生活就像个冷笑话
范文一：管理中的激励
管理中的激励
管理中的激励
（公生明,谦生威）
其 身 正，不令而行；
其身不正，虽令不行。
——《论语》
课程目录：
第一节：激励的含义
第二节：激励的作用机理
第三节：激励的目的
第四节：激励模式及相关理论
第五节：激励的原则
第六节：激励的基础
第七节：晋升激励定方向
第八节：精神激励创文化
第一节：激励的含义
激励的含义：金砣子加大老虎
什么是激励？
管理学中的定义:激励就是指人类活动的一种心理状态,它具有加强和激发动机，推动并引导行为使之朝向预定目标作用。通常认为，一切内心要争取的条件：欲求、需要、希望、动力等都构成人的激励。
激励的最通俗的定义是：激励就是在人的前面放一个金砣子，在后面放一只大老虎，前面是财富，后面是危险，管理者的目的就是让人往前跑，追逐财富，避开危险。这种诠释不是亵渎人的本性，因为它很真实很形象地说是明了赏罚分明的企业理念。
管理过程中的激励，就是通过设计一定的中间因素，从外部施加推动力和吸引力，增强员工通过高水平的努力实现组织目标的意愿。在这里，努力要素是强度。当一个人被激励时，他会努力工作，但高水平的努力不一定会带来高的工作绩效，除非努力指向有利于组织的方向。因此，激励不仅要考虑努力的强度，还必须考虑努力的质量。指向组织目标并且和组织目标保持一致的持久努力是激励所追求的效果。简而言之，激励就是激发员工的自动力,调动员工的积极性,使员工朝向组织的既定目标做出持久的努力。
第二节:激励的作用机理
激励的作用机理——需要、动机和目标
心理学研究表明，人的行为无不有一个目的性，而目的源于一定的动机，动机以产生于需求。由需求引起动机，动机支配行为并指向预定的目标，是人类行为的一般模式，也是激励赖以发生作用的心理机制和基础。
需要是指人对某种事物的欲望。当人们缺乏所需事物而引起生理或心理紧张时，就会产生需要，并为满足需要而采取行动。因此，需要是一切行为的最初原动力。但是需要并非纯主观的现象，而是客观事物在人脑中的主观反映，即需要的形式和内容主要取决于所需对象物的存在。当给予、改变或剥夺对象物时，需要会发生相应变化，或因满足而消失，或因缺乏而增强。在管理中运用激励方法，正是利用需要对行为的原动力作用，通过提供外部诱因，满足员工需要，进而引发员工的积极性行为。
动机:是在需要基础上产生的，引起和维持着人的行为，并将其导向一定目标的心理机制。如前所述，在人的行为过程中，需要具有原动力作用。但是需要作为一种潜在的心理状态，并不能直接引起行为。只有当需指向特定目标，并与某种客观事物建立起具体的心理联系时,才能由潜在状态转为激发状态,成为引发人们采取行动的内在力量。这种在需要与目标对象衔接基础上形成的、直接驱动行为的内在力量即为动机。由此可见，动机是引发行为的更为直接的原因和现实动力。它体现着客观事物对行为的激励作用，并把行为引向能满足需要的对象。动机的产生依赖于两个条件，一是个体的生理或心理需要，二是能够满足需要的客观事物，又称外部诱因。一般情况下，前者处于既定状态，后者则能够人为地予以改变，引起期望的行为。在企业中，员工的各种积极或消极行为同样受到各种动机的支配作用，通过外部诱因激发动机，直接引导员工产生积极行为.
目标:是行为所要实现的结果。人们采取的一切行为，总是指向特定的目标。目标在行为过程中具有双重意义：一方面，目标表现为行为的结果。目标达到，需要得到满足，行为即结束。另一方面目标又表现为行为的诱因。构成目标内容的是能够满足需要的各种对象性事物，如职位、金钱、荣誉等。它们在行为过程中推动着动机的产生，引导和调节着行为的方式与方向，从而成为诱导行为的主动因素。在管理实践中利用目标对行为的诱导作用，通过合理选择和设置目标，可以有效地激励和改善员工的行为。
由需要及动机指向的复杂性决定，员工的行为体系中存在着多种目标追求，对目标进行合理选择和设置，是有效运用目标诱因进行激励的重要环节。
需要、动机和目标作为激励的主要心理机制分别处于行为的不同阶级。三者既彼此独立，又相互依存，并按照所处阶段密切连接，顺次对行为发挥激励功能，由此构成一个完整的激励过程。 激励本质上是以未满足需要为基础，利用种种目标诱因激发动机，驱动和诱导行为，促进实现目标，提高需要程度的连续的心理和行为过程。
在企业管理中，根据激励的作用机理，对过程的不同阶段施以各种诱因或条件，可以达到有效激励员工行为的目的。
第三节：激励的目的
激励的目的----人最害怕什么?
激励是为了引导员工走向企业需要的正确方向，激发员工的工作积极性，增强企业凝聚力，促进企业愿景与个愿景的统一。
有这样一个问题：人害怕什么？
答案是激励！
现代企业管理的核心是对人的管理。管理者面临的首要任务是引导和促使员工为实现企业的共同目标做出贡献。然而，员工加入企业个人目往往与企业目标不尽一致，工作的努力程度也经常与企业的预期要求有所差距。如何才能使员工把企业的任务目标变成自成自已的任务目标？怎样他们为实现这种目标做出最大限度的努力？这就需要研究员工的工作动机。
激励作为一种内在的心理活动过程或状态，不具有可以直接观察的外部形态，但是，由于激励对人的行为具有驱动和导向作用，因此，通过行为的再现及效果可以对激励的程度加以推断和测定，例如两个技能水平相同的员工，前者完成的作业定额大大超过后者，则可以推测这个员工受了激励。激励的这一特点决定了激励过程总与人的行为过程紧密结合在一起，是在行为过程中发生和进行的。由此可以得出结论，人的行为表现和行为效果很大程度上取决于他所受到的激励程度或水平；激励水平越高，行为表现越积极，行为效果也就越大。二者呈正相关关系。激励在企业管理中具有多方面的重要功能。现代管理高度重视激励问题，将其视为管理的主要职能之一，一个管理者如果不懂得怎样激励员工，是无法胜任管理工作的。
第四节：激励模式及相关理论
（1）需要激励模式:这是以需要为主要作用机制，针对员工需要的 内容提供诱因，通过满足需要达到激励目的的模式。该模式的理论基点包括：
员工的需要是多方面的，多种需要在员工的需要体系中处于不同层次地位，未满足的需要是激
励行为的基本动力，当低层次的需要得到满足后，人们会转而追求满足高层次的需要；高层次需要对员工行为的激励作用更为强大、持久。关于员工需要内容和层次的研究，尤以美国心理学家马斯洛的”需要层次论”影响最广泛。
马斯洛认为,人类有五种基本需要，即生理、安全、社交、尊重和自我实现，这五种需要按照先后次序排列为如下层次：
