深深地恶意
范文一：《基于项目管理的经验看gis软件工程项目的实施与管理》
Abstract: This paper gives a mechanism of implement management technology of GIS project in large scale oilfield, using the case of “Daqing Oilfield surface construction information system”. The mechanism is managed in distribution, developed with common function together,and the methods of developing are combining with in vertical and in horizontal, programming in parallel, emphasizing usage and dynamic adjusting. At the same time, a valid method of running project is taken, and some management keys to GIS system are discussed.
Key words:GIS;software engineering;project management;Daqing Oilfield
摘要: 该文以基于GIS技术的“大庆油田地面建设信息系统”为例,阐述开发一
个成功的大型油田GIS软件工程项目所采用的共建共管、集中实施的机制和纵
横结 www.51lunwen.com 合、并行开发、强调实用、代写硕士论文动态调整的
技术方法,以及建立的一套行之有效的项目运行的考核办法。同时介绍软硬件系
统管理需要注意的若干问题。
关键词: GIS; 软件工程; 项目管理; 大庆油田
引言
“大庆油田地面建设信息系统”是基于地理信息系统(GIS)技术建立起来的大型
软件工程项目。该项目的地理范围为大庆油田的主力油田———长垣油田,覆盖
面积达2 000 km2,共数字化1?5 000比例尺地形图347幅,核实、编辑油田地面
工程系统规划专题图2 776幅,现场调查、核实并输入6 000多口油水井、8 000 km
地下管道、200多个站库等油田地面建设现状数据80多万条。该项目于1996年
初正式启动,1998年底完成项目鉴定。1999—2001年在长垣油田以外的油田得到
了很好的推广。
该软件工程项目包含八个专业子系统:油田地面工程的原油集输系统,油田气及天
然气集输系统、注水系统、给排水系统、污水处理系统、电力系统、通信系统、
道路系统。涉及的用户单位有大庆石油管理局规划计划处(以下称项目的行政主
管单位);大庆油田设计院(以下称项目的技术主管单位)的勘察、规划、设计各专
业室;十二个采油厂(或油田公司)、五家油田专业公司(销售总公司、天然气公司、
供水公司、电力总公司、通信公司)等共十七家大庆石油管理局的二级单位(以下
称项目的生产组织单位)。
通过对中国学术期刊网1994—2003年学术期刊的检索,仅检索到以“GIS软件工
程”为检索词的论文1篇,未检索到加上以“项目管理”为检索词的学术论文;也
未检索到以“油田GIS软件”+“工程”+“项目管理”等为检索词的学术论文;
未检索到以“Oilfield GIS Project”、“GIS Software Engineering”、“GIS Project Management”为检索词的英文文献。文献[1-11]针对通常的软件工程或一般的GIS软件工程,从理论的角度论述如何分析、设计、实施一个软件工程项目,没有针对大型GIS软件工程项目或大型油田的实际情况进行理论阐述。本文基于多年的GIS软件工程项目管理的经验,探讨大型油田GIS软件工程项目的实施与管理。
1. 项目管理实施的方法
对于大型油田GIS软件工程项目的具体实施,采用了技术主管单位和各生产组织单位共建共管、由行政主管单位组织集中实施的机制。为保证软件工程项目的成功运行,需要成立两个级别的项目领导小组。第一级的项目领导小组要由项目行政主管单位(大庆石油管理局规划计划处)负责,技术主管单位(大庆油田设计院)、各生产组织单位(十二个采油厂等二级单位)分别作为成员单位。在软件工程开发建设过程中必然涉及各成员单位的下属部门(称为三级单位),所以各项目成员单位也要成立相应的项目领导小组,称为第二级的项目领导小组,并接受项目一级领导小组的行政领导。
同时,以主管单位的技术人员为主,成立项目技术管理小组,作为专职的常设项目技术实施组织。该小组由熟悉该领域的系统分析员负责,由多位熟悉至少一门专业的高级程序员组成。以下从项目实施的技术方法进行论述。
1.1 横向分解为主,纵向突破为辅
为保证各专业子系统的完整性、包括技术主管单位在内的各单位软件开发组织的可操作性以及最终集成
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l软件的实用性,应在GIS软件设计方案的指导下,采取按专业子系统和软件开发任务横向分解为主的技术方法。要达到各专业子系统、各单位的考核指标、技术环节、关键问题以及运行维护等的任务明确、责任落实。通过横向分解,可以减少软件开发工作的复杂程度和工作量,提高软件开发的工作效率。同时,还需加强项目的纵向开发,以避免横向分解造成的项目分散、重复建库以及低水平开发的现象,对于软件开发过程中的共同性、关键性的技术问题,在项目领导小组的统一协调下,由技术主管单位组织技术人员解决。分析各单位、专业人员的需求情况,由技术管理小组提出初步方案后再返回各单位征求意见,最后把修改的方案下发到各单位、各专业人员,要求他们遵照执行。对于技术难度大的关键性问题可能要反复多次,直至找到解决问题的技术方案为止。这种方法能使各生产组织单位愉快地接受任务,既充分发挥了各单位的积极性,又解决了他们工作过程中遇到的技术难题。明显地加快了各专业子系统的工作进度,提高了整个软件工程项目的技术水平。
1.2 并行开发,纵横集成,滚动发展
由于各单位各专业具备的工作基础、面临的开发难度、承担的具体工作量以及在技术流程中的位置和应该启动的顺序有明显的差别,如果横向分解到各单位的任务要采取同时起步、齐头并进的办法,会给最终软件工程项目的集成带来了很大的弊端。针对这种情况,大型油田GIS软件工程项目的开发,采用多级集成的技术方法来保证该软件最终集成与运行的成功。各生产组织单位对下属单位所采集、录入的属性数据和核实、修编的图形数据进行合并或拼接,同时把三级单位实用的应用软件集成进来,实现滚动发展的第一级横向集成。单位、各生产组织单位首先要在已有的软硬件的基础上完成分担的开发任务,并进行软件的试运行,然后在技术主管单位(大庆油田设计院)的软硬件环境上进行整体的第二级横向集成开发,并完成集成软件的试运行任务,实现二级集成。
纵向集成是按照专业子系统的要求,把专业子系统的任务纵向分解,分别由各专业系统公司和生产组织单位完成不同的纵向任务,然后由技术主管单位进行纵向任务的集成。两类集成完成之后,进入到整个软件的试运行和更新维护阶段。
1.3 强调实用性,力求稳定性
软件的运行服务将面向该领域的各级、各类、各专业技术人员,开发的软件要充分考虑到使用人员的计算机水平,做到简单、直观、易操作、可理解性强等,而且确实能够解决该领域的专业技术的具体问题。同时,要求软件运行稳定,降低故障率。所以在开发过程中必须强调最终集成的软件功能的实用性、性能的可靠性、系统的稳定性。
1.4 严格管理,动态调整
大型油田GIS软件是一个技术构成复杂、涉及面广泛、工程性很强的大型系统工程项目,它的顺利完成将使开发建设单位在该领域的应用水平登上一个新的台阶,提高该领域的社会和经济效益。但是,目前大型油田GIS软件工程项目的组织管理尚无成熟经验可以借鉴,加之外部环境变化迅速、经费有限等因素的制约,因而对整个软件工程项目开发过程中出现的问题必须进行严格管理、及时监控、动态调整,保证最终目标的实现。
“大庆油田地面建设信息系统”除建立前面提及的油田八个专业系统外,还有消防系统、土地征用系统、机修三产系统、矿区建设系统、油田化工系统等五个专业系统。整个项目在需求分析、总体设计、详细设计阶 www.51lunwen.com 段也把这五大系统作为一个有机组成部分,并且为此进行了需求分析工作,配备了专门的项目组成员。由于机构改革等外部环境的变化,以及行政主管部门不明确,使得项目工作任务无法落实。所以,把该五个专业系统的建设推到下一个阶段,作为二期工程进行,条件成熟后,再实现该信息系统对这五个专业系统的扩展。
