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范文一：公司优劣势分析
优劣势分析与建议
（个人见解供参考）
进入公司将近一个月时间，对公司现有的运作模式和经营状况、发展规划大致己有了初步的了解。根据个人了解的情况对公司现状分析如下：
一、公司的优势分析
1、目前主营业务为各类XXX、XXXXX系列产品，具备初步的规模
2、目前支撑产业为积累的部份XX客户和XX年开始合作的XX客户（以代理为主，性质为“炒单”）
3、社会资源网尚可，具有一定数量且比较稳定的供应商
4、有一定的经济基础
5、已确定“产业升级”项目一个（XXXX的开发与推广）
6、为满足市场需求，增大产能，将进行战略转移（初步确定搬到XXXX电子城附近）
二、现阶段公司的发展目标
1、属于企业产业升级的投资阶段
2、产业品牌化、正规化、规模化发展
3、配备专业的企业管理团队制定企业中长期发展规划
4、资金的再次积累
三、公司全局分析与建议
1、公司中层、基层管理、基础管理方面
a、公司中层管理方面
优势：具备实际事务性管理、分析能力、较稳定、忠于公司、有责任心、有大局观、对全局大方向掌控比较好。
劣势：全局性的计划、规划出来之后具体的操作、过程控制的细节方面有所欠缺；个人主义情节较重，对细节管理的理念内心深处
不太认同（而生产、技术型企业的生产、开发、物控等各部门都是“细节决定成败”）。对公司前景内心认为不是很乐观（主要体现在公司业务层面上）；防备心理较重，大部份时候无法从内心深处与他人进行有效沟通（如果信任一个人，会将自己压抑的一些独到见解和问题点开门见山的说出来）
分析：因之前在规模性的公司里面从事过以生产为导向的管理工作，在满足业务量的前提下能全方位掌控生产系统大局。因在一个
规模性的公司针对于生产系统内各部门、岗位都是比较完善。因人员较多，更容易储备各类人才，使得在人才储备培养、工作衔接、人尽其职、其责、其岗等方面都具有较大的优势。反观一个小规模的企业不管是人才储备还是招聘合适的人选，都将会因企业规模的原因形成瓶颈。同时之前规模性公司里面许多事情（特别是细节方面）都可以随手交给相关人员处理（因有专人处理对细节掌控较好），而现在都是亲力亲为，一旦处理的实际事务较多，一些细节往往就被自动忽略或省略了（个人性格方面的缺陷也是一个方面的原因）。同时因前期公司的工资制度与市场不能有效接轨，再加上没有专业的人事、行政导致在人员招聘方面形成“短板”，许多时候生产系统各层级脱产人员、管理人员都加入了生产一线的装配中。在此前提下都不能将订单做出来，于是按时完成生产任务满足客户的出货要求成了公司的第一重中之重。同时中层管理人员也以其职位的影响力将其他部门的工作重心全部偏移到生产。导致仓库进出货、采购的许多流程细节都脱轨（没有第一时间完善相关流程，因为此事特急，特事特办，一旦这种事情多了，仓库肯定散、乱、烦、盘点数据差异较大）。而且其个人做事习惯是将大方向的事情自己思考到位后，直接对下级人员进行安排，在个别下级有异议时强制执行（好的一面是全局能掌控好，不好的一面是无法发挥下级管理人员的相应能力导致辞职、和不发表或保留意见、出现问题不反馈或认为反馈还是自己解决懒得反馈，最后中层人员自己唱独角戏），下级出了一些没到位的地方或问题我们中层管理在处理过程中有点放大（导致团队凝聚力无法形成），在工作过程中过多的对其他人员或下属给予“抱怨”、“指正”、“批评”缺乏对下属各层员工的“肯定”、“认同”、“鼓励”（各层级管理人员都或多或少有此问题在身）
建议：中层管理人员以每周为单位，就所管辖范围内的人、事、团队建设、出现的问题、对下属管理人员召开会议（正在进行）。
不过任何事情一定要先征求相应事件对应管理人员的意见，逐步提升下属管理人员自动自发、全面分析问题、解决问题、全局性思考的能力和自身修养，在建议和解决方法达不到公司要求时，我们中层管理人员在肯定后再给予补充，“同时给予鼓励”。以适应公司后期进一步的发展打下基础。同时公司就各管理工作岗位的职责、权限、考核以制度形式作出明确规定为后期人员的提升、招聘、用人提供软件平台的支撑。在管理细节方面，个人建议：实行数据化管理（生产过程中必须用报表或单据将计划、领料、生产过程中的直通率、返工量、问题分析、补料、退仓、成品入仓等等）；即：销售订单下来后，怎么列表出来将过程全面体现，以减少与上层、营销、厂长、仓库、财务部门的沟通瓶颈和减少成本核算难度。（通过对各类报表数据的收集，养成自动发现问题、掌控细节的习惯）
b、公司基层管理方面
优势：配备了相关岗位（各车间拉长、领班、仓管、组长）
劣势：起到的作用相对有限、公司下放了相关权力因种种原因和习惯并没有按照各自的权责执行（不能做主、）、自身沟通方面缺乏
主动性、没有相关的规章制度（岗位职责、权限、考核）作为正规管理的支撑平台。同时自身的管理理念：个人认为优秀的员工每天安排工作都会重点对待，认为不行的员工，自生自灭，随便安排一下工作就行了（在没有给予培养和多次指导、提醒下而逼其自动离职）。最终导致管理与员工离心离得（有没有想过用什么方法能不能提高，不能提高只要不是特殊时期直接辞退，用不着在这里浪费时间，从而导致公司的成本虚高。“只看到了，认为做多少拿多少工资，没看到公司其他配套福利全部都要投入进去，水、电、生产不合格品导致原材料浪费、消极怠工从而影响大部份员工的积极心态、整体工作氛围无法提升起来更不用谈凝聚力了”）。
分析：参加过公司主持的几个会议，虽然当时提出和布置了现阶段的工作重心，下一阶段的工作任务，不过会议过程中基本是主持
