孤独是种安全感i
范文一：两种药店经营模式
世界上主要有两种药店经营模式
目前，世界上主要有两种药店经营模式，一种是以德国、瑞典为代表的专业化经营模式；另一种是以美国、日本为代表的多元化经营模式。专业化模式强调专业服务，而着力避免药品价格上的竞争。以德国为例，药品价格全国统一，药店只能独立经营，不允许连锁，目的是防止垄断行为排挤低利润的常规药品，或者垄断药品的销售权，损害药企和消费者的利益。而在多元化经营模式之下，药店除了经营医药产品之外，还经营化妆品和其他日用杂品。在日本，药店经营模式也可以分为两种：一种是传统“药店”，专注于经营医药用品，营业面积不大，多在数十平方米之内；另一种是连锁药店，经营范围不只局限于日常医药用品，还包括化妆品、洗浴用品、酒水饮料等，营业面积多在300～500平方米之间。
▲服务细致
在日本，药妆店就像便利店一样密集，大街上每走几步就会发现一家药妆店，消费者也早已习惯于在此购买护肤品。事实上，从某种意义上来说，日本的药店和药妆产品有着某种天然的联系。1872年，日本药剂师福原有信在东京银座创设了“得风调剂局”，这家店既是日本第一家西药店，也是后来蜚声国际的化妆品牌资生堂的前身。日本最大的连锁药妆店Matsumoto Kyoshi（松元清）连锁药妆店也是由传统药店转型而成的。
100多年来，药妆产品随着日本药店业不断发展，走向成熟，现在已经拥有众多品牌，能适应不同消费者的需求；还有形形色色的美容小器械，如瘦脸的、紧致肌肤的，光是修甲产品就有几十样之多，让人目不暇接。有人夸张地说，在日本的药店，你可以买到适用于从发梢到足跟的各种护理用品。药妆店也对这些产品做了精细的分类，如保湿产品排行榜前十名，美白产品排行榜前十名，方便消费者寻找、选择。更重要的是这些产品价廉物美，多数产品的单价都在人民币100元以内，由于药妆店众多，竞争激烈，还会隔三差五搞一次打折促销。难怪很多中国游客去到日本，都会在药妆店里流连忘返。
以松元清药妆店为例，为了吸引药妆店的最大目标顾客群体——女性，松元清在店面设计上，做了事无巨细的规定。为使来店顾客有明亮、轻松、健康的感觉，松元清要求“即使在阴雨天时顾客进店后也不会感到店内昏暗”，因此规定其所有门店的照明亮度统一维持在1600勒克司以上；在店门口多采用开放式设置，使行人从店外能够一目了然地看到店内顾客试用化妆品等选择购物的景象，营造橱窗效果，吸引过往行人的注意；注重商品、POP、饰物等色彩搭配，营造店内气氛，仅各类饰物就有300余种。
在东京，有一条著名的“老人街”，位于东京山手线巢鸭车站旁。街上有一间供奉地藏王菩萨的寺庙“高岩寺”，庙里香火不绝。或许是这间香火鼎盛的高岩寺，带动了整条街的发展。在长达一公里的街上，有专卖老人衣服、鞋子、食品及药品的商店，还有怀旧的咖啡店，连店里放的背景音乐都是老年人耳熟能详的老歌。
老人街上有很多药店，这些药店因为销售的药品价格便宜公道而出名，这在物价水平极高的东京是很少见的。长期以来，日本人喜欢药补，尤其是日本老年人，没病也会买一大堆维生素服用。而这条街上的药店定位于低价路线，正合老人胃口。从东京各地蜂拥而至的老人们，在参拜高岩寺后，便开始逛街购物。他们悠闲自在地在这条街上东逛西逛，流连忘返。在这条街上，他们可以慢条斯
理挑选着各色物品，不必顾忌服务生嫌他们动作慢的鄙夷脸色，也不用跟年轻人一起争先恐后地埋单。
▲别出心裁
古色古香的中药店和时尚的茶艺居，乍一看，好像风马牛不相及。但一家日本公司就大胆地把这两者结合在一起，让时尚风刮进了中药店，结果产生了意想不到的效果。
20世纪70年代的日本，人们普遍信奉西医，中医备受冷落，中药根本就卖不出去。从事中药经营的伊仓产业公司的社长石川为改变这一境况，绞尽脑汁。1974年9月，伊仓产业公司在东京办起了一家中药茶艺居。石川按照茶艺居的式样进行装饰，店内豪华气派，格调高雅，安装了空调、灯光、音响等设备，墙壁刷得雪白，地面、桌椅则全部刷成绿色，店内气氛清新宜人，散发着浓郁的现代都市生活气息。店里考究的壁柜里放着或透明、或橙黄色的各色中药饮料，有中国著名的人参药酒、鹿茸药酒，还有掺了中药的果汁等等。
公司将中药和日本人习惯的茶饮联系起来，创建了“汉方吃茶店”，别具一格的经营方式，立即吸引了大量的年轻顾客——在美妙动听的流行音乐声中，悠闲地品味着既能强身健体又沁人心脾的中药饮料，不得不说也是一种时尚的享受。
伊仓茶艺居的火暴还带动了其他茶店的繁荣，全国各地寄来了数不清的信件，向伊仓茶艺居发来中药的订单，过去没有人愿意吃的中药，变成了人们竞相购买的珍品，伊仓产业公司从此生意兴隆、越做越大。
▲回馈顾客
日本千什县有一家药店，在墙壁上钉了31个空药盒，每个盒子都标上日期。药店请来店买药的顾客留下病历卡，由于病历卡上都写有患者的出生日期，药店可以按此整理、记录。
药店还为每个顾客都准备了一张贺卡，在上面写着：“您的健康是我们最大的心愿。如果你完全康复了，请告诉我们一声；如果您不幸仍需要用药，也请告诉我们一声，我们将竭诚为您服务。”如此充满温情与亲切问候语的贺卡，分别按当月不同的日期投入办公室墙壁上的31个相应的空药盒内，然后按日期在顾客生日的前一天寄出。这样，顾客就会在生日的当天收到这张贺卡。当然，顾客收到的不仅是感动和关怀，还会很满意地记住这家药店的大名，下次有需要时便会很自然地想起它，甚至成为这家药店的“义务宣传员”呢！
范文二：药店经营模式
药店的经营模式
目前，全球药店经营模式大致可划分为两派：以美国和日本为代表的多元化经营以及以德国和瑞典为代表的专业化经营。目前，东南亚地区(包括中国在内)普遍在学习美国、日本
的那一套做法，而中国药店多元化经营的原版正来自于美国的多元化经营，但是，中国药店的多元化经营显然还没有达到美国的那种专业化程度。有人认为，当消费者的心理走向
大智汇《药店经营管理全集》复制到百度可以查询更多资料。教材的针对性是非常强的主要是针对药店的管理者设计的，从药店的经营管理到药口分类陈列、各类顾客的销售技巧到节日营销、会员制营销等多方面讲授，