2. 项目管理的考核办法
为了客观评价软件工程开发工作的质量,在GIS软件工程开发过程中找出改进方
法和有效地实行滚动开发,必须建立考核机制。由技术管理小组负责工作状况、协作状况、组织状况、成果状况的考核检查。考核落实在若干项指标上,每项指标可分为五个层次,即优、良、合格、不合格、差等,并分别给予不同的分值。最后累计总分,以年度作为划分阶段进行排序。
具体的考核指标有:1)工作状况指标是时间进度、达标数量、达标水平、总工作量、完成情况、工作难度、数据完整性、文档状况等;2)协作状况指标有数据共享程度、技术集成程度、内部协作状况等项指标进行考核;3)组织状况的指标是负责人状态、队伍稳定性、人力状况、队伍培养状况、项目组织情况、经费开支情况、经费来源情况等项;4)成果状况指标是成果数量、技术水平、实用程度、经济效益、社会效益等项。
3. 项目管理
为了保证整个大型油田GIS软件工程项目开发成功,实施严格的项目管理,但管理并不是限制使用,而是避免无效的使用、错误的使用。管理措施包含三个方面。 (1)软件系统的硬件管理。1)系统硬件平台的建立,原则上应按照该GIS软件工程项目的设计方案执行,以保证整个项目的硬件平台标准的统一和系统的高度共享,适应项目的软件开发和推广的各种需求。2)对于项目的硬件、网络等设备的改进,要进行审慎的需求分析和可行性论证,并进行实际的测试。在硬件配置上应切合工作实际,不要盲目地购进硬件、网络等设备。
(2)软件系统的数据管理。1)各类数据的采集、录入、处理、备份等必须遵照有关的国际、国家、行业、地方或企业标准,不符合标准或规范的数据一律不准入库,以防错误向下传播,保证数据质量控制措施能够得到实现。2)对重要数据需加强保密措施,严禁保密数据泄露。采取专人负责的办法,对保密性要求高的地形图数据等进行管理,并制定相应的保密规定,下发至各生产组织单位、各专业子系统公司。同时对软件系统的访问建立等级权限审查机制,使得非授权用户无法访问非授权内容。
(3)滚动开发中的管理。1)基于该GIS软件工程项目的应用软件,应采用该软件系统的有关软件作为应用软件开发的平台,保证开发的应用软件能够平台统一,实现相互的切换调用,从而保证所开发软件的可移植性。2)软件功能的扩充需要根据应用的需要而确定,与整个软件系统的其他功能相适应,与系统内现有软件相兼容。增加的软件要求既不能破坏系统原有软件的功能,也不能降低原有软件的工作性能。3)由于各计算机硬件公司的发展水平不一,考虑市场竞争战略,各硬件设备之间存在较大的差异,所以在增加硬件设备时,需充分考虑到与现有硬件设备的兼容性,检查是否能满足既定的要求,以免影响整个系统的正常运行。
4. 结语
一个大型油田GIS软件工程项目涉及项目主管单位(甲方)、技术主管单位(甲方)、项目承建单位(乙方)的协调管理,特别是甲方的各单位、各级各类用户以及项目开发组成员等的组织实施和软件
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ml系统本身的各项管理,需要可行的实施机制和实用的实施方法,必须建立可量化、有成效的考核方法来对项目进行有序、高效地管理。“大庆油田地面建设信息系统”采用了上述实施机制、技术方法和考核办法,保证了项目的成功运作,达到了预期的目的,为其他类似的大型油田GIS软件工程项目的开发提供了有益的项目实施与管理经验,值得广大GIS软件开发管理者借鉴。
参考文献:
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范文二：项目管理计划
完成计划阶段课程后，你将能够：
? 定义在创建日程安排时候包含的任务 ? 认识到分解结构工作的目的 ? 定义优先关系
? 认识到甘特图和网络图的好处
? 了解在关键路径上任何活动的延迟的后果 ? 了解部门和项目预算技术的区别 ? 确定任务导向预算的平均值
项目日程安排建立的三个步骤
制定内部计划
在大多数组织中，计划是非比寻常的行动。这通常是因为人们看不到计划和行动之间的关系。也就是说，他们看不到策略计划是如何影响他们的日常工作惯例的。当人们形成了某种工作习惯，他们基本上今天在作的昨天在做的事情。结果是，他们看不到计划对他们行动的影响，也感觉计划不必要。但是，在项目上，你想让他们做些新的事情，并不想让他们做昨天做了的事情，因此计划就很必要了。你应该能预计到大家对这个主意的抵制。
一个项目经理在新产品开发团队上和他的核心团队在计划上遇到了阻力。他们说：“为什么麻烦的进行计划，在这里什么事都不按照计划进行。”当项目经理坚持做计划的时候，他们说：“我们没有时间讨论其他部门进行的每个细节。我们有实际的工作要做。”他们想出了个主意——由于他们都知道他们在各自的部门都干什么，所以他们想要每个人都做一个部门计划。那么这些计划加起来就是项目计划了。 项目经理同意了，很高兴的得到了一个团队计划。
在下一次的回忆中，每个团队都拿出了其他计划的概况，然后进行工作。根据每个团队的报告来看项目似乎根据计划进行的很好。然后项目根据计划就要停在差不多一半的地方了。工程人员却做了一些设计假设——生产很可能不能完全执行。生产的排程是基于工程设计的，现在必须重做，基于生产排程的提升计划也要完成，而且要为此付出代价，而且显现很可能无法满足。没有一个内部计划，没有部门指导其部门的延期会怎样影响其他部门。提升计划不得不以对公司来说的大成本废止，并成为对项目经理来说的大鸡肋。
? 定义
部门 目标
? 创建工作
工作分解 结构
? 创建甘特图或者网络图
计划的第一步对核心团队和项目经理来说是一起来定义部门的项目目标。这些目标是每个相关部门将负责完成的任务的声明。
工作分解结构是由主要项目交付衍生而出的基础结构树。工作分解结构列出了每一个交付必须做的主要工作。蛋糕-祖母蛋糕 最高级是项目名称。注意标记出
蛋糕3： 蛋糕2： 蛋糕1： 工作分解结构的
烤蛋糕 准备锅 准备混合黄油 每个指标的特征
或者在排程中使蛋糕1.1 蛋糕2.1 蛋糕3.1 用的代号。主要预热烤箱 测量干燥配料 把锅放入烤箱
蛋糕1.2 蛋糕2.2 蛋糕3.2 项目交付在名称
用油涂锅 混合干燥配料 检查牙签 下面列出，紧随
蛋糕1.3 蛋糕2.3 蛋糕3.3
着完成每个交付
将混合物 测量湿配料 移动和冷却
倒入锅内
这是烤蛋糕的一个工作分解结构
蛋糕2.4 混合湿配料 蛋糕2.5
混合所有配料
你可能想进一步将活动分解以确保没有单独的活动被忽略。记住，这里的目标是创建一个综合的，使用的所有项目活动的清单。
下一步是给你已经列出来的每一个具体活动分配资源和时间分布。
假如工作分解结构完成了，你就已经准备好了你的每个活动的先后顺序以及时间。
第一步对于核心团队来说是确定活动将发生的先后顺序。这也被认为是决定活动之间的优先权。
一旦优先关系确定下来，工作分解结构中的信息就会通过图表列入日程时间。两个最重要的一般方法是甘特图和网状图。
甘特图强调的是项目活动的持续时间。
优点：利于表明顺序和活动的安排，对于计算秩序时间的结果展示很有用，简单易懂。
缺点: 不利于标记相关性，不利于分析。
网状图和甘特图展示了同样的信息，但是强调的是活动之间的优先关系。
优点：指出相关性的最好方法，有利于分析持续时间的改变
缺点：很难理解，尤其是对于项目之外的人
余量是完成一项活动而不延误整个项目的可得到的额外时间。从日程安排的角度看来，有余量的活动并不关键。这意味着一个活动可以延期结束而在不延误下一个活动的开始，这样就不会延误整个项目。
定义上，有余量的所有活动都是非重要活动。同样的，没有余量的活动被认为是关键活动，因为这些活动的延期会延误整个项目。
在这张甘特图中，有余量活动用蓝色表示，关键活动用红色表示。
在计划阶段要记住的最重要一件事，贯穿了项目的剩余部分，就是关键路径。
这是从项目开始到结束衍生出的关键活动的先后顺序。处在关键路径上的活动
很重要，因为任何在这些活动中延误都将自动导致最终交付日期的延迟。关键路径是通过找出项目路径上最长的总共时间而计算出来的。记住作为项目，过程和活动持续时间改变，关键路径本身也可能改变。
在甘特图中，关键路径包含了用红色表示的活动。
