强者为准（必要时考虑三现主义：即现时到现场看现物，通过相对条件的比较，找出相关性最强的要因归类。） f 、 选取重要原因时，不要超过7项，且应标识在最未端原因；
2、绘图过程
A 、填写鱼头（按为什么不好的方式描述），画出主骨
B 、画出大骨，填写大要因
C 、画出中骨、小骨，填写中小要因
D 、用特殊符号标识重要因素
要点：绘图时，应保证大骨与主骨成60度夹角，中骨与主骨平行。
四、案例分析
例1、参考案例
以下是家庭影院半成品车间2002年7-8月份“半成品产线锡渣、元件脚影响产品稳定性（半成品7、8月份因为轻微的锡渣造成返检2批）”而进行的特性要因图分析：
例2：需改善案例
以下是2001年5-8月影碟机分厂工程部就“半成品车间面件划伤率高（不良率1.84%）”进行的鱼骨图分析：
1、 按人机料法环层别时，对“人”的分析过于主观。如“因修复较易，员工不重视”属主 观猜测，且不易验证，建议从“指甲划伤”、“首饰划伤”、“上班跟别人讲话”等客 观现象着手。或将其划归“方法”类，比如“SOP 是否有效制订”、“是否按SOP 执行” 等角度思考。
2、 在最小要因处，过多出现“不良”字眼。如“产线对工艺要求把握不够”，改善时不知从何处入手。建议找出真正不良的部位，确认到底是对哪个工艺环节、如何操作不当，等等。
3、 要因描述时，将原因与结果放在一起，层别不够清晰。如：
A 、“因修复较易，员工不重视”，可改为“员工不重视”；
B 、“电批高度低，撞伤”，可改为“电批撞伤”为中要因，“电批高度低”为小要因；
C 、“作业速度不均匀，堆机划伤”可改为“堆机划伤”。
4、 中要因“生产工艺”未采用价值判断（没有好坏区分），建议去掉，直接把“产线对工 艺要求把握不够”作为中要因。
5、 原因归属不明确，要因间有交叉、重复现象。如：
A 、“面件作业人间隙太小”、“面件装配线短，人员多作业受影响”、“取放面件位 置太紧，与线体架撞伤”可整合为“面件装配线短”，归属环境因素；
B 、“作业速度不均匀，堆机划伤”、“各塑胶件来料品质差需加工易使作业不平衡堆 机”、“员工作业节奏性差，下机不平衡”间有交叉现象，可整合后归属方法因素；
C 、“因修复较易，员工不重视”是“部分员工对面件划伤监控不够”的原因之一，不 属同一层级。
6、将不是原因的因素作为原因，如“面件银白色划伤易造成不良品”等。
7、重要原因未标识在最未端，如“取放面件手法错误”。
范文四：特性要因图
特性要因图
讲师：讲师：杨铧
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一. 前言
所谓特性要因图就是当一个问题的特性（结果）受到一些要因（原因）的影响时，吾人将这些要因予以整理，成为有相互关系且有系统的图形。简言之就是将造成某项结果（特性）的诸多原因（要因），以有系统的方式（图表）来表达结果与原因之间的关系，“某项结果的形成，必定有其原因，设法使用图解法找出这些原因来”这概念是由日本品管大师石川馨博士首先提出的，特性要因图又因是石川馨博士于1952年所发明，又称“石川图”。其主要目的在阐明因果关系，亦称“因果图”，因其形状与鱼骨相似，故又常被称呼为“鱼骨图”。
特性要因图(鱼骨图)
Connector短路特性要因图
Connector
短路
二.概述
一个质量问题的发生往往不是单纯一种或几种原因的结果，而是多种因素综合作用的结果。要从这些错综复杂的因素中理出头绪，抓住关键因素，就需要利用科学方法，从质量问题这个“结果”出发，依靠群众，集思广益，由表及里，逐步深入，直到找到根源为止。因果图就是用来根据结果寻找原因的一种QC手法。可以使我们的工作更系统化,条理化,科学化;
三.因果图可用来分析的问题类型
(1)表示产品质量的特性：尺寸、强度、寿命、不合格率、废品件数、纯度、透光度等；
(2)费用特性：价格、收率、工时数、管理费用等；
(3)产量特性：产量、交货时间、计划时间等
(4)其他特性：出勤率、差错件数、合理化建议件数
用发散整理法制作特性要因图
(1)决定问题或质量的特征
(2)尽可能找出所有可能会影响结果的因素,越具休越好;
(3)找出各种原因之的关系,在鱼骨图中用箭头联接
(4)在鱼骨图中标出必要信息
此方法包括两项活动:一找原因;二系统整理出这些原因
注意事项:
(1)严禁批评他人的构想和意见.
