岗位胜任力模型_范文大全网

范文一：岗位胜任力模型

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岗位胜任力模型

深圳全息管理咨询公司

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胜任力模型（知识部分）

知识指人们在工作实践中所获得的认识和经验的总和。全息顾问认为评估一个员工以下四个类别的知识：公司知识、专业知识（营销知识、人力资源知识、财务知识、法律知识、生产知识、专业技术知识、质量管理知识、环境管理知识、专业外语知识、计算机及信息系统知识）。

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胜任力模型（知识部分）

（F）生产知识：包括：A类：生产安全、相关生产流程；B类：生产计划、生产调度；C类：现场管理、生产工艺流程；D类：生产成本控制（生产效率、人员利用率）；E类：工艺设备管理；F类：供应链管理。

一级二级三级四级

了解六类中的二类内容涉及的概念、内容与方法。在一级的基础上，掌握六类中的两类内容涉及的概念、内容与方法。 1、在一级的基础上，掌握六类中的三类以上内容涉及的概念、内容与方法； 2、了解全部六类内容涉及的概念、内容与方法。掌握六类内容涉及的概念、内容与方法并熟练运用。

PDF 文件使用系统知识一级二级三级四级

了解计算机及信息系统应用基本知识。

掌握工作相关的计算机及信息系统应用知识。

掌握计算机及信息系统软、硬件维护，支持信息系统运行的计算机及网络维护，了解信息系统设计知识。

掌握信息系统设计知识，能配合对信息系统进行升级、改进。

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（C）沟通：通过口头和书面方式表达、交流思想。

级别一级二级三级四级

定义能够为工作事项进行联系或相互简单交流。能够与他人进行较清晰的思想交流，在书面沟通文法规范、能够抓住重点，让别人易于理解。沟通技巧较高，具有较强的说服力和影响力，书面沟通时、有较强的感染力。沟通时有较强的个人魅力，影响力极强，书面沟通时有很强的感召力。

PDF 文件使用（职业素养）

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（A）团队精神：在团队目标下，对团队利益和协作的共同认知。级别一级二级定义能在团队中配合其他成员，有合作精神，态度端正，能考虑团队目标与利益。尊重团队中的每一位成员，能在团队中积极配合其他成员，有较好的合作精神，态度端正，当团队利益与个人利益冲突时，以团队为先。经常为团队提出有意义、建设性的意见，当团队利益与个人利益冲突时，总是以团队为先。能主动加强与团队中其它成员的合作意识，当团队利益与个人利益冲突时，总是以团队为先，并愿意牺牲个人利益。

三级四级

PDF 文件使用事。能对现有的管理制度进行审视，提出修改建议，并能勇于助止或揭发损公肥私的行为。能坚决与损公肥私的行为作斗争，并能不断的思考与创新，创造良好的公司企业文化和管理体系，以提升员工职业素养。

四级

PDF 文件使用识、计算机及信息系统知识、环境管理知识、营销知识、质量管理知识

技能

创新、计划、理解、沟通、领导

职业素养

团队精神、服务意识、责任感、进取心、诚信、廉洁、诚信、忠诚度

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范文二：岗位胜任力模型

胜任力模型构建三步曲

来源:中国管理传播网作者:吴刚

一、构建胜任特征辞典

,二、构建胜任力模型 ,

三、人力素质测评与胜任力模型的检验修正

作者系北大纵横管理咨询集团顾问吴刚

胜任力模型是现代人力资源管理的一项重要基础工作，通过胜任力模型的分析和建立，可以有效开展人力资源管理的各项工作，如招聘任用、培训、职业发展、薪酬、晋升、绩效评估等等。胜任力模型的建立是一项动态的系统工作，一般来讲，胜任力模型的构建分为构建胜任特征辞典、构建胜任力模型、人力素质测评与胜任力模型的检验修正等几个模块。以下将针对这三大步骤对胜任力模型构建逐一展开介绍。

