幽默搞笑君
范文一：CEO的业绩考核
董事会成员通常需要通过人力资源部门的培训和协助来达到考核CEO业绩的目的。然而，CHO们对此的反馈意见却是“很难给出也难以收集”。
位于得克萨斯州欧文市的福陆公司是一家享誉全球的建筑公司，公司首席人力资源官（CHO）格伦?吉尔基认为，CEO的业绩主要是靠数字来说明的，主要看其是否达到了今年的盈利目标或安全目标。
由于职责所在，吉尔基与董事会多次探讨了关于公司其他人员对CEO看法的意见反馈，而这些信息最终也会作为CEO考核的参考。
吉尔基在协调董事会和老板关系方面做得很好。当福陆公司的CEO退休并任职公司董事会主席之际，他将吉尔基和新的CEO大卫叫到他的办公室，他说：“吉尔基，如果大卫做了一些你认为我不会同意的事情请让他直接打电话给我，这是你的职责；同样的情况如果发生在吉尔基身上，大卫你也有义务打电话通知我，大卫清楚我与董事会之间有秘密谈话。信任在我们每个人之间都是至关重要的。大卫知道这是我的职责所在，但有时也的确伤脑筋。”
吉尔基认为，这的确可能会伤脑筋，但人力资源主管有义务帮助董事会管理公司并主持CEO的考核。当然协调董事会与CEO之间的需求也很困难。
“精明强干的HR专家都清楚，他们有义务推进企业管理五大版块并协助CEO的考核” 吉尔基说，这是人力资源工作者的职责所在！
引进专业的公司管理人才
位于美国佛罗里达州塔拉哈西市丹?克拉克咨询公司创始人兼CEO丹?克拉克说，董事会成员必须先了解企业的管理，才能进行的CEO的考核。
康奈尔大学战略人力资源教授帕特里克?怀特通过与首席人力资源官们的谈话发现“董事会成员人人自恃居于高位，人人都是专家，都把自己看成是理所当然发号施令的领导者，董事会呈现出难以置信的功能失调”帕特里克?怀特说，“因此让他们一起工作以期让他们团队协作绝非一件易事。”
“在董事会内部发起培训可能会对这种现象有所帮助，但做起来也并不容易，一些董事会成员认为自己无需培训。”辛辛那提埃施朗咨询管理公司负责人马克?浮士德如是说。
马克?浮士德著有《成长或衰退：游戏规则改变企业战略秘密》 (职业出版社, 2011)一书。他反对在与董事会成员谈话时使用‘培训’这个字眼，他比较青睐的表达是“咨询”。
“请记得要看咨询师的参考是什么。找出咨询师是否具有企业盈利或非盈利的专业知识。交流时也要看成员的职位是否与个性相匹配”这是位于罗德岛佛斯特市一家非营利性咨询公司负责人西蒙?茹瓦约（著有《战略基金发展：建立可持续的有利可图的关系》)的话。
为董事会成员安排继续教育课程
吉尔基说：“董事会成员的背景各有不同，我们可以根据董事会成员的个性化需求为他们安排相当于大学水平课程。斯坦福大学有一些很好的‘如何成为一名合格的董事会成员’的相关课程，这些课程还能帮助董事会成员更好地了解财务类信息。”
协助开发CEO的绩效考核工具
吉尔基认为，董事会成员平日里的工作都很忙，所以要给他们提供一些简单易用的工具。储蓄互助社的前CEO克拉克对吉尔基的观点也进行了补充，他说：“我给董事会提了一点我自己的意见，人力资源部门可以与CEO和董事会主席一起协助董事会创建正确的绩效考核流程，我建议从网上找一个CEO考核的样本再做出修改，以满足该行业该公司的具体需求。”吉尔基透漏，福陆公司的12名高管也正在接受与考核CEO相同的考核模式。
曾担任过大型国际非营利组织董事长的茹瓦约说：“我希望公司的人力资源专家同时也是绩效评估法律和监管方面的专家。假设一名人力资源专家协助制定了工作描述并设计绩效考核的流程和工具，董事会就不得不批准，然后流程将被启动。但我不会让人力资源参与到结果的敲定中的。 ”，
在任职期间茹瓦约参加了一次CEO的绩效考核。她说，她很不满意该公司CEO的一些做法。董事会成员受邀为CEO的工作表现填写调查表，而她则表达了她对CEO工作的担心。她认为，假设将大家的意见放在一起，就会看到投票情况的总结和整体评价。