我们是专业做药店的经营与管理地面培训的，主要是帮助您提高药店的经营与管理能力，让您轻松开一家赚钱的药店！特别是教材当中的一个营销操作方案，相信是肯定能帮助到您的！您可以把大智汇《药店经营管理全集》复制到百度可以查询我们更多的资料。
您是否为下面的问题烦恼
01：一家药店投资几十万，总是不盈利，食之无味，弃之可惜，怎么办？
02：店员难招、难管、难留，销售业绩上不去，怎么办？
03：别人从一家药店到几十家连锁店，我为什么一家药店都难以维持，为什么？ 04：新客户开发难，想留住新客户更难，该怎么办？
05：周边药店数量增多，竟争越来越激烈，老客户在不断流失，损失难以量，想找到解决办法？
大智汇药店管理全集已经帮助了3200多位药店管理者解决了这些问题让您快速提升药店的经营管理能力，开一个赚钱的药店
药店店长、药店老板、连锁药店管理者、打算开药店者都应该掌握药店经营管理知识本课程：理论讲授+典型案例案
郑重承诺：30天学习无效，100%退款，您绝对没有任何风险
特别提醒：本教材共有1本独家教材《如何经营赚钱的药店》和8张dvd音像教材《药店经营管理全集》
请您花上10分钟认真阅读以下内容
否则！您有可能失去一次突破药店经营瓶颈，拥有财富的机会！
自己摸索只是浪费更多的时间，损失更多的机会
今日限时秒杀价仅需498元，还有价值400元会员管理系统限量赠送
理论讲授典型安全分析：专为药店经营管理人员设计轻松掌握药店管理的方方面面 业内唯一独家教材：从顾客分析研究到店员培训
从促销活动到药品陈列
从药店管理到会员制营销 快速提升药店赢利能力，开赚钱的药店 内部培训资料让你站的更高：管理+策略+培训
100项内部培训资料让您轻松管理
药店经营管理人员轻松超越竟争对手的办法
（1）、内部培训资料让你站的更高：百项内部资料轻松做管理
药店陈列培训
药店柜台销售技巧及培训
连锁药店种类资料
药店经营管理培训
药店管理手册、管理制度
药店营业员培训
（2）、业内唯一独家教材：快速提升药店赢利能力，开赚钱的药店
21类不同的顾客分析及接待方法
生意好的药店必定与店员素质相关
店员接待顾客的技巧培训
正确处理药品销售中的客服抱怨
精心准备，挥动促销的利剑
药店装修与设计的艺术
药品陈列的决窍
超越对手之会员制营销
（3）、药店经营管理全集：专为药店经营管理人员设计轻松掌握药店管理的方方面面 如何经营药店及药店的出路
帮你提升药店管理能力
独霸三公里的营销操作方法
药店一般品、重点品的销售管理
如何做好节日营销
促销活动实在的“四个到位”
店面布局及二次销售
特色药品的陈列与销售
提升药店的视听感染力
药品成功销售的三要素
保健及药妆品的销售策略
关联药品的搭配销售
服务规范必训练
着重承诺：30天学习无效，100%退款，您绝对没有任何风险
原价1258元，今日限时秒杀价仅需498元，还有价值400元会员管理系统限量赠送 大智汇《药店经营管理全集》通看3遍，从此药店管理无难题！
成熟之后，专业化服务的需求就会越来越迫切。那么，届时，药品零售模式的胜出者究竟会是谁？在此之前，作为中国药店的经营者是不是应该从现在开始，提前做好准备，确定
自己的定位？
德国：独立的药店与统一的药价可确保药店提供专业服务
在德国，药品法对药品的经营作出了规定：每家药店都是独立的。因此，德国药店不允许连锁经营，不允许开设分支机构，也不允许与医院或诊所联合，其主要目的是防止形成医
药联盟或者药品经营垄断，对消费者的权益造成威胁。而且，德国药品价格全国统一，既不能私自提高也不能私自降低。这些规定既保护了消费者的权益，也保护了药店经营者的
利益，任何一个药店都无法对其他药店形成威胁。药店之间的竞争只在专业服务方面展开。同时，药店经营者不可能在扩大药店经营规模、药品进销等商业行为上花费过多精力，
而可以专心钻研专业技术，提供药学服务，从另一角度保证了消费者的利益。
事实上，德国药店的专业化理念集中体现在药品的安全供应受到**的高度重视：药品不允许在普通商店或超市中出售，必须在药店中出售，所有药品必须经过药师之手，而且某些
植物提取物以及部分维生素制剂尚不在此列。
瑞典：所有药店均由**国有公司统一经营，职能只是提供专业化服务
在瑞典，全国只有一家医药公司，叫“瑞典国家大药房”，瑞典所有的药店门店都归于同一个经营者——国家。表面上看来，在这种药店经营模式下，药店无法引入竞争机制，无
法通过竞争提高药店的营业额，但是，瑞典是一个福利程度较高的国家，整个国家的氛围并不要求药店提高获利能力，药店的职能只是体现在专业服务这个单一层面上，也就是说
，赚不赚钱并不重要，重要的是提供服务。
美国：普遍推行多元化经营，但多元化建立在专业化基础之上
到过美国药店访问的人，大都会惊异于其商品的琳琅满目。但是，美国药店的多元化经营是建立在专业化水平很高的基础上的。
美国药店有关准入原则规定，每家药店都必须配备注册药剂师，所售出的处方药品只有在注册药剂师在场并亲自复核和签发以后才能交到客户手中。美国开设药房的程序及审批办
法决定了注册药剂师的地位及作用。目前全美有81所大学开设有药剂师专业学习课程。一般高中毕业后进入这些学校经过六年的学习后，再通过州药剂师资格考试，合格即成为注
册药剂师。注册药剂师在药房内的职责主要是管理处方药，发现有疑问的处方，药剂师必须与医生取得联系(药剂师要对病人的用药安全负责；美国药店都需要投事故保险)。除对
医生处方进行审核外，注册药剂师还要对新老患者进行询问登记和跟踪服务。基于美国药店以上专业服务，美国人对药剂师的信任度甚至超过了医生。
中国：效仿美国多元化经营，但专业化水平有待进一步提高
就中国的情况来看，多元化经营只经过了很短暂的时间，就在全国迅速崛起。多元化经营之所以在我国能够火速成长和盛行，一般的解释是，由于全国药品支出本来有限，而药店
数量却急剧膨胀，平摊到每一家药店的份额无法满足药店的正常经营，因此，中国药店经营者普遍迫于经营压力，不得不在日用百货、保健品中发掘更多的利润空间。