一、构建胜任特征辞典

胜任特征辞典是提炼出的胜任特征的集合和胜任特征的分级描述记录，这些胜任特征对胜任力模型起到原料供应与测量尺度的作用;它可以看作为搭建胜任力模型的砖瓦以及测量胜任力模型的尺子。有了原材料和尺子，就可以对不同岗位进行胜任特征的提取组合，并对各岗位的胜任特征要求进行级别评价。

举例来说，假如某一个岗位的胜任力模型中要求具备“客户服务导向”胜任特征，那么如何才算具备了“客户服务导向”特征呢,胜任特征辞典会把客户服务导向分为若干级，举例其中的两级:“能够对客户的问题给予基本的答复，但不刻意探究客户的根本需求或问题的原因”;“建立起客户足以信赖的顾问角色，热情、周到、想客户所想，深入了解并为客户提供高质量的服务，发掘客户深层次的需要”。那么我们就很容易理解“客户服务导向”所表述的分级的意义了。有些岗位较低级别的“客户服务导向”就足够满足工作需要了，比如前台;但有些岗位就需要较高级别的“客户服务导向”才能够满足工作要求，比如售后服务。

构建胜任特征辞典就是对胜任特征进行归纳甄选并对胜任特征进行分级的一个过程。

二、构建胜任力模型

有了胜任特征词典，胜任力模型的构建就有了标准化的素材来源。不同的岗位对胜任特征的要求往往是不同的，但大多数特征都包含在了胜任特征词典中。

在这个基础上，针对不同的岗位，通过行为事件访谈法或者通过对熟悉该岗位的专家、人力资源专业人员、绩效突出的员工、外部咨询顾问等的综合研讨和评定，就可以提炼出胜任该岗位最需具备的胜任特征，从而确定该岗位的胜任力模型结构。

确定胜任力模型结构后，需要确定胜任程度。胜任程度一般按照基本满足岗位胜任要求、满足岗位胜任要求、高度满足岗位要求等三个层级确定胜任力模型中各个胜任特征级别的组合。举例来说，假如市场营销岗位的胜任力模型由:成就意愿、主动性、信息获取能力、人力理解力、客户服务导向、团队合作、自信、专业知识技能八项胜任特征组成，那么对于市场营销人员的胜任力模型可能如下表所示:

(注:该岗位胜任力模型仅为示例，不代表该岗位真实的胜任力模型)

胜任力模型一旦建立，就可以按照胜任特征辞典的分级标准对该岗位上的人员进行人力素质测评，并对号入座。同时，胜任力模型本身就是一个标准，根据对任职人员的测评，分析差距，个人方面可以确定个人努力方向，企业方面可以根据群体差异确定培训重点。

三、人力素质测评与胜任力模型的检验修正

胜任力模型建立起来以后，下一步的工作是人力素质测评，即对目前在岗人员按照岗位胜任力模型进行个人胜任特征的测评，以确定在岗人员的胜任程度。目前人力素质测评已经形成了较为成熟的理论和方法，比如知识测试、职业倾向测试、性格测试、行为面试、主题演讲、内部专家组评估、上下级评估等等。实际的测试往往会采用一种或几种方法的组合来进行。这些方法中相对最具有代表性的是行为面试法，与被测评人的真实胜任特征的相关度可以达到0.48-0.61。但是行为面试法对操作人员的要求较高，往往是由经过专业培训的面试官进行，这种测评方法在企业中的应用受到一定局限。企业中可行的一种测评方法是采用内部专家组评估的方法进行。这种测评方法是通过内部专家和熟悉被测评者的上下同级同事共同进行360度测评得出的，具有比较高的可靠性。

