永辉超市供应链管理

范文一：永辉超市供应链管理

作为超市行业生鲜产品经营的典范，永辉的成功之道在于对“农改超”模式的探索，并致力于打造一个全面且细致的“农改超”经营体系，提升在整个行业的不可复制的竞争力。公司已经形成一套完整、顺畅的门店经营流程，对流程中各个环节精益求精，从而掌握超市行业至为重要的优势，即需求式供应链管理优势。其中至关重要的有以下三个环节，而最为称道的就是公司独特的采购体系。

采购体系：生鲜直采与服装包销。公司在生鲜经营方面具备绝对优势，这主要来自于公司强大的采购体系。截止2010年6月，公司共有采购人员1405人，其中生鲜采购员超过了700人。公司采购优势就在于采购员与上游供应商的关系，不仅只是就返点、账期等进行谈判，更要认真研究商品的来源和属性，从源头直接采购，将商品的价格与消费者需求紧密结合，从而形成了公司特有的采购模式。

目前公司的直采比例高达76%，远远高于行业平均水平，高直采比例与高毛利率直接相关，同时，直采规模加大也利于缩小商品与农贸市场之间的价差，因此这也成为了公司盈利能力方面无可比拟的竞争优势。另外公司服装品类的经营改变了传统的联营扣点模式，采取定制包销的方式，做到全国统采，从而进一步提升了公司毛利率。公司的采购体系成为未来发展的核心竞争力。

物流配送：紧跟区域扩张步伐。在全国性门店布点过程中物流配送水平更加凸显，公司也十分注重物流体系的建设，将物流配送体系与门店的扩张互相结合，进一步提升公司的作业流程效率及规模经济效应。

卖场营运管理：精细化与高效的信息系统。公司在实施门店外埠扩张的战略之前，已经对门店的运营管理进行了高度标准化，不断分析、总结门店管理的经验和成功之处，力求各个环节的细致与精益求精。公司目前形成了842万字的生鲜采购手册，内容涉及数千种商品品性描述、产区分布、采购谈判、分拣技术、仓储环节等方面的描述；800万字的内部流程控制手册，使库存商品损耗率降至最低（2007-2009年损耗率分别为0.23%、0.25%和0.27%），远低于行业平均水平。

信息系统的建设方面，公司已经与多家知名软件公司合作，在采购、会员管理、物流、销售、财务辅助核算、办公自动化、员工管理等方面逐步实现了全面的信息化。未来公司将与IBM进行咨询合作，进一步规划公司的信息化系统，实现商品、资金以及信息的综合化管理，提升管理绩效，节约管理成本。

范文二：【供应链管理案例]永辉超市让新鲜的什么独特的供应链管理

永辉超市做生鲜:“鲜”从何来？(独特的供应链管理)

(2013年4月)在超市经营中,生鲜是公认的、最难经营的品类。一方面,生鲜商品是消费者必须反复购买的生活必需品,集客力非常强,属于超市中的“磁石”商品;另一方面,由于生鲜品对鲜度的要求非常高,但如果措施不当会造成高损耗,使生鲜品的毛利率降低、甚至亏损。据统计,国内超市生鲜经营的平均毛利率仅为7%左右。

面对这块好吃却难啃的骨头,一些企业采用联营、租赁方式规避经营难题和风险,但联营方式也有与生俱来的缺陷。因此,生鲜品经营如何做到既新鲜、又赚钱,成了许多超市多年未解的难题。

起家于福州的永辉超市,在生鲜品的经营上则非常大胆。从2001年创立伊始,他们不仅没有回避生鲜品的经营,反而将其作为市场切入点和最重要的卖点,并采用完全自营的经营方式。经过10多年的探索和努力,不仅实现了生鲜品的“鲜”与“利”的双赢,还形成了一套独特的生鲜商品经营心得和管理模式,被业界誉为“永辉模式”。

永辉生鲜:“鲜”从何来?

通常,一般超市的生鲜商品大约有永辉生鲜,“鲜”从何来?1000多个品类,而永辉的生鲜品类达到4000~6000个,已经成为公司主营业务最大的组成部分。永辉的每家门店中生鲜面积都达到40~50%,销售占比长期维持在50%以上,直到2011年起才开始有意识地降到50%以下。2011年,永辉来自生鲜的收入为78.6亿元;毛利率达到13.18%(见表1)。

永辉这种以生鲜为业务龙头的经营方式,其核心就在于,以零售终端作为流通供应链的主导者,通过对供应链采购管理、物流管理和销售管理三大核心环节的建设、整合与优化,实现生鲜产品流通全过程的高效率和低成本,从而获得低价格、低损耗、高毛利的“两低一高”竞争优势。

1采购管理:源头采“鲜”

对于零售企业来说,商品是所有经营活动的起点和基础。因此,如何采购到既符合顾客需求、又满足企业经营目标的商品,是供应链管理的第一个关键环节。

在永辉看来,源头“鲜”则卖场“鲜”,要想在卖场呈现最新鲜的商品,必须首先把控生鲜品供应链的入口。因此,他们通过整合农副产品的上游产地资源,采用源头采购的做法,把住“新鲜”第一关,同时,再以“量”为后期经营争取最好的获利空间。

