洒家是只猫
范文一：壁虎断尾的启示
壁虎断尾的启示
在一个风和日丽的周末，我和妈妈在打扫卫生，扫着扫着，我发现墙上有一个壁虎，我就去捉弄它，过了一会儿，出乎意料的事情出现了：壁虎的尾巴竟然掉了，可是他像若无其事一样，还是活蹦乱跳，这是怎么回事呢？我心中冒出了一个大大的问号
我急忙打开电脑，想打破砂锅问到底。我点开了百度，输入了“壁虎断尾的秘密”这几个字，过了一会儿，电脑给出了正确答案：壁虎在受到惊吓或者当你去捕捉它的时候，只要一碰到它，它的尾巴就会立即折断，壁虎也就乘机逃跑了。这种现象，在动物学上叫做“自割”，也称为“自切”、“自残”和“自截”。因为折断的一段尾巴里有许多种经，它离开身体以后，神经并没有马上失去作用，所以还会摆动，起了吓唬作用，有时能够达到自卫的目的。
至于有人说，壁虎的尾巴断后会钻到人的耳朵里去，这是绝对不可能的。因为断尾大多落在地上，即使仍留在墙上，虽然还会摆动，但已没有定向活动的能力，所以是不会钻到人的耳朵里去的。所以壁虎折断了一段尾巴以后，不会影响它的正常生活。因为断尾后的壁虎过不太久，尾巴又会再生出来大自然可真神奇呀，我以后要了解更多。
范文二：壁虎断尾的裁员代价
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壁虎断尾的裁员代价
在讨论裁员问题时，似乎将裁员看作了企业走出经济危机的不二法门。但是，裁员真的能解决全部问题吗,
当壁虎遇到危险的时候会自断其尾，牺牲身体的一部分来保全自己。壁虎的尾巴可以再生，失去的员工能够通过重新组织招聘找回，裁员的意义大概也在于此。但是，壁虎的新尾巴与原有的完全没有差别，但员工对企业的信任、企业的社会声誉是否能不受影响,企业即使能招聘到新的员工队伍，也会为技能培训、新员工社会化等付出高昂的成本。
通过成本分析，我们可以发现。它包括有形成本、无形成本以及风险陈本，其中，有形成本主要是由于对劳动合同的破坏造成的，并且是由企业直接负担的，如
(1)劳动合同的订立和维持成本。在企业裁员之前，企业为所招聘这些员工付出成本，而裁员使这种投入回报效益的持续时间缩短，在一定程度上造成了浪费，成为一种由企业承担的成本。
(2)劳动合同的解除成本。在裁员准备阶段，企业要进行规划、沟通等许多工作，新劳动合同法之下，这些成本显著增加了;另外，针对被裁员工的补偿是有形成本中最大的部分。一方面要支付给裁减人员经济补偿金，另一方面，要对被裁员工的去向做出考虑。
(3)劳动合同的重建成本。包括与幸存员工重定劳动合同，以及与企业未来招聘人员进行的交易成本。人人力不足是先期裁员留下的隐患，因此是裁员中的预期有形成本。
无形成本是一种内在的成本，难于测量。企业与社会之间存在着契约关系，包括企业的社会责任;企业与员工的无形契约是一种心理契约。裁员对社会契约的部分违背，尤其是对心理契约的企业单方违背，必将从社会层面和员工层面带来成本。这种成本就如企业内伤，持续时间长，难以修复。
一方面，企业的社会责任很大部分是有道德因素促成的。企业的裁员若准备不足或处理不当，当裁员被外人看作为一种不负责任行为时，就很可能失去利益相关者的信任，以至于削弱其雇主品牌、市场的品牌价值、社会形象等。
另一方面，企业单方违背心理契约会给幸存者造成极大情感伤害，他们会采取消极的沉默、实施破坏、离开企业等对企业不利的行为。这种心理契约的违背成本，一方面是通过幸存者的消极表现造成的，另一方面企业要进行心理契约的重建，不仅花费财力、精力还有更多的时间。
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另外是风险成本。裁员有其潜在的风险性，首先，有关实证研究表明，裁员并不一定会提高企业的绩效，即使能够提高绩效也是短期的，更多是为企业带来长期负面的影响。其次，可能被裁掉的人员正好是企业需要的人才的情况。
裁员最直接的作用是降低成本，并且收效最快。如果裁员操作得好，裁掉的确实是组织不需要的人，非常有利于组织发展。中国人民大学劳动人事学院副教授何凡兴认为，一定范围内的裁员能够激发组织活力，激发员工的创造力，把企业风气引向积极的一面，遏制人浮于事、偷懒的现象。因此，一些副产品都不如成本节约来的有说服力。
