丶妖冶叔叔
范文一：管理职能案例分析
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麦当劳控制系统分析
麦当劳公司本着QSC&V原则，经营快餐闻名于世。自1955年，克洛克在没过创办了第一家麦当劳餐厅起，如今公司旗下最知名的麦当劳品牌拥有已超过32000家快餐厅，分部在去全球121个国家和地区。在中国目前共拥有1000余家餐厅，2012年预计达到2000家.
控制系统的构成要素包括:
? 制系统主体:麦当劳公司总部
? 控制客体:全球各地的各连续分店。
? 控制条件与手段:
a.出售特许经营权是对经营人、地点、条件、设施等进行全面详细的观察，确保符
合要求。
b.制定标准化、规范化的作业程序、规则与规定来控制质量。
c.员工的培训。
d.走访、巡视式日常监控 成本、利润业绩方面的反馈评估。
e. 以“Q、S、C、V”为只要内容的组织文化。
麦当劳运用的控制手段可概括包括为间接控制、任务控制和管理控制、预算控制、财务控制。
麦当劳公司的控制在经营管理活动中起的作用有四点:
? 通过控制使麦当劳庞大的店铺系统能够协调一致地运作。
? 麦当劳通过控制可以避免和减少管理失误的损失。
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? 通过控制可以有效减轻环境的不确定性对组织活动的影响。
? 通过控制使麦当劳增加企业竞争力和客户忠诚度。
麦当劳的黄金原则是QSC&V原则:
Quality是指麦当劳为保证食品品质制定了极其严格的标准，使顾客在任何地点、任何时间、品尝的麦当劳食品都是同一品质的。
Service是指按照细心、关爱和爱心的原则，提供热情、周到、快捷的服务。 Cleanliness是指麦当劳制定了必须严格遵守的清洁工作标准。
Value代表价值，传达麦当劳的“向顾客提供更有价值的高品质”的理念。
麦当劳的迅速崛起给中国的饮食业带来了一定的经验借鉴:
? 重视员工的职业生涯，以减少员工的流失，提高员工的积极性。 ? 注重创新。
? 有效的激励约束策——走动管理。
? 进行品牌文化传播。
? 注重企业人才的培养，提供晋升机制。
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范文二：管理职能案例分析
麦当劳控制系统分析
麦当劳公司本着QSC&V原则，经营快餐闻名于世。自1955年，克洛克在没过创办了第一家麦当劳餐厅起，如今公司旗下最知名的麦当劳品牌拥有已超过32000家快餐厅，分部在去全球121个国家和地区。在中国目前共拥有1000余家餐厅，2012年预计达到2000家.
控制系统的构成要素包括:
⑴ 制系统主体：麦当劳公司总部
⑵ 控制客体：全球各地的各连续分店。
⑶ 控制条件与手段：
a. 出售特许经营权是对经营人、地点、条件、设施等进行全面详细的观察，确保符合要求。
b. 制定标准化、规范化的作业程序、规则与规定来控制质量。
c. 员工的培训。
d. 走访、巡视式日常监控 成本、利润业绩方面的反馈评估。
e. 以“Q 、S 、C 、V ”为只要内容的组织文化。
麦当劳运用的控制手段可概括包括为间接控制、任务控制和管理控制、预算控制、财务控制。
麦当劳公司的控制在经营管理活动中起的作用有四点：
⑴ 通过控制使麦当劳庞大的店铺系统能够协调一致地运作。
⑵ 麦当劳通过控制可以避免和减少管理失误的损失。
⑶ 通过控制可以有效减轻环境的不确定性对组织活动的影响。
⑷ 通过控制使麦当劳增加企业竞争力和客户忠诚度。
麦当劳的黄金原则是QSC&V原则：
Quality 是指麦当劳为保证食品品质制定了极其严格的标准，使顾客在任何地点、任何时间、品尝的麦当劳食品都是同一品质的。
Service 是指按照细心、关爱和爱心的原则，提供热情、周到、快捷的服务。 Cleanliness 是指麦当劳制定了必须严格遵守的清洁工作标准。
Value 代表价值，传达麦当劳的“向顾客提供更有价值的高品质”的理念。
麦当劳的迅速崛起给中国的饮食业带来了一定的经验借鉴：
⒈ 重视员工的职业生涯，以减少员工的流失，提高员工的积极性。
⒉ 注重创新。
⒊ 有效的激励约束策——走动管理。
⒋ 进行品牌文化传播。
⒌ 注重企业人才的培养，提供晋升机制。
范文三：管理职能—组织案例集
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管理职能—组织
案例一:温特图书公司的组织改组
温特图书公司原是美国一家地方性的图书公司。近10年来，这个公司从一个中部小镇的书店发展成为一个跨越7个地区，拥有47家分店的图书公司。多年来，公司的经营管理基本上是成功的。下属各分店，除7个处于市镇的闹区外，其余分店都位于僻静的地区。除了少数分店也兼营一些其他商品外，绝大多数的分店都专营图书。每个分店的年销售量为26万美元，纯盈利达2万美元。但是近3年来公司的利润开始下降。
2个月前，公司新聘苏珊任该图书公司的总经理。经过一段时间对公司历史
和现状的调查了解，苏珊与公司的3位副总经理和6个地区经理共同讨论公司的形势。
