我要让全世界知道我狠低调
范文一：企业经营管理模式转型
企业经营管理模式转型
如今，都讲究新常态，新常态有别于过去30多年以耗费人口、资源、环境红利等获得的快速增长模式的旧常态，以投资、出口拉动经济增长的外部环境和内部环境正在悄然转变，社会所积累的风险和矛盾正在逐步显现。稳增长(在目前的经济体量基础上适当从高速增长转为中高速增长)、调结构(经济结构不断优化升级)、创新发展(从要素驱动、投资驱动转向创新驱动)成为新常态下的发展目标。
新常态下，去泡沫、去产能、去污染、去杠杆，都是为了全局和长远而主动做减法，而进一步开放，发展自由贸易，则是为全局和万世发展做能力储备。企业经营管理模式为谋求长远可持续发展，必须自主转型，自我革新，做出战略性调整。
1、主动实现发展战略转型
新常态下，社会经济结构和发展格局将逐步演变，企业经营管理模式要深入分析市场、技术、资源、政治等外部环境因素的变化，根据外部竞争环境的变化，及时调整发展战略，有针对性地细化分解实施。战略发展方向的确定必须适应新常态，发展目标应以有质量、有效益为目标，发展动力应优先考虑管理创新、技术创新，赢得战略上的主动。
比如，高污染的企业经营管理模式在新常态下，就要将以往所忽视的环境治理成本纳入战略规划，结合管理创新及技术创新等方式，重新评估，以确定能否实现和如何实现有质量、有效益的发展，从而形成战略转型目标。
由成本推动型发展
向市场倒逼式发展转变
新常态下，企业经营管理模式都有一个重新适应的过程，企业经营管理模式的竞争对手也在调整发展方向，市场格局将出现一轮结构性调整。同时，新常态下，市场在资源配置上起决定性作用，使得市场弹性增大，企业经营管理模式经营风险加大。
这要求企业经营管理模式要由单向的成本推动型发展向双向市场倒逼式发展转变。这里所说的单向的成本推动型发展就是说企业经营管理模式根据终端市场需求，组织各种资源进行生产经营活动，忽视上游生产资料的变化，这种方式很容易因为上游情况的变化影响下游市场的开拓，造成效率低下、风险增大。
而市场倒逼式发展就是企业经营管理模式要看上下游双向市场的变化，寻求两个市场之间的动态盈利空间，根据整体市场格局和市场配置资源的情况，灵活调整生产经营活动。
可以看出两种发展模式的本质区别。成本推动型发展模式是单向决策，可能在短缺经济周期、下游市场有利的情况下获得较好的收益，但是在过剩经济周期下，将面临不可持续发展的风险。市场倒逼式发展是一种区间决策，在一个时期内区间发展，可能会丧失上行突破区间的超预期发展机会，同时回避了突破下行区间的发展失速风险和隐患，以持续性、稳定性发展为核心，积少成多，避免大起大落，总体受控，是区间发展的本质追求，也就是抱着平常心实现常态化发展，这更符合新常态的环境。
比如，纺织服装企业经营管理模式在组织生产经营活动时，不仅要了解产品市场需求情况，研究什么款式类型的服装能够满足消费者的需求以及消费者对商品价格的承受能力水平，还要了解上游棉纱市场情况，掌握组织生产所消耗的主要原材料成本波动情况，同时也要了解化纤市场情况，考量原料替代的合理性和经济性，做好必选方案。掌握了几个市场动态信息，有效规避经营风险、有效益发展的基础和目标就有了依据，企业经营管理模式在市场中就能做出稳、准的决策。
由横向联盟发展
向纵向产业链协同发展转变
企业经营管理模式横向联盟发展有助于形成价格联盟，获得竞争优势。新常态下，自由贸易程度提高，市场参与者增加，市场将更加公开、透明，充分市场环境下价格联盟将不可持续，因此，企业经营管理模式间横向联盟发展格局在新常态下将会打破，联盟间企业经营管理模式反过来会成为竞争对手。
在此情况下，企业经营管理模式有必要尽早向纵向产业链协同发展转变，扩大与产业链条间的企业经营管理模式合作，为企业经营管理模式发展赢得空间。新常态下，企业经营管理模式纵向产业链之间的信息渠道、物流通道更为高效、便捷，为企业经营管理模式与产业链上下游企业经营管理模式协同发展提供了便利条件，同时产业链衔接环节存在提升效率的增值空间，可以通过产业链无缝衔接共同挖掘，实现多赢。而且产业链企业经营管理模式间相互协同，优势互补，扩展了市场环境下的腾挪空间，可以增强各自抵御市场风险的能力。可以说，企业经营管理模式向纵向产业链协同发展转型，具有长期稳定发展的功效。
构建动态价格传导机制
向运营创新转变
新常态下，随着经济改革的深化，市场经济活力增强，促进了商品弹性的增加，引发价格变动的因素不断增多，企业经营管理模式在经营活动中，应完善价格分析和预警机制，提高对价格波动的分析决策能力，科学预见并指导生产经营活动，避免价格不合理波动给企业经营管理模式带来的外在损失。
要结合企业经营管理模式自身发展的实际情况，密切关注上下游产品的变化和传导，深入分析国内外市场相关商品的供求、进出口、成本和价格情况，做好主要相关商品的价格监测分析和
预警分析工作，及时发现影响价格变化的苗头、倾向和趋势问题，采取有效措施调整生产经营活动，顺畅传导上下游的价格。
在价格传导迟滞、扭曲和不确定的情况下，要积极运用货币市场、商品市场的一些金融工具，制定有效的规避风险的方案，对冲价格传导失灵情况下企业经营管理模式经营的部分风险。
例如，国际油价自今年7月以来出现了连续五个月的下跌，WTI由107美元/桶跌至目前的75美元/桶，跌幅30%，BTENT由112美元/桶跌至目前的79美元/桶，跌幅29%，而国内市场是根据国际市场原油价格波动十个交易日后跟随调整。这里就存在着价格传导滞后的问题，如果经营油品的企业经营管理模式仅仅根据国家发改委制定的终端产品价格进行决策，可以想象，市场消费者都预期到了价格下调，油品销售企业经营管理模式按照发改委定价销售将无法得到市场认可，造成库存积压，带来更加严重的后果。
但是，如果企业经营管理模式建立了国际和国内油品价格联动传导机制，在国际市场开始出现下跌的同时，卖空油品期货，待油品现货价格出现调整后，按市场接受的价格销售油品，同时平仓卖空期货头寸，现货价格损失部分将能通过期货市场盈利部分有效实现对冲，就能规避油品价格大幅下跌的风险。在市场不利的情况下，实现稳定发展就能产生竞争力，在竞争环境下胜出。
2、增强产品科技含量向技术创新转型
新常态下，企业经营管理模式有了大力提升自主创新能力的时机。
总体上看，在去产能化、去污染化的外部政策环境下，高耗能、低价格倾销式恶劣竞争态势将得到遏制，追求有质量可持续发展的企业经营管理模式，生存环境将得到改善，有了技术革新、管理创新难得的清静环境。