一般来讲，胜任力模型经过胜任特征辞典的设计、模型的建立、人力素质测评这三个环节获得的结果已经可以应用到人力资源管理中的各个环节中了。但是(续致信网上一页内容)，完整的胜任力模型构建流程至此还未算结束，接下来还有一个重要的环节，就是对胜任力模型的检验和修正过程。胜任力模型的建立过程中不可避免的受到种种环境因素的干扰，对模型的检验以及修正是不可或缺的。另外，企业战略的变化、组织结构的调整、岗位职责的变化都会引起胜任力模型的变化，也需要进行调整。胜任力模型的调整最后还可能反馈到对胜任特征辞典的调整。

综上所述，胜任力模型的构建是一个动态变化的过程，是一个循环的过程。企业通过建立胜任力模型，可以更加有效的根据差距找出员工培训需求，更加有效促进员工关注于自己的职业发展和能力提升以实现绩效，最终实现企业和员工的双赢。

范文三：岗位胜任力模型

素质又叫胜任特征，是指能将某一工作中成就卓越与成就一般的人区别开来的深层特征。我们常说的胜任力模型通常指的是能力素质模型。素质词典中，心理学家们把人的素质分为6大类，20个具体要素，每个要素又分为很多级别。这20个素质要素，对人类的知识、技能、社会角色、自我概念、性格、动机作了全面的概括，形成了企业任职者的完整的素质模型。

1．成就与行动族，具体包括4个素质要素：成就动机、主动性、对品质和次序和精确的重视、信息收集意识和能力。

2．帮助与服务族，具体包括2各要素：人际理解能力、客户服务导向。

3．冲击与影响族，具体包括3个要素：影响力、关系建立能力、组织认知能力

4．管理族，具体包括4个要素：培养他人意识与能力、团队合作精神、团队领导能力，命令/果断性

5．认知族，具体包括3个要素：分析式思考能力、概念式思考能力、技术、职业、管理专业知识

6．个人效能族，具体包括4个要素：自我控制、自信、弹性、组织承诺

这里提供“中高层的素质模型”给大家分享。

管理类工作是素质模型专家们所研究的最大的工作类别，由于管理类工作十分普遍而且重要，所以在工作胜任特征研究上比其他工作类别受到了更多的关注。国外专家们通过大量的统计分析和深入研究得出

了一个适用于所有管理人员的通用的素质模型。他们发现，一个合格的管理人员必须具备下列11项素质：

1、所谓影响力是指，最好的管理者会运用合理的冲击与影响力来改善公司的经营，而不是想尽办法为个人牟利。冲击与影响力的一般表现方式有：关注个人的影响力，努力建立个人信用，或让他人对自己保留特定的印象；考虑到自己的某些语言或行动会对他人产生何种影响，有时杰出的经理人也会十分关心公司的声誉，但他们更多的都比较在意个人的信誉或想留给他人的印象。

2成就导向，指为自己及所管理的组织设立目标、提高工作效率和绩效的动机与愿望。由于管理者的工作常常涉及他人的绩效，因此其成就导向必须被大家所认同，包括团队和下属，还包括对权力的需求。

3团队与合作精神或参与式的管理是管理者重要的胜任特征。

4分析式思考，对于杰出的管理者来说注重逻辑思维是一项很重要的特征，常见的指标包括：发现情况或信息的暗示或结果；用系统的方式分析情况以确定原因或结果；以务实的态度预测障碍，规划解决方案；事前思考行动过程的步骤，分析完成任务或目标的条件。 5主动积极，常常表现在管理者会超出工作的基本要求，把握机遇，或为未来可能出现的问题或机会做好准备。在处理当前情况时表现为：在机会出现时立即抓住；迅速有效地处理危机；超越某人正式的权威界限；在达到目标的过程中表现出坚持不懈的毅力。

6培养他人，是管理者必须具备的关键特征之一，主要表现在给下属提供建设性的反馈意见，当下属遇到困难时给予安慰和鼓励，通过各种指示、建议或其他指导方式培养下属。

7在杰出管理者身上自信心出现的频率很高主要表现为：对自己的能力和判断力普遍有信心；喜欢具有挑战性的任务；勇于直接质疑或挑战上级主管的行动，面对问题或失败勇于承担责任并采取各种方法改善绩效。