苏珊认为，她首先要做的是对公司的组织进行改革。就目前来说，公司的6个地区经理都全权负责各自地区内的所有分店，并且掌握有关资金的借贷、各分店经理的任免、广告宣传和投资等权力，权力过大，不利于命令的统一。在阐述了自己的观点以后，苏珊便提出了改组组织的问题。
一位副总经理说道:“我同意你改组的意见。但是，我认为我们需要的是分权而不是集权。就目前的情况来说，我们虽聘任了各分店的经理，但是我们却没有给他们进行控制指挥的权力，我们应该使他成为一个有职有权，名副其实的经理，而不是有名无实，只有经理的虚名实际上却做销售员的工作。”
另一位副总经理抢着发言:“你们认为应该对组织结构进行改革，这是对的。但是，在如何改的问题上，我认为你的看法是错误的。我认为，我们不需要设什么分店的业务经理。我们所需要的是更多的集权。我们公司的规模这么大，应该建立管理资讯系统。我们可以透过资讯系统在总部进行统一的控制指挥，广告工作也应由公司统一规划，而不是让各分店自行处理。如果统一集中的话，就用不着花这么多工夫去聘请这么多的分店经理了。”
“你们两位该不是忘记我们了吧,”一位地区经理插话说:“如果我们采用第一种计划，那么所有的工作都推到了分店经理的身上;如果采用第二种方案，那么总部就要包揽一切。我认为，如果不设立一些地区性的部门，要管理好这么多的分店是不可能的。”
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“我们并不是要让你们失业。”苏珊插话说:“我们只是想把公司的工作做得更好。我要对组织进行改革，并不是要增加人手或是裁员。我只是认为，如果公司某些部门的组织能安排得更好，工作的效率就会提高。” [思考题]:
1、有哪些因素促使该图书公司要进行组织改革,
2、根据上述材料，你认为讨论会中两个副总经理所提出的计划怎么样,
案例二:通用电气公司管理制度的变迁
20世纪50年代初，美国通用电气公司年销售额已超过20亿美元。公司规模大了，权力完全集中于美国纽约总部，已经不能适应公司的发展，需要改良组织结构。于是公司总裁卡迪纳先生决定实施分权制度，该分权制度由斯密迪一手策划。斯密迪行伍出生，非常强调纪律的作用，他认为:要实施新的制度时，肯定有阻力，所以，必须由他说了算，基层人员要绝对服从，不能有异议。
斯密迪的制度有以下几点:
第一点，一个经理自己所能管理的企业规模是有界的。
他认为，一个经理自己能胜任的经营规模，最大不能超过5000万美元一年，再大就管不了了，按照他的观点，通用电气公司拆成了150个部门，各部门的经营规模不超过5000万美元一年，各部门相对独立，各有各的经营业务，由各部门的经理负责管理，每个部门的经营直接对总裁负责，这样，通用电气公司就等于分成了150个“小公司”。这就导致了一个很不好的格局:当某部门的经营业务超过5000万美元时，按照斯密迪的观点，必须分成两个相互独立的业务部门。
第二点，对部门经营的好坏要有具体的量化指标。
斯密迪在测评一个部门经营好坏时，设计了8项指标，其中，两个较为典型:一个是利润;一个是部门长期利益和短期利益的平稳，可实际工作中，利润是很容易测定的，是多少就是多少。而长期利益的平衡怎么测定呢,当时无法测定，实际情况也测度不了。
第三点，管理是一种职业，真正懂得管理的人，什么都能管理好。
他认为，能管理好一个钢铁厂的人，也能管理好一个大菜市场。因此，作为一个管理人员，应特别注重流动能力的训练。一个管理人员应有多方面的技能，能做许多方面的工作，要训练他做市场工作、工程工作、制造工作等，这样，通
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用电气公司的一个部门经理，这3年可能在做洗衣机生意，另外3年可能又去做核能的生意;让这些经理们流来流去，以训练他们的流动能力。
后来，斯密迪制度在公司的系统经营方面碰到了困难。1966年通过竞争，通用电气获得丁新加坡一发电厂的承建权。该业务要求电厂的设计、基建、设备和安装等所有业务全由承建方一家公司承包下来，搞系统经营。由于通用电气公司已经分成150多个相互独立的业务部门，其中，任何一个部门都不可能承包所有这些发电厂的业务，要参与这种国际竞争，公司不得不必须成立一个协调部门——通用电厂公司，来组织各个业务部门共同承接下这种系统业务。但是，由于各业务部门已经有了自己的责权利，互相独立，其开展工作起来的难度可想而知，当通用电厂公司到各部门去购买各种设备时。各部门为了最大限度地提高本部门的利润，就尽量提高设备的售价。最后，通用电厂公司发现，各部门提供设备的价格，往往比外公司的价格还高。
1970年博希当上了通用电气公司的总裁时，这种情况进行了改进，采取有关措施对分权制度进行了完善。
[思考题]:
1、按照斯密迪的出发点，分权管理后最大的好处是什么,
2、按照斯密迪的理论，要在通用公司实现什么类型结构,
3、针对斯密迪的变革后出现的问题，如果你是博希，将如何进行完善,
案例三:组织结构这样调整合适吗,