者一个人在演讲，其他人都是心不在焉，根本没有融入到会议中。反正你说你的，没有主动献言献策积极提出自己的建议和想法，特别是问题出现后，面对的是批评不断。而不是第一时间解决，解决之后是否有检讨会，以后怎么杜绝类似事情，有没有更好的解决方法。会议记录要形成档案所有人员全部签名。不要发了一通牢骚最好大家都无所谓。会议结束后缺少跟踪、又无人“主动逆向汇报”对过程进行监控更无具体考核（现在的考核因没有数据支撑而导致失去应有的作用，现在大家都认为是“反正你想给多少就多少，又没有明确的指标，就算是有指标都是明明完不成的”）最后变成了你说你的，我做我的，导致会议没有起到多大的作用。虽然各岗位职位定下来，但对岗位的职责、权限、详细考核没有确定，现在主管就做了两个方面的事情；一是自身工作做好起到带头作用，二是将已经到了最后期限还是解决不了的问题向上反馈（很少提前汇报）。至于车间内部团队协助、凝聚力、鼓舞员工势气都没有体现出来。当然产生以上原因是多方面的：一是中层管理人员对下级管理没有真正放开手脚（比如： 30元以下的建议奖惩权、20元以下直接奖惩权、对于本组人员不听从指挥的可以退回公司人事行政部重新要求公司另派人员的权力等）；二是基层管理过于依赖中层人员，当然因现阶段中层人员的管理风格（即：部份事情直接或插手处理，并没有给下级管理较大的管理空间；同时一线管理又以实际事务性工作为主，特别是前期因生产一线员工缺少还需亲自顶替岗位，在生产过程中对前后工序临时异常事件的即时掌控有难度）我们可以想一下：过程控制不到位、不好、会有好的结果，反过来，将过程控制每一步落到实处了，结果会不好？出现过的质量问题屦次重复出现，能不能做一个车间的计划板报的备注一栏里面加以注明（注明：哪些工位需重点注意的有哪几个方面的质量，或产生了哪些质量问题；既可提醒新、老员工，又可以加深客户对公司管理的认可）。
建议：建立各管理层级相对应的岗位职责、权限、考核标准；按建立的各级管理程序下放权限、层层监督、管理、考核，提升企业
内部管理网络，解决各级管理人员喜欢将事情推托的习惯，发挥其应有的作用。一线管理人员的重点是“过程控制”+“实际动手培训能力（技能培训）”+“发生在本职工作的各类数据报表填写、分析、汇报”+“每日工作计划、安排的执行”+“与其他部门协助与合作”；中层管理是“计划控制”+“细节监督”+“数据汇总、分析、汇报”+“任务目标的分解”+“对下级管理的定位、监督、考核（用数据说话）”+“协调内部各部门各级管理人员的矛盾和异常”（所有一切都要求有记录，
能体现工作内容、价值和考核的相关数据）
c、公司基础管理方面
优势：前期积累、沉淀了部份具体工作的流程与执行标准
劣势：现在大部份都“束之高阁”了，而且人员变动较大，三年以上的老员工（含管理人员）没有几个，之前的培训和积累已经消
失。而现在大部份的新员工对系统性的基础管理都不清楚，也没有人来主导性的灌输、宣传。
分析：随着时间的推移，部份执行标准因没有人主导和监督、考核渐渐被团队所丢弃与遗忘，从而导致见到不好的现象、稍微动手
也能解决的事情在没有吩咐的前提下都选择“漠视”、“无视”、“个人自扫门前雪、不管他们瓦上霜”，只要事情扯不到自己身上就行了，其他的都懒得管。
建议：以真正发挥绩效考核的价值为目的：从管理层到基层员工以自身岗位职责和本职工作做起。通过工作日记、职责、权限等的
考核，另加上平常的团队协助、献言献策、个人本职工作之外的表现；工作心态和做事效率等方面进行综合管理与评价（真正让绩效考核发挥应有的作用，让员工看到自身优秀点和不足处）。
2、公司客户及营销方面
优势：目前客户资源不够丰富，订单受季节影响较大；近几年淡季保证公司生产一线的运转都有难度；
劣势：优质客户较少；与大部份客户没有形成战略性合作伙伴关系，受客户制约较大；特别是对现阶段的国外市不了解，没有相关
调查分析报告和其他相关信息的沉淀从而无法对公司产品的开发进行调整与定位；更不用谈企业的三、五年规划。
分析：自己品牌定位于中低端市场，但在市场营销这一块思路不到位（针对国内市场：中低端市场不像做高档货，个人认为：主要
体现在市场的占有率，一旦市场占有率高相对来说零散客户的购买机率将大大增加，所以认为铺货非常重要，下一步可以产品升级再提升价值。针对国外市场：没有找到足够多的平台和渠道导致寻找的客户数量和接触机会不多，质量差不多，价格便宜为什么没有合作客户，所以必须得先从自身找问题、找差距；给业务员的压力不够）。
建议：销售部营销人员战略性眼光有待加强，不要一天到晚盯着家里面的客观事实来作出个人的主观臆测（销售部更不要因为公司
过去的实际情况、现在的产品生产、质量等方面过多的抱怨，没有卖不出去的货，只有不会推销的业务员，当然真出现质量或产量跟不上的问题有专人来解决，每个岗位每个员工根据自身的定位做好自己最主要的工作才是重中之重）。营销一定要走在前面，走在公司任何部门与事情的前面。（我个人认为营销部营销人员的职责有以下三个方面：一、是为公司带来多少成交客户；二、为公司带来多少意向性客户；三、所有拜访过的国际客户或沟通过的国外客户详细资料及沟通内容；这三个方面都需沉淀成公司的文件或报表每天、每周或每月定期上交到公司高层管理人员。不要因为走了一个人而影响到一个部门的正常运作。所有客户（国内、外）需要根据所属地区、实力、等级分类、资料汇总、才能制定年度销售、生产计划，这样可以提前让生产及其他部门做好准备工作（预案）。在公司里什么东西都需要用数据来说话），而且老客户的维护成本与新客户的开发成本根本是两个概念问题，悬殊太大（评估机构给出的数据是相差五倍），所以任何一个成熟的公司对于老客户的维护都是重中之重。只有合作的稳定客户群体增加到一定的量，企业才有大纵深、才有回旋的空间。到了后期如果真想把业务这一块掌控起来，最好是聘请专业的销售管理精英来完成。
3、公司成本控制
优势：管理人员有成本控制意识
劣势：管理人员虽有成本控制意识，只是对细节掌控不到位，最终还是浪费了成本；同时在成本控制方面内心处与公司高层的理念
有一定的距离。员工大都没有过多的关注成本控制这一块，一味追求速度导致各种问题经常出现（机器方面没有专人更没有定期维修与保养，导致公司一些破旧的设备既占用空间又没有发挥剩余价值，反正出了问题自己人修不好就丢一边先放着，这一放就不知道要放到什么时候了。）；中层管理人员在灌输方面的力度不够。同时公司财务这一块对报销细节的审核太过，导致大部份人宁愿自身采购也不想从公司走帐报销，同时此部份人内心深处对公司产生了距离感（认为不被信任，人都是相互的，既然你不信任我凭什么让我信任你）。
分析：因现阶段由于各级管理人员各项职责、考核没有建立，没有过多的要求、比较随性，导致良好的工作习惯和氛围都没有体现