人际理解的表现方式为：了解他人的态度兴趣、需求和观点；能够解释他人的非语言行为、了解他人的情绪和感觉；指导什么可以激励他人；了解他人的长处和短处，了解他人行为的原因。

8直接/果断性，杰出管理者使用这项能力的频率可能比培养他人要低，但在某些情况下却非常重要，最常见的表现为：设定极限在必要的时候说不；设定工作标准并严格执行；有时会清楚直接地质疑他人的工作绩效。

9信息搜集也是管理者的一项重要特征，在一般情况下信息都是用来诊断问题或找出未来的潜在问题，信息搜集的主要方法是：系统地搜集资料；从各种来源搜集资料；亲自观察或接触实际情况。 10团队领导力，主要表现在管理者为其所在团队设立绩效目标，在更宽泛的组织层面上维护所在团队的利益，为团队争取所需要的资源。

11概念式思考，主要表现为：发现他人没有发现的的某种联系或模式；注意到他人没有注意到的各种矛盾或差异；迅速把握问

题的关键并采取行动。

以上所讲的是适用于所有管理人员的共同素质特征，作为高层管理人员除了具备上述素质以外，还有他的特殊性。高层管理者与其他管理者相比，其胜任特征模型中包含的指标较多，同时他们似乎更有能力以复杂的方式整合自己的能力。具体呈现出以下特点

高层管理者在影响力等级上较高而且拥有某些额外的能力；就冲击与影响力而言高层管理者身上最常出现的指标是通过不容易让人察觉的策略来影响他人，并且努力建立组织的信用和声誉；

表现最突出的高层管理者具有成就导向、组织认知和关系建立等特征而且这些特征在他们身上比大多数管理人员还要强烈；

杰出的高层管理者表现信息搜集和主动积极的能力比中层管理者还要频繁，同时他们的观点与行动更具有长远眼光；

对于关心秩序、自我控制等特征没有出现在杰出高层管理者模型中，但这并不表示他们缺乏这些能力，只是他们具备这些能力被认为是理所当然的，一般的高层管理者可能更关注这两项能力。

当然在每个企业的胜任力模型的应用要根据企业的实际情况。

范文四：岗位胜任力模型

附件1：贵州电网公司高级作业员（作业员）岗位胜任力模型（试行）高级作业员达标分

维度要素指标

一级

企业文化

职业

意识行为规范

工作态度

通用

维度

专项

素质表达能力协调能力 60

思维能力

学习能力

基础理论?

专业专业

维度素质基本技能?

法律规程?

业务

知识专门知识? 180

范文五：岗位胜任力模型

岗位胜任模型

岗位胜任模型是指根据岗位的工作要求，确保该岗位的人员能够顺利完成该岗位工作的个人特征结构，它可以是动机、特质、自我形象、态度或价值观、某领域知识、认知或行为技能，且能显著区分优秀与一般绩效的个体特征的综合表现。

中文名岗位胜任模型性质模型作用确保个人完成工作特点显著区分优秀与绩效

1 定义

2 基本内容

3 建立岗位胜任模型步骤

? 定义绩效标准

? 选取分析效标样本

? 获取效标样本有关胜任特征的数据资料

? 建立岗位胜任模型

? 验证岗位胜任模型

4 作用

? 工作分析

? 人员选拔

? 绩效考核

? 员工培训

? 员工激励

定义

编辑

20 世纪中后期，哈佛大学的戴维·麦克米兰（David ·McClelland ）教授的研究成果，使人们看到现代人力资源管理理论新的曙光，为企业人力资源管理的实践提供了一个全新的视角和一种更有利的工具，即对人员进行全面系统的研究，从外显特征到内隐特征综合评价的胜任特征分析法。这种方法不仅能够满足现代人力资源管理的要求，构建起某种岗位胜任模型（competency model ），对于人员担任某种工作所应具备的胜任特征及其组合结构有明确的说明，也能成为从外显到内隐特征进行人员素质测评的重要尺度和依据，从而为实现人力资源的合理配置，提供了科学的前提。