不是所有的项目经理都是喜欢预算。有些觉得预算限制了创新，阻止了团队成员做出能影响项目质量的重要决策。其他人觉得假如用了甘特图或者其他类型的安排调度方法之后，预算就没必要了。这是因为在时间和金钱之间有紧密的关系，假如你能成功的管理项目时间，你基本上就可以很自然的在项目花销上很成功。
但是其他的项目经理发现，预算是有用的。通常，公司中的较高级别依据金钱考虑问题，那么在跟他们谈判的时候预算就是一个很好的沟通工具。进一步说，预算可能有助于指出节省金钱的方法。不幸的是，是否使用预算的问题决定权不在项目经理，而是公司的政治。
由于项目的预算通常不会从前一年开始，在大多数案例中，它们必须从他们必须从零开始。当然，这发生在大多数项目都有不确定特性的背景下。通常帮助克服这个难题的原则是依据一个组织内已经完成的简单的项目计划。项目预算和部门预算之间的差距非常大。项目预算包含自下而上的和任务导向的预算，而部门预算包含自上而下的和活动导向的预算。
项目预算
自下而上的预算开始自工作分解结构和上移。估算根据资源的需求进行，例如，人小时，材料，设备和服务。然后这些将转变为成本估计，并累计计入整个项目预算。因为预算冗余，不同管理层之间缺乏信任和有效沟通，问题可能更加严重。除去这些，自下而上的预算比自上而下的预算更合适。它更加有目的性，更精确。
任务导向预算在把项目和项目团队作为生产主要模式的组织中很流行。预算由项目和程序共同累计。这使得项目花费的追踪更好，并对组织做出更大贡献。
部门预算
自上而下的预算收集了较高层管理者关于整个项目成本应该是多少的想法。这些数字通常基于“经验法”，例如公司财务考虑或者策略考虑。这个数字沿线传递下去，并通过功能和级别进行细分，知道拆分成项目中的每个任务。自上而下的预算是真正的估计。假如项目和组织中做过的其他项目类似，那么这个类型的预算可能就很有用了。从另一方面来说，假如项目完全不同，那么它的作用就可能相当一般了。
活动导向的预算由传统结构线上的部门总计出来的每一项活动预算累加决定费用。这种预算方法与组织图结构密切。项目预算通常要延伸到很多部门，并造成损失。监督和控制这种类型项目的财务是非常困难的。
比起成本估计，工作分解结构能给你提供
75%-90%
的必要预算信息。大多数项目的主要成本是人-天，而一旦工作分解结构完成，你就应该知道你会需要多少人，你又需要他们多久。
记住，学习曲线在项目中也是存在的，定义中包含新流程和新产品。随着人们学习新的方法论，完成任务所需要的时间也会减少。也要求预测要早于改变物料价格和薪水变动之前进行。
预算是跨越很多项目阶段的活动。如果不沿着流程中的每个阶段项目就无法经济的估算。
选择计划，执行和控制阶段来学习每个阶段中的项目预算。 计划
成本估计: 成本估计是很重要的第一步，但是一定要跟进预算过程的剩余部分以在项目管理中生成组织学习和改进。 执行
成本记录：似乎看起来追踪项目支出很简单，但是假如会计部门使用部门结构就可能使这个事情很挑战了。在你的项目上花费0.5天寻找资源，而部门给了你一整天的账单。 控制
方差分析：这意味着找出你项目的花费和开始的预算偏离了多远。5-10%的偏差是可以接受的。假如方差再扩大，你就应该看一下你的初始估计，并决定是否它们不靠谱，也要检查技术水平和资源绩效。
中途改正降低方差：假如你距离初期预算偏离了很远，你现在做什么呢？你可能需要花更多时间，花更多金钱，或者缩减范围。
范文三：项目管理流程
软件项目风险是指在整个项目周期中所涉及的成本预算、开发进度、技术难度、经济可行性、安全管理等各方面的问题，以及由这些问题而对项目所产生的影响。项目的风险与其可行性成反比，其可行性越高，风险越低。软件项目的可行性分为经济可行性、业务可行性、技术可行性、法律可行性等四个方面。而软件项目风险则分为产品规模风险、需求风险、相关性风险、管理风险、安全风险等六个方面：
1. 产品规模风险
项目的风险是与产品的规模成正比的，一般产品规模越大，问题就越突出。尤其是估算产品规模的方法，复用软件的多少，需求变更的多少等因素与产品风险息息相关：
(1) 估算产品规模的方法
(2) 产品规模估算的信任度
(3) 产品规模与以前产品规模平均值的偏差
(4) 产品的用户数
(5) 复用软件的多少
(6) 产品需求变更的多少
2. 需求风险
很多项目在确定需求时都面临着一些不确定性。当在项目早期容忍了这些不确定性，并且在项目进展过程当中得不到解决，这些问题就会对项目的成功造成很大威胁。如果不控制与需求相关的风险因素，那么就很有可能产生错误的产品或者拙劣地建造预期的产品。每一种情况对产品来讲都可能致命的，这些的风险因素有:
(1) 对产品缺少清晰的认识
(2) 对产品需求缺少认同
(3) 在做需求分析过程中客户参与不够
(4) 没有优先需求
(5) 由于不确定的需求导致新的市场
(6) 不断变化需求
(7) 缺少有效的需求变化管理过程
(8) 对需求的变化缺少相关分析等
3. 相关性风险
许多风险都是因为项目的外部环境或因素的相关性产生的。控制外部的相关性风险， 能缓解策略应该包括可能性计划，以便从第二资源或协同工作资源中取得必要的组成部分，并觉察潜在的问题,与外部环境相关的因素有：
(1) 客户供应条目或信息
(2) 交互成员或交互团体依赖性
(3) 内部或外部转包商的关系
(4) 经验丰富人员的可得性
(5) 项目的复用性
4. 技术风险
软件技术的飞速发展和经验丰富员工的缺乏，意味着项目团队可能会因为技巧的原因影响项目的成功。 在早期，识别风险从而采取合适的预防措施是解决风险领域问题的关键，比如：培训、聘请顾问以及为项目团队招聘合适的人才等。关于技术主要有下面这些风险因素：
(1) 缺乏培训
(2) 对方法、工具和技术理解的不够
(3) 应用领域的经验不足
(4) 对新的技术和开发方法应用不熟悉
5. 管理风险
尽管管理问题制约了很多项目的成功，但是不要因为风险管理计划中没有包括所有管理活动而感到惊奇。在大部分项目里，项目经理经常是写项目风险管理计划的人，他们有先天性的不足——不能检查到自己的错误。因而，使项目的成功变得更加困难。如果不正视这些棘手的问题，它们就很有可能在项目进行的某个阶段影响项目本身。当我们定义了项目追踪过程并且明晰项目角色和责任，就能处理这些风险因素：
(1) 计划和任务定义不够充分
(2) 对实际项目状态不了解
(3) 项目所有者和决策者分不清
(4) 不切实际的承诺
(5) 不能与员工之间的进行充分地沟通
6. 安全风险
软件产品本身是属于创造性的产品，产品本身的核心技术保密非常重要。但一直以来，我们在软件这方 面的安全意识比较淡薄，对软件产品的开发主要注重技术本身，而忽略了专利的保护。软件行业的技术人员流动是很普遍的现象，随着技术人员的流失、变更，很能会导致产品和新技术的泄密，致使我们的软件产品被它公司窃取，
导致项目失败。而且在软件方面关于知识产权的认定目前还没有明确的一个行业规范，这也是我们 软件项目潜在的风险。
7. 回避风险的方式
(1) 以开发方诱导能保证需求的完整，使需求与客户的真实期望高度一致。再以书面方便形成《用户需求》这一重要的文档，避免疏漏造成的损失在软件系统的后续阶段被逐步地放大。
(2) 设立监督制度，项目开发中任何较大的决定都必须有客户参与进行的，在该项目中项目监督由项目开发中的质量监督组来实施。
(3) 需求变更需要经过统一的负责人提出,并且要用户需求的审核领导认可,需求变更应该是定期而不是随时的提出,而且开发方应该做好详细的记录,让客户了解需求变更的实际情况。
(4) 控制系统的复杂程度，过于简单的系统结构，对用户来使用比例会有明显的折扣，甚至造成软件寿命过短。反之，软件结构的过于灵活和通用，必然引起软件实现的难度增加，系统的复杂度会上升，这又会在实现和测试阶段带来风险。适当控制系统的复杂程度有利于降低开发的风险。
(5) 从软件工程的角度看，软件维护费用约占总费用的55%~70%，系统越大，该费用越高。对系统可维护性的轻视是大型软件系统的最大风险。在软件漫长的运营期内，业务规则肯定会不断发展，科学的解决此问题的做法是不断对软件系统进行版本升级，在确保可维护性的前提下逐步扩展系统。
(6) 设定应急计划，每个开发计划都至少应该设定一个应急预案去应对出现突发情况和不可遇知的风险。
二、 成本预算
1. 成本预算方式
(1) 自上而下的预算方法
自上而下的预方法主要是依据上层、中层项目管理人员的管理经验进行判断，对构成项目整体成本的子项目成本进行估计，并把这些判断估计的结果传递给低一层的管理人员，在此基础上由这一层的管理人员对组成项目的子任务和子项目的成本进行估计，然后继续向下一层传递他们的成本估计，直到传递到最低一层。