王力是某化妆品公司的总裁，但是随着公司的发展，他发现除了他自己以外，实际上没有任何人为公司的发展和盈利负责。因为他发现自己每天疲于奔命，公司的大事小事情都需要他亲自考虑。而其他人似乎只满足于向他请示，然后按照他的指示工作。这种方式原来他认为很好。但是现在他认为这是他们逃避责任和不负责任的表现。为此，他感到很生气。
为了解决这个问题，也为了使自己有更多的时间考虑企业长远发展的问题。在咨询了一些专家之后，他设置了财务、销售、广告、制造、采购和产品研究等几个重要职位，并且为每个职位配备了管理人员，这些人也是公司的副总裁。在这种情况下，他觉得这个问题应该解决了。但是他发现问题并没有得到解决。这些人仍然没有担负起为公司收益负责的职责。甚至王总觉得，即使只让他们负责
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在各自不同领域对全公司利润做出贡献也很难。例如，销售副总裁曾相当有理由的抱怨说，由于产品广告无效，生产部门不能及时提供用户所需的产品，而且他也没有可以与同行竞争的新产品，因此，他不能对销售负全责。与此相似，制造副总裁认为他做不到既要降低成本，也为紧急订货生产产品，而且财务管理又不允许拥有较多的库存，所以销售副总裁把责任归于他的部门，是完全没有道理的。
王力曾想根据产品类别把公司分成六七个部门，设立产品分公司，由分公司经理负责各自的利润。但他又发现这个方法既不可行又不经济，因为公司生产的许多产品都用同样的工厂设备，用的原材料也比较接近;另外，一个推销员去一家商店或超级市场同时洽谈多种相关产品，比只洽谈一种产品要经济的多。
于是王力得出结论，最好的方法是建立这样的机制，就是委派六位产品经理，他们都对销售副总裁负责。每一个产品经理都各自负责一种或几种产品，并对每一产品的产品进行研究、制造、广告、和销售等方面进行监督，从而也就成了对该产品的效益和利润的负责人。
王力认为不能赋予这些产品经理对公司各经营部门的直线职权，因为这样做将会导致每个副总裁部门不仅要对总裁负责，而且还要对销售副总裁和六位产品经理负责。他也考虑到这个问题会导致管理的复杂，甚至混乱。但是他知道世界上一些成就最大的大公司都采用了产品经理体制。此外，一位在大学任教的朋友告诉他，应该看到任何组织都会有些不明确和混乱无序的情况，但这不一定是坏事，因为这会迫使人们像是一个队伍一样一起工作。
王力决定采用上述的产品经理制，希望会做的更好。但他不知道该怎么样避免上下级关系上的混乱问题。
[思考题]:
1、第一次组织结构变革，王力采取的是什么类型的组织结构, 2、第二次组织结构变革时，王力决定采取什么类型的组织结构, 3、对于新的组织结构，如何避免上下级关系上的混乱问题,
案例四:案例三:比特丽公司的分权管理
比特丽公司是美国一家大型联合公司，总部设在芝加哥，下属有450个分公司，经营着9000多种产品，其中许多产品都是名牌产品。公司每年的销售额达90多亿美元。
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多年来，比特丽公司都采用购买其他公司来发展自己的积极进取战略，因而取得了迅速的发展。公司的传统做法是:每当购买一家公司或厂家以后，一般都保持其原来的产品，使其成为联合公司一个新产品的市场;另一方面是对下属各分公司都采用分权的形式。允许新购买的分公司或工厂保持其原来的生产管理结构，这些都不受联合公司的限制和约束。由于实行了这种战略，公司变成由许多没有统一目标，彼此又没有什么联系的分公司组成的联合公司。
1976年，负责这个发展战略的董事长退休以后，德姆就是在这种情况下被
任命为董事长。新董事长德姆的意图是要使公司朝着他新制定的方向发展。根据他新制定的战略，德姆卖掉了下属56个分公司，但同时又买下了西北饮料工业公司。
据德姆的说法，公司除了面临发展方向方面的问题外，还面临着另外两个主要问题:一个是下属各分公司都面临着向社会介绍并推销新产品的问题，为了刺激各分公司的工作，德姆决定采用奖金制，对下属干得出色的分公司经理每年奖励1万美元。但是，对于这些收入远远超过l万元的分公司经理人员来说，1万元奖金恐怕起不了多大的刺激作用。另一个面临的更严重问题是，在维持原来的分权制度下，应如何提高对增派参谋人员必要性的认识，应如何发挥直线与参谋人员的作用问题。德姆决定要给下属每个部门增派参谋人员，以更好地帮助各个小组开展工作。但是，有些管理人员则认为只增派参谋人员是不够的，有的人则认为，没有必要增派参谋人员，可以采用单一联络人联系几个单位的方法，即集权管理的方法。
公司专门设有一个财务部门，但是这个财务部门根本就无法控制这么多分公司的财务活动，因此造成联合公司总部甚至无法了解并掌握下属部门支付支票的情况等等。
[思考题]:
1、比特丽公司可以在分权方面做得更好吗,
2、你对德姆的激励方法有何看法,
3、参谋人员有何作用,如何协调直线与参谋人员之间的关系,
案例五:AB公司的组织变革
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AB会计公司成立于20世纪80年代末，是一家合伙制的会计公司。通过合并另两家较小的会计公司，AB会计公司的规模得到了迅速发展，公司人数达到了130多人，其中有注册会计师资格的达到77人，成为该省的四大会计公司之一。