“下次的董事会会议我再去，发现执行委员会整合大家意见的结果是将CEO的合同延长了三年，并给予她奖金和加薪，”茹瓦约说，“但是我和董事会根本没有批准这个最终意见。然后，我们被告知如果我们想改变这个结果，只能依靠法律途径来解决。这个考核过程代表了公司管理的失败。管理公司是一项集体活动，理想的情况下，它应是一项团体活动，董事会主席不享有任何超越其他董事会成员的特权。”
吉尔基说：“一些董事会核心成员可能会询问我关于CEO表现的问题，CEO需要了解这点。董事会想在我这里寻求一些，比如CEO如何处理阿谀奉承问题的做法等信息，是提倡还是反对呢？”
然而，吉尔基也会经常提醒他的首席人力资源官同事们要“确保CEO知道你在做什么，并时刻谨记CEO仍是你的老板。”
如何面对董事会新成员
新进入公司的董事会成员，首先要面对的问题就是这家公司的特色是什么？重要的企业文化是什么？面对这一情况，阿肯色州小石城一家医疗治理顾问公司（Best on Board）的CEO康妮?柯伦说，“作为公司的人力资源专家，CHO应率先搜集素材，并对新加入的董事会成员进行培训。”
而在福陆公司，在人力资源专业人士的帮助下董事会成员将有一个漫长的上岗过程。吉尔基说：“新进入的董事会成员需要在公司CHO的引导下，过一遍每个业务部门的业务。”
误 区
吉尔基建议人力资源专业人员要有敏锐的政治嗅觉并能提供满足董事会需求的培训。“将你提供的帮助定位成咨询与研究的角色，”他说。
任何培训建议或提供的帮助要使用外交辞令并看作是为老板（CEO)工作的一部分。这种方法可能取决于公司的CEO是否也是董事长。在企业中渐涨的趋势是二者是由两个人担任的，但大多数公司约55％左右仍然是由一个人兼任CEO和董事长(据国际空间站管理研究所2011年根据董事会常规标准普尔，对1500个公司13755名董事做出的董事会构成调查显示）。
人力资源领导人还要确保CEO了解：公司治理董事会所做的考核不同于公司某个领导所做的评估。主要区别在于董事会需要有一个统一的声音。
专家提醒人力资源管理人员要避免以下这些误区：
1.告知董事会成员他们需要考核培训。
涉及公司治理时考核的内容是不同的。大多数董事会成员都是公司的高管人员，这意味着他们中的绝大多数都参与了考核规则的制定。因此，根本无需有关于如何考核的培训。
2.CEO要亲自进行董事会的管理培训。
首席人力资源官要确保CEO明白他/她无需亲自主持公司的管理培训，因为与CEO本身会有利益冲突，所以会有专门的顾问来做这件事。会发生利益冲突是因为人力资源执行官是为CEO工作的。培训员工来评价老板实际上就是在建立一个尴尬的和充满破坏性的局面。首席人力资源官往往与CEO有特殊关系，多数已作为知己。于是完全有理由质疑人力资源领导人用齿轮培训而使CEO受益，实际上并没有提供真正意义上的公司管理的培训。董事会成员的上岗基本上就暴露了公司和行业的问题。
3.不熟悉公司治理。
人力资源专家总是希望了解更多的企业管理知识以帮助董事会成员培养良好的企业管理能力。
学习更多的企业管理知识
“我熟悉的是业务方面，所以当CEO让我管理人力资源，我参加了在哈佛在线课程大致了解一下董事会成员的职责。通过它我了解到董事会是如何运行的和董事会各成员不同的角色和职责，”吉尔基说。
吉尔基建议他的同行们要经常通过美国世界大型企业联合会阅读文章，而且要善于寻找信息并将其掌握。
吉尔基认为，另一个诀窍是与董事会各成员单独谈话并分别与他们建立信任，如果他们有问题会自然而然的来找你，CHO这里应被他们视为安全区，这是一件非常好的事。