使用此预算方式，在上层的管理人员根据他们的经验进行的费用估计分解到下层时，可能会出现下层人员认为上层的估计不足以完成相应任务的情况。这时，下层人员不一定会表达出自己的真实观点，不一定会和上层管理人员进行理智地讨论，从而得出更为合理的预算分配方案。在实际中，他们往往只能沉默地等待上层管理者自行发
现问题并予以纠正，这样往往会给项目带来诸多问题。
自上而下更适用于项目启动的前期，与真实费用相差在30% ~ 70%之间。
Scrum使用自上而下的成本预算方式，它不会立即精确地确定成本，而是以最大限度容纳客户对未来产品要求
所
产生的变更。
(2) 自下而上的预算方法
自下而上方法要求运用WBS（Work Breakdown Structure，工作分解结构）对项目的所有工作任务的时间和预算进行仔细考察。最初，预算是针对资源（团队成员的工作时间、硬件的配置）进行的，项目经理在此之上再加上适当的间接费用（如培训费用、管理费用、不可预见费等）以及项目要达到的利润目标就形成了项目的总预算。自下而上的预算方法要求全面考虑所有涉及到的工作任务，更适用于项目的初期与中期，它能准备地评估项目的成本，与真实费用相差在5% ~ 10%之间。
注解：WBS
进一步细化，把每个迭代分解为更细小的工作包。
2. 确定项目支出
总体成本预算就是结合下列多个成本预算方式，组成开发的总体成本：
(1) 零基数预算
在成本预算的初期应该使用零基数的计算原则，而不可以使用类似于：以上一年总体费用加上20% 这样粗略的方式计算项目成本。
(2) 软硬件成本、物品成本
物品成本是指类似于：服务器（RAM 硬盘 CPU NIC卡 RAID簇）成本、维护成本、机房租金、光纤通讯成本、软件成本等的成本。
计算成本时需要考虑组装硬盘需时的长短，技术人员需要具备的质素，产品供应商能否提供保证质量，管理时是否需要额外的管理人员这些多方因素。
(3) 软件许可证成本
(4) 外包成本
当使用类似：视频、短信、移动电信类服务、门户网站等子项目时可以考虑以外包形式完成，以降低开发成本。
(5) 人力资源成本
计算人力资源成本时应该使用以最高和最低的工作效率估算平均效率的方式，计算出人力资源的平均成本。
(6) 维修保养成本
三、 客户沟通的过程
从客户沟通的方向出发来看，软件项目可分为：需求识别、方案定制、项目实施、项目结束等4个不同的阶段，各个阶段都具有不同的沟通重点。
1. 需求识别阶段
(1) 文本沟通
在需求识别的前期，应该通过问卷、原型展示、界面展示、逻辑处理展示、准化文档模板等方式进行全方位多角度的分析，随时将不明确之处反馈给客户,以期待客户解答。并以文本记录的方式建立需要分析书，并要求客户审核需求分析书，以达到需要分析与客户的真实期望高度一致的结果。
(2) 业务逻辑沟通
在进行业务沟通时，应该了解客户的行业语言，以促进业务分析的过程，越过应用需求和开发之间的鸿沟。沟通过程提倡以草图或者可视信息化的方式进行, 针对不同层面的企业用户提供最适合的操作界面。以多角度的方式思考问题，要抓住需求重点,尤其是客户方领导所关注的创新类和实用类需求。
(3) 需求变更的规范化管理
需求变更在软件开发类项目中是可以理解的,但必须对需求变更做好规范化的管理，以避免出现需求无止境变更的风险。需求变更必须由统一的负责人提出,并且由用户需求的审核领导者认可。需求变更的提出应该是定期而不是随时的，开发方应该做好详细的文本记录,让客户了解需求变更的实际情况和开发方为之所付出的成本代价。
2. 方案定制阶段
该阶段项目的主要任务是与客户共同制定一个以前期明确的需求、双方的资源、项目开始的阶段、实施的时间约
定、项目费用限制等为基础的具有可操作性的项目计划,从本阶段开始争取客户全面参与项目的管理，并以双方的共同利益考虑项目实施的具体计划与风险规避。
3. 项目实施阶段
在该阶段,软件项目团队应该与客户共同领导项目的实施。同时,项目团队应实时评估客户满意度,并通过持续改进的方式提高客户满意度,还应要求客户参加必要的培训,以及在必要时检查项目产品。在出现客户的需求变更前,应主动与客户沟通交流,使客户充分了解项目的每个环节,以及变更带来的影响,减少需求变更。如果出现客户需求变更,应与客户一起共同解决由变更引起的成本、进度、质量变化。
4. 结束阶段
该阶段主要进行项目成果的移交，并把系统交付给维护人员，帮助客户实现商务目标，结清各种款项。完成这些工作后应该进行项目评估，审核此项目的成果并总结项目经验。
5. 售前人员注意事项
在产品型项目作为开发成果时，相关销售人员应该注意：对产品的推销不应该过分承诺。如果过分承诺,会给后续的项目实施带来困难;一旦承诺没有兑现,也会降低客户满意度,影响今后合作。如果有附加承诺,一定要以文本形式记录，让实施项目经理知晓并传达给项目组成员。 A. 要明确最终使用部门和用户,要去了解他们现有的工作方式,要让他们知道项目的目标框架,知道项目要解决他们的哪些困难,但绝对不是全部困难,这样可以较好的控制项目范围。
B. 要明确需求的提出者,他或者他们要能够代表最终客户群体。提出产品需求的这类客户要具有一定的技术、业务能力和权威,能够真正代表最终客户团队的意愿和想法,最好有IT基础,能够用IT语言描述问题和需求,以利于双方的沟通、协作,避免产生歧义。
C. 要明确做需求确认的中层领导,他要把握方向。软件开发项目是解决实际生产或者管理问题,同时 也是领导系统建设的具体实现,做需求确认的客户领导,既要了解高层领导的系统建设要点和方向,又要谙熟具体业务和生产管理实际。如果是这样的客户领导来把 握和决策,对企业软件开发项目的顺利进展作用非凡。
D. 要明确谁来对成品提意见,谁来验收。项目验收环节,是项目的收尾环节,如果验收的人对项目初期的需求目标实践总结,由需求提出人和确认人来做项 目的验收工作,能够促进项目的顺利完成,避免延期。
四、 需求分析
1. 需求分析的过程
需求过程包括需求开发和需求管理2个部分：
(1) 需求开发就是对开发前期的管理，与客房的沟通过程，可以分为4个阶段：需求获取、需求分析、编写需求 和需求验证。
(2) 需求管理：就是软件项目开发过程中控制和维持需求约定的活动。包括：变更控制、版本控制、需求跟踪、需求状态跟踪。
2. 需求的层次
需求的层次包括：业务需求、用户需求、功能需求、非功能需求等4个方面。
3. 需求开发阶段的重点
(1) 提取业务对象
业务对象是指系统使用的真实对象，例如一个供应链管理(Supply Chain Management ,简称SCM)业务对象主要包括：生产批发商、零售商、送货商、顾客多个层次。
(2) 提取业务流程
在了解业务逻辑的过程中，应该列举出所开发软件模块的各自职能，并细化每个工作流程，深入分析业务逻辑。
(3) 性能需求
在分析的前期应该注意客户对所开发软件的技术性能指标，如存储容量限制、运行时间限制、安全保密性等。
(4) 环境需求
环境需求是指软件平台运行时所处环境的要求，如硬件方面：机型、外部设备、数据通信接口;软件方面：系统软件，包括操作系统、网络软件、数据库管理系统方面;使用方面：使用部门在制度上，操作人员上的技术水平上应具备怎样的条件。
(5) 可靠性需求
对所开发软件在投入运行后发生故障的概率，应该按实际的运行环境提出要求。对于重要的软件，或是运行失效会造成严重后果的软件，应提出较高的可靠性要求。
(6) 安全保密要求
在需要分析时应当在这方面恰当地做出规定，对所开发的软件给予特殊的设计，使其在运行中，其安全保密方面的性能得到必要的保证。
(7) 用户界面需求
为用户界面细致地规定到达的要求。
(8) 资源使用需求
开发的软件在运行时和开发时所需要的各种资源。
(9) 软件成本消耗与开发进度需求
在软件项目立项后，根据合同规定，对软件开发的进度和各步骤的费用提出要求，作为开发管理的依据。
(10) 开发目标需求
预先估计以后系统可能达到的目标，这样可以比较容易对系统进行必要的补充和修改。
4. 需求分析的任务
需求分析的主要任务是借助于当前系统的逻辑模型导出目标系统的逻辑模型，其流程如下：
(1) 确定对系统的综合需求（功能、性能、运行、扩充需求）
(2) 制作产品需求文档 (PRD)
(3) 分析系统的数据需求（概念模型、数据字典、规范化）
(4) 导出目标系统的详细的逻辑模型（数据流图、数据字典、主要功能描述）
(5) 开发原形系统
(6) 从PRD提取编制软件需求规格说明书（SRS）
备注：SRS格式
2 4.