同时，目前信息技术、智能化技术及新材料领域的蓬勃发展，为企业经营管理模式技术革新创造了良好的条件。企业经营管理模式应积极研究并运用这些新领域技术，激励企业经营管理模式内自主创新行为和科技人员的创新激情，根据市场需求，通过发展智能化信息、生产工艺流程自动化控制技术等新技术，提升产品技术含量，大力提升企业经营管理模式的生产力水平。有了技术创新能力，就能够响应市场需求，甚至创造市场需求，企业经营管理模式创新发展就有了立身之本。
旧常态转变为新常态，必然会遇到一些阻力，因此，企业经营管理模式要实现转型和发展，必须在管理机制上进行转型。
一是要重塑与新常态企业经营管理模式战略规划发展目标相适应的统一高效的决策机制。新常态下，企业经营管理模式的外部环境不断变化，但是企业经营管理模式的发展目标始终统一在有质量有效益发展上，当质量发展和效益发展不能兼顾时，要从源头寻找原因，理清长远目标和短期目标的关系，保持定力，分清主要矛盾和次要矛盾，集中资源解决主要矛盾问题，避免眉毛胡子一把抓。
二是要构建灵活的考核机制，充分调动和保护企业经营管理模式员工的积极性。制定具有弹性空间的考核目标，留有余地，业绩考核时，要分清楚企业经营管理模式业绩构成的原因，区别市场环境因素和主观努力业绩之间的关系，避免刚性约束机制影响员工努力的积极性，为企业经营管理模式在新常态下转型和发展营造良好的内部环境。
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范文二：温州民营企业管理模式转型
当前温州经济迎来了新的转型时期，温州模式造就了温州民营经济的神话，但如今在新的国内和国际经济环境背景下，温州模式在经济转型中面临着消亡的问题；温州大部分民营企业依然处于传统家族式管理模式中，产权结构单一，职业经理人缺位，管理制度模糊，企业发展后劲乏力。温州模式不能停留在原来的水平上，迫切需要进行管理模式的突破和创新，要在管理模式上突破传统家族式。只有打破传统的信任文化才能克服家族企业管理模式转型的“瓶颈”，才能真正满足企业发展的需求。 家族式管理血缘关系信任文化专业化管理 一、引论 2008年中国人力资源开发网发起了一次关于“中国企业内部信任度调查”，问卷调查的对象是3000多名在职人士，其中38%的被调查者对企业的总体信任程度比较低；52%的人并不认同企业的政策与制度；39%的人对企业高层管理者持怀疑态度；5O%的人认为直接上级不值得信任。管理专家认为，这种低信任度，短期会影响工作效率，增加交流成本；长期则可能会影响企业的发展壮大，进而影响经济的发展。法国作家大仲马曾说过：当信用消失时，肉体就没有生命。在总体宏观水平上，众多学者从事信任的（trusting）或可值得信任的（trustworthy）行为和良好经济收入之间关系的研究（Fukuyama1995）。 诺贝尔经济学奖获得者Arrow中肯地评价了信任的作用：几乎每次商业交换都蕴含信任的成分，因为任何的交换都会持续一段时间；世界经济的衰退能从社会中相互信心（mutual confidence）的缺失中得到解释（Arrow1972)。信任和互惠在社会生活中的意义已经被许多社会科学领域——人类学、心理学、经济学、社会学和管理学所认识到。在这些跨学科研究中，有一点是达成一致意见的：作为社会资本形式的信任和互惠对于社会和经济发展是非常重要的（Fei2012)。 信任和互惠是公司、顾客和零售商之间、以及雇员和雇主之间经济交换中不可缺少的成分，同时是决定经济绩效不可缺少的成分。在当前强烈性、环境多变性的市场经济竞争环境下，组织信任文化的建设也是当前许多经济类组织关注和研究的一大课题。原先人们所推崇的激励体制在长期留住组织人员、激发人员上的影响似乎开始慢慢在减弱，人们因此要寻求解决新时期背景下的新问题的新视角。已有研究表明，组织信任文化的建设对组织的生存和发展起着十分积极的推动作用。信任可以增进组织成员的合作，能提高成员对组织目标的认同，加强下属对上司决策的服从意愿，提高组织的凝聚力，从而有助于组织效能的提升(Jensen2003)。对于组织而言，组织内的信任通过减少监管成本，从而提高效率，降低人员流动率和增加雇员无偿的积极行为(Dirks2002)。日裔美籍学者弗朗西斯·福山指出，信任文化是自发性交易（spontaneous sociability）的源泉，它能使企业超越家族风格，演变成专业化管理的组织(福山2001）。但是要看是何种信任文化，基于人们所生存的社会历史文化传统背景，信任从本质和特征层次上来看有三种类型：亲情化的私人信任、算计性信任和制度化信任；经过对三种类型效能比较分析，制度化信任的效能高于其他二者，它是一种包含有法律契约的正式制度信任和非正式制度信任（宋东林、李政2007）。与亲情化的私人信任相对比它是一种普遍主义信任，在组织中能更好地促进良好团队的产生和工作绩效的提升；而亲情化的私人信任是一种家族主义的特殊性信任，制约着企业的专业化进程。 弗朗西斯·福山，在其本人所撰写的《信任》一书中明确的提出了：“经济组织不外乎三种形式：家族企业、专业管理型私营公司、国营企业；家族企业几乎注定不会成为持久存在的大型企业，国营大型企业的低效率问题几乎无法克服，因此有效能的大企业几乎只属于那些非家族控制的专业管理型的私营大企业，并且这些大企业的成败将影响一个国家的经济繁荣”（福山2001）。北京大学光华管理学院张维迎教授对温州民营经济当前的发展提出了自己的一些看法：“温州某些民营企业在人事安排和股权结构等方面已经开始从传统的家族管理模式向现代管理模式转变了”。他认为这是一个良好的现象，家族管理体制是一个历史性的概念长时期地存在于人类经济社会里，在经济社会发展地某个时期家族管理体制还是有存在的必要，但企业要做大做强，必须要从家族管理模式走向专业化的管理模式。张维迎在与新希望集团总裁刘永好的一次对话中明确地提出了一个观点——中国目前的企业是“大国家小企业”的状态。如今的温州大地上民营经济高度发达，套用张维迎的说法绝大多数是家族企业管理模式下的“大国家小企业”的经营状态。那如何让温州的民营企业走向“大国家大企业”如美国的世界五百强企业。福山曾提到，当家族企业面临着经营能力赶不上企业增长的规模这种严峻挑战时，家族式管理则会让位与现代公司新式的组织。一些学者明确提出中国家族企业要做大做强需要突破的一个瓶颈是管理的专业化和规范化（姜淮、周红2002）。