(2)意见愈多愈好.
(3)欢迎自由奔放的构想.
(4)顺着他人的创意或意见发展自已的创意.
用逻辑推理法制作特性要因图
(1) 确定品质的特征
(2) 将质量特性写在纸的右侧,从左至右画一箭头(主骨),将结果用方框框上.
(3)列出影响大骨(主要原因)的原因,也就是第二层次原因作为中骨,接着列出第三层次原因
(4) 在鱼骨图中标出必要信息
注意事项:
利用5个为什么进行追踪原因(5WHY,为什么产品泛白)
特性要因图的使用
(1) 问题的整理
(2) 追查真正的原因
(3) 寻找对策
(4) 教育训练
绘制特性要因图应该注意的事项:
(1) 绘制特性要因图要把握脑力激荡法的原则,让所有的成员表达心声
(2) 列出的要因应给予层别化(4M+1E)
(3) 绘制特性要因图时,重点应放在为什么会有这样的原因,并且依照5W1H的方法
WHY:为什么必要;
WHAT:目的何在;
WHERE:在何处做;
WHEN:何时做;
WHO:谁来做;
HOW:如何做.所谓5W 1H
就
是
特性要因图的思考原则
(1)脑力激荡法
四原则: A.自由奔放B.意见越多越好C.严禁批评他人D.搭便车
(2)5W1H法(WHAT ＷHERE WHEN WHO WHYHOW)
(3)5M法(MAN、MACHINE、MATERIAL、METHOD、MEASUREMENT)
(4)系统图法
脑力激汤术构想十大原则(BS)不要批评构想
欢迎自由联想
创意越多越好
欢迎搭便车，利用别人的灵感刺激创意不要太早下结论
讨论要力求集中，针对某一问题
破除阶级尊卑的意念，无拘无束一起讨论将提出的意见，利用特性要因图一一记录下来不要以个人冒充大家的意见
想出来的创意，要加以整理评价运用
人、机、料、法、环、测(5M1E)
作业者(Man)
是否遵守标准? 作业效率是否良好? 是否具有问题意识? 是否具有技朮? 是否具责任感? 是否具有经验? 是否具改善适当? 是否具改善意识? 人际关系是否良好? 健康状况是否良好?
人、机、料、法、环、测(5M1E)
机具、设备(Machine)
是否能负荷生产能力? 是否具备制程能力? 有无充分点检? 保养、加油是否适当? 是否时常故站障、停止? 精密度是否足够? 是否发生异常? 机具配置是否适当? 数量是否过多或过少? 整理、整顿如何?
人、机、料、法、环、测(5M1E)
原材料(Material)
数量有无错误?等级有无错误? 厂牌有无错误?品质是否符合规格? 库存是否足够?有无浪费现象?处理情形是否良好?整理整顿如何?卫生、安全如何?储存是否良好?
人、机、料、法、环、测(5M1E)
方法(Method)作业标准内容是否完整?作业标准是否有修改?这种方法是否安全?方法是否适当?方法是否能提高效率?作业顺序是否适当、正确?相互协调是否良好?温度、湿度是否良好?照明通风是否适当?前后两段之连接是否良好?
人、机、料、法、环、测(5M1E)
环境(Environment)
工厂周边、外围机器、设备及其配置工作场所库存场地工厂照明通风温度湿度
人、机、料、法、环、测(5M1E) 量规、仪器(Measurement)
量具的精确度如何?是否定期保养?有否定期校正?操作方法正确否再现性良好?
5W1H
什么(What)
改善对象是什么?改善的目的是什么?做什么?是否无其他的可做?应该必需做些什么?是否去除不必要的部份和动作?