中国药店多元化经营的原版正来自于美国的多元化经营，但是中国药店的多元化经营显然还没有达到美国的那种专业化程度。诚如某连锁药店老总所说，中国药店里执业药师(或驻
店药师)的作用完全没有发挥出来，基本上是为了应付药监管理部门的审核程序而设。“如果改变这种格局仅仅是时间问题的话，尚不足为虑，但是，如果出现这种结局完全是因为
学走了样，那就颇为不妙。”
广东国大药房总经理助理谢名雁认为，药店的专业特色是客观需求，药店经营者不可以视而不见。“中国药店目前状况下的多元化经营(这种多元化经营其实并不同于美国的多元化
经营)可能会是中国药店转轨期间出现的风靡一时的现象，不会长期如此的。”
客观地说，中国药店也有专业体现，越来越多的药店正在追求更高的服务质量，这是竞争带来的必然趋势。但平心而论，中国药店的专业化成分远不如经济利益成分比重大。从药
店经营者角度来讲，主观为利润，客观为服务；从消费群体来讲，对药店的理解还停留在“药店仅是一个卖药的机器”这种阶段。而一旦中国药店走出波动时期，消费者的心理也
走向成熟之后(有人认为大约需要10年)，专业化服务的需求就会越来越迫切。
从专业化角度出发，德国药店的经营模式对中国药店具有一定的参考意义。但是，反对专业化的人士认为，如果中国30万家药店(权威统计认为30万家是中国未来较为稳定的药店数
量)都走专业化之路，药店如何维持生计？对此，支持专业化的学者认为：走上专业化道路之后，中国药店较为稳定的数量就不一定会是30万家了；而且，在专业化经营模式当中，
药店的利润是有保障的。
中国：将产生“强大的专业药店＋强大的便利店”合作经营的经营模式
对于美国的药店，我们更为熟知的是 美信(MedicineShoppeInternational)，因为去年该公司曾以与海王星辰牵手合作为讯号，吹响了进军中国市场的号角。记得那时， 美信提出
的概念就是“专业药房”的概念，以“100％专业服务”这样一个鲜明的主题宣传冲击中国药店市场。其实那时，多元化经营的美国药店就给中国药店展示了其专业化的一面。
一个是“专业药店”的强者，一个是“一站式柜台”的创始人， 美信与海王星辰的合作给业界作出某种提示：将来是否会产生“强大的专业药店＋强大的便利店”这种崭新的药店
经营模式？谢名雁对记者说：“折中考虑，如果专业药店和多元化经营药店各占半边天，那么，只有从现在开始注重专业化建设，在将来才会有便利店的强者与之合作。”
顾客支持度低的门店连锁没有发展前途。反言之，连锁店的目的就在于必须考虑打造能提供其他门店所缺乏的满足顾客需求的门店。因此，对好不容易来店的顾客“这是规定，没办法”、“这个效益不好，本店不经营”、“现在缺货，你就买别的吧”这种轻慢的态度，就绝不是真正有前途的连锁店。
2、苹果树型连锁店
今天的连锁店已经不是那种门店缺乏的锁扣式连锁，而应打造门店充满魅力的苹果树型连锁。苹果的价值并不在于它的美观的树干，也不是它的树枝、树叶，而是取决于它本身的果实是否有魅力或满足人们的口味。
这种苹果的果实就是门店。为提高门店的价值才有总部、才有体系、才有规则。
如前所述，采取锁扣式连锁的企业多半尽管门店缺乏魅力或粗线条，却往往拥有奢华的总部。总部设立于美国阿肯色州的全球零售业老大的沃尔玛，尽管它是年营销额高达40万亿日元之世界零售巨鳄，但其总部却十分简朴。沃尔玛从经营者到员工反倒都以此为荣。欲打造顾客认为高价值的门店，实施多门店化、连锁化、总部业务与物流、后台系统等的职能与组织的连锁便是苹果树型连锁店。
在实现充分满足顾客需求中，将高效率集中业务与应对区域的分散业务有机地组合便是打造苹果树型连锁的要点。在实施多门店的企业，一切指令与联络都来自于遥远的总部，往往会造成不适合某些区域，实施耗时较长，结果多半是低效率、低效果的。因此，在每个设店区域（大范围）设立区域总部，立即贯彻、落实企业总部的指示，迅速应对本区域的特有需求以及问题，十分重要。可见每个区域种植（配置）最有效率的苹果树（区域总部）多么重要！
来店顾客的需求只有该店才能应对，门店所在区域性需求也是如此。对顾客的企求，什么都请示企业总部，或直接说“不行”、“没有”加以拒绝，那么顾客对门店的支持就会越来越低。一定范围或一定条件下，由店长的判断来立即应答顾客的企求，就需要一定的权限下放。特别是当商品或服务区域性因素较大时，这种一定范围的权限下放将成为打造强势门店的有力武器。
虽说欲打造高价值的门店，在一定范围内给予门店权限非常重要，但根据内容更多希望在企业以及总部予以应对。这种情况下，由于只是门店单独的要求，其呼声恐怕在总部被束之高阁，即使被提上去往往也得不到合理的应对。若是这样，就难以成为强势门店或有区域优势的门店。因此，打造门店旨在提高顾客满意度的独自要求容易上报、且能迅速获得有的放矢、充分理解的应对体制尤为重要。
我经常听超级药店的老板们讲起日本连锁药店发展初期的往事。当来店的顾客指定商品缺货时“您请稍等，我去仓库看一看”，老板亲自急忙去附近的药店用高价买来该商品，装着在仓库好不容易找到了一般，然后用比购入价还要便宜的售价卖给了顾客。连锁店的经营必须始终坚持满足顾客第一的理念。
一位专家认为，企业管理说穿了也就是“大棒加胡萝卜”。国外相关研究表明：人才在没有激励和约束的情况下，其 人能力只能发挥20％，当有了激励以后，他的能力能发挥80％， 个1∶4的关系就是完美激励机制的神奇魔力所在。也就
是说，企业在不增加一个人的情况下，可以使员工的“规模”增四倍，使产值翻两番！而薪酬激励，就是一根最基本也是最重要的“胡萝卜”。
■可望可即
“看不到、够不着的激励就是不合理的，老板和员工干起来都会觉得很没劲。”谈及薪酬制度，上海益丰大药房有限公司总经理刘湘岳“直白”地表达了对于这一问题的朴素理解。
一个月后的7月18号，在上海的刘湘岳将召开本年度益丰的第二季度管理层述职大会，这项自湖南总部延伸而来的薪酬考评落沪至今已经三年。“到时候，各级管理层都要在全公司面前说说这三个月你干了什么，没干什么；解决了什么问题，遗漏了什么问题——只要你做到了做好了，按照制度流程，该加薪加薪，反之亦然，决不含糊。”