“如果人力资源主管向大家证明可以平衡董事会与CEO之间的需求而不受政治误区干扰，他们将能够收到来自双方的信任票。”吉尔基最后说道。
作者系一名自由撰稿人，密歇根州威克瑟姆前任HR兼培训师
范文二：出纳岗位关键业绩考核指标
出纳岗位关键业绩考核指标
被考部岗
财务部 出纳
核人 门 位
序
指标 权重 考核指标释义
号
检查收款手续是否齐全，及时入帐，违规一
1 收款手续 20%
次扣( )分
检查是否有相应授权领导签字，付款手续是
2 付款手续 20% 否齐全、正确，付款金额是否正确，违规一
次扣( )分 绩 任
按现金管理规定开支现金，现金做到日清月效 务
结，及时盘点，做到帐实相符，每月终结时绩% 3 现金管理 20%
盘点现金，编制盘点表存档，违规一次扣( )效
分 %
在每月结帐后，仔细的对好现金帐和银行存
款帐，协助编制银行存款余额调节表存档，
4 帐簿管理 20%
做到帐帐相符，帐实相符，违规一次扣( )
分
按人行有关规定管理银行帐户，按规定管理
银行存款
5 20% 好支票和印鉴，按规定管理其他货币资金，
管理
违规一次扣( )分
签字:
考核人
年 月 日
范文三：出纳岗位关键业绩考核指标
被考核人
部门
财务部
岗位
出纳
绩
效
%
序号
指标
权重
考核指标释义
任务绩效
%
1
收款手续
20%
检查收款手续是否齐全，及时入帐，违规一次扣（ ）分
2
付款手续
20%
检查是否有相应授权领导签字，付款手续是否齐全、正确，付款金额是否正确，违规一次扣（ ）分
3
现金管理
20%
按现金管理规定开支现金，现金做到日清月结，及时盘点，做到帐实相符，每月终结时盘点现金，编制盘点表存档，违规一次扣（ ）分
4
帐簿管理
20%
在每月结帐后，仔细的对好现金帐和银行存款帐，协助编制银行存款余额调节表存档，做到帐帐相符，帐实相符，违规一次扣（ ）分
5
银行存款管理
20%
按人行有关规定管理银行帐户，按规定管理好支票和印鉴，按规定管理其他货币资金，违规一次扣（ ）分
考核人
签字：
年????月????日
范文四：企业研发人员的业绩考核
企业研发人员的业绩考核—目标考核法 我国许多企业在技术创新方面还远远落后于一些跨国企业，虽然一些企业现在在研发投入方面加大了力度，但是往往达不到预期的效果。其中，一个非常关键的原因在于缺乏对研发进行业绩管理的经验。对一个企业来说，没有业绩考核的研发工作的结果显而易见:开发周期加长、产品质量不稳定、质量虽好但成本过高、技术先进但无人喝彩……
企业的研发人员作为技术创新人才，是企业核心竞争力的重要组成部分。他们应具有较强的事业心、责任感，较深厚的基础理论知识，并不断提出新的思想和观念，为创造新产品、新技术创造条件。研发人员所拥有的知识在很大程度上是一种未编码的个人专门知识，它是企业研发人员在长期的科研与开发的实践中积累而成的经验和技能，这些能力必须依附在研发人员这一载体上才能存在。他们的能力能否充分得到发挥直接影响企业的竞争力和持续发展。因此，研发人员的激励问题是企业发展战略的重要内容和人力资源管理的中心问题。而如何激励和激励程度的确定又与企业研发人员的业绩考核密不可分。
激励的实质在于如何利用有效的外在刺激去激发人的内在动机，达到激发潜能与才智、使其勤奋工作，实现组织的目标。马斯洛的需要层次理论认为人的需要有五个层次，而对于研发人员来说，最重要的是自我实现需要和生活需要。研发人员的工作，最大特点是重复性较小，尤其是从事产品开发的科技人员，其工作很少有重复性。因此，不应该用严格的纪律和制度规范来约束科技人员，应给予研发人员较大的工作自主性和相对宽松的工作环境。例如对于软件开发人员的业绩考核与公司其他人员(如管理、销售、工人等)都有很大的不同。是否准时上下班、着装是否符合要求等对一般员工的要求对软件开发人员当然可以大大放松。