基本内容

编辑

1. 知识

某一职业领域需要的信息（如人力资源管理的专业知识）；

岗位胜任模型岗位胜任模型

2. 技能

掌握和运用专门技术的能力（如英语读写能力、计算机操作能力）；

3. 社会角色

个体对于社会规范的认知与理解（如想成为工作团队中的领导）；

4. 自我认知

对自己身份的知觉和评价（如认为自己是某一领域的权威）；

5. 特质

某人所具有的特征或其典型的行为方式（如喜欢冒险）；

6. 动机

决定外显行为的内在稳定的想法或念头（如想获得权利、喜欢追求名誉）。

建立岗位胜任模型步骤

编辑

定义绩效标准

绩效标准一般采用工作分析和专家小组讨论的办法来确定。即采用工作分析的各种工具与方法明确工作的具体要求，提炼出鉴别工作优秀的员工与工作一般的员工的标准。专家小组讨论则是由优秀的领导者、人力资源管理层和研究人员组成的专家小组，就此岗位的任务、责任和绩效标准以及期望优秀领导表现的胜任特征行为和特点进行讨论，得出最终的结论。如果客观绩效指标不容易获得或经费不允许，一个简单的方法就是采用“上级提名”。这种由上级领导直接给出的工作绩效标准的方法虽然较为主观，但对于优秀的领导层也是一种简便可行的方法。企业应根据自身的规模、目标、资源等条件选择合适的绩效标准定义方法。

选取分析效标样本

根据岗位要求，在从事该岗位工作的员工中，分别从绩效优秀和绩效普通的员工中随机抽取一定数量的员工进行调查。

获取效标样本有关胜任特征的数据资料

可以采用行为事件访谈法、专家小组法、问卷调查法、全方位评价法、专家系统数据库和观察法等获取效标样本有关胜任特征数据，但一般以行为事件访谈法为主。

行为事件访谈法是一种开放式的行为回顾式调查技术，类似于绩效考核中的关键事件法。它要求被访谈者列出他们在管理工作中发生的关键事例，包括成功事件、不成功事件或负面事件各三项，并且让被访者详尽地描述整个事件的起因、过程、结果、时间、相关人物、涉及的范围以及影响层面等。同时也要求被访者描述自己当时的想法或感想，例如是什么原因使被访者产生类似的想法以及被访者是如何去达成自己的目标等，在行为事件访谈结束时最好让被访谈者自己总结一下事件成功或不成功的原因。

行为事件访谈一般采用问卷和面谈相结合的方式。访谈者会有一个提问的提纲以此把握面谈的方向与节奏。并且访谈者事先不知道访谈对象属于优秀组或一般组，避免造成先入为主的误差。访谈者在访谈时应尽量让访谈对象用自己的话详尽地描述他们成功或失败的工作经历，他们是如何做的、感想又如何等等。由于访谈的时间较长，一般需要1～3小时，所以访谈者在征得被访者同意后应采用录音设备把内容记录下来，以便整理出详尽的有统一格式的访谈报告。

建立岗位胜任模型

通过行为访谈报告提炼胜任特征，对行为事件访谈报告进行内容分析，记录各种胜任特征在报告中出现的频次。然后对优秀组和普通组的要素指标发生频次和相关的程度统计指标进行比较，找出两组的共性与差异特征。根据不同的主题进行特征归类，并根据频次的集中程度，估计各类特征组的大致权重。