5.主体功能与业务逻辑（重点） 6.接口需求（内部、外部接口、） 7.网络总体设计（拓扑网络、主机、组网）
8.运行环境（Linux、Windows、IIS、 WebLogic、Tomcat、OLAP、OLTP、JDK 8.0 、.NET Framework 4.0等）
五、 面向对象程序设计（略）
1. 设计原则
(1) SRP单一职责链
每个类都应该只负责做一件事。
(2) OCP开封闭合原则
软件的实体（类、模块、函数等）应该是可以扩展的，但是不可修改的。
(3) LSP替换原则
子类必须能替换他们的基类型。
(4) DIP依赖倒置原则
高层模块不应该依赖于低层模块，二者都应该依赖于接口与抽象类。抽象不应该依赖于细节，细节应依赖于对象。
(5) ISP接口隔离原则
不应该强迫客户依赖于并未使用的接口，而应该把胖接口分离。
2. 实现UML建模
(1) 业务对象的提取
(2) 根据SRS、CRC等实现用况建模
(3) 实现业务顺序图
(4) 建立类图，根据用况图建立对象之间的关联
(5) 绘制活动图、实现协作图、状态图
六、 开发管理
1. 建立项目计划
(1) 设计总体架构
针对系统的实施需要，采取适当的且成熟的框架结构。
(2) 控制可扩展度
扩展度过大，将提高系统的复杂程度，延长开发时间；扩展度过低，会直接影响系统的二次开发与维护。控制系统的可扩展性，能提高开发效率，降低系统维护的难度。
(3) 建立基础设施
合理分配软、硬件等基础设施的部署所需要的时间与成本（例如：服务器的订购安装、光纤接入、软件平台订购）。
(4) 划分开发任务
利用WBS（Work Breakdown Structure，工作分解结构）对可交付结果进行分类与划分。每个项目都能划分为多个不同阶段，每个阶段又可以分为多个工作包（Work Package），工作包是WBS里最小的可交付结果，最后从工作包中分解出多个开发任务列表。
(5) 部署开发进度
一个项目应该按进度划分为多个开发阶段，每个阶段的开发周期一般在30~60个工作日以内。在此阶段内应该与客户举行协商会议，制定产品路线图，在开发过程中邀请客户积极参与并提出反馈意见。然后把该时段内的开发任务按照开发难度，依赖性，重要性等多方条件划分为多个迭代周期。
在Scrum 敏捷软件开发原则中，应该把每个迭代任务进一步细分为多个开发任务列表，开发任务的开发时间应该控制在15个工作小时以内，如果开发时间超出15个工作小时，应该考虑把开发任务再度细化。开发任务建议应该由组员自主选择，而不要使用强制分配的方式。
(5) 测试项目成果
每个工作包都应该同步部署测试工作，提高项目的质量。对出错BUG的工作包应该由测试人员以文本方式记录，向开发人员展示错误所在，让开发人员及时进行修改。
2. 管理开发团队
(1) 组建团队
按照工作任务与项目时间的前提条件建立团队，按团队职责分配人员，一般团队人数应该控制在8~12人之间。当团队人数超过15人时，应该考虑把团队分解成2个独立团队，负责不同的开发任务。
(2) 分配开发任务
在每个迭代周期内（一般是15~30个工作日），应该把每个工作包进一步细分为多个开发任务，开发任务的开发时间应该控制在15个工作小时以内，如果开发任务的开发时间超出15个工作小时，应该考虑把任务再度细化。而开发任务应该以自由选择的方式分配给每个组员。
(3) 监督开发进度
在迭代的前期举行一次会议，让组员了解开发的进展及流程，并以自主选择的方式分配开发任务。期间可使用Microsoft Project等工具记录开发流程的进展，在每个工作包完成开发后应该进行性功能的测试，并以文本方式记录测试结果。
每天举行一次15分钟的站立会议，让组员交待昨天已完成的开发任务，当天将要做的任务，与开发过程中所遇到的问题。并在每周末举行一次例行会议，交待总体进程。
在迭代末期举行一次冲刺会议，总结项目的进展，交行已完成的任务，回顾该迭代周期内所遇到的问题，为下一个迭代做好准备。
(4) 系统测试
对每个已完成的工作包进行适时的测试，保证系统质量与性能。对测试结果进行文本的记录，并把测试结果与绩效工资收入挂钩，并以真实数据计算组员的绩效收入。
(5) 解决开发中所遇到的问题
对开发人员进行前期培训，可适当按工作能力分配任务，指导组员的开发。当遇到问题时应该在当天的站立会议时即时提出，并在15个工作小时内解决所遇到的问题以防止问题进一步扩大。
3. 监管产品质量
(1) 质量需要的是计划、设计而并非审查的。在产品建立的初级，必须与“质量保证”（QA）的部门进行协商，以正式文档的方式，决定恰当的质量策略和标准。
(2) 在开发过程中使用TDD（测试驱动开发）的模式，提高开发质量。测试人员应该以文本方式记录bug，并与开发人员共同工作的，把突出的缺陷演示给开发人员，以提高修改的效率。
(3) 在每个迭代的结束时进行一次产品效果的演示，从客户、使用者、高层领导中收集反馈信息。在团队内部举行评审会议，分析测试结果，了解产品性能，为下次迭代所需要做的改进做好计划。
4. 修改项目计划
(1) 在产品需要识别阶段，应该以文档形式记录产品功能与开发流程，在开发计划需要修改时，应该与客户共同探讨， 11
让客户了解计划修改对项目进度所造成的影响。
(2) 项目计划的修改应该由统一的负责人提出,并且由用户需求的审核领导者认可。需求变更的提出应该是定期而不是随时的。
(3) 计划的变更应该做好详细的文本记录，让客户了解需求变更的实际情况和开发方为之所付出的成本代价。
七、 产品交付
1. 项目的后期审核
在项目开发最终完成后，对开发人员来说可算是放下工作的重担，但对项目经理来说这往往是项目的关键时刻。前期的风险评估、成本预算、需求分析、软件设计都是为了引导项目走向这一时刻，此时所有的目光都将投向项目管理人员。你可能发现大量而琐碎的工作将要在几个小时内完成，此刻项目经理更需要保持清醒与镇定，把最后的工作视为微型项目来对待。细致地对项目进行后期的审核，分析项目成果、项目团队的效率、可交付产品的价值，以此审核结果可作为项目管理经验总结的一部分。
2. 质量评审
在项目交付前，应该把项目交给相关的“质量保证”（QA）部门进行质量评审，并邀请典型用户感受产品的质量。
3. 项目的最终交付
正常情况下在项目的前期就会订立项目交付的协议，项目交付方式分为非正式验收与正式验收两种。一般在项目完成后都会先进行非正式验收，让客户体会项目的质量并提出反馈意见，最后在客户肯定产品质量后再以书面协议的形式进行正式的产品验收。
4. 项目的最终报告
在项目的最后，应该制定项目的最终报告，此报告可以视为是对该项目一个记录，但报告不必包含项目的所有方面。一般最终报告应该包含以下方面：
(1) 最初引进项目时的初期项目视图
(2) 对该项目的价值评估及支持性信息
(3) 项目的范围
(4) 项目的开发流程及WBS
(5) 项目的会议记录
(6) 项目变更的报告及变更的理由
(7) 与项目相关的沟通过程文件
(8) 项目的审核报告与客户验收报告
12
(9) 项目成员的表现报告
(10)项目的最终成果
13
范文四：项目管理机制