企业研发的三个层次
在研发体系比较完善的企业，从纯粹研发这条线来看，企业的研发也可以划分为三个层次，对每个层次的研发业绩的评估方法都应该有所区别。
第一个层次是基础研究，主要是从宏观上领导企业的技术发展，同时进行一些关键的技术创新工作。这个层次的研发对企业来说具有战略意义，是企业确保长期竞争优势的基础，但不直接面向产品。因此，对这个层面的业绩评价主要是看能否推动和企业战略业务领域相关的方向性变化。现在很多企业设立的博士后工作站基本上都是从事的这个层面的研究。
第二个层次是应用研究。应用研究是为产品提供局部的功能设计，解决技术难题，是处在产品开发和基础研究之间的层次，同时，它又比较接近了市场。对这个层面的研发业绩考核主要是看能否创造出新的、实用性的功能，通过技术性能测试的手段来衡量其工作成绩。
第三个层次是产品开发，即应用成熟技术开发出新产品。对这个层面的研发考核相对来说更容易做到客观和公正一些。
在弄清研发的定位之后再来设计考核体系就容易多了。
业绩考核的原则
考核研发人员的原则:
1
1.考核指标必须紧密结合公司研发策略，确保公司以市场需求为导向研发新品(包括新面市的或改进的产品);
2.研发部门、研发小组和研发个人的考核指标必须息息相关，是由上而下的指标分解过程而形成的体系;
3.根据研发策略，平衡好长期性指标与短期性指标、绩效指标与技能指标之间的关系。 对研发人员的考核机制主要由考核流程与考核指标两部分构成。设计考核流程时必须考虑到考核方式、考核人员与职责、考核表格、考核周期、考核与激励的结合等相关要素。设计考核指标时，须兼顾研发的有效性和效率。考核研发有效性的典型指标有新品开发数量、新品当年市场返修率等;而考核研发效率的典型指标有新品开发周期、研发费用、零件借用率等。对研发人员的激励必须按照既定的考核指标。
针对高级技术人员及部门与小组，可以侧重于对其成果的奖励;针对中、低级技术人员，则可侧重于对其技能提升的奖励，不断鼓励其学习与创新。对于研发项目可以实行项目经理负责制，对每一个项目单独设帐，单独核算，赋予项目经理一个项目的全部指挥权、用人权、财权和奖励分配权。年初将成本利润指标与奖酬金及奖励工资挂钩，年终考核兑现。对确实对公司作出突出贡献，掌握公司核心技术的拔尖人才，实行特人特薪。
目标考核法
目标考核法是根据员工完成工作目标的情况来进行考核的一种绩效考核方法。对软件人员比较合适。1954年，德鲁克提出了一个具有划时代意义的概念——目标管理(Management By Objectives，简称为MBO)，它是德鲁克所发明的最重要、最有影响的概念，并已成为当代管理体系的重要组成部分。
在开始一个研发项目之前，公司领导要与该项目主管对需要完成的工作内容、时间期限、考核的标准达成一致。项目主管把任务进行分解，把每个开发人员所需要完成的部分的内容、期限、考核标准也要达成一致，特别是各个模块之间的接口。并形成一份完整的文档“任务说明书”。在期限结束时，主管根据每个开发人员的工作状况及原先制定的考核标准来进行考核。为了避免到最后才发现问题过多、难以收拾，可以在开发期间设置几个考核点，设置相应的阶段性目标，根据完成目标情况给出考评的分数。
业绩目标不要太多，最多6,8个。过多的业绩目标和没有目标的效果差不多，如果目标超过6,8个，我们只会关心自己认为最重要的2,3个目标。许多企业担心目标体系太简单、不够全面，没有涵盖所有的业绩要求，就设计了一大堆目标，实际上效果很差。业绩目标设定要符合SMART原则。和一般的业绩目标要求一样，研发目标也要符合SMART原则——目标要具体、可以测量、跳一跳能够实现、和整体目标相一致、有时间限定。
根据客户关注点确定考核指标