出来。同时员工更换频繁、文化水平、职业素质较低，公司对这方面的宣传力度不够也是一方面的主要原因。就目前所了解的情况，目前公司的主要成本有以下：水费、电费、员工工资、福利、建设投资、市场营销投资、车辆费用、设备零部件采购维修费、新设备投入成本、易损易耗采购、税收、产房宿舍租金、设备、车辆、电器设备折旧分摊成本、办公室电话、网络、办公用品、新老客户维护成本等）。
建议：水费、电费由主管负责制（上、下班开关水和电的控制，各车间负责人所需负责的区域）；设备维修成本机修或电工负责制
（以检查维护、维修记录和维修成本作为评估考核依据，现阶段可以考虑让人兼职）；易损易耗由中层管理人员负责制（严格执行公司各类易损易耗品、劳保用品的发放数量，杜绝个别员工将易损易耗品带回家中使用或毫无节制的使用，杜绝管理人员无所谓态度培养良好的职业习惯）；以上将在各级岗位的职责和考核中进行体现。同时公司由管理团队以考核形式对各岗位职责每月进行统计与评估在绩效工资中或奖惩办法中进行体现。用钱容易赚钱难，节约一分成本比在市场中赚一分利润容易。（节约一分钱等于多出一分钱的纯利润）现在企业都在讲“找管理要效率”我们还停留在什么阶段？许多员工上班后10分钟之内等待管理人员来安排工作或等待拉线前面的半成品能流到自己岗位前，既影响员工情绪（做不出产量赚不到钱）、又影响生产进度、影响公司成本（占用厂房面积，占用公司流动资金、水、电）。员工在生产线生产过程中我们基层管理人员一定要随时提醒注意安全、注意各工序的质量、注意方法、注意成本（镙丝到处掉、产品没按规定装箱导致刮花报废、方法不对强行安装导致报废等等）、了解员工手头上的工作是否紧促是否安排方面能找到更好方法发挥所有人员最大的价值。有什么心得第一时间在记录本上体现后期可以根据这些心得体会对生产现场进行管理升级，一旦管理提升也直接影响到成本的下降。
4、公司中长期规划
优势：有初步的思路
劣势：没有细化到操作层面（没有具体的规划，属于走一步看一步摸着石头过河了）
分析：因公司现阶段情况较特殊，在中长期规划方面以高层个人思考和规划为主。同时许多事情又需高层亲自解决（客户引进的最
终谈判、客户在销售过程的问题解决、管理人员就现场问题的推拖、客户的维护、社会资源的维护等等）导致精力不够，规划方面无法进行细化或者稍微有点概念性的框架就开始实施，同时在实施过程又需要高层亲自处理（营销策略、重点客户跟进、大客户异常问题处理、中层人员招聘等等）。同时对于“产业升级”整体局势不熟悉特别是营销（只能凭判断而不是事实和数据来说话），对于规划中的后一步工作开展不能做出更多的有效铺垫。有规划才能做基础建设、有基础建设才能做组织架构、有组织架构才能做岗位职责和考核、有岗位职责和考核才能招聘和筛选到适合的人选、有适合的人选才能使企业的中长期规划得到实现。
建议： 以公司现有人员为基础将产业升级运作规划形成书面性文件，同时设立主要团队成员（职责、权限、绩效）及后期工作开
展计划（包括时间、各项工作开展进度，并每月召开会议一次以修正计划和工作中的偏差），使工作开展具有方向性和可操作性。（规划包含：公司后期发展方向的定位（行业定位、品牌定位和市场定位）多长时间需达到多大的规模销售量 ，（国内、外客户资料想将一切办法拿到手，平台是一个方面，通过一些非常规的手段找到客户的直接联系方式只要能拿到，后期能合作就可以给出奖励，至于国内客户可以考虑使用“电话营销”的模式直接推广）
5、高层管理：让中层管理人员有距离感
优势：良好的愿景（希望公司发展壮大，内部管理能良性运转）
劣势：因前期个人的工作性质养成了习惯过多涉入到实际事物的处理中导致精力不够，同时对公司整体发展规划与公司发展前景缺
乏比较全面与清晰的思路、信息和数据（从公司内、外部获取的信息量无法满足公司发展的需要）；个人做事风格无法有效凝聚团队，过多的时候站在自己的思考角度、公司角度和事务产生原因的本职角度来看问题，站在员工立场来思考问题的时间比较少。
分析：由于自身人生经历的原因，对于企业在发展初期、中期和后期只能借助其他企业的实际经验作为参考。但每个公司的实际情
况都不一样，同时自身过多的涉入到实际事务的处理当中导致在实际管理中出现茫然或身在局中较难理清全局思路。在沟通过程中不能有效的激励管理人员；前期部份时候越权直接安排或处理下面的员工，形成交叉管理（让员工矛盾，同时也让基层和中层管理推卸责任）。因没有做过规划，同时现阶段所侧重的行业因外部大环境、企业规模和企业现实情况、高素质人员引进成本方面等情况较难招聘到合适的职业经理人导致无法构建一个有效的核心管理团队。使得在企业进行再次投资方面
出现人才和思路、规划的瓶颈。同时因高层管理者做事风格，很多时间细节比较关注对问题点的分析也比较透彻；所以在对管理人员或技术人员表达自己意见时过多的指出“不足之外、需注意的地方或提供自己更好的方法”，长久以往让管理人员和技术人员感觉自己再怎么努力在高层心里面的价值都没有得到有效体现、在公司根本没有地位和相对应的权限。
建议：我们常说没有完美的个人但有完美的团队。这样的团队内部每个人都是发挥自己长处，其他人看重的和盯着的也都是其他人
的长处。如果一个团队内部大家都相互盯着每个人的短处，这个团队不可能有凝聚力、也无法形成战斗力。现阶段已在规划公司的组织架构，同时对组织架构内岗位职责的定位、考核、绩效进行书面确认，前期可由内部人员兼职多个岗位，随着企业的发展逐步进行人员的引进、筛选、提升。同时对管理团队给予一定的发挥空间，以抓主线为主，以每周的周工作总结和每月定期的经营会议对执行层面的管理团队进行监管与指导。（个人认为现阶段中高层管理者的格局、心态需有进一步的提升才可能满足现代企业的发展需要，比如：充分的授权和监管、战略性思考“大事精明小事糊涂”等，有人对乾隆皇帝评价过一句话叫“不聋不瞎不配当家”讲的就是团队凝聚力、向心力、追随力的精髓体现，一个没有凝聚力的团队，你还希望他有战斗力？）
6、公司基层员工方面
优势：生产基层管理安排好的工作基本上能按时完成
劣势：工作成绩目前还无法达到公司中高层的需求。工作较被动、个人意识较重、协助性差、没有团队意识（个人意识极重，自扫