1.1. 项目管理机制
1.1.1. 项目汇报机制
● 《项目周报》：由项目经理或组长出具，汇报本周工作，下周计划以及需要关注事宜；
● 《项目半月报》：由项目经理或组长出具，向甲方及高层汇报项目半月工作及下月计划，以及需要高层关注的事宜；
● 《周计划》：项目组内成员每周五向项目经理或组长提交《本周工作总结及下周工作计划》，项目经理或组长根据实际情况安排下周工作；
● 《月计划及预算>：项目组内成员每月28日向项目经理或组长提交《本月工作总结、下月工作计划》以及《下月开支预算》，项目经理或组长根据实际情况安排下周工作；项目经理或组长整理部门月计划，月总结及下月预算报知总部高层及财务，方便公司安排；
● 项目例会：项目每周一及周五召开项目组例会总结上阶段问题，安排下阶段工作，会后生产《会议纪要》，发项目经理或组长及与会所有。
● 特殊情况：如遇到会影响项目进度或产品质量以及涉及资金方面的问题，需及时向直属领导汇报。
1.1.2. 项目交流机制
● 项目接口：一般项目设立一个统一接外口人员，交流问题由对外接口统一对接，特殊项目可在项目经理或组长下设立一到两个技术人员作为对外接口，方便技术交流；
● 问题交流表：通常情况下项目对外交流统一采用《问题交流表》的形式，技术人员将需要交流问题发至项目经理或组长处，表内注明问题发起人，答复人，发起时间，答复时间，项目号，问题描述，问题反馈描述，附件等，由组长统一发出；
● 特殊交流：如遇到特殊情况或特殊问题，在领导授意的情况下，非接口人员可直接与外部人员沟通，沟通后需及时将信息反馈至项目组备份；
● 开会交流：根据实际情况，项目经理或组长可根据项目需求安排会议，与甲
方或其他合作方沟通，会议必须提前一周上报，以便总部协调安排；
● 交流规范：所有技术邮件及传真未经上级领导批准，不得由接口以外的人员
发出，所有接口人员发出的文件必须有备案，以供查询。
1.1.3. 项目管理机制：
人员管理
● 项目组所有成员听从项目经理或组长的安排，有任何问题直接向直属领导汇
报；
● 按计划完成上级及项目组预订任务，如有延期及时上报；
● 每月进行员工绩效考核，考核结果直接与奖金和级别挂钩；
● 其他管理参照总公司管理机制；
● 项目内所有员工根据分配的任务包安排进行工作，问题及延期原因归属，进
行严格问责，予以相应的处罚。
● 所有项目方面影响项目进度、预算、人员配置等方面的改变，必须以《项目
通知单》的形式发出！
文件管理
● 所有制定范围内的文档，必须在指定时间汇总至制定人员处，详见企业文控
制度。
资金管理
● 项目备用金：项目备用金用于项目继续物资加急采购，小批量物资采购，深
圳日常开销等用途，由总公司指派专人管理。
● 其他支出：其他常规支出按总公司采购及费用支出流程执行。
范文五：it项目管理心得
it项目管理心得
it项目管理心得
的是为了做变更影响分析使用)控制需求变更。重视ccb的作用，同时应建立需求变更的响应机制。eas项目组对于需求变更的响应还不够及时，这一点项目经理与项目管理小组要担负一定的责任。(范围管理中范围控制的内容，变更管理是配置管理的一个重要内容。需求必须要受到控制，否则容易引起计划的频繁调整而发生混乱)设计重视架构设计。eas项目的成功，一定程度是源于我们有个优秀的框架开发小组，我们在项目立项之初就基本确定了整个系统的架构。其中虽然发生了一些变化，但核心架构仍然没有发生大的变化。由于，我们建立了稳定、简单的系统框架，可以极大地提高开发效率，规避了对框架的重复编码。(软件开发的第二个重要分工就是最好有专门的架构设计人员，架构设计和总体设计要由1-2个人来完成，以保证高度的概念完整性和设计统一)[3][4]善于对设计作出取舍。项目开发的三要素是成本、质量与进度。在保证质量的前提下，为了项目进度不出现大的偏差，eas项目组并没有过分强调技术，特别是在考虑进度的情况下，牺牲了系统的部分可扩展性。虽然这为系统的后期维护带来一定隐患，但却能够有效地保证项目的进度。从eas最初的架构设计来看，我们引入了 castle与aop，试图简化orm以及横切关注点例如日志、异常、权限、事务等功能的实现。同时，希望采用wcf，利用soa思想建立松散耦合的面向服务应用程序。但随着客户需求的变化，我们果断地放弃了采用wcf的构想，同时又克服了技术困难，坚持了对castle与aop的使用，并为此成立了框架开发小组。事实证明，在技术的抉择上我们作出了正确的决定。重视ui原型设计。系统的原型设计与需求分析相辅相成。如果有好的原型版本交付给客户，则客户更能够理解系统的实现，促进沟通的有效性与准确性。在eas项目中，我们从一开始就确立了原型设计小组，并在分析需求阶段，就开始了原型设计。这一做法无疑在客户沟通、需求确认、ui设计等方面都发挥了很大的作用。但是，我们在这一点上，由于缺乏专门的ui设计人员，因此，这一工作还存在很大的缺陷，甚至于ui的设计为迭代版本的交付带来了很大的障碍。在项目后期，关于ui
的bug是最多。因此，我们认为在开发类似的web应用程序时，应尽早确立ui设计规范，以约束所有的ui设计。同时，必须培养专门的ui设计师，在开始原型设计时，就尽快完成ui交互的设计。并且，必须成立专门的ui 设计小组，在需求阶段与需求分析师合作，在编码阶段与开发人员合作。(原型设计是加强前期用户需求挖掘和减少后期需求变更的重要手段，不一定需要专门的ui设计人员，原型设计可以由需求分析师来完成)测试测试成员应了解需求。如果不了解需求，测试人员无法编写正确的测试用例，同时在测试过程中，也可能因为错误地理解需求，从而导致报告错误的bug，影响开发人员效率。加强开发人员与测试人员的合作。开发人员必须及时响应测试人员提交的bug。而测试人员也应跟踪开发人员对bug的修复情况。(测试人员应该要意识到自己和需求分析人员的区别，测试人员不用想需求分析人员一样分析和开发业务，但是他们必须和需求分析人员一样对已经分析出来的需求和业务高度熟悉)测试之初必须确定测试原则，对bug的严重程度进行分级。同时，必须确定修复bug的优先级别。进度管理保证项目进度不出现大的偏差的前提是制定一个好的项目计划。必须根据项目规模，成员情况，技术难度等多方面考虑整个项目计划。如果项目的deadline已经确定，则必须采用一些方法来保障项目计划的完成。首先是选择符合项目的软件开发生命周期。通常情况下，并不建议采用瀑布开发方式。最佳的办法，应该是 rup或者敏捷开发，然后结合原型法制订项目计划。这样可以规避因为需求变更产生的风险。其次，要每日跟踪项目的进展情况。可以通过晨会、周会以及项目日报、项目周报了解项目进展情况。同时，需要为各个小组指定进度跟踪人，根据各个小组长的日报，判断实际的进度是否与计划出现偏差。要制定项目进度偏差的应对方法。一旦项目进度出现了偏差，必须采取相应错误解决问题。或者通过加班、增加人手、申请项目进度等方法及时作出响应。1及时向项目成员汇报项目进度情况。只有让各个项目成员了解到项目现状，才能够给每个成员增加压力，不至于松懈。同时，也能够使得每个成员能有一个目标，而不至于茫然失措。制定项目计划时，必须考虑阶段评审与同行评审的时间。这一点在eas项目中做得不够好。其中原因也是由于项目进度本