AB会计公司的客户群非常广泛，其中既有国家500强企业，也有一些名不见经传的中小企业。公司为各行各业的各种公司提供了多方面的会计服务。
AB会计公司原来的组织结构可以分为两大块:委托服务部和支持部。委托服务部根据所提供服务的不同分为审计、税务、商务咨询等三个子部门，而支持部也分为人力、营销、财务三个子部门。其中委托服务部、支持部的六个子部分的负责人均由合伙人来担任，公司的主任会计师李栋也是合伙人之一。
这种组织结构在公司内已运作了五年，曾经大大促进了公司的发展。然而，面临20世纪90年代以来的激烈竞争，这种组织结构显得有些跟不上形势了， 主要表现在以下几个方面:
?随着竞争的加剧，业务的发展需要使得公司对营销措施也越来越重视。如今，公司能够为市场提供多样服务以满足市场需求，而委托业务和营销则成为公司获得成功的两大要素。企业的合伙人已经将公司业务的营销视为公司发展的一大支柱，然而现在有组织组构中，营销部、人力资源部等对业务工作的支持还不太令人满意，业务部门与营销部门两者之间的沟通协调不足。业务部门本来需要营销部门的宣传活动，需要其为发展客户做些有成效的工作，但营销部门对业务部门的工作并不是非常了解，他们的活动只限于对公司的宣传，而对于具体的业务又显得知之不多。
?审计和会计市场竞争日趋激烈，原有的客户也对公司的业务更加挑剔，要么抱怨报价太高，要么要求审计等业务质量再精益求精。于是公司的合伙人会议决定，要进一步增强业务的市场导向，这实际上主要也是要求营销等支持部门的工作要加强。
?在审计部，集中了公司一半的员工，业务量比较多，部门主管不堪重负。而其中员工开展工作的竞争气氛也不浓，不利于提高效率。
公司的主任会计师李栋认为，授权将增加公司的工作效率，而现在的组织结构，大量的日常事务都得由他来负责，这对于公司长远的发展是不利的。另外，李栋认为，实行矩阵结构可以使得支持部门的工作更深入地参与到业务部门的工
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作中来，更好地为业务部门服务。而且项目小组可以营造协同工作气氛，可以提高工作热情和增强团队合作精神，从而可以为顾客提供更好的服务，也可以更有效地开拓的市场。
因而，在征得其他合伙人的同意后，李栋成立了以自己为核心的组织结构转换中心。中心的成员有:人力资源部的经理，一位合伙人代表，一位会计师。中心成员对公司现在组织结构存在的问题的看法比较一致，然而，在建立怎样的新组织结构问题上，众人的认识出现了分歧。合伙人代表人认为实行直线职能型的组织结构比较合适，而李栋和人力资源部的经理则认为矩阵结构更为合适，会计师则不置可否。最终，李栋摆出矩阵结构的种种益处，认为这才是增强营销、财务、人力部门更有效支持的最佳方法，并最终说服了另两位代表。在合伙人会议获得通过后，AB会计公司组建了新的组织结构。
新的组织结构撤销了委托服务部主管和支持部主管两个职位，而将原来的委托服务部划分为不同的项目部，其中包括:审计一部，审计二部，审计三部，商务咨询部，税务部;将支持部的三个职能子部门独立为三个职能部门:营销部，人力部和财务部，职能部门需要派人员参与公司的项目作业。在项目部门时，职能人员要同时接受项目经理和原职能部门经理的领导，该项目完成后，职能部门的人员回到原部门，接受新的安排，而原项目组则会投入到下一个项目中去。五个项目经理和三个职能经理都由合伙人来担任。
新的组织结构之所以要将委托服务部一分为三，主要是考虑到原来业务部人员过多，业务量又比较多，而分成三个部门后有利于部门之间相互督促形成竞争的气氛。另外，虽然看起来向李栋汇报的人增加了，但由于李栋给予部门经理和项目经理充分的授权，因而他们需要请示的只是一些重大的问题，这与原来那种事事均需向李栋请示的做法形成了鲜明的对比。另外，公司规定，将项目部门人员的收入同其利润指标挂钩，希望以此能调动项目人员的工作积极性，最后，让职能部门的人员参与到项目中，是为了让其能更好的为业务部门服务。比如，营销人员参与到项目部中，可以深入地了解企业的项目与服务，帮助项目部设计适合的营销战略，为其开拓新的客户;财务部门人员的参与，可以使项目的进行获得及时、充分的财务支持，也便于考察项目部的经营绩效;人力部门人员有参与，是为了给不同项目配备合适的人员，或进行人员调换，同时承担一定的培训任务。
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然而，公司新组织结构的运行似乎并不如李栋想象中的那么美妙。为了对组织变革的成效进行考核，结构转换中心对公司从上到下几乎每个员工都进行了访谈和问卷调查，调查结果显示，30%的人赞同组织的这次变革，27%的人持反对意见，而43%的人则认为无所谓。下面是一些具体的评述:
一位项目经理认为:“职能部门，特别是营销部门的参与将有助于我们市场的开拓，但会计师与营销人员如何相处是一个问题。”
另一位经理说:“过去主任是我们的指挥官，现在这种情况不存在了，我感到无所适从了，而且我不明白我现在的角色究竟是什么。”