门前雪），喜欢盯着其他人如有一点吃亏的地方不能容忍。一味提高速度，质量淡漠。部份员工贪玩、思想不成熟、个人脸面看得极重同时在工作中所具体表现出来的方面却又极不成熟（本月已经辞退一部份此类员工）。
分析：企业内部没有良好的管理氛围，管理也没有发挥到应有的作用。公司对员工心态管理、奖惩、考核不到位（灌输、培训没到
位），没有一套行之有效的激励机制作为支撑（现阶段虽有绩效考核的实施，不过规定较多且没有考核细则让员工无法了解到具体做到什么程度才能拿到对应的绩效工资。前期招聘难度导致储备人员和后补人员不够。导致管理人员前期过多的迁就与妥协使员工不良习惯找到了生长的空间，致使少部份新进人员有样学样。而现在因生产任务在安排好的前提下经常性调整，许多员工现在也无所谓只要有事情可做就行了，当然长此以往肯定不利于企业的管理氛围提升和正规化发展（现在的部份员工情况是做一天算一天，能做多少做多少，没有任何压力，反正做自己的事，其他的不管，大不了辞职不做了（心态不正常且没有责任感）。
建议： 加强管理团队建设，基层管理的工作职责、考核、权限进行明确规定。新建或重新修订“员工奖惩制度”做到有法可依、
有法必依。同时持续开展“月度优秀员工”评选活动（要有评语，有原因、有比较、有数据；现在是花了钱、做了投资、因方法不对或者说没有从内心深处来运作这个事情，最后的结果是让员工都感到“无所谓”，“反正我得不到”“反正是管理人员指定的；他们说是谁就是谁；就是那几个；我做得再好也没有我的份”?等等产生的这些“负面”情绪。）
7、员工招聘、储备、工资、福利（后勤）方面
优势：员工工资在行业里面属于中等水平，单价属于中等水平（工资主要受多个方面的影响而导致有部份员工特别是新员工产量不
能增加而受限制）；在招聘方面还没有出现因出现哪个岗位差人而停工的现象。对于有就餐、住宿需求的员工公司目前的条件基本能满足需求，宿舍方面因男员工流动较大，宿舍住到快十人时，行政会劝说合伙外出租房以解决公司在行政方面的行政投入。
劣势：招聘方面现在生产一线员工方面能基本满足生产的需要，在员工的稳定方面不理想。工资方面基本上由于生产有单很急（生
产不出来），没单就更急（从两年以上的老员工处了解到的情况：员工拿保底、辞职或公司从成本节约考虑劝退辞退、生产场地和设备闲置），同时福利没有得到有效体现；在福利方面前期全部是口头承诺，设置门槛过多，导致许多员工做两三天就走了，认为根本就拿不到这么多工资和这些福利，这个要扣，那个要扣。所有岗位相对应的福利没有编制出来（特别是脱产岗位），在招聘过程中无法进行有效沟通（比喻：工资定位上下浮动范围、是否有餐补、宿补、加班费、不同岗位的绩效奖范围等全部整合成一个制度作为招聘、提升、加薪的基础文件）
分析：招聘方面一个最主要的原因就是熟手入厂之后，做了几天，发现以上几个方面的原因无法做出产量，导致工资受影响，而立
马自动离职。我测算过平均招5个熟手能留下1个就很不容易了。导致工资不高的原因主要有：1、没有相关制度或数据进行规定、统计和考核（绩效工资）；2、因业务没有与客户形成战略合作关系（订单不稳定）（主要是一些老员工根据去年、
前年的情况做出的推算，而影响到新员工的心态），3、因大部份操作岗位所涉及到的技术含量门槛准入较低（基本上做过几天都可以上手），但要赚取高工资变成厉害的熟手又往往不是短时间能达到的导致部份员工心态不好，过多的寻找外在因素来解释做不出产量的理由；4有时产前准备不到位，及生产过程中管理、工序衔接问题、部份员工自由散漫惯了。最简单的厂纪厂规都没有专人来跟进，员工也视若无睹，导致很多政策出台也没有其他制度作为支撑无法达到“奖”与“惩”有效结合，起不到相应的作用，其他福利因公司之前的规模原因也没有过多考虑。
建议：工资、福利需随着企业的经营效益提升而逐步跟市场接轨，主要体现在全勤、节假日、生日、工龄工资、考核工资、效益工
资等几个方面。当然现阶段的当务之急还不仅仅是工资和福利方面，这些都可放到下一步再系统考虑。当务之急：业务开发、稳定；生产理顺、一步一步规划，一个小流程一个小流程的过程控制将它沉淀成公司的执行标准。业务的持续开发与稳定、生产理顺、产量提高、损耗降低、那么员工工资和福利问题都将迎刃而解。
8、工作时间
优势：有具体的上、下班时间
劣势：想请假就请假、随意性较大；虽有处罚（旷工处理）但因大部份员工比较年轻不能用常规思维和方法来处理。
分析：前期因人员不稳定，生产现场及围绕生产的各个环节效率问题导致生产对于销售订单的完成一拖再拖，没有办法的前提下，
每天的加班成了目前解决生产瓶颈的出路之一“员工加班成为常态”。因大部份都是新员工，在产品质量、生产速度、工作安排方面都需面对不同程度的困难（有的员工A岗位做得快B岗位做得慢；质量意识比较淡分不清（比如：做到什么程度是最好、做到什么程度只能算一般、做到什么程度只能算合格；因每个人都有快慢之分需要长期磨合基层管理人员才能第一时间根据不同产品给出合理的安排）
建议：公司任何制度或文件出台后必须兑现，一线基层管理人员的现场发现问题的能力与习惯为重点性工作；对员工的临时性培训
和讲解必须到位；在巡线、巡拉过程中对每位员工做事方法、态度都要心中有数。同时以此次ERP系统上线为契机，针对生产线及围绕生产线的所有流程及衔接点和问题点（纵向与横向的直接、间接联系部门）都将以报表、联络函、纠正预防单等形式给予疏理，一旦产生异常发现问题的部门必须第一时间找到相联部门与上级做出记录（比如记录内容：什么问题、产生原因、解决措施、预防方案、相关人员签字确认、统一上呈公司备案）。基层管理人员以现场所有员工的工作动向（熟练程度、是否心态异常、质量问题、纪律、整个现场工作氛围）不断给予指点和激励；同时分析操作工艺流程是否可以更优化更合理的保质保量；从而留住员工、凝聚员工。（这样才能从管理层面上来解决工作时间长反而效率低的问题）
9、公司组织架构
优势：因规模较小，现只有事务性的岗位安排
劣势：没有明确、成文的组织架构、没有相关职位的岗位职责、权限、考核；归口管理者心态直接影响到事情的走向