其实，听上去气氛紧张的述职并没有那么“可怕”——“刚开始大家很不习惯，但是现在3个月的自我总结的确让每个人的工作都 加系统化”，刘告诉记者。在他看来，虽然这项制度 还不尽完善，但对于激励和管理却“非常实用”，“员工能清楚地看到付出多少努力就能得到多大回报，所以我常说，这是一根完全够得着、也确实存在的胡萝卜。”他说。
“店员 初级、高级、资深三个档，每个档次的工资相差100元；柜组长、店长和经理也是这样。”对于和业绩直接挂钩的门店员工的薪酬，和上海益丰一样，江西“开心人”采用的也是“现金激励”这种最直接的手段。“开心人”董事长梁永强显然深谙“开心”之道：“我们每半年对全体员工考评一次，符合要求和特别优秀的就可获得级别晋升，相应提高薪水。毕竟，对这些基层员工来说，薪金收入目前仍然是最实在的。”
“其实，在连锁药店，对于普通员工和管理层应该分别设计薪酬制度，但有一点可以肯定，就是必须让所有员工感觉到企业的薪酬制度是公平的、合理的。”说这番话的时候，北京嘉事堂连锁药店有限公司总经理许帅正在努力使“公平、合理”的“味道”遍布嘉事堂的每一个角落。
“每年嘉事堂总部会根据各店规模、经营状况、员工个人表现等给各门店量身制定一个绩效目标，包括销售额、毛利额、利润。对按期甚至超额完成任务的门店，总部会赋予店长一定权限，由他们依据店员的平时表现分配奖金。”作为嘉事堂的总经理，许帅认为必须和员工分享企业增长的利润，“门店效益、人均绩效非常好的时候能够达到1500元左右；如果店里利润增长幅度高，员工的绩效工资也会随之提升，这对激发员工的积极性非常重要。”
而在益丰，管理层中的每一个人都在接受考评——公司和部门财务指标、解决重点难点工作的关键计划指标（KPI）、日常工作、客户满意度四项指标是评定他们季度和年度业绩的依据。“根据各职能部门的不同，四项指标的权重也有所区分。我们既有硬性打分、有完成?军令状?的严格记分，同时也考虑到春节、梅雨天气等季节气候因素的影响，总之一切都是为了让我们的薪酬尽可能合理。”刘湘岳坦言。
■从“薪”到“酬”
“我们对薪酬制度的认识是有一个过程的，几年来，虽然?开心人?的发展不错，但对于薪酬的理解和制定始终还处于探索中。”开心人大药房人力资源部经理肖艳告诉记者，2002年8月31日“开心人”开业时，并没有人力资源部这个机构，当时人员的招聘是由办公室完成的，工资待遇也由老板说了算，可以说当时的薪酬管理是非常不规范和粗放的。
可是，企业的迅速发展很快就使得薪酬这个敏感问题摆在了梁永强的桌面上，“2003年，随着门店数的增长，我们意识到，如果利润的分配不够公平，药店就真地遇上了大麻烦。”梁回忆说。于是，“开心人”薪酬制度的雏形在2003年中开始显露，“首先完善了工资体系，按照店员、柜组长、店长、经理等岗位设立了薪酬级别。”肖艳介绍说。
而肖艳的切身感受在各大连锁药店的发展史上都不难找到相似的版本，“事实上，你会发现，在药品零售企业，人力资源部的负责人越来越多地出现在公司的重要会议上，而且他们往往就坐在老总的身边，由此可见这个部门的工作是多么重要。”许帅说。
当越来越多的药店老板开始在薪酬制度这一问题上觉醒，“薪金”与“酬劳”的深层次思考也逐渐普遍起来。
“嘉事堂的店员培训一直是比较扎实的，我从来不认为，薪金对于一线员工意味着激励的全部，虽然它非常重要。对于直接接触顾客的门店店员来说，专业知识的丰富会带来顾客和同事的价值认同，而这往往会比薪金的激励作用更让人惊讶。”许帅介绍说。
也因此，嘉事堂在完善薪酬制度的同时，启动了包括服务技巧、药学专业知识等内容的培训，无论是公司的内训、药品供应商的类别培训，还是鼓励员工参与的各类职能考试，在每一次考试后，员工的自身待遇、个人发展都会发生改变。“员工是从心里愿意学习，因为他们能看到技能和素质提高后带来的一系列好处，不论是物质的还是精神的。”
“得到锻炼和发展是?开心人?每个员工的理想，也是我们人力资源部的工作目标。”肖艳表示，一段时间以来，公司通过开展拓展训练，培养员工的团队合作精神和协调能力；通过组织员工外出旅游，开阔员工的视野，增强凝聚力；通过组织员工开展公益活动，培养员工的爱心和社会责任感；通过良好的发展平台和用人机制，激发员工强烈的事业心，“再加上不断提高的薪酬和福利待遇，?开心人?才得以吸引许多优秀人才。”
“除了钱的问题，我觉得精神上的满足更具有吸引力”，刘湘岳说，“门店员工天天和终端客户打交道。对于?安全、有效、经济?的药学服务需求，我们和消费者对店员的价值判断是一致的。打个比方，如果顾客胃酸，你要具备?联合用药?的专业知识，既要用从源头抑止胃酸分泌的奥美拉唑治本，又要达喜综合治疗，更需要保护胃粘膜的丽珠得乐，即所谓的?胃酸粘?联合治疗才能对症有效。否则，顾客会质疑药店的品牌和专业化服务。”
为此，益丰的店员们每个月都会参加公司举办的专业知识考试，第一名奖80元，最后一名罚80元。“虽然钱只是个杠杆，但是通过这个杠杆的调节，员工学到了真本事，客户满意度也提高了，用药安全隐患减少了，有什么理由不坚持呢。”刘自信地说。
在北京正略钧策企业管理咨询有限公司延续15年的行业薪酬调研中，2007年的报告依旧将医药行业作为重点调研行业。根据2006年的调研数据，对于“吸引和保留员工的重要因素” ，41%参与调研的企业选择了有吸引力的薪酬，29%选择了良好的个人职业发展机会；而对于“从工作本身出发，在吸引和保留优秀员工时最有效的方法”一项，调研清楚地显示———“对于优秀员工，有计划的培训计划吸引效果最明显，其次是有意义并富有创造性的工作内容。”
■并非万能