一位营销人员反映:“我觉得这次改组很有必要，这样我们做营销策划才能做到有的放矢。”
还有一些人认为:“改组为部门之间提供了很好的对话沟通机会，但搞不好的话，会弄得管理混乱。”
李栋注意到了这些评论，他感觉到组织结构可能还需要调整和改进，自己需要做更好的思考和调查。
[思考题]:
1、AB会计公司为什么要进行组织结构变革,
2、AB公司在进行结构变革时做了哪些工作,你认为还需要做哪些工作, 3、公司变革前后的组织结构分别是什么类型,请画出其组织结构图。 4、新的组织结构有什么问题,假如你是李栋，你会做怎样的改进工作,
案例六:三九企业的组织设计与变革
三九企业是中国目前五大制药工业企业之一，是一家特殊形式的国家所有制——军队所有制企业。其直接行政主管单位1987,1991年间是第一军医大学，后从1992年开始脱离军医大，归属中国人民解放军总后勤部生产部管理。作为一家军队开办的经营有方的药品生产企业，它从1987年建成投产，截止到1994年底，共为国家上缴2.541亿元的所有权收益。
三九企业在迅速发展过程中产生了引进外资扩大再生产规模的需要。1992年8月1日，经上级主管部门批准，并通过深圳会计师事务所的资产审计评估后，同泰国正大集团合资成立了三九正大药业有限公司，三九企业占51,的股份，正大集团投入2000万美元，占49,的股份。这样组建起来的中外合资经营企业
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是一种混合型所有制形式，国有股在其中居主体地位，企业在法律上的表现形式是有限责任公司。通过采用股份制方式来组建三九药业，初步解决了药品研制开发、生产和销售中存在的资金短缺和发展后劲不足问题，使三九企业在1992年至1994年全国国有企业普遍滑坡形势下仍保持了发展态势。这次三九企业内部药品生产经营主体业务在财产组织形态上的重大改组，被称作是三九药业“三级跳的第一跳”。
三九药业的第二跳是扩股。1993年下半年，在国务院有关机构联办主办下，经过各方协商努力，经世界最权威的香港毕马威会计师事务所重新对三九药业进行资产评估后，三九正大药业有限公司进一步改组为三九药业有限公司，股东由原来的2个扩大为9个，即在原三九企业和泰国正大集团基础上新增了美国默克制药公司、花旗银行、帕洛玛投资公司、图德投资公司、泰国光大国际公司、香港国泰财富基金等7个股东。扩股以后，三九企业的持股由原51,降为39,，正大集团由49,降为20,。虽然扩股后三九企业所持股份比例有所下降，但相对来说国有股份在三九药业中仍占有多数份额。通过这次扩增海外股份，三九药业获得了6000万美元的扩展资金，为生产经营的上规模、上档次提供了更为可靠的物质保证。而且，将股东扩展到美国4家公司、泰国和香港各2家公司后，三九企业在财产组织上也初步演化成为国际性的跨国制药公司。
三九企业还积极准备，争取三九药业股票在美国纽约上市，以进一步扩大海外股东规模，拓宽资金来源渠道。具体设想方案是，各股东均稀释让出25,的股份，九大股东内部持股比例不变，这样将引进1,1.5亿美元资金，使三九药业发展进入良性循环的轨道，并实现三九企业义“单纯产业型”向产业与金融业相结合的“高级组合型”跨国公司发展的战略布署。
三九企业在财产组织上的第三次变革是，它将作为全军22家现代企业制度试点企业之一进行股份制改造。目前三九集团内的企业，除了三九药业外，全都是单一的国有制独资企业。为了寻求军队公有制企业与社会主义市场经济接轨的更有效途径，探索军企职责分开的新路子，使企业从军事机构附属物中摆脱出来，真正成为自主地进行商品生产经营和资本经营的独立经济实体和市场竞争主体，这次改制拟采用中外合资、兼并私人企业和让员工参股等多种方式，把集团的核心企业逐步改组为以国有制为主、集体和私有制为辅、多种所有制并存的混合所
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有制形式的企业，并争取在将来条件具备时向股份有限公司转化乃至成为股票在国内外同时上市的公众公司。
三九企业在规模不断壮大发展过程中，其管理组织结构也在不断地调整和变化之中。概括起来，它经历了如下几个阶段:
(1)创业阶段。从1985年开始筹建到投产前的那一段时间，三九企业的中心任务是，尽快把科技成果转化为生产力，形成药品的批量生产能力。赵新先厂长带领5个年轻人在艰苦的创业过程中，不但没有给自己配副手，而且责成手下5人各自独立负责一摊子工作，各自也都没有配副手，这是一种权力高度集中、精干高效的组织形式。赵新先发现这种办法用人少、矛盾少、责任明确、效率很高，故将其归纳为“正职领导一人负责制”，并视为一条基本组织原则，在企业发展壮大后的日常生产经营管理系统的多次组织改组中都给予了坚持。