分析：小企业人管人，中型企业制度、组织架构管人、大型企业企业文化管人。当问题向上反馈没有第一时间得到解决或搁置都将
影响到下级管理者的做事积极心态和情绪，而我们中高层管理人员因为身在“局中”杂事、琐事缠身同时个别人员带有“个人喜好”或“个人主义”都是问题出现后解决过程中效率低下的原因之一。
建议：此一部份需逐步制定与完善；权责分清，给多少权力就需承担多少责任；同时注明归口管理者、下级人员、考核目标与细则。
10、公司规章制度
优势：有临时性的制度和各个环节的“作业指导程序”
劣势：在对岗位职责、考核、权限方面没有明确规定。没有指定人员进行跟踪、过程控制和考核（有时会议上指定了人，但被指定
之人往往缠身在实际事务中脱不开身或没有做有效的资源安排）。
分析：相关制度和程序，建立出来没有指定专人来对过程和结果的考核进行监控，最后形同虚设高置墙壁，无人问津。现在所了解
的情况是罚不罚款，管理人员说了算没有对应的规章制度作为支撑；而员工认为反正无所谓你想罚就罚呗，你是管理人员你厉害；导致员工不能正确理解公司所有制度都是为公司正常经营而服务的工具的思路，与公司产生对立情绪。
建议：不同时期需要不同的制度来支撑，制度的关键在人而不仅仅是制度本身，因为执行者、被执行者、监督者都是人在做。没有
合理、完善的规章制度，没有细化的流程指导，靠经验、靠习惯能保证过程控制的完美。所以建议：完善和编制“各部门负
责人职责与权限”、 “企业员工奖惩制度”（或者员工手册）、“员工保底、加班工资发放标准” 、“劳保、低值、易耗用品领用规定”、“仓库管理制度”、“采购管理制度”、“企业员工行为规范”、“设备管理制度”、“财务管理制度”“月度优秀员工评选规定”等。
11、企业文化、团队的建设
优势：从团队总体氛围上来看有一点散，但从工作层面上来讲还是能够消化现有的“销售订单和生产任务”。
劣势：灰色的企业文化；团队上、下级之间沟通、个人理念和理解出现较大偏差，导致执行力较差。同时指令的下达经常出现推诿
和消极对待。
分析：一个合格的领导对下属的影响力能达到70%左右。企业文化通俗一点，就是企业除制度外的“游戏规则”，也就是企业中、
高层管理人员的做事习惯和风格。企业文化是一个企业的灵魂，就像《亮剑》里面一个部队的军魂是由组建这支部队首任军事长官的性格和气质决定的。其实这和企业是一样的。团队协助不理想，跟整体管理认识和水平有关。作为一个主管及以上管理人员都不能正确理解公司指令下达的意图，那么他对下面的执行如何进行。其实现有管理人员都想将事情做好，关键缺的是思路、缺的是主动沟通和有效沟通的能力、“个人认为还缺乏一样最重要的是：公司对其个人的信任、关心、鼓励、肯定”；当然其个人心态是否摆正和心怀是否大度也将直接影响到其在团队中价值的体现。
建议：管理者的心态一定要调整，心有多大、舞台就有多大；看得多远就能走得多远。全体管理人员严以律己，随时注意自身在企
业中的定位。管理层级之间对权力的下放、过程控制、结果导向、考核保持以公开、公平、公正的心态，培养良好的职业习惯。在公司各项制度编制、强制执行后逐步改变企业现有状况，以发展规划和目标为导向推动企业健康、快速成长（如果能够执行到位，实际上也可以看成是“公司的一次企业文化变革”）。
（到一家公司工作如果没有一至两个月的真实了解和感受是提不出具有建设性建议的特别是中层以上管理人员，因他面对的是公司的全局。所以以上只代表个人在一个月之内的见解，可能有很多不了解或没有观察到位的地方，敬请谅解。同时因没了解到位估计一些建议的可操作性将有所下降，希望在后一步的工作能真正协助到公司体现自身的价值）
(行政部下一阶段的工作重心：第一步，从考勤、员工行为规范、“5S基础管理”三个方面为主导进行工作开展；第二步，以总经理、厂长临时性工作安排为辅融入公司实际运转；第三步，根据现阶段公司的实际情况制订和规范部份流程的运转；第四步，持之以恒的进行检查、督促、奖惩、灌输公司的理念)
人事行政部 2013-4-29
许多学者认为二十一世纪的竞争是人才的竞争；认为人才和由人才构建的团队才是任何一个企业的核心竞争力（任何一个公司的任何流程、标准、制度、核心技术都是由人来做、来完成、来体现的）。特别是制造行业很多思路和模式都是能很快复制的，只有打造一个有竞争能力的团队才是立于不败之地的基础。一个好的项目当选择的执行团队不同，出现的结果也将大不一样。经营人才、经营团队我认为最关键是团队内部要有灵魂性人物存在，一般中小企业是高层来办演着这个角色。高层是负责方向的如果方向错误，离正确目标将越走越远；企业是一个大家庭，过日子是问题叠问题，企业在运作和发展过程中也同样是问题叠问题，怎么看待问题、解决问题这都是个人的人生经验积累和个人心胸决定的。
范文二：优劣势分析
一般主营沿海货物运输的船运企业的案例：
1、公司优劣势分析：
公司面临的机会有：1.世界发展环境趋好，贸易总量不断扩大，航运业发展基础扎实。2.国家和区域的经济平稳快速增长，内外贸增速强劲；航运业重心向中国转移。
3.自从泛北部湾经济合作区战略构想的提出，中国-东盟自由贸易区于2010年1月1日的正式实施，广西沿海受到前所未有的关注，随着国家投资政策的倾斜，这一地区面临着千载难逢的机遇。而防城港市作为全国即沿边又沿海的唯一地区，地处我国南部沿海和西南腹地的结合部，背靠大西南，面向东南亚，处于北部湾地区的核心，区位优势十分优越。随着国家和自治区投资的偏向，防城港市承载了许多重大项目建设投资，特别是千万吨级特种钢铁厂和核电站、金川集团炼镍项目等重大项目的入驻，防城港铁矿石、镍矿石、煤炭的运输业务量势必会快速增长。4.有关国家、省、市扶持航运业和龙头航运企业的政策机遇
应对措施：1.加快国际化步伐，进军国际市场。2.坚定信心，发展航运主业；抢抓机遇，扩大国内市场份额。3.加强对行业规律和特点研究，做强做大干散货业务。
4.紧跟港口发展节奏，强化与港口的合作；研究港口发展政策，寻求新的市场机会。
5.拓宽企业发展思路，发展相关业务，积极参与城市和港口建设。6.强化政府合作关系，发挥政策作用，成为行业的引领者。