“3E，即外部均衡性（External Equity）、内部均衡性（Internal Equity）和个体均衡性（Individual Equity），是薪资设计的最高原则。”谈及合理的薪酬设计，北京药励学社董事长康震认为，“薪资总额的多少很大程度上只具有?保健?作用，即工资总额的多少只决定着员工的去留；科学的薪资结构及其比例才真正具有激励作用，员工的薪资是如何构成及构成的比例决定着员工的工作努力程度。” 而在这一问题上表达相同看法的中国人民大学劳动人事学院院长曾湘泉教授更直接地指出，“其实薪酬应该成为企业管理工具中最锋利、最好用的一件利器，但是现在很多企业的领导者却仅仅将薪酬看作是企业的成本，基于这样的理解，企业的领导人所想的是怎样控制好成本，根本没有想过，如果换 方式发奖金，是不是对员工所起的激励作用就会不同了。这反映了一个企业领导者对薪酬这个概念理解的深度。”
“现在更可怕的问题是，相当一部分企业将薪酬当作对员工进行激励的惟一手段或者最重要的手段，相信重赏之下，必有勇夫，只要工资高，一切都好办，加薪成了解决人的问题的最好用的手段，所以现在能看到的是，连锁药店甚至整个医药行业的人员流动都非常频繁，这无论是对行业、企业还是个人的长远发展都是非常有害的。”康震担忧地说。
北京外企太和企业管理顾问有限公司顾问张逊也注意到这样一种情况，“经常会看到，某个企业为了挖人，许诺几十万元至上百万元的年薪，甚至远远超过公司老总的薪酬。”张逊认为这样做的后果是，首先会严重偏离一个公司的薪酬曲线，导致公司无法制定出合理的薪酬政策。再者，引起公司内部其他员工特别是与他岗位相似，级别相同的人的不满，由此引发公司内部的地震，这无疑相当于给自己戴上了手铐。对于一个岗位来说，重要的不是找到了一个多么优秀的人，而是一个合适的人。同时，即使希望通过高薪挖到有用的人，也要提前将薪酬的结构和付出的条件讲清楚。
“我们不鼓励企业向?谈判公司?的方向发展。”对于业内频现的高薪挖墙脚，刘湘岳鲜明地表示了自己的态度，“益丰有明确的岗位薪酬制度，实岗实薪，我们一般不会去用高薪挖人，也不大喜欢别人用不合规矩的高薪来跟我们谈判。” 刘湘岳表示，从实践中逐步摸索出来的薪酬制度是益丰用实践检验出的“宝贝”，“我们不会随便为了某个人就撼动整个制度的严肃性和公正性，即便是非常优秀的稀缺人才，我们也只承诺一年。因为我们不相信谁是神仙皇帝，我们更相信制度管人
范文三：药店的经营新模式
>对于老百姓来说，药店就是一个服务机构，而这个服务机构比较特殊，是专门为他们提供药品销售的场所，药品又是一个特殊的商品，是用来治病救人的。随着市场经济的发展，目前的药店也不光是出售药品这么简单了，从处方药品到非处方药品，再到保健食品以及普通的食品，应有尽有，为老百姓提供健康更带来了更多的便利。目前有很多药店都有了更进一步的发展，从单纯的小药店到大型的平价药房再到药店里开诊所，目的都为了从价格和服务上方便老百姓。2002年开始了仓储式平价药房，对一般的小药店带了非常大的冲击。但是对老百姓来说这却是让他们感受到了药品的平价性，从高额的药品价格一下降价到比出厂价还低。当然也有很多药店关门，范志峰曾经做过医药保健品销售，当时未开平价药房时，某地方有大概160多家药店，开了后不到3个月剩下的也就是不到40家，平价药房是给老百姓带了福音，但给药品经营者或者是经营企业来说，面临的就是一个更残酷市场竞争！
然而，平价药房现在的日子也不好过，目前已有很多地方平价药房过多，更有的是在一个小县城里既然出现了5家超过200平米的平价药房，在一些地级市，超过1000平米的大型仓储式药房既然有好几家，如果加上超过200平米的药房一起算，可以说是严重的超饱和状态！早在很多年前，就出现了在大型的购物广场里开小药店，我们叫它为“店中店”。目前也有很多连锁药店都在大型的购物广场里设立了“店中店”，而“店中店”的价格肯定没有平价药房的价格便宜，相继而来的又有了诊所结合药店，从营销的角度来分析，这都是经营者营销思路的转变。在未来药店的发展中，营销的思路还会继续转变，但是不管怎样转变，都需要和便民、利润挂上钩，大型平价药房不管价格再便宜，不管它怎么方便，受益了多少老百姓，在药房里开诊所也罢，这都是和利益以及方便老百姓连续在一起。那么，做为药店的老板，是不是可以站在老百姓的角度来分析这个市场呢？
柴米油盐酱醋茶，这些都是老百姓平常所需和必备的物品，去购买的地方就是超市； 生病了去医院或者是自己到药店买药；
亲人生病了去看望当然需要买一些营养品或者保健品，去的地方就是药店； 送礼的买礼品要么去超市购买要么去药店买保健品；
老年人平常没事逛的也是老年活动中心；
年轻人喜欢去逛超市；
上面的人群去的场所是药店、门诊、超市、活动中心。 范志峰在2005年策划过一家药店，店名叫“健康药房”。就是把超市、药店、门诊、活动中心这几全部放在一起，既方便了老百姓又为经营企业带了更大的利润。把一个1000平米的仓储式药房来细分成：
药品经营的面积可以为400平米；
超市为400平米；
活动中心100平米；
门诊100平米；
做这样的模式有以下几个特点： 方便：如果把上面的场所全部放在一起，可以说，买药的、买保健品的、买普通生活用品的，看一些小病的，喜欢去活动中心的，全部都可以聚在一起。范志峰思路：比如说一个家庭主妇，她儿子感冒了现在来买药，正好家里也需要购买酱油，那么她就需要先去药店买药，然后从药店出来找超市，这样下来，时间大多数的花在路上了。而且家里人生病了，她就未必会买完药就马上去买酱油了，而是先回家。但是如果这是一个包揽平价药房到平价超市的便民健康超市来说，她肯定会买完药后马上买酱油。里面如果有门诊，她就直接把小孩带到门诊里来，看病、买药、买酱油一次性全部搞定。如果这里设立了活动中心，老年人也喜欢来，大家都知道老年人经常得病，他们来活动中心
的时候，如果他们需要某种物品，他们肯定会到这里购买，如果还到别的地方去，那他还好意思再来活动中心吗？便宜：大家都知道，超市的物品价格便宜，平价仓储式药房也是便宜，一般的小超市买瓶同样牌子的产品，到了大超市，肯定会便宜几毛钱到几块钱。范志峰思路：就拿普通的快消品矿泉水来说吧，到小超市农夫山泉肯定是1.5元/瓶，而在大超市价格是