(2)投产阶段。三九企业于1987年9月建成投产以后，开始形成正式的直线职能制。这种组织形式的特点是，企业设立两套组织系统:一套是按统一指挥原则设立的直线管理系统;另一套是按专业化分工原则设立的参谋职能系统。职能管理人员作为直线指挥人员的参谋和助手，只对下一层次机构的工作进行业务指导，而无权发布命令进行指挥。这种组织结构形式可以避免多头领导，同时也实现了管理工作上的职能分工。三九企业投产初期的组织机构包括开发部、供应部、生产部、贸易部、企管部和后勤部。赵新先作为一厂之长，对药厂的工作全面负责，各位部长对所管辖领域的一切问题负责。为了避免各部门之间频繁地发生不必要的跨部门联系，三九企业在设置直线职能制组织结构时遵循了一条重要的原则——“大职能，小部门”原则，即在坚持少用人的前提下，尽可能把相关的工作归并在一个部门内。这样按部门系统组合相关的职能，可以使现场作业活动与其联系密切的专业管理活动紧密地结合起来，以便简化和减少跨部门的联系，使工作中的许多协调问题就在部门内获得基本解决。这种把相互关系比较密切的工作尽可能地组合到一起的做法，在三九企业日后的其他机构设计中都得到了遵循和体现。
(3)强化经营阶段。三九企业经过几年的发展已经形成了一定的生产规模，并将三九胃泰、壮骨关节丸、正天丸、感冒灵冲剂等六个产品成功地堆向了市场。鉴于全国医药市场从1991年底开始出现不利的变化及药厂的拳头产品出现了断
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层的现象，为加强经营工作，三九企业在原贸易部基础上组建了三九贸易公司(隶属于三九药业有限公司)。贸易公司着力进行销售网络建设，在全国各大城市建立了62个分支机构，销售网络共达3000多个，并在1994年完成了对宁波、长沙、无锡三家营业额达1亿元以上的国营医药商业单位的收购(三九药业有限公司下设医药投资管理部，负责对购并来的医药经销渠道进行管理)，使三九药业销售规模达到了8.6亿元的水平。
三九企业鉴于在发展过程中要投入大量的资金做产品宣传广告，为此投资建立了三九广告传播公司，一方面为药厂制作高水平的广告并形成独具特色的广告风格，有力地宣传三九系列药品;另一方面又通过承揽其他厂家的广告业务挣得额外收益。三九企业还完成了制药产业链上配套供应环节的纵向一体化经营，创设了九星印制包装中心、九辉实业有限公司等。
三九企业组织结构调整的再一个步骤，就是成立了“两部”、“两院”。
以往，药厂的产品质检是由开发部负责，考虑到药品质量是药品生产经营工作的一大关键，三九企业及时成立了质检中心，加强产品质量把关。后来，为将药品质检工作与药品质量管理工作有机地结合起来，1992年3月成立了质量管理部，下设实验室质量检验和业务室质量管理两大机构。另外，由于药厂生产规模扩大、人员日益增多，对干部的考核和使用、企业的思想宣传工作和文化建设也显得日趋重要。为此，药厂成立了人事部和党务部(1994年底合并为党务人事部)负责上述工作。
三九企业成立的“两院”，一是在撤销药厂开发部机构基础上设立的三九医药研究院，另一是新近着手筹建的三九医院。成立“两院”的目的，是建立药厂自己的科研基地和新药临床试验基地，以进一步增加产品储备，占领和扩大医药市场。
随着各类组织机构的建立和完善，内部联系也逐步变得复杂起来。为了理顺各种关系，三九企业逐渐形成了横向协调的机制。如企业每月制定生产计划，先是由贸易公司根据销售和库存情况与生产部协商确定，然后由生产部根据能力负荷情况做出计划安排，报请厂长批准后，下达具体生产任务到各车间并通知供应部和质量管理部。平常的工作联系，不用开会，而是主要通过电话，来实现销售、
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生产、供应和质检等环节的沟通与协调。这样灵活的、自主的协调机制，是三九企业组织设计的另一特色。
(4)以药品生产为主，实行多元化经营，开拓国际市场阶段。这一阶段的组织结构调整是伴随着三九企业集团的成立与发展进行的，主要包括如下几个方面:?在加强中成药生产基地建设的同时，围绕医药关联产品建立了西药生产基地(九新药业有限公司)和生化制品生产基地(九升生物制品厂、九阳天然保健制品厂、九泰保健日用品厂等)。?1990年三九企业得到了美国食品与药品管理局(FDA)同意， “三九胃泰” 获得了在美国生产和销售的批文，并与外商合资建立了一个生产厂(九美企业)，在美国就地加工和生产“三九胃泰”胶剂(英文名称ST.MTAE)。同时，为协调三九系列药品的海外开拓工作，三九企业于1995年初成立了海外公司党委和海外公司管理部，以加强企业对海外业务的统一管理。?三九企业投资和联合了一些军队和地方企业，壮大了三九集团队伍，并在一段时间内与三九集团管理机关合署办公，实行“两个牌子，一套班子”，以更有效地精简机构和管理人员。
三九企业集团自1991年底组建以来，截止1994年底，集团企业已由原来的34家发展到90余家，固定资产从16亿元增加到43.33亿元，经营领域从医药工业发展到汽车工业、食品工业等八大产业和八大综合性公司。三九集团成立3年来产值利税连年翻番，1994年集团实现产值32.08亿元，利税4.66亿元，人均产值和利税分别为138万元和20万元。三九集团在短短的几年时间内获得这么迅速的发展，是同集团坚持以医药为主、科工贸并举、多元化和国际化经营的发展战略分不开的，同时也同集团的合理的组织与管理密不可分。 [思考题]:
1、试析三九企业中集权与分权的关系,