在金融危机的压力下，企业常常是靠第一反应做出决策的，这就是成本导向。由此看来，企业缺少的是一点点远见。而远见，可以使企业居安思危。在华为，小规模裁员已形成一种机制。华为公司坚持"末位淘汰"的办法，保证每年5%的淘汰率。美国许多企业在08年以前就开始预测经济危机，因而采取了相应的措施，比如员工压力培训，危机管理能力，有的公司提前开始了有计划的裁员，并把计划提前沟通，为员工打预防针，以便员工对自己的职业生涯提前规划。
远见，可以让企业在"危"中求"机".危险中总有机会，风暴中才有安详，这意味着在金融危机下不能疲于应付，而要放长线钓大鱼，比如抄底招聘，或是逆势招聘一些被同行业解雇了的高级人才，所谓"患难见真情"，在危机之下与员工站在一起的企业，一定能换来员工在未来加倍的回报。
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范文三：壁虎断尾的裁员代价
壁虎断尾的裁员代价
在讨论裁员问题时，似乎将裁员看作了企业走出经济危机的不二法门。但是，裁员真的能解决全部问题吗,
当壁虎遇到危险的时候会自断其尾，牺牲身体的一部分来保全自己。壁虎的尾巴可以再生，失去的员工能够通过重新组织招聘找回，裁员的意义大概也在于此。但是，壁虎的新尾巴与原有的完全没有差别，但员工对企业的信任、企业的社会声誉是否能不受影响,企业即使能招聘到新的员工队伍，也会为技能培训、新员工社会化等付出高昂的成本。
通过成本分析，我们可以发现。它包括有形成本、无形成本以及风险陈本，其中，有形成本主要是由于对劳动合同的破坏造成的，并且是由企业直接负担的，如
(1)劳动合同的订立和维持成本。在企业裁员之前，企业为所招聘这些员工付出成本，而裁员使这种投入回报效益的持续时间缩短，在一定程度上造成了浪费，成为一种由企业承担的成本。
(2)劳动合同的解除成本。在裁员准备阶段，企业要进行规划、沟通等许多工作，新劳动合同法之下，这些成本显著增加了;另外，针对被裁员工的补偿是有形成本中最大的部分。一方面要支付给裁减人员经济补偿金，另一方面，要对被裁员工的去向做出考虑。
(3)劳动合同的重建成本。包括与幸存员工重定劳动合同，以及与企业未来招聘人员进行的交易成本。人人力不足是先期裁员留下的隐患，因此是裁员中的预期有形成本。
无形成本是一种内在的成本，难于测量。企业与社会之间存在着契约关系，包括企业的社会责任;企业与员工的无形契约是一种心理契约。裁员对社会契约的部分违背，尤其是对心理契约的企业单方违背，必将从社会层面和员工层面带来成本。这种成本就如企业内伤，持续时间长，难以修复。
一方面，企业的社会责任很大部分是有道德因素促成的。企业的裁员若准备不足或处理不当，当裁员被外人看作为一种不负责任行为时，就很可能失去利益相关者的信任，以至于削弱其雇主品牌、市场的品牌价值、社会形象等。
另一方面，企业单方违背心理契约会给幸存者造成极大情感伤害，他们会采取消极的沉默、实施破坏、离开企业等对企业不利的行为。这种心理契约的违背成本，一方面是通过幸存者的消极表现造成的，另一方面企业要进行心理契约的重建，不仅花费财力、精力还有更多的时间。
另外是风险成本。裁员有其潜在的风险性，首先，有关实证研究表明，裁员并不一定会提高企业的绩效，即使能够提高绩效也是短期的，更多是为企业带来长期负面的影响。其次，可能被裁掉的人员正好是企业需要的人才的情况。
裁员最直接的作用是降低成本，并且收效最快。如果裁员操作得好，裁掉的确实是组织不需要的人，非常有利于组织发展。中国人民大学劳动人事学院副教授何凡兴认为，一定范围内的裁员能够激发组织活力，激发员工的创造力，把企业风气引向积极的一面，遏制人浮于事、偷懒的现象。因此，一些副产品都不如成本节约来的有说服力。
在金融危机的压力下，企业常常是靠第一反应做出决策的，这就是成本导向。由此看来，企业缺少的是一点点远见。而远见，可以使企业居安思危。在华为，小规模裁员已形成一
种机制。华为公司坚持"末位淘汰"的办法，保证每年5%的淘汰率。美国许多企业在08年以前就开始预测经济危机，因而采取了相应的措施，比如员工压力培训，危机管理能力，有的公司提前开始了有计划的裁员，并把计划提前沟通，为员工打预防针，以便员工对自己的职业生涯提前规划。