根据福山、张维迎和结合其他学者的观点，管理专业化的管理模式就是：专业的管理、技术、人力资源等专业知识型的经理人员替代家族企业老板来管理企业即改变过去公司治理结构中的所有权和经营权合二为一的模式进而实现二者分离，组织决策结构也让位给了严格规定权限的正规组织结构即组织由高度集权走向分权化的民主管理即组织控制权；企业内部岗位任命实行任人唯贤的用人机制而不是根据血缘或血缘化；企业管理按照理性的规则运行即逐渐走向制度化管理，由“人治”走向“法治”。 雷丁和福山对于华人家族企业专业化管理问题曾有过专门的探讨。雷丁认为：“要推动华人家族企业通过所谓的‘管理革命’，即把权力移交给职业经理人员，并把控制权与所有权分离，明显存在着很大的困难”（雷丁1993）。他还总结出了一个重要现象是华人偏向于在企业内重要有血亲关系的人或者搞裙带关系，原因是他们不信任其他人。但是他并没有阐释华人对外人不信任的原因,他仅仅只引用了林语堂关于中国人缺乏“撒玛利亚人那种乐善好施的品质”作为他观点的支撑,似乎中国人对外人信任的缺乏早已经成为用不着证明的公律(雷丁1993)。张维迎也同时提到了关于中国现在的企业做不大原因，大都是由于与信任问题造成的。中国的“家文化”经历了几千年的积淀，在每一个中国人的心灵深处影响大致是相同的。这种传统文化不断地被一代又一代人延续和继承，“自家人”这个名词就是中国人对这种“家文化”继承中的重要一项内容。众多学者的研究表明，中国人以“家文化”为基础而形成的传统血缘信任文化，是建立在亲缘和准亲缘式个人关系上面的如姻亲关系，是一种凭借血缘共同体的家族关系和宗族纽带及血缘化而形成和维续的特殊信任。有一个名词非常形象的表达出了这种特殊性信任文化——“自家人”，我们可以把这种信任定义为低信任的文化，它是一种极端的家庭主义文化。这种文化只对有血缘关系的熟人具有高度的认同感和信任感，但对于没有血缘关系家庭以外的陌生人信任非常的缺失，这种低信任文化在儒家文化中特别的明显（余章宝2003）。更多的研究表明，中国人不仅仅只有以“家文化”为基础的血缘信任文化，还存在着“血缘化”的信任文化。这种“血缘化”的信任可以用“自己人”这个非常恰当的名词来表达。在中国“自家人”不完全等于“自己人”，血缘关系和亲缘关系不是“自己人”的唯一鉴定依据，尤其是亲缘关系。“自己人”这个概念在中国社会非常微妙和灵活，某些人某时是自己人，某时则变成外人；而某些人则可能从外人变成自己人。“自己人”可以定义为在某一方面值得信赖的人，这种概念同时也反映了中国社会特有的人际关系现象。在中国人的家族企业中外人如何转变为自己人这就取决于在工作中外人所表现出来的能力和人品，如果二者兼备，就存在这种转变的可能性。我们由此发现“自己人”与自己的关系不是血缘关系而胜似血缘关系。有学者提到：“研究中国的家族企业，脱离“家文化”这个中国文化的核心价值体系是难以想象的”（宋东林、李政2007）。我们不可低估这种“家文化”的传统和血缘化造就的特殊性信任对中国民营企业的深远影响，它们决定了当前家族企业管理现状和企业向专业化管理转变的进程。中国民营企业在管理模式无外乎所依赖是由这种特殊性信任所建立起来的家族式管理模式，所暴露出来的是以血缘关系及血缘化关系为纽带的内部非正式组织的存在，岗位任命实行任人唯亲，在用人制度上实行内外有别，在企业治理上偏向“人治”，“情、理、法”是处理企业内部关系的三种手段等特征。家族式管理最终暴露出了一系列问题：封闭性及排他性产权和利益独享性加剧了民营企业融资难，“人治”为主造成管理不顺畅及经验性管理难以适应市场的竞争，任人唯亲的用人机制难以为企业吸收高素质人才及不利于公平竞争、效率和团队合作。
范文三：转型期中国企业文化管理模式的研究
转型期中国企业文化管理模式的研究
摘 要：企业文化在企业经营发展中起着核心的作用，对企业持续、健康发展非常重要。本
文首先回顾转型期中国企业文化理论和实践，分析深航创建的罗盘企业文化管理模式，从而
探讨了基于中国文化背景的罗盘式企业文化管理模式的理念、内涵、模式与实施，提出了有
参考价值的企业文化建设的思路。
关键词：中国企业文化；深航公司；罗盘管理；罗盘企业文化管理模式
中图分类号：F270.7 文献标识码：A 文章编号：1005-0892(2009)08-0074-06
在现代企业的经营过程中，全球企业界都认同，人是企业获取和保持竞争优势最关键的
资源，而管理企业的有效方法是通过文化的暗示微妙地进行的。正如世界管理大师彼得?德
鲁克所指出：管理以文化为基础。管理是一种社会职能，因此，既要承担社会责任，又要根
植于文化之中。
企业文化最早起源于日本企业实践，后由美国学者总结。20世纪80年代以后，企业文化才开始被我国理论界和企业界所关注，并逐渐发展，至今已经有20多年的历史。实践证明，企业文化越来越受到企业的重视，并认识到文化管理是市场竞争方式不断演进的结果，
也是企业管理发展的必然趋势。改革开放三十年的实践证明：企业文化这只无形的手，对于
支撑企业战略、服务企业经营、提高经营业绩和构建企业和谐无疑具有不可估量的作用。我
国企业如何结合自身特点和需要，建立、规范和改革企业文化体系，从而既有利于企业的健
康发展，又能最大限度地调动员工的主观能动性，提高工作效率，这是我国企业管理中的关
键所在。由于国情、经济、文化等方面的不同，也表明我国的企业文化建设不能照搬任何一
种单纯的理论和模式。本文以深航创建并实践的罗盘企业文化管理模式，探讨转型期中国企
业文化的构建特征，以期为我国的企业提供借鉴作用。
一、企业文化与转型期中国企业文化的特征研究
企业文化作为一种管理新思潮，是美国的一些管理学家通过比较日、美两国企业的经营
管理经验，于20世纪70年代末80年代初提出来的，它是企业物质文化、行为文化、制度
文化、精神文化的总和，是以企业价值观为核心的企业意识形态。
企业文化使企业找到了内生性、再生性的资源。一个企业的企业文化，是在本企业发展
过程中形成的，因此它是内生的，企业文化的内容不断丰富，基因不断再造，成为企业可持
续发展根本性的保障。企业文化提升了企业的文化自觉意识。管理是艺术和科学的结合，管
理的艺术就是企业文化，对管理进行文化思辨，运用文化的方式提高管理水平，提升企业人
性化的程度，唤醒人的文化自觉和文化主体意识，这是历史性的进步。