自我实现需要：发挥潜力、自我发展、成就、创造性等；
尊重需要:自尊、受别人尊重等；
社交需要：交往、友谊、感情、归属等；
安全需要：人身安全、财产安全、工作保障、医疗归属等 ；
生理需要：食物、水、御寒 、睡眠、性等。
马斯洛认为一般情况下，人们按照上述层次逐级追求自身需要的满足并从中受到激励，但已经得到满足的需要不再具有激励行为的能力，同时，占主导地位的优势需要会随着人们经济状况的变化而改变。
“需要层次论”的应用价值在于，管理者可以根据五种基本需要对员工的多种需要加以归类和确认，然后针对未满足的、或正在追求的需要提供诱因，进行激励，同时更加注重高层次需要的激励作用。
双因素理论也称激励----保健因素理论。20世纪50年代末期，美国心理学家郝茨伯格在企业调查中发现，员工感到不满意的因素大多与工作环境或工作关系有关，这类因素的改善可以预防或消除员工的不满，但不能直接起到激励的作用，故称为保健因素，属于保健因素有：公司政策与管理、监督、工作条件、人际关系、薪金、地位、工作安定等。与此相反，使员工感到满意的因素主要与工作内容或工作成果有关，这类因素的改善可以使员工获得满足感，产生强大而持久的激励作用，所以称为激励因素。属于激励因素的有：工作成就、提升、任 务性质、个人发展的可能性、职务上的责任感。
双因素理论关于满足员工需要的两类因素具有不同激励作用观点，可以给管理人员以启示，即单纯依靠增加薪金、改善工作条件等外在诱因难以达到有效激励的目的，为使员工积极性得到充分发挥，必须重视激励因素的作用，为员工创造作出贡献与成就的工作条件和机会，丰富工作内容，增加工作趣味，并赋予必要的责任，使员工从工作中获得成就感等等。
（2）动机---目标激励模式。该模式立足于提高员工实现行为目标的动机水平，认为在较高的动机水平下，员工能够自动产生高强度的行为动力，进而形成强大的激励力。而提高动机水平的主要途径在于，提高适宜的目标诱因，使员工能够选择更符合自身需要并更具有成功可能性的目标，以便为实现该目标采取相应的行动。这一模式的理论基础源于美国心理学家弗鲁姆提出的期望理论。 弗鲁姆提出的期望理论认为，激励是评价选择的过程，人们采取某项行动的动力和或激励取决于他对行动结果的价值评价和预期实现目标可能性的估计。换言之，激励力的大小取决于效价与期望值的乘积。用公式表述即：激励力=效价×期望值。其中效价指个人对某一行为成果的价值评价，它反映个人对某一成果或奖酬的重视与渴望程度；期望值是个人对某一行为导致特定成果的可能性或概率的估计与判断；激励力则是直接推动或使人们采取某一行动的内驱力。显然，只有当人们对某一行动成果的效价和期望值同时处于较高水平时，才有可能产生强大的激励力。
期望理论的主要贡献在于运用效价和期望值的概念揭示了个人选择目标影响行为的过程。以该理论为基础，运用动机—目标激励模式，管理者可以通过帮助员工调整对行动效果的效价，提高实现目标的期望值，来增强动机水平和激励强度。
（3）权衡激励模式。就本质而言，员工在企业环境中的行为活动是一种理智的选择行为，而选择的主要依据之一，是指自已在工作中所付出的代价（时间、精力、能力和经验）与取得的报酬同别的员工进行权衡比较。根据比较结果是否公平，员工抉择自身行为的方向、方式和强度。所谓权衡激励模式，即是利用比较评价及感受公平的心理机制对行为的制导作用，施以适当诱因，创造公平环境从而激励员工的积极行为。权衡激励模式的理论基础源于美国管理学家亚当斯提出的公平理
论。
亚当斯认为，在企业环境中，员工更为关注的不是报酬的绝对值的大小，而是报酬的分配是否合理，以及自已是否受到公平的对待。公平与否的结论源于员工对所付代价与所得的报酬的比较。前者包括技能、经验、资历、工作绩效等；后者表现为工资报酬、组织对其承认和尊重的程度、提升、人际关系的变化等。
当员工发现自已所付代价与所得报酬之比同他人所付代价与所得报酬之比相等时，就感到所受待遇是公平合理的；反之，则产生不公平感。在缺乏公平感的情况下，员工会产生不满情绪，采取减少付出、要求增加报酬、放弃工作等消极行为。
实践证明，公平理论所描述的关于公平的感受是一种普通的心理现象，它广泛存在于企业环境中，并直接作用于员工的行为过程，影响员工的工作积极性。为实现有效激励，管理者必须深入了解员工对其劳动报酬是否感到公平，并通过合理分配奖酬、调节奖励形式、纠正认知偏差、适当减少比较机会等方式消除不公平感，力求使每个员工都认为得到公平的报酬和待遇，进而增加其满足感，激发员工的积极性。
（4）强化激励模式。该模式强调行为结果对员工行为本身的反作用，主张通过给某种行为以肯定或否定等强化刺激，达到加强积极行为，减弱消极行为，修正固有行为等目的。强化模式所依据的激励原理是美国心理学家斯金纳创立的强化理论。
强化理论是斯金纳在对有意识行为特定性深入研究的基础上提出的一种新行为主义理论。他认为人具有意识条件反射的特点，即可以对环境起作用，促使其产生变化。环境的变化（即行为结果）又反过来对行为发生影响。因此，当有意识地对某种行为进行肯定、强化时，可以促进这种行为重复出现。根据这一原理采用不同的强化方式和手段，可以达到有效激励员工积极行为的目的。
运用强化激励模式时，可以采取以下三种方法：
第一种；正强化，又称积极强化，即利用强化物质刺激行为主体，来保持和增强某种积极行为重新出现的频率。属于正强化的有表扬、奖励、提薪、提升等。在正强化下，员工因原有行为受到鼓励和肯定而自觉加强该行为。
第二种:负强化,又称为消极强化,即利用强化物抑制不良行为重复出现的可能性来运用管理手段。负强化包括批评、惩罚、降职、降薪等。通过负强化可以使员工感受到物质利益的损失和精神的痛苦，从而自动放弃不良行为。
第三种：消退，即对行为不施以任何刺激，任其反应频率逐渐降低，以至自然消退。消退也是强化的一种方式，实践证明，某种行为长期得不到肯定或否定的反应，行为者就会轻视该行为的意义，以致丧失继续行为的兴趣。
上述强化方法在实施中可以采取多种形式，包括：连续强化，即员工的积极行为每出现一次就给予强化，如计件工资；定期强化，员工的积极行为保持一定时期后，给予一次强化，如月薪、月奖励；随机强化，管理人员根据员工的工作表现采用灵活方式随时予以强化，如表扬、奖励等。
二、激励的原则
根据企业实际情况和前面所述激励模式及理论，在对员 工激励时要坚持以下三项原则。 .三公原则---公开、公平、公正（赏罚分明）
“三公”即公开、公平、公正。
公开就是透明化。