身较紧的缘故。注意维护项目进度跟踪表与项目进度偏差跟踪表。让项目管理部以及qa及时掌握项目进度，有利于对项目进度的管理。变更管理变更包括需求变更、人员变更。如果不控制好，两者对项目的进展都会带来灾难性的后果。需求变更在前面已经叙述，而eas项目中发现人员变更的情况也非常严重，因此这里重点介绍关于人员变更的管理。如果发生人员进入的情况，那么对项目带来的通常都会是好的影响。但我们也必须注意如何让新成员更快地融入团队。整体上讲，如果需要新成员加入，发生变更的最佳时机是项目前期。如果在项目中后期加入新成员，无疑则意味着项目出现了灾难性的后果。而新增加的成员，由于不熟悉项目，所能带来好的影响也是有限的。如果不处理好新成员与老成员之间的合作关系，反而会带来负面影响。人员的退出很多时候是不可控的，同时对项目带来的影响也是不可估计的。为了将这些影响降到最低，就必须在项目开始之初就要确立编码规范。同时，还应该重视对文档的维护与更新。而在人员退出时，必须做好交接工作。同时，还应对这种变更进行合理的评估，并及时报告项目管理部，并与客户及时沟通。如果对项目进度有严重影响，应争取最大的努力取得客户的理解，提出项目延期的申请。风险管理要在项目开始之初就考虑到项目过程中可能出现的所有风险，是不现实的。但是，我们必须考虑对风险的管理，尤其是在制订项目计划以及创建团队的时候，考虑这一因素。风险有很多，包括需求的风险、进度的风险、质量的风险以及技术风险等。必须制定一套完整的风险管理计划，而一旦发生了风险，则必须及时响应，组织相关人员解决风险。不能忽略任何一个小的风险，否则一个小的风险到最后会造成大的灾难。风险的把握必须要有项目经理与系统架构师把关。成员管理不团结的项目组是无法保证项目的成功地。项目经理与项目组长在管理团队成员时，必须时刻注意成员状况，即使处理工作出现的矛盾与摩擦，随时保证团队合作精神得到最大程度的执行。持续地保证项目成员的士气非常重要。项目每取得一个阶段性的进展，必须告知全体成员，如此才能收获成功的信心。项目开发过程需要注意劳逸结合。一味地强制性加班，只能降低项目成员的工作效率。项目过程中，如能适当地开展一些活动，无疑能够让团队成员感受到项目组的集体气
氛。在阶段实现的重要时刻，项目经理必须注意通过文字、语言等激励项目组成员。而项目经理的自信也是保证成员士气的一个关键。必须注意了解团队成员的心理状态与工作状态。项目成员的战斗力除了是个人的能力发挥之外，一个好的领导也是至关重要的。因此，必须选择合适的项目组长，通过他们掌握整个项目团队成员的工作进展。同时，还要了解每个成员的能力，以安排合适的角色与岗位。重视开发组与测试组以及项目管理小组的合作。项目组是一个整体，每个成员的角色不同，但大家都是团队的重要一员。作者:张逸具有多年的软件开发与设计经验，他是两届微软最有价值专家(mvp)，著作/译作包括《软件设计精要与模式》、《wcf服务编程》。张逸熟悉c#，asp，wcf等技术，同时深谙面向对象领域的相关技术。目前，他主要从事 soa企业信息解决方案的设计与研究，以及敏捷方法的推广与实践。张逸是捷道 敏捷堂的创始人。
【工作总结格式规范】
标题:
1、标题字号
一级标题:三号字
二级标题:小三
三级标题:四号
总结就三个标题就足够使用了，最小号的标题不能小于小四号!全部标题都加粗!
2、用宋体书写
3、正标题居中，副标题依总结内容而定，可顶格，也可居中(顶格写不用前后空行)
正文:
1、小四号宋体
2、如果标题上下都有内容，则上下都回车一下(也就是都得空一行)
3、注意文中的措辞与称呼
4、正文行距是一点五倍行距
5、所有正文都不加粗
6、正文包括:时间、地点、活动内容、主办部门、参与人员、赞助单位、活动效果、活动后的收获等
7、插入照片不可超过3张!每张照片宽度和高度均不可少于5、0cm，不可高于8、0cm
8、必须插入页码(居中)
字数规定:
1、对于小活动可以就“一页纸”(也就是小总结，不局限于真的就一页)总结;(总结内容要点见正文第六条)
2、对于大型活动，总结篇幅在3到5页即可，不可过长 3、对于活动的金费预算和策划等相关资料，可以做成附件。(附件字体得小于小四号字体，不得过长，以缩小字体的方法将其缩减为小于三页即可，不过字体也不能过小，至少得清晰辨认。如果大型活动(如迎新晚会、普物竞赛等等)附件过长，尽量缩减，最多不可超过六页!不能缩减为篇幅规定范围的附件就略去，拣选重要的附件贴上。)
【工作总结写法详解】
(一)总结的标题
总结的标题有种种形式，最常见的是由单位名称、时间、主要内容、文种组成，如《××市财政局××年工作总结》、《××厂××年上半年工作总结》。
有的总结标题中不出现单位名称，如《创先争优活动总结》、《××年教学工作总结》。
有的总结标题只是内容的概括，并不标明“总结”字样，但一看内容就知道是总结，如《一年来的谈判及前途》等。
还有的总结采用双标题。正标题点明文章的主旨或重心，副标题具体说明文章的内容和文种，如《构建农民进入市场的新机制——运城麦棉产区发展农村经济的实践与总结》、《加强医德修养树立医疗新
风——南方医院惠侨科精神文明建设的经验》。
(二)总结的正文
和其他应用文体一样，总结的正文也分为开头、主体、结尾三部分，各部分均有其特定的内容。
1.开头
总结的开头主要用来概述基本情况。包括单位名称、工作性质、主要任务、时代背景、指导思想，以及总结目的、主要内容提示等。作为开头部分，要注意简明扼要，文字不可过多。
2.主体
这是总结的主要部分，内容包括成绩和做法、经验和教训、今后打算等方面。这部分篇幅大、内容多，要特别注意层次分明、条理清楚。
主体部分常见的结构形态有三种:
第一，纵式结构。
就是按照事物或实践活动的过程安排内容。写作时，把总结所包括的时间划分为几个阶段，按时间顺序分别叙述每个阶段的成绩、做法、经验、体会。这种写法的好处是事物发展或社会活动的全过程清楚明白。
第二，横式结构。
按事实性质和规律的不同分门别类地依次展开内容，使各层之间呈现相互并列的态势。这种写法的优点是各层次的内容鲜明集中。
第三，纵横式结构。
安排内容时，即考虑到时间的先后顺序，体现事物的发展过程，又注意内容的逻辑联系，从几个方面总结出经验教训。这种写法，多数是先采用纵式结构，写事物发展的各个阶段的情况或问题，然后用横式结构总结经验或教训。
主体部分的外部形式，有贯通式、小标题式、序数式三种情况。
贯通式适用于篇幅短小、内容单纯的总结。它像一篇短文，全文之中不用外部标志来显示层次。
小标题式将主体部分分为若干层次，每层加一个概括核心内容的小标题，重心突出，条理清楚。
序数式也将主体分为若干层次，各层用“一、二、三??”的序号排列，层次一目了然。
3.结尾
结尾是正文的收束，应在总结经验教训的基础上，提出今后的方向、任务和措施，表明决心、展望前景。这段内容要与开头相照应，篇幅不应过长。有些总结在主体部分已将这些内容表达过了，就不必再写结尾。
工作总结格式范文