工作内容可以划分为几个独立的模块，在每个模块中用明确的语言描述工作需要达到的标准，可以分为几个等级选项，如“优、良、合格、不合格”。例如软件产品的质量特性按ISO/IEC 9126的定义，包括六个一级特性和分解之后的21个子特性。六个一级特性分别是:功能性、可靠性、易使用性、高效性、可维护性、可移植性。
2
在以上六大类21个子特性中，客户往往只关心几个重要的指标，只要把这几个重要指标解决了，客户满意就有保证，而不需要在软件开发时耗费大量的资源在客户并不是很关心的特性指标上。比如“易使用性”中的“易学习”子特性，如果把它作为一个重要特性指标看待，则意味着软件开发需要在操作界面的帮助功能以及误操作提示处理上下很大工夫。如果该软件的使用对象具有很高的计算机专业技能、使用人员固定，则该软件的学习使用可以通过集中培训来解决，而不需要像微软的office 软件一样提供很强的在线帮助。再如电信企业的客户，均很关心可靠性中的成熟性、容错性、可恢复性等指标，对于其他特性的关注则轻得多。如果不理解这一点，即便提供再多的功能，操作再方便，维护成本再低，都不可能使客户满意。
所以在制定研发人员的考核指标时，要紧密结合该项目的顾客关注的指标，顾客重视的内容作为考核的重点内容，其他作为辅助考核指标。客户关注的是结果，而不是过程的行为。对于研发人员来说，这一点特别重要。在考核指标体系中如果过于强调对行为的考核，会带来一系列的错误导向。员工可以做正确的事，但不一定会产生有利于组织目标的结果。如果过于强调行为，员工会更关心做事的方式，而不是做事的结果。在现实中，我们可以见到这种情况，一个不准时开会、从不加班加点、不注意搞好人际关系的研发人员却能够为公司设计新的工艺，为公司节省巨额资金、取得数项专利等。而另一个研发人员在行为上跟他相反，行为上规规矩矩，完全符合考核的要求，但没有什么实际的贡献。假如过于重视行为评价，后者的得分会高于前者，这对于公司的利益来说显然不合理。
根据企业的利益导向制定考核指标
只对研发产出进行评估是不够的，必须对研发为企业带来的价值进行评估，即研发效果的评价。赢利性是企业的本质特征，企业不会容许研发经理只用如下指标进行考核:拟订了多少研究方案、发表了多少论文、做了多少设计、设计出了多少产品、做了多少次展示、写了多少书、获得了多少专利、完成了多少项目……研发的效果更重要地体现在新产品的开发、成本降低、销售量上升、产品改进、市场占有率等方面。
考核指标和企业战略要结合起来。在设计考核指标时，重点在于设计首要指标和次要指标。在企业的特定阶段，先于竞争对手推出该新产品是最重要的，就可以把上市时间(time to market)或产品开发周期作为首要的考核指标。有的企业的竞争策略在于低成本，就可以把产品成本作为首要要素。第一要素和第二要素确定之后，再分别赋予不同的权重，从而体现和企业战略的结合。
考核要规范、客观
在评价研发业绩时，数量是非常客观的指标，但是，质量和成本数据往往是十分主观的。尽管不可能用十分客观的方式测评质量，但在设计评价过程时可以尽量减少主观性。一个比较简单的方法便是尽可能地用外在的数据来评价研发业绩的质量。比方说，如果你想估计产品改进的价值，你可以请工程和制造人员来估计，而不是让研发部门经理来估计他们成绩的价值。规范化管理就要将操作流程固定下来，将所有好的做法在组织内共享，通过制度的力量影响结果的质量。
3
为了驱动研发人员向规范化管理靠拢，考核时就要采取细化尺度。如关于软件技术文档的编写水平，就可以定为以下几个级别:
1.编写非常规范，非常及时，随时都可以查阅任意相关文档;
2.编写非常规范，较及时，随时可以查阅近期文档，文档编写滞后3天以内;
3.编写较规范，较及时，一般可以查阅近期文档，文档编写滞后3-6天;
4.编写较规范，但不及时，常常难以查阅，文档编写滞后6天以上;