公平就是具有相同的考核标准而且坚决按照执行，减少了随意性，能够做到相对公平。
公正就是要有合理的计算依据。如：生产一线人员实行的点数工资，至少要从10个方面对各岗位进行综合评价而确定工资标准，使之尽可能要合理，这10个方面分别是：
（1）定额节拍要求
（2）操作复杂程度
（3）上岗技能要求
（4）上岗体力要求
（5）对产品成本所负的责任
（6）对产品质量所负的责任
（7）所负设备责任
（8）工作环境
（9）人心流向
（10）工作安全程度
管理的真谛在“理”不在“管”，管理者的主要职责就是建立一个对全体员工看来“公开、公平、公正”的游戏规则，在这种规则之上，个人发挥自已的聪明才智，以取得相应的激励。如果游戏规则有问题，或者说，对员工看来不够公开、公平、公正，这势必会影响他们的工作积极性。
即时性原则---奖金不要等到明天再发
激励一定要即时。当天表现好，当天给予奖励。现代管理学表明，即时激励比周末激励、月末激励效果要好得多；当天表现不好，当天给予处罚。而且要兑现到位。美国国际商用机器公司前总裁老托马斯·沃森在进行巡回管理时，每见员工有成就，即当场奖。
故事:怎么分粥最公平
有七个人住在一起，每天共喝一桶粥，显然粥每天都不够。一开始，他们抓阄决定谁来分粥，每天轮一个。于是乎每周下 来，他们只有一天是饱的，就是自己分粥的那一天。后来他们开始推选出一个道德高尚的人出来分粥。强权就会产生腐败，大家开始挖空心思去讨好他，贿赂他，搞得整个小团体乌烟瘴气。然后大家开始组成三人的分粥委员会及四人的评选委员会互相攻击扯皮下来，粥吃到嘴里全是凉。最后想出来一个方法：轮流分粥，但分粥的人要等其它人都挑完后拿剩下的最后一碗。为了不让自已吃到最少的，每人尽量分得平均，就算不平均，也只能认了。大家快快乐乐，和和气气，日子越过越好。励以示鼓励，员工们工作热情高涨。
管理者往往只注重周末、月末、年末的总结考核，而忽视管理对员工的即时激励。即时激励可以即时纠偏，可以最大限度地鼓舞土气，即时的小的奖励可能比月末大的奖励的效果更佳,而且这种方式最能体现企业的信誉和快速行动的工作作风。
效果导向原则---管理凭效果,管人凭考核
在工作过程中，要效果，不要借口。已经确定的目标，对责任人来说，就是刚性的目标，后边的激励考核按照实际效果来进行。也就是说：管事凭效果，管人凭考核。任何人在实施过程中，必须依据公司的要求和既定目标，日事日毕，日清日高地开展本职范围内的工作。
差异化原则——因人而异
根据前面所述，除人的需要外，个性特征如兴趣、信念、价值观、气质、性格等也是激励赖以发生作用的重要心理因素。同一外部诱因会因员工的个性差异导致完全不同的激励效果。在企业组织中，激励的对象是若干相互独立的员工个体。个体之间在需要结构、价值观、个性特征、能力素质等方面都存在不同程度的差异。
例如，有的员工对交往，归属感等情感需要十分强烈，有的则高度重视个人价值的实现，有的员工希望从事高难度、高创造性的工作，有的则宁愿做常规性、程序化工作，有的员工要求随时得到工作成果的反馈，有的则满足于工作过程的高创造性的工作，有的则宁愿做常规性、程序化工作，有的员工要求随时得到工作成果的反馈，有的则满足于工作过程的趣味性等等。此外，随着企业内外部环境的变化和时间的推移，员工的需要内容、认识水平和思想观念也会相应改变。上述状况使得激励过程更加复杂化。
因此，同一激励诱因或方法作用于不同员工、不同环境时期，都会引起不同的反应与效果。为适应这一复杂局面，在激励中必须坚持差异化原则，根据对象和环境差异采取相应的激励效果。按能力和心态则分，所有类型企业的员工都可以分为四个级别，在采取激励措施时应因级别而异。 等级 标准 评价 激励对象
A级 高热情、高能力 这是企业最理想的杰出人才 重用—--给这些人才充分授权，赋予更多的责任
B级 低热情、高能力 这类人才一般对自已的职位和前程没有明确目标 1.不断鼓励、不断鞭策，一方面肯定其能力和信任，一方面给予具体目标和要求； 要防止这些“怀才不遇”人才的牢骚和不满感染到企业，要与他们及时沟通；对难以融入企业文化和管理模式的，干脆趁早辞退
C级 高热情、低能力 这是较常见的一种，尤其年轻人和新进员工 1.充分利用员工热情，及时对他们进行系统、有效培训。提出提高工作能力的具体要求和具体方示；调整员工到其最适合的岗位或职务。
D级 低热情、低能力 这类人才对企业作用不大 1.不要对他们失去信心，但控制所花时间，仅开展小规模培训；首先激发其工作热情，改变其工作态度。再安排到合适岗位；解雇辞退。
三、物质激励是基础
根据马斯洛的五个需要理论，人都有生理需要，如食物、水、御寒、睡眠、性等。人的生存离不开物质，所以，在激励方面，物质激励是最根本、最基础的方法。
1.薪酬设计
从对员工的激励角度上讲,可将薪酬分为两类:一类是保健性因素,如工资、固定津贴、社会强制性福利、公司内部统一的福利项目等；另一类是激励因素，如奖金、物质奖励、股份、培训等。如果保健因素达不到员工期望，会使员工感到不安全，出现士气下降．人员流失等现象，另一方面，尽管高额工资和多种福利项目能够留住员工，但这些常常被员工视为应得的待遇，难以起到激励作用。真正能调动员工作热情的，是激励性因素（奖优罚劣、论功行赏、按件取酬、绩效计酬等）。薪酬设计就是设计保健性因素和激励性因素的比例，并设计保健性因素和激励性因素的薪酬发放方式的一项管理工作。
企业也可以对企业中的不同群体采用不同形式的薪酬制度，如对生产员工实行点数工资这一公正透明的工资计算方法；对研发及销售人员采用市场衡量的绩效联酬办法；对管理人员实行市场链工资等等。
四、晋升激励励定方向
根据马斯洛的五个需要理论，人都有自我实现的需要，希望在组织中得到更多的认可，承担更多的责任，有更大的发展的空间，有更高的职位。企业则通过指定相应的标准和程序，对业绩表现出色的员工和团队给予相应的晋升激励，以此来引导员工向企业既定的方向发展。
晋升激励也包括很多内容，也有很多方式方法，这里仅举主要的几例作为参考。
１．三工并存、动态转换
在全员合同制的基础上，将员工分为优秀员工、合格员工和试用员工三类。每类员工的待遇都不一样。而且根据员工的表现，进行动态转换。表现好可以上转，表现不好要下转，上转和下转均有严格的标准。试用员工做的好，达到标准，可以上转为合格员工，同样，合格员工也可以上转为优秀员工。如果表现不好，优秀员工可以下转为合格员工，合格员工下转为试用员工。如果表现特别差，优秀员工甚至可以直接下转为试用员工。每个月每个部门都要公布本月各类员工转换的情况。