工作总结，就是把某一时期已经做过的工作，进行一次全面系统的总检查、总评价，进行一次具体的总分析、总研究;也就是看看取得了哪些成绩，存在哪些缺点和不足，有什么经验、提高。
(一)基本情况
1. 工作总结必须有情况的概述和叙述，有的比较简单，有的比较详细。这部分内容主要是对工作的主客观条件、有利和不利条件以及工作的环境和基础等进行分析。
2. 成绩和缺点。这是工作总结的中心。工作总结的目的就是要肯定成绩，找出缺点。成绩有哪些，有多大，表现在哪些方面，是怎样取得的;缺点有多少，表现在哪些方面，是什么性质的，怎样产生的，都应讲清楚。
3. 经验和教训。做过一件事，总会有经验和教训。为便于今后的工作，须对以往工作的经验和教训进行分析、研究、概括、集中，并上升到理论的高度来认识。
今后的打算。根据今后的工作任务和要求，吸取前一时期工作的经验和教训，明确努力方向，提出改进措施等
(二)写好工作总结需要注意的问题
1. 一定要实事求是，成绩不夸大，缺点不缩小，更不能弄虚作假。这是分析、得出教训的基础。
2. 条理要清楚。工作总结是写给人看的，条理不清，人们就看
不下去，即使看了也不知其所以然，这样就达不到工作总结的目的。
3. 要剪裁得体，详略适宜。材料有本质的，有现象的;有重要的，有次要的，写作时要去芜存精。工作总结中的问题要有主次、详略之分，该详的要详，该略的要略。
(三)工作工作总结的特点
1、客观性
工作总结是对过去工作的回顾和评价，因而要尊重客观事实，以事实为依据。
2、典型性
工作总结出的经验教训是基本的，突出的，本质的，有规律性的东西，在日常学习，工作，生活中很有现实意义，具有鼓舞，针砭等作用。
3、指导性
通过工作工作总结，深知过去工作的成绩与失误及其原因，吸取经验教训，指导将来的工作，使今后少犯错误，取得更大的成绩。
4、证明性
这是说工作总结的基本表达手段是被动的(严格地说是证明)，它要用自身实践活动中的真实的，典型的材料来证明它所指出的各个判断的正确性。
(四)工作工作总结的内容
工作情况不同，工作总结的内容也就不同，总的来说，一般包括以下几个方面:
1、基本情况
包括工作的有关条件，工作经过情况和一些数据等等。
2、成绩，缺点
这是工作工作总结的中心重点。工作总结的目的就是要肯定成绩，找出缺点。
3、经验教训
在写工作总结时，须注意发掘事物的本质及规律，使感性认识上升为理性认识，以指导将来的工作。
201X年工作总结结尾
1、在将来迎来的一年中，我会继续努力，将我的工作能力提高到一个新的档次，不辜负大家对我的期望，我会尽我所能的工作，帮助公司实现发展，相信公司的明天会更好!
2、新的一年里，要继续认真学习xx大文件精神，以“xxxx”思想指导工作，坚持解放思想、实事求是、与时俱进、开拓创新，为学校的发展做出新的努力。
3、回顾一年来的工作，我在思想上、学习上、工作上取得了新的进步，但我也认识到自己的不足之处，理论知识水平还比较低，现代办公技能还不强。今后，我一定认真克服缺点，发扬成绩，自觉把自己置于群众的监督之下，刻苦学习、勤奋工作，做一名合格的人民公仆，为全面建设社会主义新农村作出自己的贡献!
4、新的一年意味着新的起点新的机遇新的挑战。我们办公室全体成员决心再接再厉，使工作更上一层楼。
5、在今后的工作中，我队将一如继往地对安全工作狠抓落实，加强对员工的安全教训，提高全员安全意识，更好地完成上级下达的各项生产任务。
6、新的一年已经来临，我们将在总结过去得失的基础上，与时俱进，开创教导工作的新局面，争取取得更好的成绩。
7、总之，这一年以来，我们有得也有失，有苦也有甜，但是不论欢笑或泪水，都将会是我们每个人在爱心社弥足珍贵的珍藏。相信爱心社的明天会更好!
8、201X年是不平凡的一年，通过全体员工的共同努力，公司各项工作取得了全面胜利，各项经营指标均创历史新高。在面对成绩
欢欣鼓舞的同时，我们也清醒地看到我们在营销工作及售后服务工作中的诸多不足，尤其在市场开拓的创新上，精品服务的理念上，还大有潜力可挖。同时还要提高我们对市场变化的快速反应能力。为此，面对201X年，公司领导团体，一定会充分发挥团队合作精神，群策群力，紧紧围绕“服务管理”这个主旨，将“品牌营销”、“服务营销”和“文化营销”三者紧密结合，确保公司20X年公司各项工作的顺利完成。
9、一年的工作已经结束了，在即将迎来的一年中，我们会继续不断的努力的，这是一直无法拒绝的问题，这是一直以来我们在年终时候的总结。每一年都有自己的进步，每一年都会有自己的成长!相信大家在来年中一定会取得最圆满的成功的!
10、在201X年的工作中，我会尽我的全力来参加工作的，毕竟现在还年轻，需要更好的奋斗，在年轻的时候多拼一拼，这才是一生中最好的奋斗时刻，过了这个年龄就是想拼也没有精力和能力了，我会趁着我年轻的时候努力拼搏的，打拼出属于自己的一片蔚蓝的天空!
月工作总结范文格式
工作总结不仅仅是向上级领导作工作汇报，而且也是对自身工作的反思，通过不断的反思和总结，可以激励每个人更好的做好自己的工作，更好的提升工作业绩。
工作总结有章有序，有一定的模板，就像写古代的甲骨文一样，有一定的格式，只要按照一定的格式书写工作总结，一定能写出一份完美的工作总结。虽然工作总结有一定的格式，但这个格式只是为了方便书写工作总结，真正写好一篇工作总结，需要平时工作过程中不
断总结、不断反思，好的工作总结就是有丰富的内容。
现笔者就如何写好一份较好的工作总结谈谈自己对于工作总结格式的看法。一篇好的工作总结应该包括如下几个方便:
开头:简单介绍自己的工作背景，包括工作职位、性质和内容等，介绍过去工作过程中领导和同事等对你个人工作的关心和照顾，总结这段时间以来的工作比起上一次写工作汇报之时自己工作上取得哪些进步。
如:
本人自xxxx入职公司以来，在营销管理中心市场部担任高级市调专员职务，主要负责市场研究方向工作。具体工作包括撰写专业市场分析报告、竞品项目调研、市场动态监控、为营销策略调整提供相关建议在领导和同事的指导协助下，基本保质保量的按时完成了各级领导安排的各项工作。
正文:
一、汇报近期的工作内容:
详细介绍这段时间你在公司中担任的工作职位、内容、目的和性质，介绍这段时间自己在工作岗位上做了哪些事情，通过以分点的形式罗列出来。
如:
在这几个月，我作为质量检验员，认真学习公司质量管理控制流程，根据岗位职责的要求我所作的工作主要有:
1、原辅料的取样存放工作
我严格按照公司管理要求，做到不漏取，不少取。学习各种原辅料的物理化学性质，合理存放。
2、样品检验
检验工作是一项精细的检验过程。“细节决定成败”，在试验的
过程中我本着严谨的工作态度做每一项试验。目前我已掌握了所有原辅料的检验方法及步骤。这要感谢我的师傅及我的同事们，是你们教会我了这些。
3、数据处理
在记录数据时我本着“务实求真”的原则对每一个实验数据进行记录、总结以及上报。做到无误报、谎报。
二、工作收获和体会(或感想等)
结合自身过去在工作岗位上所作的内容，谈谈自己的工作收获或工作体会，经过过去的工作学习，自己从中学到什么。
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