5W1H
何处(Where)
在何处做?是否在别处做的效率较好?发生在何处?作业者或作业的地点是否适当?改变场所或改变场所的组合会更好?为什么在那地方做?
5W1H
何时(When)
可否改变时间、顺序?可改变发生之时刻、时期或时间?何时做最好?为何需在那时做?是否在别的时间较有利?
5W1H
谁(Who)
由谁来做?为什么要他来做?是否可找其他人来做?有谁可以做得更好?人的组合或工作分担恰当否?作业者之间或作业者与机器、工具间的关系是否有重新
检讨的必要?
5W1H
为何(Why)
将所有事物先怀疑多次,再作深入的追究?把其他5W用Why来质问、检讨,并找出最好的改善方案为何要如此做?为何要目前的机器、人来做这种工作?为何要照此方法来做?为何不那么做?
5W1H
如何(How)
如何使方法、手段更简单?情形到底是如何?如何使作业方法简化,以减少劳力、降低成本?要如何来做?如何做才省力、省费用?如何做最好?
特性要因图
制造
没有生产
计划配合
没有式样生
人金额订货情报掌握不确实利润低
物品为没有交货意识何运送成本高交货单方面的决定延方法不明确数量少, 没有迟数量少,没有交货期短交货计划存放位置不足
找原因
特性要因图
特性要因图
二. 特性要因图之分类
(1)原因追求型：以列出可能会影响制程（或流程）的相关因子，以便进一步由其中找出主要原因，以此图形表示结果与原因之间的关系。
(2)对策追求型：此类型是将鱼骨图反转成鱼头向左的图形，目的在于追寻问题点应该如何防止，目标结果应如何达成的对策，故以特性要因图表示期望效果（特性）与对策（要因）间的关系。
例3：原因追求型与对策追求型应用实例。
（1）原因追求型
（鱼骨上之1.2.3…表示要因重要性）作业员问题
不熟悉工作图加工困难导板
模具办运费力隔板线
固定梢设置不当冲业率低光线不足不当隔板抽孔脱料困难其他设备不当
（2）对策追求型
消除加工困难
作使马达座脱料容易率
固定梢设置适当
作业元教育
熟知工作图
使导板加工取
放容易
方便屑料清理
隔板导板
寻找资料容易
其
足他
设备改善
(1) 原因追求型：表示结果与原因之间的关系。
(2) 对策追求型：表示期望效果与对策间的关系。
三. 用法
步骤12
原因追求型(原因与结果)
列出问题点(特性)将大骨的原因框起来
对策追求型(效果与对策)
列出期待的效果(特性)将大骨的对策框起来将各组对策进一步添写更细的对策
决定影响期待的对策之顺序
3将各组原因进一步添写更细的原因
4决定影响问题点的原因之顺序
四. 因果图的作图步骤
1.确定问题2.画粗箭头3.因素即原因分类
常用：4M1E即人（员）、机（器）、料（原料）、法（工艺方法）、环（境），有时还可以补充软（件）、辅（助材料）、公（用设施）三方面。
也可用：工序顺序等分类分类好后，用中箭头与主箭头成45°角画在主箭头两侧。
4.对中箭头所代表的一类因素，要进一步将与其有关的因素以小箭头画到中箭头上去，如有必要，可再次细分至可以直接采取行动为止。5.检查所列因素有无遗漏，如有遗漏应予补充。6.各箭头末端的因素中，凡影响重大的重要因????