2、赛马不相马
在职务升迁方面，要采用赛马不相马的竞聘上岗方式，这样可以最大程度的对人才和人的潜能进行激励和挖掘。
中国缺的不是人才，缺的是出人才的机制。如何通过一个完整的制度来体现员工的价值，使人才脱颖而出，这是每一个中国企业领导人都应该首先思考的问题。
通过赛马，可以使能者上，庸者让，员工管理永远处于一种动态的管理机制下，使不同能力和业绩的人得到不同的激励。
赛马要三条原则：一是公平竞争，任人唯贤；二是职适其能，人尽其才；三是合理流动，动态管理。对人才的考核任免讲究公平、公正、公开，即三公原则。
在赛马过程中，可以采用后备人才库、海豚式升迁等方式，以保证有更高的人才质量和更好的赛马效果。
（1）后备人才库。为了适应企业不断发展的人力资源需要，企业需要筹备一些人才，有些人才具备可上岗的基本资格，一旦有机会，即可参加竞聘上岗。为这些后备人才设立的组织，就是后备人才库。进入后备人才库的人员，享受相应的指导培训等人才库待遇。后备人才库人员入库半年考核合格者可参与同级别职务的竞聘上岗，特殊情况可提前竞聘上岗。
（2）海豚式升迁。海豚是海洋中最聪明、最活跃的动物。它在跳跃时必须沉下去，才能跳的很高。海豚潜下去越深，跳的也就越高。借鉴这个意义，实施沉浮升迁制，就是使干部在多个岗位（主要是到基层）上轮岗锻炼。”潜下去“的目的是为了”浮上来“时跳的更高，取得更大的成就。
按此机制，一个干部要负责更高层次的部门时，不是让他马上到该岗位任职，而是先让他到在相应基层岗位上挂职锻炼，考核合格后方能升迁。有的干部到了很高的职位了，但如果缺乏新岗位所需要具备的经验，也要派他到专业岗位上锻炼。这样既可以提供让干部到基层学习锻炼的机会，培养干部综合能力，同时对干部又是一个更好的经验，不合要求者”潜下去“后可能就上不来了。
五、精神激励创文化
现代社会，企业员工的需要结构呈现明显的多元化趋势，既注重物质利益的实现，又追求精神需要的充分满足。在激励过程中，管理者要全面了解员工的需要构成，一方面要善于运用工资、奖金、福利、工作条件改善等物质激励手段，通过满足物质需要来调动员工的积极性；另一方面，要高度重视精神就激励手段的作用，全面满足员工的尊重、发展、成就等方面的精神需要，形成更为强大、持久的激励力。实践证明，物质激励与精神激励是互为条件、互为作用的。只有将二者有机结合起来，才能达到激发员工积极性的目的，削弱其中任何一方都会降低激励效果。(方法:年度综合奖励、分类奖励、合理化建议奖励、员工发明奖励等)
范文二：管理中的激励
管理中的激励
在现代企业或行政机关里,很少有人谈激励二字,很多的人习惯了使用权力的手段来解决这个问题,这不能不说是人类文明发展中悲哀的一页.但是事实表明一个企业要想成功就必须最大的调动其员工的积极性，企业的发展需要员工的支持，因此领导者对下属实施激励是其永恒的课题。管理者应懂得，员工决不仅是一种工具，而应当是企业的一部分，其主动性、积极性和创造性将对企业生存发展产生巨大的作用。而要取得员工的支持，就必须对员工进行激励。激励的作用在管理中是不可忽视的，它可以很有效的调动员工的潜能。 万事都会有方法，激励亦是如此。下面我们就谈谈激励的方法。
激励的方法没有什么定式，不同的时间，不同的情况下，对不同的人，激励的方式总是会有一些的不同的。但是总结起来我个人以为可以从以下几个方面来入手。
首先一个就是金钱。
人们工作都有一个共同的目标，那就是赚钱，虽然金钱不是万能的但是没有金钱却是万万不能的。谁都需要钱来生活，谁也都希望自己赚的钱多。金钱激励有很多种方式，如采取工资的形式或任何其他鼓励性报酬、奖金、优先认股权、公司支付的保险金，或在做出成绩时给予奖励。但是，当然金钱激励也并不是给钱就好，要真正的发挥金钱激励的效用，作为一个管理者必须记住以下几点:
第一，金钱的价值不一。相同的金钱，对不同收入的员工有不同的价值;同时对于某些人来说，金钱总是极端重要的，而对另外一些人可能对金钱不是特别看中，他们工作还有别的目的。
第二，金钱激励必须公正。一个人对他所得的报酬是否满意不是只看其绝
对值，而要进行社会比较或历史比较，通过相对比较，判断自己是否受到了公平对待，从而影响自己的情绪和工作态度。
第三，金钱激励必须反对平均主义，平均分配等于无激励。除非员工的奖金主要是根据个人业绩来发给，否则企业尽管支付了奖金，对他们也不会有很大的激励。 相反的，这样还有可能造成员工的懒惰性因为他们认为不管干的好坏都会得到相同的报酬。
第二个是参与激励
调查表明，大多数人都希望参与管理，尤其是和自己有关的一些事情的管理。在管理的过程中很容易就会生成一种责任感，使员工觉得干好自己的工作也是一种自我实现，这就是我们常说的主人公责任感。在与下属的共同过程中要多注意听取和采纳下属的意见。使他们感到自己并不只是给别人打工的打工仔，自己在公司的运营过程中是起着一定的作用的。让职工恰当地参与管理，既能激励职工，又能为企业的成功获得有价值的知识。通过参与，形成职工对企业的归属感、认同感，可以进一步满足自尊和自我实现的需要。这是金钱所不能达到的效果。
.第三个精神满足
物质于精神永远是推进人们前进得催化剂，当一些员工对物质并不是很在乎得时候我们就要给予其足够得精神激励。”比如给予其适当的荣誉及肯定等。这些都是满足人们自尊需要，激发人们奋力进取的重要手段。正如哈佛大学教授康特所说:“薪资报酬是一种权利，只有肯定才是一个礼物。从人的动机看，人人都具有自我肯定、光荣、争取荣誉的需要。对于一些工作表现比较突出、具有代表性的先进员工，给予必要的荣誉奖励，是很好的精神激励方法。荣誉激励成本低廉，但效果很好。 作为一个管理人员，也许你的一句话就可以给你的员
工带来很大 的激情～如果你管理的是少数的员工，可以对每个员工提出他们的优点进而鼓励他们，顺便提出他们的不足之处，这样员工就可以感觉到他们的优点被接受了，同时为了被再次承认，他们会改正他们的不足之处啊～这样就可以让员工更有激情。如果你的员工很多那你最好还是采取会议的办法重复上面的方法，也许会收到奇效。
在精神激励得时候，常常存在着评奖过滥过多的不正确现象。如评优中的“轮庄”、“抓阉法”、“以官论级法”、“以钱划档法”、“老同志优先、体弱病残者优先”法
“优先法”等等，都使荣誉的“含金量”大大降低，使典型的榜样示范作用大打等的
折扣，这是必须要大力加以纠正的。
第五个创造适宜的环境