从企业文化的功能看，Kotter和Heske(1992)在对美国202家公司进行了长达11年的研究后发现，公司文化对于公司的持续增长和经济绩效具有显著的作用；Senge(1993)认为，企业文化的功能主要反映在帮助企业提高学习能力方面；Besanko(2007)从经济学视角总结了企业文化的三方面功能：(1)减少企业内部个人处理信息的难度，允许个人更好地把注意
力集中于日常工作；(2)补充正式的控制制度，减少企业监督个人的成本；(3)促进合作并减少讨价还价的成本。
我国的许多相关研究把企业文化的主要功能归纳为凝聚、激励、约束、协调和辐射五种。
中国企业家调查系统曾在2004年中国企业经营者问卷跟踪调查对2881位企业经营者进行了
问卷调查，结果表明：大多数企业经营者认为任何企业都有自己的企业文化，企业文化对企
业生存和可持续发展具有重大影响，尤其表现在对内增强企业凝聚力、对外提升形象两个方
面。调查认为，除了少数企业已进入企业文化建设的深化提高阶段外，我国多数企业的企业
文化建设尚处于基本形成和酝酿探索阶段。
转型期的特征对我国企业文化创建提出了新的要求，至少应包括：(1)创新文化。新经
济时代的企业创新文化与传统文化强调创新大不相同，它们有着差别很大的价值取向和具体
内容；(2)学习文化。现代企业只有作为一个不断学习的组织，才能善于创造、寻求及转换
知识，同时根据新的知识与领悟调整行为；(3)融合文化。企业有了包容性的融合文化，就能突破看似有限的市场空间和社会结构，实现优势互补和资源重组，完成双赢或多赢的商业
运作；(4)生态文化。企业生态文化使企业自觉地、主动地设立自身的生态环境政策和目标，
控制在生产和服务过程中对生态环境的影响，同时还要关注社会生态效益，积极支持全社会
保护生态环境的活动。
转型期我国企业文化建设中存在的共性问题是：(1)企业文化的建设没有与企业制度创新结合起来。许多企业文化建设的内容一般化，没有体现出现代企业制度的“制度”文化；
(2)企业文化没有与企业管理有机结合起来。大多数企业的企业文化都是一种娱乐型文化，
无非是搞一些文艺活动、体育活动来丰富企业职工的业余生活，企业文化与企业管理的结合
不紧密，企业文化建设的水平比较低；(3)企业文化建设未能与企业发展有机结合。企业文化建设不应仅仅局限于企业内部，而且还要走出去，在树立形象上下功夫，为企业发展服务，
但大多数企业都未能做到这一点；(4)企业文化缺乏中国特色。
根植于中国转型期的经济与文化背景，我国的本土企业都有责任探索与实践自己的企业
文化，深航经过多年的实践，正在摸索罗盘式企业文化的创建与创新。
二、深航罗盘式企业文化管理模式的体系
深圳航空有限责任公司(以下简称“深航”)成立于1992年11月，1993年9月17日正
式开航，是一家主要经营航空客、货、邮运输业务的股份制航空运输企业。自开航以来，深
航连续保持了14年盈利和15年安全飞行，以安全飞行、优质服务、良好的经济效益和高效
的管理模式赢得了社会的广泛赞誉。2005年11月，深航完成股权转让，成为国内最大的民营控股航空公司。深航10多年以来的成长和发展历程，特别是完成股权转让三年多来的快
速发展及取得的骄人业绩，引起了业界和学术界的广泛关注。“深航现象”及深航的管理实
践，特别是融合了中外管理智慧、结合现代西方管理思想与中国传统文化伦理、在企业发展
实践中独创的“罗盘管理模式”，尤其具有中国式企业管理的典型性，其中罗盘企业文化管
理模式在其中占有重要地位。
罗盘企业文化管理模式是罗盘管理模式的有机组成部分，在总结过去企业文化建设实践
经验基础上，按照罗盘的基本原理和“战略指向、系统和谐、动态创新、坐标定位、精准量
化”的内涵，吸收其他优秀文化经验，融合先进的管理工具和方法，基于解决企业文化建设
和管理实际问题创建的新的管理模式。深航罗盘企业文化管理模式由定位、理念、特征、价
值四部分组成。
(一)罗盘企业文化管理模式的内涵
罗盘企业文化管理模式的内涵可以概括为：建设一个体系、实现两个目标、体现三个特
色、提升四种实力、弘扬五种精神。
“一个体系”是指建设深航的核心价值体系。深航真情文化、事业文化、创新文化、责
任文化，构成深航罗盘企业文化核心价值体系的基本内容。这四个方面既相互联系又各有侧
重，旗帜鲜明地回答了在社会思想日益多元、多样、多变的情况下，解决了深航用什么样的
精神旗帜来团结和引领全体干部员工开拓前进，旨在实现“打造五星级航空运输企业，做特
色航空的领跑者”的企业愿景。
“两个目标”是指实现培养强势特色文化、构建激情和谐新深航的两个目标。这两个目
标一方面为企业文化建设指明了清晰的方向，同时也深刻地指出了企业文化管理模式在罗盘
管理体系中所发挥的重要作用。
“三个特色”是指深航企业文化的民族特色、行业特色、时代特色。深航企业文化的民
族特色是不言而喻的，因为深航的企业文化必然要遵从和服务于我们“推动民族航空成为世
界首选”的宏伟使命。
基于深航所处行业的特点，创新服务需要真情；创建“百年老店”需要共同发展；追求
特色经营之路需要持续创新；“永恒安全”需要承担责任。深航的企业文化必须具有鲜明的
行业特色，来源于深航的发展实际，最终又通过深航入践行企业文化的实际行动去服务于深
航的未来发展。
深航诞生于特区深圳，挺立于改革开放的潮头，这正是深航所具备的鲜明时代特色。与
时俱进地将这种创新、敢拼的时代特色保持并传承下去，无疑也是企业文化建设的重要内容。
“四种实力”是指深航企业文化的凝聚力、竞争力、创新力和品牌力。四种实力强大与
否直接关系到企业的综合竞争力，决定着深航能否在与竞争对手的市场较量中赢得主动。
凝聚力即团队的凝聚力，是指深航人在认同深航企业文化的基础上，形成的向心力、战
斗力；竞争力即企业的竞争力，是指通过企业文化的建设，提高深航的综合实力，形成竞争
优势，提升企业竞争力；创新力即组织的创新力，是指通过企业文化的建设，树立创新意识，
营造创新氛围，提高创新能力，开拓创新领域；品牌力即品牌影响力对企业发展的支撑，是
指通过企业文化的建设加快企业品牌的建设，提升企业价值。
企业文化力是一种强大的内在驱动力，其背后是凝聚力、创新力、竞争力、品牌力的集
合。这几种力量汇聚在一起，将形成深航强大的发展动力，推动深航向国际一流航空运输企
业快速挺进。
“五种精神”是指“拼搏、热情、进取、创新、责任”的企业精神。深航精神是深航发
展的精神支柱，是深航在发展过程中形成的结晶和未来发展的需要，是深航人在企业发展过
程中对自己的要求。大力弘扬这五种精神是深航持续、健康、快速发展的客观需要。