公司面临的威协有：影响世界发展的不稳定因素仍然存在，贸易保护主义将长期存在，通货膨胀压力加大。1.国内企业管理成本上升，能源价格极不稳定，环保压力加大。2.发展投资需求大，运力增加遇到船舶供给价格居高不下的制约。3.面临着国内航运巨头和中小民营企业的双重竞争，竞争加剧
应对措施：1.开拓国际市场要加强安全风险、汇率风险和政策风险的防范意识。
2.提高管理效率，加强成本控制，完善员工激励制度，建立能源供给安全机制，注重航运环保。3.创新投资方式，加大租船运营比例，关注或参与船舶制造业领域。4.培育核心竞争力，提升服务质量，加强多方合作。
2、关键授信风险
2.4市场竞争力分析
2.4.1产品市场竞争力优势、劣势
目前，镍金属的销售已经完全国际市场化，市场竞争在更高的层次上展开，企业的竞争取决于生产成本、质量的稳定性、国际经营理念、市场开拓能力、企业的信誉度等因素。
广西防城港是我国重要的沿海港口，防城港周边又有丰富的石英石、生石灰、石英砂、硫铁矿等资源，本项目依托沿海港口优势，充分利用与广西相邻的岛屿国家印尼和菲律宾等国丰富的红土镍矿资源，与当地资源优势相结合，在防城港港口工业园区生产高冰镍产品，项目的主要原料红土镍矿从印尼海运到防城港距离最近,经济最实惠,企业经营成本最低。
本项目产品具有原材料成本低、生产管理成本低的优势，再加之科学、严谨的管理、先进设备和先进工艺的引进，必然生产出高质量低成本的产品。因此，本项目的产品有很强的竞争能力。
2.4.2营销策略
中国正处于经济快速发展的关键时期。在经济全球化下，区域合作成为趋势，随着中国-东盟战略伙伴关系的建立与快速发展，到处都蕴涵着无限的商机。项目充分利用了这一契机，利用自身雄厚的实力，积极开展前期调研工作，了解国内外两大消费市
场的主要地域和动向，同时寻找合适的切入点，时机一旦成熟，便可依托沿海出口贸易的便捷，大规模进入国际销售市场。
2.5 市场风险
除了垄断性的市场外，任何企业都会遇到竞争加剧这样的市场风险。但这种风险会随着部分企业的退出而减弱，目前，市场这种风险已经在释放。根据优胜劣汰的规则，一些企业由于规模偏小，竞争力不强而将被淘汰出局，对于实力强大的公司来说，由于竞争能力很强，风险反而降低了，胜出的机会很大。但同时，如果企业不注重企业内部的管理水平提升和技术含量的提高，产品市场仍然和会将那些成本高、管理不善、技术水平较差的企业淘汰出局。因此，企业应充分利用区域优势、资源优势、能源优势以及政策支持优势，实现镍产品深加工的生产规模化、管理科学化，降低生产成本、提高企业经济效益和国内外市场竞争力。
范文三：优劣势分析
优劣势分析：
店铺位置选择：李福东麻辣烫位于仙林大学城学衡路核心地点，四周紧邻地铁站、公交车站、华润苏果超市和美食广场，是仙林人流量最大的地方之一；张亮麻辣烫店在学津路东侧，该店南侧为大成名店的机动车停车场入口，北侧有非机动车停车场、肯德基和苏果便利超市等，客流量也很大；但相比较而言，李福东麻辣烫所在地位于主干道中心，客流量非常大，用餐时间入座率更高，而张亮麻辣烫不是位于大成正中心，而是外侧，客流量稍显较李福东少，顾客较之也显少。总之，两家店铺地址选择都比较好。
环境设施；张亮麻辣烫在学津路的门店有很高的台阶，非常显眼，店铺以橙色白的为背景，光线充足明亮，店门口由小喇叭播放“张亮麻辣烫，我们不一样”的标语；店铺有不同样式的座位，如沙发、椅子等供不同喜好顾客选择；在一定距离内有几个垃圾桶，在方便顾客的同时，保持了店内的卫生；店内左侧为食材选择区，和内侧的收银台相连，顾客挑选玩就可以结账，但结账区同时也是厨房与餐厅相连接的通道，在消费高峰期顾客较多就显得拥挤不方便；另外店内有两台立式空调，可以调节室内气温，保持一个较好的用餐环境；李福东麻辣烫虽位于主干道旁，但并不是非常显眼，装修风格与张亮麻辣烫类似，但在店铺内格局比张亮麻辣烫更显宽广，餐桌上有餐巾纸盒醋等调料瓶，较张亮麻辣烫更体
贴，同时有出票机等硬件设施，还有冰箱里的饮料可以选择品尝；李福东还加盟“饿了吗”网上点餐app，顾客可以叫外卖的形式吃上麻辣烫。
价格定位：对比于李福东麻辣烫，张亮麻辣烫主打时尚牌，店铺装饰简约时尚，甚至连店铺内墙壁上张贴的海报都极富时尚感，再结合店铺选址的特点，可以发现张亮麻辣烫将主要人群定位于年轻群；但李福东麻辣烫味道也很老道，跟适合各种年龄段品尝，张亮麻辣烫价格一碗一般在15~20元，李福东在15~25元，但麻辣烫是一个价格方面较低廉的食品，大多数吃麻辣烫的人单次花费集中在15元-25元，因此两三元的价格差距形成的效果是非常明显的，因此在这一个层面上，张亮麻辣烫更具优势。
汤底食材：两家食材都非常整洁新鲜，张亮麻辣烫食材都是由其总公司统一配送的，因此食材新鲜度以及营养质量都有品质保证，李福东麻辣烫虽脱离杨国福麻辣烫体系，改名为李福东麻辣烫，但经营时间长，品质味道等有保证人气依然高；两家麻辣烫汤底各有千秋，味道都较好，但李福东汤底以骨汤为主，顾客更为喜爱
经营模式：张亮麻辣烫采取加盟经营方式，加盟门槛低，该加盟店经营时每年需上交10000元加盟金，刚开业时需支付一次性保证金5000元，合同终止后无息返还，且其他没有特殊的加盟要求，总公司配备齐全的培训，提供店面装修全
套VI设计和经营指导，因此分店发展非常好；李福东麻辣烫不久前脱离杨国福麻辣烫，其减少加盟费的支出，减少了成本，相比于以前的麻辣烫价格有所降低，因此顾客仍然非常多，而且回头客较多
李福东麻辣烫经营建议：
1.可以采用播放音乐或在店门口树立标牌等方式引起过往消费者注意，吸引其前来品尝
2.可以根据不同连龄段，为顾客配置固定特色的麻辣烫料理，来形成自己固定的经营特色
3.在固定节假日推出特色活动，学生半价等活动来提高fiance铺人气
范文四：TD-SCDMA优劣势分析
TD-SCDMA优劣势分析
TD-SCDMA与WCDMA和cdma2000相比，具有如下的特点和优势：
(1)频谱利用率高：TD-SCDMA采用TDD方式和CDMA和TDMA的多址技术，在传输中很容易针对不同类型的业务设置上、下行链路转换点，因而可以使总的频谱效率更高。