环境这个外因常常被人们所忽略，很多人都认为它和激励没有什么联系。但是，调查表明适宜的环境确实对一个员工的工作激情有着很大的影响。前几日我在网上作了一个调查，题目是“你认为好的工作环境能激励你的工作热情吗,它在那些所有你认为能激发你工作热情的因素中占多大的比重,”一周之后总共有57人作了回答，其中49人回答了Y，他们回答的环境在所有能激发你工作热情的因素中占的比重平均为26.3%，虽然这只是一个很不完全，也不算正式的统计，但是它也足以说明工作环境对员工的影响确实不小。好的环境可以使员工心情开朗，自然就有较高的工作热情，工作效率也会相应的提高。而工作在一个使人压抑的工作环境中的话，呼吸都困难，哪来激情可言阿～ 第六个惩罚激励法
以上我们所说得都是正面得激励方法，而在实际得管理中仅仅得正面激励是远远不够的。我们需要辅以适当的反面激励。也就是说我们要设立一些惩罚措施，激励可采用惩罚方式，即利用带有强制性、威胁性的控制技术，如批评、降级、
罚款、降薪、淘汰等来创造一种令人不快或带有压力的条件，以否定某些不符合要求的行为。这样不仅可以抑制公司内不良风气的蔓延，而且还可以给那些表现好的员工信心和动力，是他们在以后的工作中做的更好。这就是我们常说的无规矩不成方圆。
虽然惩罚激励在管理中是必不可少的，但是管理人员在运用的时候一定要把握住适当的度，因为现代管理理论和实践都指出，在员工激励中，正面的激励远大于负面的激励。越是素质较高的人员，淘汰激励对其产生的负面作用就越大。如果用双因素理论来说明这一问题可能更易让人理解。淘汰激励一般采用了单一考核指标，给员工造成工作不安定感，同时也很难让员工有总结经验教训的机会。同时还会使员工与上级主管之间的关系紧张，同事间关系复杂，员工很难有一个长期工作的打算。这样就很容易造成高阶员工的跳槽现象。 最后就是要注意用自己的行动去激励下属。很多领导就是只会说而不注意去行动，也就是所谓的“言语巨人，行动矮子”这是企业领导中的大忌，对于这样的领导，其下属员工虽然不敢正面表示不满，但是暗下肯定会是不爽的，很容易就会产生一种逆反心理。
而如果你肯于自己身先士卒，经常去做一些员工看得到的事情，很多员工就会认为领导都这么卖力，我们没有理由偷懒，这样激励作用就体现出来了。就如日本东芝总裁士光敏夫所言:部下学习的是上级的行动。对企业领导来说，当你希望下属做什么时，请拿出你自己的示范行为来。
关于说与做的结合关系，网上一篇论文是这样写的:”。“说”与“做”简单的组合有五种，其示范作用各有不同:
?说了，不做，负作用最大;
?不说，不做，负作用次之;
?不说，做了，有积极作用;
?边说，边做，有很好的示范作用;
?做了，再说，示范作用次之。
我觉得这些分类还是有很大的意义的，也刚好能支持我的论点，所以COPY下来供大家了解。
以上就是我认为的比较通用的激励方法，当然激励方法并不是从一而终的，也不是单一的。在管理的过程中我们要多多和员工沟通，认清他们所需要的，因为不同的人，在不同阶层、不同年龄层、不同背景下会产生不同的需求。而对于不同的员工我们就应当采用不同的激励方法，以及多种措施相互结合的手段，这样才能达到最优的效果。
简单的来说有这几种理论:
从人的本质出发:
1.认为人性本懒惰，只有帮他们设计好了流程让他们来做计工作量的活。 代表方案是泰罗制。多做多得。适用于低层次工种，低素质人群。 2.认为人是有需求层次的动物
代表人物是马斯洛，就是让你的员工有自我实现的机会，通过他们的自我实现帮您的企业利益最大化。适用于高层次工种，高素质人群。 从竞争角度出发:
1.竞争导向型:认为员工都是喜欢跳槽的，只有本公司给他们的待遇大于等于别的公司才能留住人才，反之会失去人才。主要适用于核心员工 实现办法，核心员工参股公司。
2.员工终身制:认为员工希望拥有绝对稳定的工作和能与公司患难与共，不到迫不得已不会跳槽。适用于一般员工，比如组织员工论坛定期为企业提合理化建
议。定期为工会发放部分红利或者奖金。
从各个角度会有很多种观点，今天累了就到这里，改天再续。 不过实际商务运作中一般是以上的招数同时使用的多数，人是矛盾的综合体，别指望那么简单就OK的，真有实例不妨拿出来大家聊聊，再选取最佳答案实施。
范文三：护理管理中的激励
2008~2009 学年 第 二 学期 NO：5
护理管理学 06护本/08专升本 袁爱华 教 授
护理管理中的激励 3 . 2009.4.14 讲授+提问
1
（1）识记：激励的涵义、作用、方式
(2) 运用：激励理论中（马斯洛层次需要论、麦克利兰德成就需要理论、赫茨伯格的双因素理论）的主要内容和意义指导护理实践
2
（1）激励的涵义 讲授20分钟 （2）激励模式图讲授20分钟， （3）激励原则 讲授20分钟 （4）激励理论类型
（马斯洛层次需要论、麦克利兰德成就需要理论、赫茨伯格的双因素理论） 讲授20分钟 （5）激励的作用、方式 讲授20 分钟 （6）小结 提问式小结20分钟
３
激励原则、激励理论类型、激励的作用、方式
课堂提问+思考题
注：每次授课须用新教案；教研室于开课前检查，课完后统一上交。
４．
电化教学（PPT幻灯片）
激励的三大作用为：1、挖掘人的内在潜力2、保持现有人员稳定并吸引所需人才3、鼓励先
进、鞭策后进
激励的八大方式为：1、尊重激励2、磋商激励3、沟通激励4、赞扬激励5、奖罚激励6、榜
样激励7、表率激励8、目标激励
3
内容型激励理论content motivation theory 行为改造型理论behavior modification theory
过程型激励理论motivation of process
《现代管理学》 李兴山 中共中央党校出版社 2002、10
2、根据马斯洛层次需要论针对自己这些需求，希望管理者以何种方式满足你？
范文四：企业管理中的激励
企业管理中的激励 第3卷(2000年)
山东电力高等专科学校
JournalofShandongCollegeofElectricPower第2期第11--13页
企业管理中的激励
王东晖
潍坊电业局,潍坊261021
摘要:介绍了管理中的一些基本的激励理论,探讨了激励的主要模式以及如何运用
激励理论,采用正确的激励手段来进行管理. 关键词:管理激励激励运用
中图分类号:F406.11
1激励,需要与动机
激励从字面上看,是激发,鼓励的意思.在管 理工作中,激励是通常所说的调动人的积极性的问 题,其本质是激发人的动机,诱导人的行为,使其发 挥内在潜力,达到实现既定目标的目的.激励是管 理中的一项重要的工作.