验证岗位胜任模型

验证岗位胜任模型可以采用回归法或其他相关的验证方法，采用已有的优秀与一般的有关标准或数据进行检验，关键在于企业选取什么样的绩效标准来做验证。

以我们为某大型电器营销公司的销售经理进行岗位胜任模型构建的研究为例，首先我们选取了该公司不同地区的经理进行工作分析，明确经理的工作内容和工作要求，并结合该公司的实际情况确立了对经理们的绩效考核指标。在该公司现有的优秀绩效表现与一般绩效表现经理当中随机挑选45名经理，对经理进行行为事件访谈。访谈的内容主要有三个部分：一是被访谈对象的基本资料；二是被访谈者列举自己三件成功事件以及三件不成功的事件；三是对访谈者的综合评价。在实施行为访谈的过程中，我们同时对经理人进行了管理素质测评以及管理知识测评，用来验证岗位胜任模型的有效性。根据各经理的访谈报告，我们归纳整理出了经理胜任特征频次表，并以此构建了经理人的岗位胜任模型。根据该岗位胜任模型明确了合格的营销经理应该具备的胜任特征，并以此为依据开发了结合公司目前经理现状的营销经理培训体系。帮助经理们找到自己的“短木板”，有针对性地对经理们进行培训，同时也为该公司的人员选拔以及人才招聘提供了有力依据。

作用

编辑

岗位胜任模型在人力资源管理活动中起着基础性的、决定性的作用。它分别为企业的工作分析、人员招聘、人员考核、人员培训以及人员激励提供了强有力的依据，它是现代人力资源管理的新基点。

工作分析

传统的工作岗位分析较为注重工作的组成要素，而基于胜任特征的分析，则研究工作绩效优异的员工，突出与优异表现相关联的特征及行为，结合这些人的特征和行为定义这一工作岗位的职责内容，它具有更强的工作绩效预测性，能够更有效地为选拔、培训员工以及为员工的职业生涯规划、奖励、薪酬设计提供参考标准。

人员选拔

传统的人员选拔一般比较重视考察人员的知识、技能等外显特征，而没有针对难以测量的核心的动机和特质来挑选员工。但如果挑选的人员不具备该岗位所需要的深层次的胜任特征，要想改变该员工的深层特征却又不是简单的培训可以解决的问题，这对于企业来说是一个重大的失误与损失。

相反，基于胜任特征的选拔正是帮助企业找到具有核心的动机和特质的员工，既避免了由于人员挑选失误所带来的不良影响，也减少了企业的培训支出。这种情况下可以选择猎头公司

来完成，目前烽火猎聘公司提供的类似服务。尤其是为工作要求较为复杂的岗位挑选候选人，如挑选高层技术人员或高层管理人员，在应聘者基本条件相似的情况下，岗位胜任模型在预测优秀绩效方面的重要性远比与任务相关的技能、智力或学业等级分数等显得更为重要。

绩效考核

岗位胜任模型的前提就是找到区分优秀与普通的指标，以它为基础而确立的绩效考核指标，是经过科学论证并且系统化的考核体系，正是体现了绩效考核的精髓，真实地反映员工的综合工作表现。让工作表现好的员工及时得到回报，提高员工的工作积极性。对于工作绩效不够理想的员工，根据考核标准以及岗位胜任模型通过培训或其他方式帮助员工改善工作绩效，达到企业对员工的期望。

员工培训

培训的目的与要求就是帮助员工弥补不足，从而达到岗位的要求。而培训所遵循的原则就是投入最小化、收益最大化。基于胜任特征分析，针对岗位要求结合现有人员的素质状况，为员工量身定做培训计划，帮助员工弥补自身“短木板”的不足，有的放矢突出培训的重点，省去分析培训需求的繁琐步骤，杜绝不合理的培训开支，提高了培训的效用，取得更好的培训效果，进一步开发员工的潜力，为企业创造更多的效益。

员工激励

通过建立岗位胜任模型能够帮助企业全面掌握员工的需求，有针对性地采取员工激励措施。从管理者的角度来说，胜任模型能够为管理者提供管理并激励员工努力工作的依据；从企业激励管理者的角度来说，依据胜任模型可以找到激励管理层员工的有效途径与方法，提升企业的整体竞争实力。

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