(2)支持多种通信接口：TD-SCDMA同时满足Iub、A、Gb、Iu、IuR多种接口要求，基站子系统既可作为2G和2.5G的GSM基站的扩容，又可作为3G网中的基站子系统，能同时
兼顾现在的需求和未来长远的发展。
(3)频谱灵活性强：TD-SCDMA第三代移动通信系统频谱灵活性强，仅需单一1.6M的频带就可提供速率达2M的3G业务需求，而且非常适合非对称业务的传输。
(4)系统性能稳定：TD-SCDMA收发在同一频段上，上行链路和下行链路的无线环境一
致性很好，更适合使用新兴的"智能天线"技术；利用了CDMA和TDMA结合的多址方式，更利于联合检测技术的采用，这些技术都能减少了干扰，提高系统的性能稳定性。
(5)与传统系统兼容性好：TD-SCDMA支持现存的覆盖结构，信令协议可以后向兼容，
网络不必引入新的呼叫模式，能够实现从现存的通信系统到下一代移动通信系统的平滑过
渡。---www.bianceng.cn(学电脑)
(6)系统设备成本低:TD-SCDMA上下行工作于同一频率，对称的电波传播特性使之便于
利用智能天线等新技术，这也可达到降低成本的目的;在无线基站方面，TD-SCDMA的设备成本也比较低。
(7)支持与传统系统间的切换功能:TD-SCDMA技术支持多载波直接扩频系统，可以再利
用现有的框架设备、小区规划、操作系统、账单系统等，在所有环境下支持对称或不对称的
数据速率。
当然，与前两种标准相比，尤其是与WCDMA比起来，TD-SCDMA也有“尚显稚嫩”的地方。比如，在对CDMA技术的利用方面，TD-SCDMA因要与GSM的小区兼容，小区复用系数为3，降低了频谱利用率。又因为TD-SCDMA频带宽度窄，不能充分利用多径，
降低了系统效率，实现软切换和软容量能力较困难。另外，TD-SCDMA系统要精确定时，小区间保持同步，对定时系统要求高。而WCDMA则不需要小区间同步，可适应室内、室
外，甚至地铁等不同的环境的应用。另外，WCDMA对移动性的支持更加优质，适合宏蜂
窝、蜂窝、微蜂窝组网，而TD-SCDMA只适合微蜂窝，对高速移动的支持也较差。 另一个版本：
关于TD-SCDMA的技术优势，主要包括：
1. 适合上下行非对称业务。上下行链路速率的动态分配使TD-SCDMA更适合数据业务。 2. 频谱利用率高。TD-SCDMA每个载波占用1.6MHz，而WCDMA每个载波需占用2×5MHz；CDMA2000为2×1.25MHz，因此TD-SCDMA的频谱利用率更高。
3. 设备成本低。尽管TD-SCDMA智能天线采用8根天线组成的天线阵列，但省去了双频收
发模块，且将成本高昂的单个大功率放大器用成本低廉的若干小功率放大器取代，因而降低
了成本。
4. TD-SCDMA不是干扰受限系统，没有明显的呼吸效应，覆盖范围不受用户容量影响。 5. TD-SCDMA系统中不同的业务类型基本上为同径覆盖，覆盖范围不受业务类型的影响，
使得网络规划的工作量大大减少。
6. TD-SCDMA系统频率资源丰富，载频数多达93个，网络优化可以采用“软优化”的策略。 7. 由于采用智能天线技术，部署于不同地理环境的基站可以通过采用不同的软件算法达到
网络效果的最优化。
8. 由于采用智能天线技术，可以提供基于位置的服务。
在覆盖范围上，根据权威专家的理论计算，从电磁波传输角度看，TD-SCDMA系统采用的智能天线覆盖面积比CDMA2000或WCDMA大77%至150%，因而可节约基站数量2/3至5/6。由于TD-SCDMA的带宽只有WCDMA的1/3，较WCDMA系统所获得的热噪声增益为5dB，智能天线带来的额外系统增益为9dB，但由于采用了TDD多时隙的方案，使TD多失去8dB，所以在相同的传播情况下，TD的链路预算要比WCDMA系统多6dB，相当于覆盖半径要大
50%。
当然，TD-SCDMA技术也面临一些挑战和问题，比如：如何提高系统覆盖率和移动性，如
何解决同频干扰的问题等。在工程实施方面，由于TD-SCDMA的智能天线系统需要为每个
扇区配备八根馈线，加上塔放电源线，地线等，以三扇区计，线缆总共需要30根左右，这么多根电缆，需要占用大量空间，现有的馈线窗尺寸远远不够，另外线缆自重也很大，所以电
缆敷设及电缆固定的工程量及工程难度会很大。此外，天线阵及各支路的可靠性和射频增益
的校准难度也很大。
另外，由于TD-SCDMA系统对智能天线有很大的依赖性，因此智能天线的研发进度，也可
能成为影响整个TD-SCDMA产业发展的因素。
范文五：公司现状的优劣势分析及建议
公司现状的优劣势分析及建议
【摘要】 本文通过以国企为代表的整合主体企业的财务管理部门进行优势、劣势、机会和威胁分析,对现在的发展状况和未来的持续发展战略提出了自己的意见和建议。
【关键词】 资源整合; SWOT; 未来发展
山西省是我国的能源特别是煤炭资源大省,然而一直以来粗放的煤炭工业发展模式却付出了惨重的代价。2009年,为全面贯彻落实科学发展观,山西省委省政府在全省范围推行煤炭企业兼并重组整合。汾西矿业集团作为此项工作的主要整合主体之一,积极贯彻省委省政府的思想,在没有任何先例的情况下,摸索前进,不断改进和提高工作方法,经过一年多的实践取得了一定的效果。作为煤炭资源整合工作的重要组成部分,财务管理部门只有认清自己的优势和劣势,把握机遇,避开威胁,才能在新形势下,满足企业发展的需要,为企业建言献策。
SWOT是公司战略管理的一种分析方法,用来确定影响主体的内外部环境因素,通过对外部环境因素(包括机会和威胁)以及内部环境因素(包括优势和劣势)的分析,制定主体未来的发展战略。本文将运用此模式来分析煤炭资源整合主体企业中财务管理部门的优劣势,以期通过透彻的分析为部门的发展提出一些可行的意见和建议。
一、优势(Strengths)
所谓优势(S)是指某一主体所具备的超越其他竞争对手的能力,或者说这种能力有利于主体竞争力的提高。
可从以下几个方面分析煤炭资源整合主体企业财务管理部门的优势:
(一)技术优势