激励是通过影响人们的内在需求或动机,从而 加强,引导和维持行为的活动或过程.所谓需要, 是指人们对某种目标的渴求和欲望,它既包括基本 的需求,如生理需求,也包括各种高层次的需求,如 社交,成就等.所谓动机,是指诱发,推动并指导和 引导行为指向一定目标的心理过程.激励是一个 适用于各种动力,欲望,需要,希望以及其他相类似 的力量的一个通用术语.领导者激励下属,就是使 下属的动力和欲望得到满足,从而使下属产生领导 者所希望和要求的行为.这里的动机和欲望,希望
和要求都属于心理和精神状态.激励过程本身是 一
个内部和心理的过程,尽管它直接引起行为,却 并不是能够直接观察到的.在任何情况下,我们都 无法对激励加以直接测定,而只能通过观察人的行 为来推断一个人被激励的程度.
一
切行为都是有原因的,可以受激励的,受目 标指导的.这三个组成部分概括指出的行为过程 对在任何地方和任何时间的所有人来说都是相同 的,其基本模式如图1—1.
2需求层次理论
图1—1激励理论基本模式
人的一切行为都是受到激励而产生的.人类行为 都是具有一定的目的和目标的,而这种有目的的行 为又总是离不开满足需求的欲望.人是由满足许 多需求的欲望所激励的,这些需求可以分成不同类 型和层次.马斯洛提出了需求(要)层次理论.马 斯洛把人的需要分为五个层次,这些基本的需要包 括生理的,安全的,社交的,自尊的和自我实现的. 各种需要的重要程度不同,因此形成了需要层次结 构,如图2—1.这五种需要并不是并列的,而是从 低到高排列的,当较低层次的需要得到满足后,就 会产生更高一级的需要,只有未满足的需要才能够 影响行为.人的行为是由主导需要决定的.对于 具体的人来说,并不是在任何条件下都同时具有这 五种需要,而且这些需要之间的强度又是相等的. 决定人们行为方向的是主导需要.马斯洛认为,任
12王东晖:企业管理中的激励
何人对各种需要层次都无法完全满足,需要的满足 是相对的,一般能满足生理需要的85%,安全需要 的70%,归属需要的50%,自尊需要的40%,自我 需要的l0%,就算是相对满足了.依次而进的需 要只有在前一层次的需要基本满足后,才能变为激 励的动力.
图2一l需求层次模型
3双因素与期望理论
赫兹伯格提出的双因素理论认为,个人与工作 的关系是一个基本的方面,而个人对工作的态度在 很大程度上决定着任务的成功或失败.与满意和 不满相关的因素是两类完全不同的因素.满意的 对立面是没有满意,而不是不满意;同样,不满意的 对立面是没有不满意,而不是满意.导致工作满意 的因素与导致工作不满意的因素是有区别的.管 理者消除了工作中的不满意因素,只能维持原来的 工作状态,不一定能对员工产生激励作用,这些因 素只能安抚职工而不能激励职工.主要有两类因 素影响人们的行为:保健因素和激励因素.保健因 素是指那些与人们的不满情绪有关的因素,如企业 政策,工资水平,工作环境,劳动保护等.这类因素 处理得不好会引发对工作不满情绪的产生,处理得 好可预防或消除这种不满.但它不能起激励作用, 只能起到保持人的积极性,维持工作现状的作用. 能够促使人们产生工作满意感的一类因素叫做激 励因素,激励因素主要包括以下内容:工作表现机 会和工作带来的愉快,工作上的成就感,由于良好 的工作成绩而得到的奖励,对未来发展的期望,职
务上的责任感.人类的这两种不同类型的需要之 间彼此是独立的,但能够以不同的方式影响人们的 行为,激励因素通常是同工作内容紧密联系在一起 的.这类因素的改善或需求的满足,能够产生较大 程度的激励.保健因素是同工作条件相关的因素. 这类因素处理不当或需求得不到满足,就会引起不 满;但即使处理得当,也不能起到激励作用.这类 因素带有明显的预防性质.
弗隆提出的期望理论的基本点是:人们在预期 他们的行动将会有助于达到某个目标的情况下,才 会被激励起来去做某些事情以达到这个目标.人 们从事某项工作并达成组织目标,是因为他们相信 这些工作和组织目标会帮助他们达成自己的目标, 满足自己某方面的需要.因此,人们从事任何工作 的激励程度将取决于经其努力后取得的成果的价 值与他对实现目标的可能性的看法的乘积.用公 式可表示为:激励力=效价X期望值.期望理论说 明,激励实质上是选择过程,促使人们去做某件事 的激励力将依赖于效价和期望值两个因素. 对于报酬对人们的工作积极性的影响,公平理 论认为,员工首先思考自己收入与付出的比率,然 后将自己的收入/-f,l出比与相关他人的收入/1寸出 比进行比较,如果感觉到自己的比率与他人相同, 则为公平状态,否则就会产生不公平感.这种不公 平感出现以后,员工试图去纠正它.
4激励理论在企业管理中的运用
以上的激励理论对在企业中运用激励进行管 理都起着指导作用.
激励是指激发人的行为的心理过程.在企业
管理中,激励可以理解为创设满足职工各种需要的 条件,激发职工的动机,使之产生实现组织目标的 特定行为的过程.实际上,企业的管理者每时每刻 都在有意无意地应用着某种激励模式进行管理. 若管理者应用了不符合客观规律和实际情况的激 励模式,就无法取得好的激励效果.激励模式主要 有物质激励,精神激励和情感激励三种. 4.1物质激励及应注意的问题
物质激励即通过物质刺激的手段,鼓励职工工 作.它的主要表现形式有正激励,如发放工资,奖 金,津贴,福利等.负激励,如罚款等.在实践中,
王东晖:企业管理中的激励13
不少单位在使用物质激励的过程中,耗费不少,而 预期的目标并未达到,职工的积极性不高.例如在 发放奖金上,很多企业仅仅依靠月终一次,年终一 次的发放奖金的办法,不知不觉陷入了不及时奖 励,不分好坏的"皆大欢喜"的无效奖励恶性循环 中,根本无法达到激励效果.企业要通过物质奖 励,调动职工的积极性,就不能把奖金与工资放在 一
起发,把工作应得的和额外奉献混为一谈,职工 不一定会有受奖感受.在现代企业中,应把创新作 为重要奖励因素,以调动职工的创新意识,鼓励职 工的创新行为.
物质激励应注意以下两个方面:
(一)物质激励应与相应制度结合起来.物质 奖励标准在事前就应制定好并公之于众且形成制 度稳定下来,而不能靠事后的"一种冲动",想起来
则奖一下,想不起来就作罢,那样是达不到激励的 目的.
(--)物质激励必须公正,但不能搞"平均主 义".根据公平理论,一个人对他所得的报酬是否 满意不是只看其绝对价值,而且要进行社会比较或 历史比较,看相对值.通过比较,判断自己是否受 到了公平对待.为了做到公正奖励,必须对所有职 工一视同仁,按统一思想标准奖罚,不偏不倚,否则 将会产生负面效应.