5.编写不规范，不及时，常常难以查阅，甚至没有编写相关文档。
客户参与考核
一个研发系统项目，是否能满足客户的应用要求，不可能通过一次测试验收就能作出结论;客户关心的质量特性指标并不能在短时间内遍历。为了鼓励研发人员提升知识和技能，可以在考核时让销售人员也参与进来，因为他们与市场最贴近，对客户的要求更了解。销售部门可以说是研发部门的“客户”。客户的参与不是单方的要求，而是双方的共同需要。“闭合”不是等价于一个圆的形成——在每个项目完成后进行客户沟通和项目总结，并反馈到市场营销——而是存在着多个圆，需要在与客户的各个接口界面上都进行双向的沟通。
一个项目完成并交给客户后，不要把该项目的奖金一下子全放下去。可以留下30-40%待一年后发放，给客户一年的时间发现问题。公司则根据问题的大小从余下奖金中相应扣除。通过这样做，就使研发人员更加明确:“客户满意度”是企业所追求的一项重要目标。
其他可以考核的指标
除了以上要考虑的因素外，企业还可以根据自身的战略目标、鼓励的企业文化，设置其他需要考核的指标。但由于研发人员主要以结果为导向，这些其他因素所占的比重不能过大。
例如北电网络公司对研发人员的考核除了绩效目标(Performance/Outcome)以外，还要考核员工的行为。通过评估发现员工能够发展的地方，以及现在的工作或将来应该怎样做。北电网络公司许多不同级别的领导就是在评估中发现的，通过评估发现员工的潜能，员工有可能被选为发展下一代领导的计划。
4
业绩评估的时间周期
许多企业对员工的绩效评估的时间周期是一年。从人力资源变化趋势、企业发展的速度、市场竞争的加剧来看，1年为评估周期已经不适合HR发展动向。因为人才流动的强度大大增加了，而且企业在年初制定的业绩目标和发展计划可能在几个月之后就不能适应变化，相应的人力资源配置当然也要发生变化，评估为企业的人力资源政策提供了调整的参考价值。例如北电网络公司，每个季度都要对员工进行一次评估，经常评估可以及时发现员工问题，不至于等到年终评估时导致员工对自己的结果非常惊讶。CISCO公司的员工评估不是一年一次，而是每周每月每季度都评。CISCO的目标管理评估每季度进行一次，其他评估模式每个周做一次，而对客户满意度的调查全世界放在一起做。在CISCO有三个评估时间:4月，8月和10月，看员工进来的时间靠近哪个时间，他就在那个时间接受业绩评估。评估周期缩短使企业能够针对自己的员工问题，制定对策，留住优秀人才，把员工的抱怨及时消灭在工作中。
一些企业的做法
微软公司对软件人员的绩效考核半年进行一次，先由员工自己为这半年来的业绩做一个评估，打一个分数，然后放到网上，等待部门经理签字、打分。没有经过部门经理打分、签字的信息呈红色;经理打完分后，如果员工认为经理的评价比较符合事实，再进行最后的确认，确认后信息变为绿色，业绩考核的过程就完了，此外，部门经理打分的同时还要为每位员工制定下个半年的目标。如果员工对经理的评价存有异议，便可以拒绝确认，更高层经理及人力资源部的人员看到后，会与员工沟通，直至查到员工拒签的原因。
东大阿尔派的薪资跟岗位挂钩。公司给员工的待遇包括薪金、奖金、股票、福利、发展机会。东大阿尔派的绩效评估形成了一个体系。公司每年有年度的绩效考核。开发部门有开发成本考核。各部门的考核有的是每月一次，有的是每季一次。人力资源部对员工进行360度的考核，主要针对员工在企业文化方面的表现进行，一个人的行为需要他的上司、他自己、他的同事、他的下属的评价，所以称之为360度的考核，每个人的考核意见都通过加权平均，最后形成对这个员工的行为表现打分。绩效考核一年一次，人力资源部的行为考核是半年一次。考核操作起来比较复杂，为了能够真正准确地体现考核的价值，需要认真执行考核。