市场竞争需要“拼搏”，激烈的市场竞争需要每一个深航人的共同努力和拼搏；永远创
业需要“热情”，热情的态度是深航人追求基业长青的保证；持续发展需要“进取”，深航的
发展是一个永无止境的追求过程；追求特色需要“创新”，只有创新精神才能使深航建立和
保持区别于竞争者的优势；企业经营需要“责任”，深航的经营需要深航人为企业负责，为
社会负责。
(二)罗盘企业文化管理模式的组织推进与功能实现
深航罗盘企业文化管理模式可以从组织推进和功能实现两个方面分别进行描述。
罗盘企业文化管理组织推进模式由指针和内、中、外盘组成(见图1)，其中：指针——
以文化为旗帜，创建激情和谐新深航；内盘——深航企业建设委员会(企业文化中心)；中盘
——深航各部门，各分、子公司，各业务板块；外盘——上级党、团、工会组织，顾客，社
会公众，媒体，咨询机构，合作伙伴。
在指针的指引下，内盘负责深航企业文化建设的领导和组织，中盘负责企业文化的实施
和推进，外盘影响深航品牌的建设，充分整合外盘资源，为我所用。内、中、外盘相互作用，
相互支持，协同一致，互为补充，共同为深航战略发展服务。
罗盘企业文化管理功能模式由指针和内、中、外盘组成(见图2)，其中：指针——以文
化为旗帜，创建激情和谐新深航；内盘——真情文化、事业文化、创新文化和责任文化构成
的深航强势特色文化；中盘——提升凝聚力、竞争力、创造力和品牌力四种实力；外盘——
实现战略目标、激情团队、文化融合和品牌建设四个目标。
在指针的指引下，内盘是通过真情文化、事业文化、创新文化和责任文化来培育深航强
势特色文化；中盘是通过深航强势特色文化的建设来提升凝聚力、竞争力、创造力和品牌力
四种实力；外盘是通过四种实力形成合力，从而实现战略目标、激情团队、文化融合和品牌
建设四个目标。内、中、外盘的相互关系是，内盘作用于中盘，中盘影响外盘，内、中、外
三盘联动，实现目标。
综上，两个模型反映了罗盘企业文化管理模式的工作原理、工作渠道、目标指向、关键
要素等。在组织模式中，明确了各组织在公司企业文化建设中的地位和作用；在功能模式中，
明确了文化、实力、目标之间的关系。
三、深航罗盘式企业文化管理模式的实施
深航企业文化建设是在公司企业文化建设委员会的直接领导下，由企业文化中心主导推
进，所属单位具体落实，全员参与，党、工、团组织齐抓共建的一项长期工作。企业文化中
心作为职能部门，承担着公司企业文化的管理、推进的责任。党、工、团各项工作与企业文
化的落实有着密切的关系。根据罗盘管理企业文化模式，通过务实、有效地开展各项工作，
发挥作用，推动公司企业文化的落实。建立企业文化中心实施工作模式，是为了切实保证公
司企业文化建设的顺利推进，并能够达到预期目标。罗盘企业文化的工作目标为：“使深航
企业文化早日实现内化于心，固化于制，外化于形”，推动强势特色文化的培育。通过计划、
组织、控制、协调四个环节来保证公司企业文化建设的推进。
每年十一月份，根据企业文化建设的总体规划和公司发展的要求，结合当年企业文化建
设的实际情况，科学制定下年度企业文化推进的计划方案。经公司企业文化建设委员会审定
通过后在一月份下发执行；计划的主要内容为指导思想、总体目标、重大活动、主要措施、
完成时限、责任单位。
组织公司企业文化的重大活动，方案策划、实施，如企业文化周，研讨会，升国旗扬文
化活动等；组织公司企业文化读物、影视作品的策划、编辑、出版。如员工行为规范，企业
文化丛书等；组织、编辑、审定文化教材。如内部企业文化教育教材，合作方教育教材等。
组织制定企业文化培训计划，开展企业文化培训，组织、选拔培养企业文化讲师，完善
企业文化讲师的招聘制度，建立企业文化讲师的能力培养模型，定期对企业文化讲师实施考
核。
根据年度计划，本着“集团统一指导培训，各单位分头负责实施”的原则，指导各基层
单位开展企业文化活动。
采取项目跟踪，期间评估，落实目标责任，对企业文化的推进进行控制；重大的企业文
化活动，采取专人跟踪，及时了解情况，对进度和进展不力的采取措施；各单位按季度报送
企业文化计划的执行情况，结合实际调查，对开展情况进行评估，采取相应措施；按季度进
行考核，与绩效挂钩。
罗盘企业文化规划是根据罗盘管理原理和公司“369”发展战略规划，依据科学性、前
瞻性、创新性和可操作性原则，与战略实施、品牌建设、所属单位的文化相融合相匹配，指
导公司未来企业文化建设的行动指南。根据企业发展战略的原则，深航制定了罗盘企业文化
“369”发展规划。
第一阶段(2006～2008年)：成为国内优秀的企业文化
深航新的企业文化体系自2006年形成，并通过2006建设年、2007推进年的强力推进，
深航企业文化建设已经取得了很大的成效，拥有了很好的基础，深航员工对深航企业文化拥
有较高的认同度，社会公众对深航企业文化也拥有了一定的认知度。
但是，由于我们新的企业文化体系形成时间短，客观地讲，深航强势特色文化还没建成，
表现在：文化内涵不够充实，文化推进机制不够得力，文化载体不够丰富，文化渗透和践行
不够深入，文化内外部的认同度不够高。因此我们在未来的企业文化建设和推进中要着力解
决以上问题，通过“四种文化”的建设形成深航强势特色文化，通过提升“四种力”有效发
挥对公司发展的支撑作用。
2008年将成为深航企业文化的完善年，通过大力推进完善年的活动，使深航企业文化
成为全国优秀的企业文化。
通过品牌建设“四项工程”的开展和落实，一是通过内部宣传，让每位员工都深刻了解
和认识深航品牌的价值内涵；二是增强全体员工对公司品牌理念的理解度和认同度；三是让
深航的品牌理念内化于心、外化于形，使全体员工在具体工作和日常言行中体现深航的品牌
内涵。
第二阶段(2009～2011年)：树立深航文化品牌
根据深航的集团化发展需要，结合公司“369”发展战略，需要树立深航企业文化品牌来凝聚人心，构建和谐，从而促进公司快速健康发展。实现员工、行业的内部认同；实现顾
客、社会、公众的外部认同；充实深航文化品牌建设队伍；提升深航文化品牌价值。
第三阶段(2012～2014年)：树立深航文化国际品牌
根据公司集团化、多元化、国际化发展的要求，在深航文化实现国内品牌的基础上，进
一步巩固和提高企业文化的渗透力、影响力，完善和升华公司企业文化体系，使企业内部价
值观、理念、精神高度统一，员工行为更加规范，企业文化的外层、内层、核心高度统一，
企业文化特质更加显著。重点加大企业文化的外部传播，通过深航的品牌建设和推进，提高