4.2精神激励的方法及重要作用
物质激励自身也存在一些缺陷,重赏会带来副 作用.而精神激励在较高层次上调动职工的工作 积极性,其激励有深度,维持时间也较长,精神激励 的方法有许多,这里重点论述以下四种: (一)目标激励.企业目标是企业凝聚力的核 心,它体现了职工工作的意义,能够在理想和信念 的层次上激励全体职工.实施目标激励,首先企业 应将自己的长远目标进行宣传,使职工更加了解企 业,了解自己在目标的实现过程中起到的作用.其 次,应注意把组织目标和个人目标结合起来,宣传 两者的一致性,使大家了解到只有在完成企业目标 的过程中,才能实现个人的目标.
(二)工作激励.工作本身就具有激励力量. 雪恩在提出了经济人假设的同时,也提出了自我实 现人假设,它是指人们力求最大限度地将自己的潜 能发挥出来,只有在工作中充分表现自己的才能, 才会感到最大的满足.依据这种假设,为了更好地 发挥职工工作积极性,管理者要较多考虑如何才能 使工作本身变成更具有内在意义和更高的挑战,给
职工一种自我实现感.
(三)参与激励.现代人力资源管理的实践经 验和研究发现表明,现代的员工都有参与管理的要 求和愿望,创造和提供一切机会让职工参与管理是 调动他们积极性的有效方法.通过参与,形成职工 对企业的归属感,认同感,可以进一步满足自尊和 自我实现的需要.
(四)荣誉激励.荣誉是众人或组织对个体或
群体的崇高评价,是满足人们自尊需要,激发人们奋力进取的重要手段.荣誉激励成本低廉,但效果 很好.
情感激励就是加强与职工的感情沟通,尊重职 工,使职工始终保持良好的情绪以激发职工的工作 热情.
5结论
通过学习和研究激励理论及应用,在企业的管 理中,运用恰当的方式对职工进行激励,就会取得 好的激励效果,从而提高管理的效率,实现企业目 标.
范文五：护理管理中的激励
第七章 护理管理中的激励
[教材精要分析]
一、激励概述
1、激励的概念
激励(motivation)是利用外部诱因调动人的积极性和创造性，引发人的内在动力，朝向所期望的目标前进的心理过程。
2、激励的模式
激励的基本模式为:需要,动机,行为,目标,需要被满足，通过反馈构成循环(下图)。
行为 目标 需要被满足 需要 动机
反馈
激励的基本模式图
3、激励的基本原则
引导性原则、按需激励原则、合理性原则、物质激励和精神激励相结合的原则、时
效性原则。
4、领导者的素质要求
包括政治思想素质、文化素质、业务素质、智能素质、身体和心理素质。
5、领导的作用
包括指挥作用(commanding)、协调作用(cooperation)、沟通作用(communication)和激励作用(encouragement)。
二、激励理论
根据研究侧重点的不同，将激励理论分为内容型激励理论、行为改造型激励理论和过程型激励理论。
(一)内容型激励理论 包括马斯洛的“层次需要理论”，麦克利兰(Meclelland)的“成就需要论”和赫茨伯格的“双因素理论”。
1、马斯洛的“层次需要理论”
1
2、麦克利兰的成就需要理论
即三种需要理论，认为个体在工作情境中有三种重要的动机或需要:
(1)成就需要(Need for achievement):争取成功希望做得最好的需要。
(2)权力需要(Need for Power):影响或控制他人且不受他人控制的需要。
(3)亲和需要( Need for affiliation):建立友好亲密的人际关系的需要。
3、赫茨伯格的双因素理论(1959)
(1)保健因素(hygiene factors):引起职工不满的因素，外部条件或工作环境。包括:工资报酬、福利待遇和工作条件。
(2)激励因素(motivative factors):激励积极性的因素，内部条件或工作内容。包括:成就感、责任感，得到认可，自我发展等。
(二)行为改造型理论
行为改造型理论(behavior modification theory)认为激励的目的是改造赫修正人的行为。研究如何通过外界刺激对人的行为进行影响和控制，包括强化理论和归因理论。
强化理论的主要类型:正强化、负强化、惩罚、强化消退。
三、过程型激励理论(Process theories)是着重研究从动机的产生到采取具体行动过程的激励理论。包括:1.期望理论 expectancy theory和2.公平理论 equity theory。
期望理论的主要观点:
期望(expectancy)指个体对于特定活动可能导致的特定结果的信念。期望理论由美国心理学家弗鲁姆(Vroom)1964年提出，他认为:预测一个人想做什么和他投入多大的努力去做，取决于三个变量。
?期望值(E)，指个体对自己的行为和努力能否达到特定结果的主观概率。
?关联性(I)，个体对于良好工作表现得到相应报酬的可能性，即工作成绩与报酬之间的关系。
?效价(V)，个体对奖励价值大小的判断，是否能满足自己的需要。
M, E × I × V
【重点提示】
掌握激励的原则，内容型激励理论的主要内容及应用，强化理论的主要内容及应用;熟悉过程型激励理论的内容，激励的概念、模式。
[测试题]
一、名词解释
1(激励(motivation);2(内容型激励理论(content motivation theory);3(保健因素(hygiene factors);4(激励因素(motivative factors);5(内部强化(interior reinforcement);6(公平(equity);7(正强化(positive reinforcement);8(负强化(negative reinforcement);9(惩罚(punishment);10(强化消退(omission of reinforcement)。
二、填空题
2
1(激励理论分为______、______、______三种类型。
2(克利兰提出的三种需要为______、______、______。
3(赫茨伯格“双因素”理论中的双因素包括______、______。
4(强化理论的主要类型有:______、______、______、______。 5(期望理论的三个变量有______、______、______。
6(双因素理论认为:激励因素通常与______有关、保健因素通常与______有关。 三、选择题
(一),型题(1,7题)
1(根据大卫?麦克利兰关于人的自我实现的需要理论，如果一个人希望控制向上和向下的信息渠道以便对他人施加影响，那就表明他是一个( ) A(成就需要强的人 B(社会交往需要强的人
C(权力需要强的人 D(激励需要强的人
E(尊重需要强的人
2(马斯洛需要理论中最低层次的需要是( )
A(生理需要 B(安全需要 C(归属的需要 D(尊重需要 E(自我实现需要 3(美国心理学家赫茨伯格认为，地位、安全、工作环境、人际关系等因素被称为( ) A(心理因素 B(生理因素 C(激励因素 D(保健因素 E( 社会因素 4( 关于强化理论在管理中的应用，不正确的是( )
A(要公正 B(尽量应用内部强化手段
C(尽量使用正强化 D(尽量使用负强化
E(公正不是平均
5(对工作业绩好的护士给予奖励，鼓励其保持和发展良好工作业绩的过程( ) A(正强化 B(负强化 C(惩罚 D(消退 E(都不是