远见，可以让企业在"危"中求"机".危险中总有机会，风暴中才有安详，这意味着在金融危机下不能疲于应付，而要放长线钓大鱼，比如抄底招聘，或是逆势招聘一些被同行业解雇了的高级人才，所谓"患难见真情"，在危机之下与员工站在一起的企业，一定能换来员工在未来加倍的回报。
范文四：壁虎断尾的裁员代价？
壁虎断尾的裁员代价,
以上在讨论裁员问题时，似乎将裁员看作了企业走出经济危机的不二法门。但是，裁员真的能解决全部问题吗,
当壁虎遇到危险的时候会自断其尾，牺牲身体的一部分来保全自己。壁虎的尾巴可以再生，失去的员工能够通过重新组织招聘找回，裁员的意义大概也在于此。但是，壁虎的新尾巴与原有的完全没有差别，但员工对企业的信任、企业的社会声誉是否能不受影响,企业即使能招聘到新的员工队伍，也会为技能培训、新员工社会化等付出高昂的成本。
通过成本分析，我们可以发现。它包括有形成本、无形成本以及风险陈本，其中，有形成本主要是由于对劳动合同的破坏造成的，并且是由企业直接负担的，如
(1)劳动合同的订立和维持成本。在企业裁员之前，企业为所招聘这些员工付出成本，而裁员使这种投入回报效益的持续时间缩短，在一定程度上造成了浪费，成为一种由企业承担的成本。
(2)劳动合同的解除成本。在裁员准备阶段，企业要进行规划、沟通等许多工作，新劳动合同法之下，这些成本显著增加了;另外，针对被裁员工的补偿是有形成本中最大的部分。一方面要支付给裁减人员经济补偿金，另一方面，要对被裁员工的去向做出考虑。
(3)劳动合同的重建成本。包括与幸存员工重定劳动合同，以及与企业未来招聘人员进行的交易成本。人人力不足是先期裁员留下的隐患，因此是裁员中的预期有形成本。
无形成本是一种内在的成本，难于测量。企业与社会之间存在着契约关系，包括企业的社会责任;企业与员工的无形契约是一种心理契约。裁员对社会契约的部分违背，尤其是对心理契约的企业单方违背，必将从社会层面和员工层面带来成本。这种成本就如企业内伤，持续时间长，难以修复。
一方面，企业的社会责任很大部分是有道德因素促成的。企业的裁员若准备不足或处理不当，当裁员被外人看作为一种不负责任行为时，就很可能失去利益相关者的信任，以至于削弱其雇主品牌、市场的品牌价值、社会形象等。
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另一方面，企业单方违背心理契约会给幸存者造成极大情感伤害，他们会采取消极的沉默、实施破坏、离开企业等对企业不利的行为。这种心理契约的违背成本，一方面是通过幸存者的消极表现造成的，另一方面企业要进行心理契约的重建，不仅花费财力、精力还有更多的时间。
另外是风险成本。裁员有其潜在的风险性，首先，有关实证研究表明，裁员并不一定会提高企业的绩效，即使能够提高绩效也是短期的，更多是为企业带来长期负面的影响。其次，可能被裁掉的人员正好是企业需要的人才的情况。
裁员最直接的作用是降低成本，并且收效最快。如果裁员操作得好，裁掉的确实是组织不需要的人，非常有利于组织发展。中国人民大学劳动人事学院副教授何凡兴认为，一定范围内的裁员能够激发组织活力，激发员工的创造力，把企业风气引向积极的一面，遏制人浮于事、偷懒的现象。因此，一些副产品都不如成本节约来的有说服力。
在金融危机的压力下，企业常常是靠第一反应做出决策的，这就是成本导向。由此看来，企业缺少的是一点点远见。而远见，可以使企业居安思危。在华为，小规模裁员已形成一种机制。华为公司坚持 "末位淘汰"的办法，保证每年5%的淘汰率。美国许多企业在08年以前就开始预测经济危机，因而采取了相应的措施，比如员工压力培训，危机管理能力，有的公司提前开始了有计划的裁员，并把计划提前沟通，为员工打预防针，以便员工对自己的职业生涯提前规划。
远见，可以让企业在"危"中求"机".危险中总有机会，风暴中才有安详，这意味着在金融危机下不能疲于应付，而要放长线钓大鱼，比如抄底招聘，或是逆势招聘一些被同行业解雇了的高级人才，所谓"患难见真情"，在危机之下与员工站在一起的企业，一定能换来员工在未来加倍的回报。