深航的国际知名度和美誉度，增强国际认同度，树立深航文化国际品牌。
为保证罗盘企业文化规划的实现，我们将在具体工作中不断创新党、工、团和宣传在企
业文化建设中的新途径和方法，采取切实有效的措施。
(1)建立企业文化建设与推进的长效机制
进一步制定基层党组织、工会组织、团组织推进企业文化的管理制度，明确分工和责任，
制定细化的考核方案，实施量化考核，纳入薪酬管理；制定滚动企业文化建设中长期规划，
制定年度可行的计划方案。明确建设的目标，各组织单位也要制定落实方案；明确各单位党
政一把手是企业文化推进的第一责任人，纳入绩效考核；每年组织一次企业文化先进单位、
积极分子、优秀讲师的评选活动，对在企业文化推进工作中做出突出贡献的单位或个人予以
大力表彰、奖励。
(2)建立高素质的企业文化推进队伍
2008年选拔、培训10名左右的骨干讲师队伍，承担公司企业文化的培训工作。每年进
行考核定级、分层管理、进行激励，保持队伍稳定；在有条件的二级单位，培养1至2名兼
职的企业文化讲师，承担本单位企业文化的日常培训工作；培训各级领导干部成为公司企业
文化的模范讲师和践行者；引进高素质的企业文化人才。
(3)文化品牌建设措施
根据公司品牌战略和推进规划，与品牌管理中心共同研究制定中、长期和年度外部传播
和内部宣传的规划；在外部传播中，坚持一致性、高频次、协同性原则；重视网络传播渠道
的建立和维护，与国内主要门户网站乃至国际上的行业网站建立密切的合作关系，充分利用
现代人对网络的依附性，极大地提高传播效率；在保持与现有媒体良好关系的基础上，重点
建立与中央电视台、凤凰卫视、新华社、中新社等国内外重要媒体的良好关系和畅通渠道，
以适应公司国际化品牌建设的需要。
四、结束语
三年多的实践与推广，罗盘企业文化管理模式已在深航取得明显的经济效益和社会效
益，尤其是2008年，经历了国际航油价格、我国南方雪灾、地震等不利因素，世界民航和
我国民航发生了一些新的变化，行业内人士纷纷预测，民航业的冬天已经来临，但深航在逆
势增长，成为中国民航盈利最大的航空公司。由罗盘企业文化管理模式提炼出的富有深航特
色的真情文化、事业文化、创新文化和责任文化有力地提升深航的凝聚力、竞争力、创造力、
品牌力，从而形成了企业强大的合力，共同实现创建激情和谐新深航的目标。
参考文献：
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[9]陈彬，曾思青，深航人力资源新模式[J]中国民用航空，2004，(6)：16－18。
[10]李昆，赵曙明，人力资源管理与国际经验借鉴：深航个案[J]，改革，2008，(9)：116－122
范文四：传统企业转型管理模式再造(杨少杰)
——互联网时代传统企业转型方略
传统企业转型管理模式再造
今天的企业变革已经不再是修修补补，而是全面改造，这将是一个系统工程，涉及到整个管理模式的转变。一般而言，激进式变革对中国企业风险较大，更多的企业希望采取一种渐进式变革方式，通过以点带面、循序渐进的方式完成，这就需要找到企业转型的引擎，通过发动引擎推动传统企业转变，在这个过程中实现自我更新。
三引擎模型
二元基础（管理基础结构）项目管理
（产品结构）
传统企业转型三引擎模型
矩阵型组织结构、二元管理基础、以及项目管理方式就是传统企业转型的三个引擎，所谓“模型”是指三者相辅相成、相互作用，任何一种引擎都需要其他两者支撑，从而形成一种稳定模式，从中国传统企业成功转型的案例中不难发现，三大引擎成为转型期管理机制中的“标配”，有了这三大引擎，传统企业变革具备了基本条件。
【课程对象】
企业高层管理者
【课程时间】
2～3天
【课程目标】
1. 理解企业转型三引擎之间关系
2. 掌握矩阵结构特征及建立关键步骤
3. 掌握项目管理特征及建立关键步骤
4. 掌握二元基础特征及建立关键步骤
5. 掌握三引擎集成与实施过程
【课程内容】
一、传统企业转型方向
1. 研讨：如何理解传统企业转型的关键词
2. 市场生态发展规律
3. 企业形态进化规律
4. 10S 企业形态分析模型
5. 何谓“转型”？
6. 企业进化—危机线路图
7. 传统企业转型也是“变形”
二、传统企业转型“三引擎模型”
1. 互联网时代的特点：“网”
2. 最佳企业形态特征：“链”
3. 何谓“三引擎模型”？
4. 为何是这“三引擎”？
三、引擎一：矩阵型组织结构
1. 研讨：一个企业转型关键问题
2. 组织结构演变规律
3. 直线型组织结构——传统企业Ⅰ型
4. 直线职能型组织结构——传统企业Ⅱ型
5. 事业部型是职能型组织结构巅峰状态——传统企业Ⅲ型
6. 流程型组织结构——最佳组织形态
7. 网络型组织结构——4.0时代
8. 矩阵型组织结构“宿命”——转型
9. 案例分享
四、引擎二：项目管理机制
1. 产品结构演变规律
2. 项目管理的“前生”“今世”与“未来”
3. 项目管理知识体系
4. 项目管理三阶段——价值创造、价值评价、价值分配
5. 价值创造：启动、计划、实施与控制、结束
6. 价值评价：项目评价、客户评价、团队评价
7. 价值分配：项目损益与分配机制
8. 案例分享——项目管理工具包
五、引擎三：二元管理基础
1. 管理基础结构演变规律
2. 传统企业管理基础：职位管理体系
3. 职位管理系统的“硬伤”
4. 项目管理基础：能力管理体系
5. 能力素质冰山模型
6. 能力管理系统建立步骤
7. 二元管理体系的特点
六、三引擎关系与案例分享
1. 转型初期：弱矩阵建设
2. 转型中期：均衡矩阵建设
3. 转型后期：强矩阵建设
4. 总结：三引擎关系与集成设计
5. 国企案例分享——海尔转型期三引擎建设
6. 民企案例分享——华为转型期三引擎建设
【培训讲师】
杨少杰，第一位系统的研究组织形态管理的学者，组织形态管理理论、企业进化规律的提出者，致力于组织形态管理理论的研究与实践。独立管理学者、咨询公司高级合伙人、资深顾问、培训讲师。北大、清华、人大高级研修班特聘讲师，LG电子商学院特聘专家、现为多家企业担任变革指导顾问。
研究成果：《进化：组织形态管理》《集团人力资源管控》《DR.企业形态全景分析系统》，在《企业管理》《人力资源》等期刊杂志发表数十篇专业论文。
《进化：组织形态管理》：第一本系统的从人性角度揭示组织发展与变革规律的专业著作；第一本系统阐述工业1.0到工业4.0时代最佳企业形态以及最佳管理模式的专业著作。