1.2元/瓶。药店和仓储式平价药房的价格相差就更远了。
就拿奥美拉唑胶囊来说，范志峰自己曾经购买过，同样一个厂家同一种规格在小药店的价格最低的是12元/瓶，最高的可以上20元/瓶，而仓储式药房的价格是5.8元/瓶，这个产品的进货价格是5.5元/瓶。北京降压0号胶囊进货价是7.4元，平价药房7.5元出售，如果是在小药店，没8元你别想买到。很多人都知道，去医院或者是小门诊看病，就是普通一个小病，多的上百，少的也要几十元，打个点滴肯定是几十元一瓶了，但是如果在里面设立了门诊，价格绝对是平价，普通的一个500ML的葡萄糖的零售价不会超过2元，加上药水，针管、注射费，全部加上起来，也不会超过10元。这相对比医院便宜多少？规模：有人看这样的模式，肯定会觉得这和“店中店”又有什么分别，不就是把药店和超市放在一起嘛，大错特错。
这种模式和普通的“店中店”是两回事，为什么？范志峰思路：“店中店”的规模小，价格贵，只是在超市里多了药品出售，没有真正为老百姓带来实惠。“店中店”很多都是一些连锁机构设立的，虽然进货价便宜，但是零售价格是贵得吓人。如果把药房的规模和超市的规模对等，从进货价格到零售价格来说，全部是青一色的平价，这才是真正的让老百姓带来了方便和实惠！规模小了，进货价就是最大的难题，很多药品流通企业会给小药店配货，但是进货的数量少了，价格是不可能享受优惠的，最少要高出3个点以上，而且不负责运费，这样下来，进货价格高了，零售价格也提升了！
利润：如对打算开一家大型平价仓储式药房的经营者来说，单纯的开一家药房，那么只有从“药”的这块蛋糕里去刮分，只能去赚“药”的钱，就目前的市场竞争所有的经营者都是了解的。范志峰思路：开药房的老板把自己的“蛋糕”刮大一点。就拿上面方便这个妇女的同时，这个妇女需要买酱油、看病、买药。如果开一家大型终合型超市，那就是单单的赚“药”的钱了，开了门诊，虽然看病便宜，但是也有利润，买药了又带来了利润，买酱油了，又带来了利润，但是如果你就只是看一家大型的平价药房，可能这个妇女会带她小孩去别的门诊，如果门诊的药品贵，她才会考虑来你这家药房买药，但是目前又有这么多平价药房，她又未必会来你这家买，可能也会去别的地方买。拿个数据来分析吧，50%的可能性去门诊，那么去门诊了就剩下50%的可能性不到门诊买药，这50%里还有个50%来你的药房买药，这样算下来，就那个妇女最后到你这家药房买药的可能最多只有25%的可能性了，而且这25%的可能性还只是你卖药品的利润。但是你如果开了这样模式的终合性超市，只要那个妇女带她小孩来了你的门诊看病，那就是100%的来这里了看病、买药、买酱油了。投资：同样开一个1000平米这样的仓储式药品超市的费用比开一个一样大的综合性超市的费用要高，而且利润还没有综合性超市大。
药品的进货价远远比普通消费品的价格要贵，一个治疗癌症的药品可能一小合就需要几千元，而普通产品一个大冰箱那么大也就是几千元。而且品种基本上都是这些，只是会进的量会更大，为何不将这些费用省下来，用来进其它的产品再开一家门诊呢，同样的投资可以带来更多的利润！抓住所有的消费人群：从综合性超市所卖的产品来分析，从处方药品、非处方药品、中药、保健食品、保健用品、医疗器械、烟、酒、茶、家庭用品、生活用品、快速消费品、食品、卫生用品等一系列产品再结合活动中心与门诊，里面就可以包揽把所有的消费人群。可以从婴儿、到学生、再到老年人、从有病买药的、到没病买生活用品，都可以在这个综合性的超市购买到产品。真正的做到了从经营者到老百姓都带来效益的“超市”！目前国内已经有地方开始运做这样模式的“健康药房”，而且运做的
非常成功！范志峰曾经策划过这类模式的药房，特整理出来，给药房经营者一个思路，欢迎准备开此类模式的经营企业老板与范志峰电话沟通。
范文四：日本连锁药店的经营模式
日本连锁药店的成功经营模式
近年来，国内一些药店在激烈的市场竞争环境下，开始尝试多元化经营，即把药品、日用杂品、化妆品等都引进药店，由此形成健康超市或靓(彩)妆店，但成效却大多难以让经营者乐观。
同是作为多元经营的药店，日本Matsumoto Kiyoshi的销售额却以年均14%的速度稳步递增，这在经济不景气的日本完全可以视同经营奇迹。
那么，奇迹是如何产生的呢,请看——
连锁药店的业态特征
据统计，2002年日本连锁药店共有门店1.4673万间，年销售总额达2兆4957亿日元。之所以有如此多的连锁药店、如此可观的销售规模，并不是因为日本人生来体弱多病，或有以吃药为乐的偏好，而是由于药店的经营范围已远远超出了原始意义上的“药店”业务。
日本药店大体上有两种经营模式:一是我们所熟悉的原始意义的“药店”，在日本称为“调剂药局”。因为日本的药品也分处方药和非处方药，故专营药品的“调剂药局”一般都由政府授予处方药销售资格，并配备专职的注册药剂师，选址也多分布在医院附近，而其规模也较小，营业面积大多在数十平方米之内。
连锁药店是日本药店行业的另一经营模式。与传统的“调剂药局”相比，连锁药店这一药品零售业态显得年轻得多，在日本出现不过50年，但其灵活的经营模式，加之当局对医药品经销的政策逐步放宽，近年来的发展势头异常迅猛。
“连锁药店是非常有魅力的。对于百货店，消费者期待的是享受感人的体验场所;对于综合超市，消费者追求的是便利性或优惠的价格。而连锁药店正可以满足消费者这些不同需求。”这是日本连锁药店协会宗像守事务总长对连锁药店下的定义。事实上，连锁药店的存在也正是如此。
就商品构成而言，连锁药店经销的商品不只局限于日常医药用品，还包括化妆品、洗浴用品、清洁用品、非生鲜食品、酒水饮料及其他日用杂品，可谓琳琅满目。据统计，目前日本连锁药店内的商品销售额中，医药品占30.2%，化妆品占29.7%，日用杂品占24.6%，其他类商品占15.5%。也就是说，虽然称之为“药店”，但实际上药品的销售已不占主导地位。郊外大型连锁药店中，医药品的销售平均仅占商品销售总额的15.8%。