6(关于赫茨伯格的双因素理论的观点，错误的是( )
A(激励过程可以解释为一个从不满意到没有不满意的过程
B(激励过程是一个没有满意到满意的过程
C(导致员工满意的因素和导致员工不满意的因素是有本质区别的 D(保健因素是影响员工满意与没有满意的因素
E(激励因素是内在因素
7(下列关于赫茨伯格对满意与不满意的描述，不正确的是( )
A(“满意”的对立面是“没有满意” B(“不满意”的对立面是“没有不满意”
3
C(“满意”的对立面是“不满意” D(激励过程是一个没有满意到满意的过程
E(影响员工满意的因素是激励因素
(二),型题(8,13题)
8(下列不属于内容型激励理论的是( )
A(马斯洛的需要层次理论 B(麦克利兰的成就需要论
C(弗鲁姆的期望理论 D(赫茨伯格的双因素理论
E(公平理论
9(关于强化理论在护理管理中的应用，正确的是( )
A(要公正 B(不应用内部强化手段
C(尽量使用正强化 D(尽量使用负强化
E(巧妙地运用惩罚
10(关于赫茨伯格的双因素理论的观点，正确的是( )
A(激励过程可以解释为一个从不满意到没有不满意的过程
B(双因素理论引导管理者将工作重点从“激励因素”转移到“保健因素”
C(导致员工满意的因素和导致员工不满意的因素是有本质区别的
D(双因素理论引导管理者将工作重点从“保健因素”转移到“激励因素”
E(激励因素是外在因素
11(赫茨伯格的保健因素与马斯洛理论中哪些需要相对应( )
A(生理 B(安全 C(社交 D(尊重 E(自我实现需要 12(护士的需要中，与安全有关的需要包括( )
A(拥有一定的工作自主性 B(职业防护系统、措施健全
C(获得晋升 D(基本工资和福利有保障
E(工作环境安全
13(护士的需要中，与生理的需要有关的是( )
A(工作中生理的舒适性 B(合理的排班制度
C(合理的夜班补休制度 D(获得晋升
E(对科室的重要工作负责
四、简答题
1(双因素理论在管理中的应用。 2(激励的基本原则有哪些,
3(马斯洛层次需要论的基本观点及其在管理中的应用。
4(成就需要论在管理中的应用
5(强化理论在管理中的应用。
【参考答案】
一、名次解释
4
1(激励(motivation):是利用外部诱因调动人的积极性和创造性，引发人的内在动力，朝向所期望的目标前进的心理过程。
2(内容型激励理论(content motivation theory):重点研究影响行为变量的性质，这种行为变量的性质包括激励的原因和起激励作用的各种因素，通过研究人的各种需要以达到解释和预测人的行为目的。
3(保健因素(hygiene factors):引起职工不满的因素，外部条件或工作环境。包括:工资报酬、福利待遇和工作条件。
4(激励因素(motivative factors):激励积极性的因素，内部条件或工作内容。包括:成就感、责任感，得到认可，自我发展等。
5(内部强化(interior reinforcement)是指通过外在刺激，使员工的自我认识发生改变而影响行为。例如，在科室物资管理方面，护士长可以适当地向护士公开科室物资管理的细节，让护士明白节约资源对于病人及科室的好处，从而自觉地在日常工作中主动地节约，而不是将重点放在制定惩罚措施方面。
6(公平(equity):是指人们的贡献(投入)多少与其所得报酬相当。
7(正强化(positive reinforcement):是对某种行为给予肯定和奖励，使这个行为得到巩固、保持和加强的过程。例如对工作业绩好的护士给予奖励，鼓励其保持和发展良好工作业绩的过程就是正强化。
8(负强化(negative reinforcement):是对出现的某一良好行为，可以避免不良的刺激(即负强化物)，而使该良好行为出现的频率增加的过程，是好行为导致不良刺激消失的过程。例如，迟到会被扣奖金，员工为不被扣奖金而按时上班。
9(惩罚(punishment):是对某一坏行为给予否定和不良刺激，使之不断地减弱或消退，是行为导致不良刺激出现的过程。例如，某护士与病人发生争执后，为杜绝此类现象的再发生对护士进行批评并扣奖金。
10(强化消退(omission of reinforcement):是指在某一行为出现后，不给予任何形式的反馈，久而久之这种行为被判定无价值而导致此行为出现的频率降低。 二、填空
1(内容型激励理论 行为改造型激励理论 过程型激励理论 2(成就需要 权力需要 亲和需要 3(保健因素 激励因素 4(正强化 负强化 惩罚 强化消退 5(期望值(E) 关联性(I) 效价 6. 工作内容和工作本身 工作条件和工作环境 三、选择题
(一),型题(1,7题)
5
1(B 2(A 3(D 4(D 5(A 6(D 7(C (二),型题(8,13题)
8(CE 9(ACE 10(ACD 11(ABC 12(BDE 13(ABC 四、简答题
1(双因素理论在管理中的应用。
(1)重视保健因素对护士情绪的影响:管理者应从人性化管理的角度出发，尽力满足护士在保健因素方面的需要，例如，建立和谐的上下级关系、公平的分配制度、以及良好的工作环境等。
(2)重视激励因素对引发护士的内在动力:管理者要善于肯定护士的工作成绩，适当的授权，为护士学习提供机会等。
(3)建立合理的奖金分配制度:奖金分配合理，管理者可以将保健因素转换为激励因素。奖金的分配应与个人贡献的大小挂钩，反对在分配上的“平均主义”。让护士觉得多获得的奖金是组织对自己工作的认可，是他们努力工作得到的奖励。
2(激励的基本原则有哪些,
(1)引导性原则。
(2)按需激励原则。
(3)合理性原则。
(4)物质激励和精神激励相结合的原则。
(5)时效性原则。
3(马斯洛层次需要论的基本观点及其在管理中的应用。
基本观点:
(1)需要不可能得到完全满足，未满足的需要是激励人积极性的最根本动力;
(2)当人的低层次需要得到满足后，才产生向高层次发展的需要。
需要层次论在管理中的应用:
(1)认真了解和分析护士的需要。
(2)采取多种方法满足护士的需要。物质、精神激励，如领导示范激励、情感激励、荣誉激励等。
(3)注意需要的序列性和潜在性
4(成就需要论在管理中的应用
根据成就需要理论，护理管理者应该为护士营造能够满足权力需要、情谊需要和成就需要的环境，达到调动护士工作积极性的目的。
(1)适当授权，在一定程度上满足权力需要比较强的护士的欲望。
(2)营造一个有良好人际关系的环境，这对于情谊需要比较强的护士很重要。
(3)对于成就需要比较强的护士，管理者应让其承担具有一定挑战性的工作，并随时给予工作效果的反馈，以确认工作的进步与成就。
5(强化理论在管理中的应用。
6
(1)要公正:为了使强化有效果，强化应基于每个护士的工作绩效，要公正。另外，公平不是平均，不要对所有的护士都给予同样的奖励，对每个人都给予同样的奖励，实际上是强化了不好或中等表现，而影响强化效果。
(2)尽量使用内部强化手段:内部强化是指通过外在刺激，使员工的自我认识发生改变而影响行为。
(3)尽量使用正强化:管理者要擅长运用正强化，引导护士的正性情绪，以激励护士的行为朝向组织目标。
(4)巧妙运用负强化及惩罚:对于所实施的负强化或惩罚措施，管理者一定要让下属明白他错在哪里，否则护士会有迷惑不解的可能。避免当众惩罚。
(5)及时反馈:管理者应把握时机，及时给予反馈。
7