2、三九企业所形成的组织原则是否具有普遍适用性,为什么, 3、请绘制一个组织图来概括反映三九企业集团在其发展中的组织结构图。
案例七:一对“孪生”企业的不同组织模式 1(基本情况介绍
1985年，美国一家大型技术产品公司清理电子产品业务，将属下制造和装配印刷电路板的两个电子厂卖给了不同的投资者。
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其中一个工厂位于欧梅格市内，更换所有者后取名为欧梅格电子公司(这里简称为A公司)。A公司保留了原管理队伍，任命原厂长泰康为公司总经理。A公司年销售额达1000万美元，员工有550人。
A公司的总经理泰康把公司的高效益归功于对员工实行严密的控制。他解释说，他保留着工厂原隶属于技术产品公司时形成的基本组织结构，这种结构对于大批量制造印刷电路板及随后进行的装配具有很高的效率。泰康相信，要不是市场需求量这么大，他的竞争对手就不可能生存下来。A公司具有详细的组织机构图和职务说明书，对每个部门和员工的工作进行细密的专业化分工，并规定有明确的职责范围。A公司的员工一般都对工作感到满意，不过，一些管理人员已提出了扩大工作自主权的要求。
另一家工厂地处该市郊区，改名为阿克米电子公司(这里简称B公司)。B公司选用了该厂原有的部分管理人员，并聘请一名电子研究所所长罗奇担任公司总经理之职。B公司年销售额为800万美元，有480名员工。
B公司设有同A公司相似的管理部门，但总经理罗奇并不相信组织机构图的功用。他认为，公司的规模并不大，像组织机构图这类东西只能在员工之间制造人为的障碍，而这些员工是需要在一起工作的。罗奇很关心员工的满足感，希望每个人都把自己看作是组织的一员，熟悉整个组织的活动。罗奇强调部门之间的工作协调，但他不提倡人们在沟通中用书面文件，也不对人们的工作做出死规定。技术部的一个新成员说:“我刚来这里时，不知道自己该干些什么。今天我同技术人员一起工作，明天我又帮助装运部门设计包装盒。工作的头几个月乱哄哄的，但我对公司整个活动有了比较真实的了解。”
A公司通常能赚得更多的利润，这引起了B公司管理人员的嫉妒。A公司和B公司经常为争取同一项生产合同而展开竞争。
2(协作合同竞争及内部管理过程
1986年，美国电子行业微型化的步伐在加快，市场对晶体管的需求直线下降，取而代之的是集成电路。由于集成电路的生产过程是高度保密的，而A公司和B公司以往所生产的印刷电路板主要是与晶体管相配套的。意识到未来的潜在威胁，两家公司都开始拼命寻找新的顾客。
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这年7月，有家大型复印机厂正想为其新试制的复印机中的存储器找个电路板协作厂。这项协作合同预计有500—700万美元的订货额。A公司和B公司在地理位置上都很靠近这家复印机厂，因此，都想以具有竞争力的出价获得该协作生产合同。A公司的出价稍低于B公司，但两家公司都被要求试生产100件样品。
复印机厂告诉这两家公司:速度是关键，因为他们的总经理已向其他厂家夸口说将在新年前制造出一台完整的复印机。这一夸口使复印机厂的设计师们大为慌张，他们要求向所有的协作厂施加压力，使之在复印机最终设计完成之前就开
司最多只能用两周的时间订出装配计始试生产样品。这就意味着，A公司和B公
划，并准备第二天就开始正式生产。
周一下午，B公司的产品设计、方法设计、生产和技术等部门的有关人员聚集在一起讨论并开始第一件样品的试制工作。在试制过程中，他们发现了接线板设计上的一个错误。经过反复检查设计图纸后，所有的工程师都同意接线板设计有误的看法。当晚，产品设计部门和技术部门的人员利用晚上的时间重新设计了接线板，并修改了制造图纸。次日上午，罗奇闻知设计修改的消息后很为吃惊，决定要征得复印机厂认可。到了星期二，复印机厂的设计负责人给罗奇回话说，他们可以按前一天电话所说的设计修改方案继续工作。周五B公司试生产的100件样品经过质量管理部门的检验后装运出厂。
3(结果
A公司生产的100件存贮器中有10件质量不合格，B公司的所有样品都通过了复印机厂的检验。A公司本来就推延了交货日期，后来因返修不合格产品，又进一步拖延了些日子。尽管如此，复印机厂还是把1986年下半年的生产协作任务交由A公司和B公司共同来承担，而没有把整批订货全部给其中某一家。不过，复印机厂在协作合同中附加了两个条件:一是保证产品无缺陷;二是降低产品成本。
在执行合同过程中，A公司通过广泛的努力，使单位产品成本降低了20,，而B公司的成本还是比较高。这样，A公司就获得了从1987年开始的复印机厂存贮器的全面生产协作任务。
[思考题]:
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1、A与B公司各采用了什么样的组织结构?对公司产生了怎样的影响? 2、你认为A公司通常比B公司利润赚得多是什么原因? 3、为什么最终A公司获得了这项订单，B公司落选? 4、试比较A、B公司组织结构的优劣。
范文四：管理的计划职能案例
案例：人类第一次登月