严格地说，所谓连锁药店实际上已远远超出了通常意义上的“医药品专卖店”定义，与其称之为药店，不如称之为有日常医药用品的便利店或折扣店更为形象准确。在医药品的基础上，连锁药店根据不同商品特性、购买频度、毛利合理搭配的商品组合，丰富商品品种，实现与超市、便利店等其他业态错位经营。
据了解，连锁药店的经营模式大致有两种，一种选址于郊外，即郊外型店铺。营业面积
多在1000平米以上，有的甚至超过3000平米，经销商品达2-3万种。不过，这类店铺看上去更像一家折扣店，商品丰富且价格低廉，基本上可以满足顾客除去生鲜食品之外日常生活必需品的一站式购物需求。
另一种模式是街区型店铺，即选址于市内商业街或人口稠密的街区。营业面积一般在400平米左右，经销商品1万余种。在现有连锁药店中，这种规模的门店数量最多，竞争也最为激烈。例如，位于东京最繁华地区之一的涩谷十字路口，方圆不到500平米的范围内，就有多达7家不同的连锁药店。有的店铺间距离甚至不到十几米，其竞争之惨烈可想而知。
连锁药店的成功经营模式
在日本每当提起连锁药店，人们就会很自然地想到Matsumoto Kiyoshi的门店。琳琅满目的商品、优惠的价格、出色的服务、明朗整洁的店堂，这一切为Matsumoto Kiyoshi赢得了良好的声誉及无数顾客的支持，其中尤以年轻人居多。他们爱称Matsumoto Kiyoshi为“MATSU KIYO”，并乐此不疲地聚集到那里，找寻、试用、购买适合的化妆品及其他商品。
Matsumoto Kiyoshi是日本第一家以连锁药店为经营业态的上市公司(1999年8月东京证券交易所上市)。自1932年，现任社长松本南海雄的父亲松本清在日本千叶县松户市创办“松本药铺”，Matsumoto Kiyoshi已走过了整整70年的经营历程。不过，其真正走向辉煌的历史应从上世纪90年代初算起。
泡沫经济的破灭使日本一般消费者的消费行为变得更加务实，对价格更加敏感。在如此不景气的环境下，连锁药店从提供价格相对低廉的医药用品入手，进而发展到以提供化妆用品、百货为主，逐渐为消费者所推崇。Matsumoto Kiyoshi在此时脱颖而出，并一步步成为占据行业主导地位的企业，其成功的经营模式可大体概括为以下三点:
丰富商品种类，优化商品组合
“保证营业面积大于竞争店”是Matsumoto Kiyoshi开设新店时的至上原则，其目的无外乎在经销商品的种类上压倒竞争对手。Matsumoto Kiyoshi的标准店面积有两种:350或500平方米，各类商品可达1万至1.5万种。
严格地讲，连锁药店绝非医药品专卖店是其业态本质所在，经销与健康有关的商品是连锁药店的基本铺货标准。然而，就日本连锁药店的经营现状而言，其商品经销范围已远非局限于此。例如用硅氧树脂制成的贴附式胸罩、糖果、饮料等，实际上与健康无直接关系的商品早已遍布市内一般连锁药店内，可谓应有尽有。
不过，Matsumoto Kiyoshi在丰富经销商品种类的同时，在销售上更加注重对经销商品的优化组合，即按购买频度、毛利率的不同，以“集客贡献度”、“利润贡献度”的高低确定商品定位，系统合理地制定铺货及促销营销计划，力争经营收益最大化。
例如:以毛利率15%左右的日用杂品集客并争取销售额，以毛利率30%左右的医药品、健康性商品及毛利率20%左右的化妆品赚取利润是其最基本的经营营销战略。同时，积极开发自有品牌(PB)商品，以树立企业品牌，实现差别化竞争。在保证收益性的同时，营造特
定商品的价格优势，增强竞争能力。
在日本，医药用品的毛利率一般在30%左右，至于PB商品甚至可以达到60%。然而，就商品特性而言，医药用品是有需求而无欲求的商品。也就是说一般人只有在感到身体不适产生对医药品的实际需求时，才会有购买欲求。消费者是不会有“啊～今天星期天，天气也很好，到药店买些药回来吃吃”这类嗜好的。
因此，虽然医药用品可以带来丰厚的利润，但因其本身几乎没有集客功能，所以只经销医药品，则无异于守株待兔，就企业经营而言即被动经营，其出路可想而知。
正是源于对医药用品特性的根本认识，以医药品、化妆品、日用品兼营为业态特征的连锁药店才有可能应运而生并得以稳步发展。而Matsumoto Kiyoshi的优化商品组合战略则是对连锁药店业态理念的最佳体现，是提高连锁药店经营收益性最切实有效的实战技法。
注重女性消费者心理的卖场设计
在日本，连锁药店的最大目标顾客群体是女性，其中尤以年轻女性居多。为此，Matsumoto Kiyoshi的门店在卖场设计上无不体现出对女性消费心理的重视，其中尤以利用商品陈列有效调动顾客的购物视线与移动路线，诱发顾客的购物欲望的营销技法最具特色。
例如店内照明:为使来店顾客有明亮、轻松、进而健康的感觉，Matsumoto Kiyoshi的基本原则是“即使在晴天时顾客进店后也不会感到店内昏暗”。为此，规定其所有门店的照明亮度统一维持在1600勒克司以上。
关于商品陈列，Matsumoto Kiyoshi的基本设计原则有三:
一、“沿墙陈列”原则。为给顾客以商品琳琅满目的印象，Matsumoto Kiyoshi在商品陈列上非常注重对店内墙壁的利用，采取以沿墙壁面陈列商品为主的铺货模式。而通路货架则采用低于人体身高的设置，并尽量多地陈设中心岛，使顾客能够很自然地在店内环游移动。店门口多采用开放式设置，使行人从店外能够一目了然地看到店内顾客试用化妆品等选择购物的景象，营造橱窗效果，吸引过往行人的注意。
二、“反重力陈列”原则。通常货架的铺货黄金线在人的眼睛高度的位置，并在此陈列最畅销的商品。而一些重量、体积大的商品则按重力原则，依次由黄金线向下陈列。而为了扩大顾客的视线范围，使顾客可以从较远的位置注意到商品，Matsumoto Kiyoshi采用的动却是沿黄金线以上陈列大件商品的铺货方法。
三、注重色彩搭配。通过“色”的利用，可以有效营造卖场气氛，达到延长顾客店内滞留时间的目的。为此，Matsumoto Kiyoshi非常重视对店内商品、POP、饰物等色彩搭配。其各类饰物有300余种，操作上80%由总部商品部统一负责，20%交由各门店自主调配。