范文五：我国民营企业管理模式转型策略分析
本科生学年论文
论文题目
姓名
学号
班级
年级
专业
学院
指导老师
完成时间 我国民营企业管理模式转型策略分析 杨博 0806080111 1班 2008级 工商管理 工商管理学院 熊会兵 教 授 2011年 8 月30日 ：：：：：：：：：
工商管理学院学年论文评定
我国民营企业管理模式转型策略分析 摘 要：
上市公司由家族的现象日益引起国内外学者的关注, 我国学者对家族企业的研究, 大都是从经营管理、发展历史等角度作定性分析, 极少涉及家族企业治理结构、企业价值的定量、实证研究。随着我国越来越多家族企业的上市和国有上市公司股权由国有向民营的转移, 这一领域日渐成为各界关注的热点。因此, 研究家族企业治理模式的转变是家族企业的健康发展非常有意义。
关键词:股权结构; 薪酬激励; 治理机制
引 论
家族企业自18世纪工业革命时代产生起，在200多年的发展历程中，始终在全球经济活动中扮演着重要的角色。根据克林·盖尔克西的研究，由家族所有或经营的企业在全世界企业中占65%到80%，世界500强企业中40%由家族所有或经营，许多名声显赫的大公司如福特、柯达、摩托罗拉、安利、杜邦等都是家族公司。在亚洲，特别是东南亚华人社会中，家族企业这种组织形式更是非常普遍。家族公司相对于非家族公司而言，其内部治理更多地表现为家族化管理色彩。企业培训师王军恒认为：中国管理模式强调中国文化在企业管理过程中的作用，同时也尊重现代管理思想在中国企业的运用; 另一种说法是：“世界上没有所谓的美国式管理、欧洲式管理、日本式管理，或者是中国式管理，而只有成功的管理或失败的管理。”中国式管理倡导者曾仕强认为是指以中国管理哲学来妥善运用西方现代管理科学，并充分考虑中国人的文化传统以心理行为特性，以达成更为良好的管理效果。中国式管理其实就是合理化管理，它强调管理就是修己安人的历程。
一、 企业管理模式概述
（一）家族式企业管理概述
家族化管理是用系统的家族化取向的价值观而形成的一种独特的管理行为和组织方式，具体表现在企业组织和管理的各个方面：从组织的所有权、控制权分配到企业的领导行为、用人制度、结构设计，再到工作程序等。家族化管理强调的不仅是所有权被家族控制，更多地体现在基于家族化价值观之上的管理行为。
（二）企业管理转型概述
家族化的企业管理转型主要是通过聘请职业经理人，同时考虑大股东的权利的权衡, 以及高管的薪酬机制。通过这两个主要的方面解决公司代理人和股东之间的矛盾。再者就是通过加强公司的董事会的治理职能和监事会的监督职能，使这两个重要的部门不仅仅沦为法律上必须要求的，而是真正的在公司以后管理的道路上起到至关重要的作用.
二、 我国民营企业管理模式现状分析与问题
（一）管理现状分析
近些年来一些家族企业的上市为我国经济发展做出了重要贡献，例如1992年6月2日第一家家族企业“深华源A ”（000014）在深圳证券交易所上市。尽管如此，我国家族企业的发展并不是尽善尽美，在家族企业蓬勃发展的背后也面临着很多问题。
我国家族企业的寿命通常很短, 而且伴随的老一辈的领军人物的退居幕后，很多家族企业新的继承人缺乏老一辈在员工中和董事中的威慑力不能统筹全局, 再加上现在缺乏完善的继任管理机制和程序, 家族企业的传承问题显得尤为棘手。下面是现在我国民营企业的优势和缺陷简要分析：
1. 我国民营企业的优势分析
我国加入WTO 后, 民营企业发展优势不断明显。与国有企业相比, 民营企业具有几大优势, 国家将更多鼓励其发展, 社会地位不断提高; 具有充分使用各种国内外资源的能力; 民营企业在管理上有更多相对自由; 民营企业的机制灵活, 具有制造成本的相对优势; 民营企业家经过多年磨练练出了一副铮铮铁骨, 民营企业积累了丰富的市场竞争的经验; 拥有强大的适合中国国情的销售方式和服务网络。
2. 目前我国民营企业管理模式的缺陷
民营企业经过多年的发展, 应该说企业已经度过生存期, 处于“是非化”管理向“标准化、规范化、制度化”管理, 即成长期向成熟期转型的阶段。随着企业的不断发展, 民营企业应该根据企业的规模和企业的实际情况, 不断地调整管理模式, 以适应企业的进一步发展。很多民营企业在经历过的创业初期的成功发展之后, 没有根据企业的进一步发展战略, 及时调整组织结构以及管理模式, 这种不及时调整是造成了民营企业寿命短的主要原因。目前民营企业管理模式的缺陷主要表现在以下几个方面:
(1)股权分配不均, 员工利益得不到保证很难有主人翁精神。
(2)产权股权不合理, 决策专断。
(3)用人制度, 激励机制不完善, 管理上倾向“人治”, 对个人价值管理不够。
(4)企业文化建设不够重视。
(5)组织制度缺失, 造成效率低下。
(6)企业缺乏长远的战略规划。
(7)靠策划起家, 缺乏核心竞争力。
（二）存在的主要问题和原因分析
1. 家族企业的寿命普遍不长
很多家族企业随着企业规模的不断扩大，都遭遇到了资金、技术、人才等方面的困境，造成了不同程度的损失。典型的例子就是杨协成家族企业的失败，企业从第一代传到第二代杨天恩先生是非常成功的，杨天恩凭着自己的努力在兄弟姐妹及老员工之间树立了自己的威信，使企业在自己这一代中有了长足的发展，而到了第三代，由于许多经营理念的分歧，使家族成员分裂成几派，而这时董事长并不能像前两代企业掌舵人那样在家族企业中拥有绝对的权威，是家族矛盾愈演愈烈。最终导致杨协成家族企业在第三代易手他人，走向解体。
2. 家族企业在引进职业经理人方面遭遇瓶颈
例如广东中山华帝集团7位创始人在2000年退出“老总”岗位，专职董事会，聘请集团原雇员姚吉庆担任总经理。其在两年多的任职期间，为华帝成功上市做好了所有的前期准备工作，而姚吉庆却被宣布不再担任股份公司总经理的职务，被迫离开华帝集团。此案例说明了职业经理人如何在家族企业立足和如何聘请合格的职业经理人是关系家族企业能否持续发展的大问题。
3. 家族企业的董事会、监事会经常成为一种法律形式上的需要
家族企业的董事会、监事会经常成为一种法律形式上的需要。从家族公司的治理结构上看，家族公司董事会、监事会形同虚设的情况比其他现代公司制企业更为严重。董事会的监督、控制职能严重弱化。
三、 我国民营企业管理模式转型策略
（一）完善家族公司股权结构
当家族化管理时，大股东对管理者的监督力度较小；当职业化管理时，大股东对管理者的监督力度会增强。因此在家族公司改变治理模式之后，从家族化管理过渡到职业化管