煤炭资源整合的主体企业往往是具备雄厚实力的国企,他们的部门设置齐全而细致,作为掌握企业命脉的财务管理部门,通过多年对大型国企财务工作的实践已掌握一整套扎实而有效的工作方式,他们有切合自身的独特技术、雄厚的实力支持、丰富的实务经验。这些宝贵的财富为资源整合中的会计工作提供了借鉴,由于被整合的小煤矿许多没有完善而有效的财务管理机构和规章制度,所以资源整合主体企业的财务管理部门相对于这些非正规的财务机构有着无可比拟的优势。
(二)设备、资料优势
资源整合主体企业的财务部门有先进的工作设备,如:配置高端的电脑和运行高效而稳定的财务软件系统。同时由于背后有强大的企业支持,所以还有充足的资金和完备的资料。
(三)无形资产优势
资源整合主体企业往往是具有几十年历史的国企,其深入人心的企业形象和良好的信贷
信用使得资源整体主体企业的财务管理部门与外部主体关系良好,打交道时不受阻。
(四)组织和人才优势
资源整合主体企业的财务管理部门分工明确,人员各司其职,专长十分明显,有很强的专业能力和实践经验。
二、劣势(Weaknesses)
劣势(W)是指主体欠缺或做不好的东西,这种东西会使主体与竞争对手相比处于劣势地位。煤炭资源整合主体企业的财务管理部门可能具有的劣势有:
(一)缺乏实际的经验和技能技术
不论是整合主体还是被整合主体,对于资源整合工作都是原来没有接触过的,国企的财务管理部门并不比被整合主体有经验优势和技术优势,而且被整合主体的财务人员对自己单位的状况更了解,因此在整合过程中整合主体财务管理部门在这个方面处于劣势。
(二)缺乏有竞争力的无形资产
被整合主体许多是原来“煤老板”自己的企业,通过多年的经营,他们已具有一定的社会关系,在财务方面未必是合规的,但依然经营多年,整合后,整合主体财务管理部门必须对被整合主体多年的账目进行梳理,资产评估和成本控制尤其不易。
三、机会(Opportunities)
煤炭资源整合工作对山西省的煤炭工业既是挑战更是机遇。作为整合主体的国企财务管理部门要贯穿于整个整合过程中,初期的资产评估,建设期的筹资投资、账目清理、成本控制、母子公司的账务衔接等都是财务管理部门的任务。在这个过程中如果能够把握机会将会带来自身长足的发展。具体分析,可能面临的机会有以下方面。
(一)财务管理部门将更细分、更有效
原有的财务管理机构中的部门设置将远远不能满足资源整合工作的要求,所以在新成立的资源整合子公司中设置财务管理派出机构和监督机构,根据实际情况设置科室、部门,这会为原有的管理工作注入新的血液,提高遇到新情况时的应变能力,为机构的更加合理化、人员更加专业化提供了机会。
(二)获得兼并更多人员更多技术的机会
资源整合除了资源还有人员和技术,具体到财务管理部门,被整合主体的许多财务人员会一起整合过来,他们对于自己原来的单位是相当熟悉的,原有的经验和实务处理方式将为整合企业提供参考的样本,双方财务人员从不同的角度一起商榷面临的新情况和新问题,为工作的顺利开展铺设更平坦的道路。
(三)扩大了管理区域,提高了影响力
原先整合主体的财务管理部门的工作基本限于日常的经营管理,而接手资源整合工作后,为了将被并购的小煤矿改造成安全、利用率高且符合国家规定的矿井,必须进行投资建设,这笔不菲的资金又必须有筹资渠道,这就为整合主体扩大交际面、提高影响力提供了机会。
(四)为财务管理人才提供了大显身手的机会
对于谁都没有碰到的新情况,为那些理论知识扎实、实务熟练、专业突出,具备很强应变力,能将专业知识正确运用于实践的财务人才创造了突破自我、实现自我的机遇。以往简单重复的工作降低了大家再学习再创造的积极性,此次整合工作,将为全员掀起继续学习再深造再提高注入强心剂。
四、威胁(Threats)
在资源整合主体财务管理部门的外部环境中,多少都会存在着对其构成威胁的因素。作为管理者,应当及时发现危及本企业本部门的威胁,尽早作出评价,积极采取相应的措施以减轻它们产生的影响。那么,在资源整合主体财务管理部门的外部可能会遇到哪些威胁呢?
(一)新领域内存在强大的竞争对手
这一点在早期并购时表现得最为突出。如何合理地评估被并购主体的价值,事关企业是否能够并购成功。估价过高,将使国有资产流失,使企业的资金利用率降低,估价过低又给了对手可乘之机,使得自己企业的整合工作难以实现。所以,竞争对手的专业素质成为财务管理部门最大的威胁。
(二)会计师事务所等中介机构的服务
由于会计师事务所是专门从事与会计相关业务的盈利性质的单位。他们在工作中接触过形形色色的状况,服务对象从政府机关、国企到私人企业,从实务作账、审计验资到资产评估,造就了丰富的工作经验,如果被并购主体的财务工作由这些事务所代理,那么他们将对整合主体的财务管理工作构成一定的威胁。
(三)被整合主体的谈判能力
资源整合工作需要双方相关人员在政策的指导下进行谈判,谈判能力的高低影响着双方的利益。整合主体的财务管理部门为本企业在财务方面提供建议,在与对方财务代表进行谈判时,谁更有根据,谁的谈判能力更高决定了资源整合过程中谁占主导地位。如果被整合主体的谈判能力远高于整合主体的谈判能力,那么整合主体势必在整合中就不能以更理想的资金并购对方。
(四)外部经济环境的影响
金融危机以来,全世界的经济都受到了重创,煤炭企业自然也受到了极大的影响。面对需要投资巨大的资源整合工作,金融危机的存在无疑是雪上加霜。如何使有限的资金完成最多
的事情是整合主体财务管理部门最需要考虑的。
五、分析建议
通过分析可以看出,作为并购主体的国有企业,在财务人员、财务机构设置、软硬件方面有着先天的优势,而资源整合是前所未有的,在这方面没有任何优势,相反,相对于被整合煤矿的财务人员来说我们处于劣势地位。当然,新的情况为企业的长足发展也提供了难得的机遇,应认清自己的优势和劣势,把握机遇,减轻威胁,采取有力的措施,建立持久的竞争优势。
(一)在现有的内外部环境下,以最有效的方式运用现有的资源,把资源利用率达到最大化,建立自己的竞争优势
整合主体的财务管理部门在国企这个大背景下,充分利用国家的各项优惠政策、合理使用企业的资金、人才和技术,在摸索中前进,在前进中确立自己的优势。
(二)建立未来优势
不应仅仅满足于现在的优势和地位,更要注重未来的发展,未来财务管理部门还将遇到什么新情况,需要作出怎样的准备以更好应对,是要解决的。企业价值不仅仅体现在现在,更要体现在未来持久的发展能力上