高度信息化技术应用
Matsumoto Kiyoshi的信息化技术应用已远非局限于商品、收银管理领域。不同于其他
连锁药店，Matsumoto Kiyoshi各门店的收款台附近都配备有被称之为“数码POP”的50英寸等离子显示器，作为面向来店顾客的信息传播手段，终日播放着企业公关宣传及专供的各类化妆品、医药品等商品广告。
不仅如此，“数码POP”还是总部通过卫星向全国各地的门店同步发送同一经营营销信息的网络化信息传递系统。利用这一系统，1小时的图像只需15分钟就可以传送完毕，还可以及时发送对各门店店长的经营指令、新商品的销售方法、陈列方案等企业内部动态信息，并计划将来用于网络店长会议。
此外，Matsumoto Kiyoshi还建有利用积分卡自动收集、分析、应用顾客信息的自动化顾客信息处理系统。这一系统使Matsumoto Kiyoshi在把握顾客动态信息、提高顾客的企业忠诚度、开展有的放矢的经营营销攻势成为可能。(
范文五：昆明药店凸现七种经营模式
昆明药店凸现七种经营模式
事业 2007-08-22 23:12:21 阅读 418 评论 1 字号:大中小
昆明药店凸现七种经营模式
有人说, “ 昆明药店比米店多 ” 。此话不假。有数据为证:包括批发企业、连锁企业以及个体药店在 内,云南零售药店超过 8000家,其中,昆明县级以上的地方就有 1500多家。在药店比米店还多的 生存空间里,这些药店的经营状况如何?记者进行了调查采访。
三分之一小药店在竞争中落败
在激烈的市场竞争条件下,云南的零售药业正在经历着严峻的生死考验。 2001年,云南全 省有药店有 12000家。至 2005年,优胜劣汰后生存下来的还有 8000家,有 1/3的药店在竞争中退 出。这些退出的药店绝大多数是规模小、竞争实力差的单体药店。而那些连锁药店则以绝对优势占据 了整个零售药业的近半壁江山,数量占 30%到 40%之间。
云南鸿翔集团董事长阮鸿献、云南健之佳连锁健康药房市场总监李东、东骏大药房的总经 理刘晓东等零售药业强人一致认为, 现在的零售药业市场局面, 是市场竞争的必然结果。 他们还认为, 目前,昆明零售药业的市场正在逐步完善、规范,几家专业连锁药店也已经完成资本的原始积累,将 进一步追求服务、质量、信誉、管理等方面的超越。
随着连锁药店在市场竞争中的优势越来越明显,有人认为,今后单体药店的销量将下降到 40%。在这种形势下,越来越多的单体药店感到了沉重的生存危机,正欲寻求一条出路。就在今年 5月 16日,金鹿药店、实佳健康药房、回春堂药房等 12家昆明单体药店开始打算以联盟的方式,来应 对连锁药店的 “ 圈地运动 ” , 打一场 “ 阵地保卫战 ” 。 业内人士认为, 短时间内, 大的连锁药店对单体药店 不会产生太大的影响,单体药店想通过联合批量进货来降低成本,无疑是一个好的思路,但单体药店 的联盟是否能抵挡连锁药店迅猛的扩张之势,这就很难测。
各自头顶一片蓝天
一段时间以来,零售药业市场, “ 强敌 ” 侵入,好戏连台:先是北京 “ 同仁堂 ” 千里下昆明,同济 世公司联手开中药专柜。接着,三九集团入滇,同济民大药店联手。后来,香港新世界收购昆明老字 号 “ 福林堂 ” ,北京中关村的珍有缘也进军云南开发泰药。乍一看,昆明药业弥漫着滚滚硝烟,谁都想 进入,混战一场。但在采访了几家连锁药店后,记者发现,昆明药业市场并非是一片混战,而是各自 头上有一片天空,在 “ 乱世 ” 中呈现有序而稳步的发展局面。
云南鸿翔集团董事长阮鸿献认为,虽然经过 5年的竞争和市场的洗牌,目前,昆明甚至云 南的零售药业市场的空间还相当巨大,可挖掘的潜力也很巨大。云南健之佳连锁健康药房市场总监李 东也告诉记者, 现在的行业参与者都很规范, 实力强大, 形成瓜分态势。 今后, 谁的连锁店新开的多,
谁能满足消费者需求,谁才不会被挤出市场。东骏大药房的总经理刘晓东认为,目前云南的零售药业 处于全国领先地位,市场竞争有序,这从四个方面表现出来:一是相关法律法规的逐步健全与完善, 保障了市场的可持续发展;二是 GSP 认证提升了企业素质,企业发展更规范;三是各企业已经形成 了自身的特点,开发出自己的优势市场,各自都有生存空间;四是几家唱主角的连锁企业都已完成初 级原始积累,发展已经从盲目过渡到理性,更注重服务与管理等软件方面的二次开发。
七大模式定格市场
五年前,云南零售药业市场刚刚经历了一场洗牌,云南省医药公司摇身一变成为了云南大药 房,老牌药店福林堂被香港新世界上市公司收购。曾经的省、市、县级医药公司都无一幸免,有的被 私人承包,有的以重组的方式现身,有的被大集团收购。 业内有关人士认为,目前昆明零售药业堪 称 “ 腕 ” 的企业,有一心堂、健之佳、东骏、福林堂、双鹤、三九、云南大药房等。他们各自为营,各 有千秋,在经过多年的摸索后,也都各自积累了一批较稳定的客户群体,也总结出自己独有的经营模 式。
刘晓东将昆明零售连锁药店归纳为七种模式, 首先从产业结构上, 因每个企业的背景不同, 可归纳为几种转形模式,云南白药的背景是工业,东骏的背景是物流,福林堂是外资介入,三九以工 业和全国连锁商业为依托, 健之佳则是自筹资金等等。 在不同的背景下, 每个企业的主攻方面都不同, 东骏以商业卖场为主体竞争力,不求多但求精,属于专业药店,追求单店高利润回报;健之佳把目光 聚焦高端白领阶层,设立社区门店,并引入便利店理念;一心堂则做大网络,不放过商业区和社区, 并在各县区普遍撒网, 拥有最大数量的门店, 以市场覆盖率和低价取胜; 福林堂则在专营药店的同时, 兼营化妆品;双鹤从国有企业转型成为控股企业,摆脱了固有发展模式;三九将社区诊所引入零售药 店,提供更多医药方面的服务;还有一家企业专营保健系列电视购物和广告产品。
在这七种模式下,企业间相互学习、借鉴经营,缩小差距,越来越突出服务和产品质量, 产业也能更进一步朝着健康的方向稳步发展。