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范文五：壁虎断尾的裁员代价？_
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壁虎断尾的裁员代价？
在讨论裁员问题时，似乎将裁员看作了企业走出经济危机的不二法
门。但是，裁员真的能解决全部问题吗？
当壁虎遇到危险的时候会自断其尾，牺牲身体的一部分来保全自
己。壁虎的尾巴可以再生，失去的员工能够通过重新组织招聘找回，裁
员的意义大概也在于此。但是，壁虎的新尾巴与原有的完全没有差别，
但员工对企业的信任、企业的社会声誉是否能不受影响？企业即使能招
聘到新的员工队伍，也会为技能培训、新员工社会化等付出高昂的成
本。
通过成本分析，我们可以发现。它包括有形成本、无形成本以及风
险陈本，其中，有形成本主要是由于对劳动合同的破坏造成的，并且是
由企业直接负担的，如
（1）劳动合同的订立和维持成本。在企业裁员之前，企业为所招
聘这些员工付出成本，而裁员使这种投入回报效益的持续时间缩短，在
一定程度上造成了浪费，成为一种由企业承担的成本。
（2）劳动合同的解除成本。在裁员准备阶段，企业要进行规划、
沟通等许多工作，新劳动合同法之下，这些成本显著增加了；另外，针
对被裁员工的补偿是有形成本中最大的部分。一方面要支付给裁减人员
经济补偿金，另一方面，要对被裁员工的去向做出考虑。
（3）劳动合同的重建成本。包括与幸存员工重定劳动合同，以及
与企业未来招聘人员进行的交易成本。人人力不足是先期裁员留下的隐
患，因此是裁员中的预期有形成本。
无形成本是一种内在的成本，难于测量。企业与社会之间存在着契
约关系，包括企业的社会责任；企业与员工的无形契约是一种心理契
约。裁员对社会契约的部分违背，尤其是对心理契约的企业单方违背，
必将从社会层面和员工层面带来成本。这种成本就如企业内伤，持续时
间长，难以修复。
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一方面，企业的社会责任很大部分是有道德因素促成的。企业的裁
员若准备不足或处理不当，当裁员被外人看作为一种不负责任行为时，
就很可能失去利益相关者的信任，以至于削弱其雇主品牌、市场的品牌
价值、社会形象等。
另一方面，企业单方违背心理契约会给幸存者造成极大情感伤害，
他们会采取消极的沉默、实施破坏、离开企业等对企业不利的行为。这
种心理契约的违背成本，一方面是通过幸存者的消极表现造成的，另一
方面企业要进行心理契约的重建，不仅花费财力、精力还有更多的时
间。
另外是风险成本。裁员有其潜在的风险性，首先，有关实证研究表
明，裁员并不一定会提高企业的绩效，即使能够提高绩效也是短期的，
更多是为企业带来长期负面的影响。其次，可能被裁掉的人员正好是企
业需要的人才的情况。
裁员最直接的作用是降低成本，并且收效最快。如果裁员操作得
好，裁掉的确实是组织不需要的人，非常有利于组织发展。中国人民大
学劳动人事学院副教授何凡兴认为，一定范围内的裁员能够激发组织活
力，激发员工的创造力，把企业风气引向积极的一面，遏制人浮于事、
偷懒的现象。因此，一些副产品都不如成本节约来的有说服力。
在金融危机的压力下，企业常常是靠第一反应做出决策的，这就是
成本导向。由此看来，企业缺少的是一点点远见。而远见，可以使企业
居安思危。在华为，小规模裁员已形成一种机制。华为公司坚持"末位
淘汰"的办法，保证每年5%的淘汰率。美国许多企业在08年以前就开
始预测经济危机，因而采取了相应的措施，比如员工压力培训，危机管
理能力，有的公司提前开始了有计划的裁员，并把计划提前沟通，为员
工打预防针，以便员工对自己的职业生涯提前规划。
远见，可以让企业在"危"中求"机".危险中总有机会，风暴中才有安详，这意味着在金融危机下不能疲于应付，而要放长线钓大鱼，比如
抄底招聘，或是逆势招聘一些被同行业解雇了的高级人才，所谓"患难
见真情"，在危机之下与员工站在一起的企业，一定能换来员工在未来
加倍的回报。
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