“休斯顿，川奎特基地，?鹰号?已经着陆了。”这句话永远铭刻在全世界所有在1969年7月20日观看第一次人类登月的人们的记忆里。这一成功盛举背后的场面是令人难以置信的。因为看起来十分理想的顺利飞行，实际上，按照计划几乎面临着一场巨大的灾难。
把三个宇航员送入太空，其中两个驾驶太空飞船，然后着陆在月球上，这需要非常详细而周密的计划。从能量巨大的Slaturn V火箭倒计时和起飞，到太空飞船的精密操作，每个细节都做了周密计划，技术专家和飞行控制人员都是这样考虑的。当尼尔·阿姆斯特朗和巴兹·阿尔顿开始驾驶小型极易损坏的“鹰号”太空飞船向月球表面降落的时候出了差错。突然警报响了——一个?1202?报警声音。在指挥中心从地球上监控“鹰号”下降的一个人回忆说，“我不太清楚?1202?到底是什么。”离月球表面着陆只剩下8分钟的时候，除了史蒂夫·比尔斯，一个26岁的技术专家，指挥中心没有一个人知道“1202”意味着什么。整个太空项目组只能等待，看比尔斯是否放弃月球着陆。比尔斯最后决定，问题是由于飞船上的计算机信息太多不能处理而引起的，只要计算机不完全关闭，他们就能成功地在月球上着陆。尽管响了警报，指挥中心还是按计划向“鹰号”发出了继续着陆的信号。当“Eagle”离月球表面只有5000英尺，且以 100英尺/秒的速度飞向月球时，另一个问题发生了。指挥中心的计算机引导飞船进入着陆区，但是当尼尔·阿姆斯特朗从飞船窗口看月球表面的时候，他没有看到任何事先研究月球表面时所能认出的东西。计算机制导系统正引导他们进入一个岩石地带——与事先计划的完全不同。着陆在像大众汽车那么大的岩石上，精密的月球着陆器将会粉身碎骨。在离月球表面350英尺时，尼尔·阿姆斯特朗没有与休斯顿指挥部说一句话，就直接手动操纵飞船寻找着陆地点。指挥中心的工程师和技术人员只是坐着而不能给以任何帮助。当阿姆斯特朗离月球越来越近，他能看到的还是岩石。
同时，在休斯顿，计算机显示“鹰号”着陆油箱里的燃料已经很少了。那天指挥中心的一个成员回忆说，“从那时起，我们什么忙也帮不上。我们能做的只是告诉他们还剩下多少燃料。”指挥中心的决定是如果“鹰号”不能在60秒之内着陆，登月行动即告失败。25秒，20秒，阿姆斯特朗离月球表面只有100英尺了，这时他找到了一个着陆地点，如果他能及时降落到那里的话似乎是安全的。那时，指挥中心异常的寂静，什么声音都听不到。紧接着，通信系统中传来尼尔·阿姆斯特朗平静、镇定、冷静的声音：“休斯顿，川奎特基地，?鹰号?已经着陆了。”
案例证明，即使在太空行动中，最聪明的管理者和技术人员已经做了最出色的计划，也不能总是按照计划行事。
太原科技大学
范文五：管理理论与管理职能 案例 作业
Y 公司于 1984年已有迁建新厂的构想, 1985年成立筹建小组,并选定南部 SY 乡为 迁建新厂的地址。 并决定北部的工厂将迁往 SY 乡。 公司高层内部认为迁厂作业是该公司 在面对激烈竞争之下的一个重大措施:迁厂 可以高价卖出北部厂房土地、 可以重整公司 内部组织、文化,也可以趁机对忠诚度不够 的员工进行筛选等。 考量到员工可能会因为 迁厂的流言而引起不安, 先期的规划评估一 直都秘密的在进行。 然而, 当消息一经走漏, 马上在工厂内引起不安, 因为旧厂在北部 XD 小镇已经设立二十多年, 大部分的员工都已 经在当地安家立业、购臵房产。一旦公司南 移,许多员工的生活、子女教育等都会出现 问题。
因而公司内部开始出现一股不安的情绪, 影 响到了工作绩效的表现, 比如说不良率的急 遽升高。 Y 公司的主管阶层也注意到员工的 对立与不合作的态度大为增加。 抗拒变革的 背景原因,一般来说可以概略分为以下四 点:
1. 员工的自利行为。
2. 缺乏了解与信赖。
3. 对不确定的回避。
4. 不同的生涯目标与考量。
除了内部的问题之外, Y 公司工厂与总部的 搬迁一向对 XD 镇是一件可怕的事,更何况 有时甚至大城市也无法避免大企业的搬迁 的影响。例如,美国宾州的何姆斯提城是美 国钢铁公司一九八六年开厂决定而永久改 变的小城,关厂遗散了一万五千名钢铁工 人。大多数的被遗散工人是三十到四十多 岁,之后他企所找的工作都半是兼差、低工 资的工作。 精神生理疾病是这个社区普遍的 现象。随着税基的消失,警察与其它社区服 务的工作被大幅削减。 城中的大多数的店铺 是关闭的或是以木板对封起来了。
许多社区大量的支出来吸引或安抚大型的 雇主。他们为大型企业及其员工建造公路、 学校、以及医院。他们提供警察与消防的服 务,甚至其它相关的商业服务以为大型企 业、能造成整个城镇或区域的瓦解。管理当 局可以争论说:公司提供了更多的回馈给社 区,尤其是许多高薪的工作可以使社区更成 长与兴盛,但是在今日全球经济中,对乡土 的忠诚已无法超过经济的考虑了。
问题:
(一 ) 社会责任在今日迁厂或总部的决定
下,是一项考虑因素吗?你认为如何? (二 ) 管理阶层在面对此次迁厂危机时, 需不需针对目困境改变领导风格?还是 前后维持一致?
(三 ) 管理阶层在面对不同的员工时,需 采取不同之领导风格吗?
(四 ) 实施变革是一件困难的事情,如果 你是 Y 公司的管理阶层, 你该如何对原因 来实施此一变革?