理，并不必然要分散股权集中度，适度保持家族公司股权的集中有利于家族大股东对职业高管监督效应的发挥。集中的股权结构使大股东能更有效地监督经理行为，激励经理更努力地工作。孟德斯坞在总结权力的运行规律时指出过“要防止滥用权力，就必须以权力制约权力”。
（二）完善高管薪酬激励机制
在职业化管理的公司里，提高高管激励更有利于提高公司绩效。因此，在聘请那些职业高管，改变了治理模式的公司里，作为一种有效的替代机制解决股东和职业高管之间的代理冲突，高管的薪酬激励机制是一种有效的选择，必须建立一整套对职业高管行之有效的薪酬—绩效契约，以规范、约束职业高管的行为。
目前，我国家族公司中高管“零持股”的现象比较严重，高管的薪酬偏低，特别是职业高管的薪酬更低，从而使得作为解决代理问题的监管替代机制的薪酬激励机制失效，无法发挥薪酬激励机制的作用。在那些实现了控制权转移，实行了职业化管理的公司里，应适当提高高管的薪酬激励水平，促进高管积极参与公司治理，提高公司绩效。
1. 工资、奖金激励
工资激励是比较常用的激励经理人的方式之一，一般根据经理人责任大小、能力情况核定出一个工资水平作为经理人收入的主要部分，以此拉开经理人和普通职员的工资差距。而企业往往把奖金作为对经理人人力资本的风险补偿。奖金是一种基于公司业绩或者个人业绩决定的经理人重要收入。经理人的收入与企业的业绩挂钩，有利于经理人在增加自己收入的同时提高股东的财富。这种报酬手段在各类公司中得到广泛使用。
2. 股票所有权和股票期权激励
股票所有权激励是在工资和奖金激励的基础上，家族上市公司委托人根据代理人的业绩，赠送或者以远低于市值的价格将公司一定量的股票卖给委托人，以兹奖励。由于持有年限的限制，这部分股票起到了风险抵押作用，使经理人利益与股东利益紧密地联系起来。
股票期权激励是一种与股票增值收益联动的长期激励制度，是全面薪酬体系的重要组成部分。股票期权激励方式一般适用于科技含量高、风险大而成长性好、具有发展潜力的家族上市公司。
3. 其他方式激励
我国家族上市公司还采用如声誉、晋升激励、福利补贴计划（车、住房、出行补贴、社会保险计划、退休金计划）等多项激励措施作为补充和配合。
（三）加强董事会和监事会的职能
家族公司治理模式转变后，要及时转换董事会的核心职能，从战略决策职能转为监督职能。而要发挥董事会的监督职能，就必须保证董事会的独立性。企业实行职业化管理之后应在非执行董事、独立董事和领导权结构之间权衡，确立董事会的独立性。完善董事会的独立性，发挥董事会的监督职能，需要做好以下几个方面：
1. 完善独立董事制度
落实独立董事新政，开除不务实的董事，使独立董事切实履行职责；协调独立董事与监事会的监督职能。引入独立董事制度后, 公司治理中便有了独立董事监督和监事会监督两套机制。
2. 完善董事会的选聘机制
明确董事会成员资格；实行累计投票制选举董事。使得中小股东有机会选出他们认为合适的董事, 提高上市公司董事会的独立性, 减少大股东控制的情况出现, 从而保护中小股东的合法权益。
3. 实施董事持股机制
董事会成员持股理论上分析应该有利于激励董事会加强对高管的监督，增加董事会成员对管理层监督的动力。
4. 建立董事问责机制
建立董事问责机制可以保证董事会决策的科学性和效率, 保证董事以诚信、勤勉的态度履行职责, 维护股东的整体利益。实施董事问责制, 关键在于以董事所承担的责任为基础, 实现权责统一。采用多样化的方式建立董事问责制, 也可以探索其他一些有意的方式。董事问责制在董事发生重大或持续失职时, 可及时将不称职的董事清除出董事会。
5. 加强监事会的监督职能
监事应当注重个人素质的提高, 遵守法律、法规和公司章程, 忠实履行职责, 维护公司利益。为此, 应对监事会成员任职的积极资格和素质要求如监事的年龄、知识水平、专业背景、工作经历等做出详细的规定, 并对其进行相关知识的培训, 特别是财务方面等方面的培训, 提高监事的专业技能。对监事在不尽其职责时, 应承担一定的行政或民事责任, 严重者应承担刑事责任。
（四）提高社会信任水平
在“富不过三代”这个魔咒下，华人家族企业反复上演着悲剧。而根据有关学者对比成功家族企业得出的一个重要结论是：社会信任不足。信任不足的背后就是信用达不到期望。对家族企业来说，关键是职业经理人的信任不足。郭跃进认为：提高社会信任，特别是提高职业经理的信用，道德教育是一方面，更重要的是机制和制度的完善。我们应在一下几个方面做出努力：首先完善职业经理市场即：家族企业在职业化过程中, 需要家族企
业与职业经理人签订委托代理合约。在签订合约的过程中委托人面对的最大的困境就是信息不对称和环境或者未来带来的不确定性。因此委托人要摆脱这一困境首先要做的就是健全作为代理人的职业经理市场；其次是提高职业经理的职业道德。在纯经纪人的假设下不难推论作为代理人的职业经理将会最大限度地谋求自己的代理人利益。由于未来的不确定性和代理人拥有的相对信息优势, 这种违约的风险是显性的。这就需要有效的提高职业经理人的职业道德。代理道德水准的高低和约束的大小，决定于整个社会的价值观体系和行为准则。这需要社会价值观念水准的不断提高和进步, 为家族企业的社会化创造良好的社会环境；最后在家族企业内部完善各种管理决策制度，因为信用水准的提高需要个人修养, 但是更多地要靠制度的约束, 并且强化为一种习惯。家族企业要任用职业经理, 走非家族化道路, 内部制度的完善是必不可少的前提条件。特别是企业管理决策制度、权力分配以及绩效考评等制度的建设和完善要放在头等重要的位置。
结 语
家族企业从家族化管理过度到职业化管理，如何完善家族企业治理结构、治理机制，不仅关系到家族公司的业绩和成长，也关系到家族企业的长远发展，更是推动中国市场经济发展的重要微观基础。
家族公司转变治理模式即从家族化管理转变为现代企业管理（职业化管理）是家族公司的发展趋势，我国的民营家族式管理向现代企业管理转变是势在必行的，家族企业在转变的途径上通过我自己查找的资料和研究主要有上述几方面。中国家族企业的可持续健康发展是推动中国市场经济发展的重要微观基础。在这一发展过程中如何保持家族公司的可持续健康发展是家族公司必须解决的问题。通过阅读和研究我认为进一步完善家族公司治理结构、治理机制才是解决的根本途径。
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