五. 作法
因果图示例
六. 范例
例1：不正确的绘制方式。
（1）原因应票于箭头尾端，不应于箭头上方或下方。
（正确）←－－×××错误←－－或←－－
（2）未将重大要因圈出。
制造
人
七. 实例演练
1、某电脑键盘制造厂连续3个月的成品，最终检验均为字键作动力不良，故由生产课课长召集字键插入班人员，利用特性要因图解析发生原因。试解之
解（1）确定特性：依题示将讨论“为何字键作动力不良”。
（2）绘制骨架：画一条干线指向右方，并在右方“□”中，填入号讨论之特性，如：
为何字键作会动力不良
（3）选出大要因：选出人员、材料、方法及其他等四大要
因绘制大骨线。
材料
人员
（4）与会人员应用脑力激荡手法，热烈讨论，依据大要因发掘出中、小要因，列于中骨、小骨线，再由其中挑选出重要之影响要因，以“□”记号圈出，作为进一步检讨之用。
目的：目的：为何字键作动力不良制成：制成：字键插入日期：日期：84年84年8月1日
为何字键动作不良
作成者：作成者：陈淑芬等8陈淑芬等8人
（5）依据圈选出之5项问题，再深入检讨根本原因以提出因应对策长期改善，并指定专责人员不定期追踪改善成果。若可行可再由5项问题中讨论出影响度最高1～2项，进行对策型（鱼骨图反转）特性要因图之检讨，提出对策据以执行。
（6）请记住在图完成后，将目的、制程、日期及作成者等项填入图表右下方。
八. 绘制时注意事项
(1) 特性以注明“为什么”“什么”较易激发联想。
(2) 特性的决定不能使用看起来含混不清或抽象的主题。(3) 收集多数人的意见，多多益善，运用脑力激荡原则。
运用时应注意下列原则：A.意见越多越好。
B.禁止批评他人的构想及意见。C.欢迎自由奔放的构想。
D.可顺着他人的创意及意见，发展自己的创意。
(4) 层别区分（要因别、机械别、工程别、机种别……）(5) 无因果关系者，不予归类。
(6) 多加利用过去收集的资料。
(7) 重点应放在解决问题上，并依结果提出对策，其方法可依5W2H 原则执行。
（1）WHY（为何必要）？（2）WHAT（目的何在）？（3）WHERE（在何处做）？（4）WHEN（何时去做）？（5）WHO（由谁来做）？（6）HOW（方法如何）？（7）HOW MUCH（费用多少）？
(8) 以事实为依据。
(9) 依据特性别分别制作不同的特性要因图。
特性要因图之应用
特性要因图不止在发掘原因而已，不可借此整理问题，找出最重要的问题点，并依循原因找出解决问题的方法。特性要因图的用途极广，在管理工程，事务处理上都可使用，其用途可依目的分类：
(1) 改善分析用；(2) 制定标准用；(3) 管理用；
(4) 品质管制导入及教育用；
(5) 配合其他手法活用，更能得致效果，
如：检查表、柏拉图等。
“教育是为美好生活作准备！教育是为美好生活作准备！”
——斯宾塞
Thanks ！
范文五：特性要因图
特性要因图的要因评价表
特性要因图中的原因 圈员打分情况 序号
中原因1 医生 2 因素 护士 3 因素 4 外来新入5 人员
6 督导不 7 到位 8 操 9 作 10 不 11 规 12 范
设施不到13 位
监控系统14
不到位
李帕娜尔谭广李玉柳张赵刘俊李王保尔小原因
欢 古丽 艳 华 敏 静 鑫 巧 莉 敏 勒达 缺乏慎独精神 5 5 5 5 5 5 1 1 1 1 3 对外科刷手不重视 3 5 3 3 5 5 5 3 5 5 3 无专人负责外科刷手督导检查 5 5 3 3 5 5 3 5 3 1 1 培训不到位
5 5 5 1 1 5 1 5 5 1 1 无相关准入资质 5 5 5 5 5 5 5 5 1 3 5 院感科无针对性采样
5 5 5 5 5 5 3 5 1 3 5 科室间沟通不到位 3 5 5 3 3 5 1 1 5 5 5 病情危重短时间内快速完成 5 5 5 5 5 3 1 1 1 1 1 着装不规范
3 3 3 3 3 3 5 5 3 1 3 刷手流程不规范 5 5 5 5 5 5 5 5 5 3 5 手卫生执行错误 3 3 3 3 3 3 3 3 5 3 1 急诊手术多 3 1 1 1 1 1 3 3 3 3 5 外科刷手设备落后 3
3
3
3
3
3
1
1
1
1
1
无监控摄像头
3 3 3 3 3 1 1 1 1 1 1 说明：重要的5分，一般的3分，不重要的1分。根据80/20原则选定排名前4的为要因。总分 排名37 7 45 4 39 6 35 8 49 2 47 3 41 5 33 10 35 9 53 1 33 11 25 12 23
13 21
14
选定 ☆ ☆ ☆ ☆ ☆