东大阿尔派每年从12月开始到第二年1月份的两个月期间，公司上上下下都认真地做绩效考核。因为晋升调薪需要这个依据。考核完后，经理要跟员工面谈考核，将结果告诉他。考核的关键是评估后的沟通，这比评估更重要。让员工知道他的不足在哪里，优势在哪里，员工自己要提出想法。考核后排在后5,的员工要内部下岗，实际上是降工资，留岗观察。东大阿尔派要给每个员工机会，不会简单地将人开掉，因为当初招进来时员工的综合素质就很高。如果员工经过一段时间还不能够提高能力，有可能会被淘汰。
用友公司对员工的考评主要由部分经理来主持。员工向经理述职，经理对员工的行为和业绩进行考评。考核的标准依据由人力资源部组织制定。管理层的考评由人力资源部来组织，对经理的考评包括四个方面:计划执行情况的考评，员工对管理层的考评，管理层的上级主管对他的考评，上下游部门对管理者的考评，这样四个方面构成对管理者
5
的360度考评。经理述职以后，由在场的人提问(所有部门的经理都参加)，他们可能会问该经理某块业务怎么做的，怎么这块没有完成，为什么。如果该经理回答不出，大家给他的考评分就比较低。员工对自己的经理也有考评，其中很重要的一点是“你给我的发展提供过什么帮助”，如果员工觉得经理对他的发展帮助很多，打分就高，反之就低。
6
范文五：关于全员业绩考核的报告
******研究院
关于2011年全员业绩考核工作情况的报告
集团公司人力资源部：
遵循集团公司关于进一步加强全员绩效考核工作的指导意见，研究院于2012年1月完成了2011年度的全员绩效考核工作，并在此基础之上，本着“科学、实用、增效”的原则，对2011年的绩效考核工作进行了充分的备战，现将工作进展报告如下：
一、研究院2011年全员绩效考核工作总结
从2011年12月15日至2012年1月13日，研究院开展2011年全员绩效考核工作。在以院领导为首的领导机构决策下，综合管理部作为主要工作机构对全院的绩效考核工作进行组织和引导，2011年年终绩效考核采取个人自评、民主评议、组织考核相结合的考核程序，考核内容主要结合政治素质、经营业绩、团队协作、作风形象等方面进行综合测评，依据考核结果，研究院推选出2011年度优秀员工代表和工会积极分子，并进行全员年终奖金分配。考核结果体现了公平、公正和效率的原则，但是也存在考核指标不够细化、考核小组成员不够专业和员工对绩效考核的认识不够等问题，这些因素造成考核工作同预期目标还存在相当大的差
距。
二、2011年度全员绩效考核工作实施
（一）2011年12月15日至1月4日，在全院组织实施部门员工的绩效考核。考核分别从制度遵守、工作业绩评估以及个性潜能三方面展开。考核评价兼顾量化指标和定性指标。考核方式为民主测评（40%）和部门领导考核（60%）相结合。
（二）院领导班子及部门领导（含主持工作的部门副职、项目负责人）的绩效考核。
1.院领导班子由上级领导依据政治素质、经营业绩、团队协作、作风形象进行年度考核并确定考核结果。
2.部门领导（含主持工作的部门副职、项目负责人）绩效考核主要从德、能、勤、绩、廉几个方面进行综合评价。
三、绩效考核结果的应用
考核结果主要作为奖金发放、工资调整、职位升降、岗位调动的依据。
1.奖金发放。2011年员工年终奖金发放将与个人绩效考核结果挂钩。依考核等级（A+、A、B、C）不同，奖金依次上浮或下调20%～30%。
2.工资调整。员工连续两次绩效考核成绩为“A+”，岗位工资上调一等；连续两次考核为“C”的员工，且经教育、培训、换岗后下一考核周期仍然达不到“B”等以上标准，
研究院可依照劳动法规予以降薪或辞退。
3.推优荐能。依据考核结果在研究院内部评选优秀员工和先进集体，并进行适当的物质奖励。
特此报告。
附件：
2011年全员业绩考核工作情况调查表》 二〇一二年一月三十一日《