传统上,生鲜品、农副产品的流通过程很长。从农户产出开始,经过产地、销地等多个批发环节,到达农贸市场或超市等零售终端,最后到达消费者。整个过程不仅环节多、加价高,且损耗大。为了解决这个问题,政府发起了“农超对接”项目,鼓励零售企业直接到田间地头

采购。

但是,“农超对接”也带来了管理的复杂度的挑战。因为生鲜商品的供应商以农户为主,高度分散、不易管理,而且农产品的种类多、个体差异大、标准化程度低,运输和保存的要求高、难度大。管理成本的高企在很大程度上抵消了采购成本的节约,所以从零售终端来看,很多企业“农超对接”后零售价格并未有明显的下降。而永辉经过多年的积累,凭借对于商品本身、商品产地和集散地,以及采购流程的专业性,加之采购数量大和付款账期短的有利条件,取得供应链采购环节的低成本优势。

永辉有一支700~800人的采购团队,整日奔波于田间地头。他们具有非常高的专业素质,对于各种生鲜产品的属性和全国主要生鲜产品集散地都具有非常深入的了解。某种商品在某地每年能出产多少、何时出产,价格大概是多少,气候对于产量会有怎样的影响都很清楚。有些农产品不同地域的产出时间有差异,这给永辉这样谙熟产品信息的企业提供了机会,可以根据预估的需求提前几个月做好订货工作;甚至会与有些产地合作,将整个果园、整片菜地的产品全部包下来,作为自己的供应基地。而且,永辉农产品的采购量动辄几万斤到几十万斤,在价格上自然可以拿到更多的优惠。

永辉的采购分为全国统采、区域直采、供应商采购三种模式。大批量、易保存的基础商品,如香蕉、大米等,采用全国统采;有当地特色、不易长时间保存的商品,如叶菜类,下放为区域直采,有的地方还聘请了采购代办,负责对零散农户的产品进行收购和集散;供应商采购是将部分小农户集中为合作社,扩大与专业合作社、大供应商合作范围,培育比较稳定的供应商,这里面还包括批发商、第三方采购。

当永辉超市进入一个新市场时,往往没有基地,一开始主要是通过批发市场来调节的。一般的批发市场中都有一块场地是政府作为惠农政策专门提供给农户的,只收很少的进场费,永辉也会在这里采购,同时考察农户的商品质量。如果能够达到永辉的采购标准,采购员就会到他的田间地头来看一下,条件合适就会签订战略协议收购他的产品;如果发现它周边的菜也能达到标准,就会让他作为农户经纪人,组织村里的人一起给永辉供货。经过两到三年的时间,这种形式的经纪人再做大了,就成为企业式经营,成为永辉的供应商。这就是“超市+农户”模式。进一步,如果发现它的周边的菜也能达到标准,就会让他作为农户经纪人,组织村里的人一起给永辉供货。这个村子一开始可能什么都卖,后来只卖一个品种,比如土豆,这叫“一村一品”。这就是永辉的“超市+农户”、“超市+农业合作社”、“超市+农业企业”的梯级“农超对接”模式。通过这种方式,永辉把零散农户组织起来,逐渐整合供应链上游(见表2)。

永辉采购管理的另一个特点是“以销定采”,这在超市生鲜经营中很少见,其他大多数企业都是“以采定销”。每天,各个门店的生鲜订单以大区为单位汇总到生鲜管理部,由管理部对订单进行整合、调整和优化,再分解到各个采购团队手中。永辉超市还给采购团队配备了iPad等移动设备,采购需求或者采购的发货通知都通过系统在采购人员和管理部之间实时传递,大大提高了反应速度和效率。“以销定采”使供应链的采购环节和销售环节之间形成很好的衔接,有利于采购的准确性和商品的销售速度,从而提升整个供应链的效率。

另外值得一提的是,永辉生鲜采购的账期可以说是业界最短。早期永辉的采购很多是现

金付款,因为与农户打交道就是需要现款现货,有时一天的采购金额能达到几百万元。现在每个单品的采购量都很大,与供应商已经形成了信任关系,很多时候可以做到当晚发货,第二天付款,减少了现金支付的风险性。但是,也有为了提前订货而需要预付款的时候。这样短的账期换来了价格进一步压缩的空间。

现金采购给永辉带来了价格优势的同时,也给永辉带来了很大的现金管理风险。为此,永辉的采购团队采取“采付分开”的管理方式,一部分为专业买手,另一部分负责支付,减少了腐败的可能性。采购人员基本都是管理层比较信任的人:有的是与管理级人员有亲缘关系,有的是有股份抵押,也有的是忠诚度非常高、经过管理层担保的老员工。一个采购人员首先要在门店工作两年以上,才有资格进入采购队伍。

2物流管理:中间保“鲜”

采购了新鲜的商品,还要有能力将它们高效、及时地送到门店,并且做到成本可控。及时是为了保“鲜”;控制成本是为了保“利”,因此,物流环节的成本与效率对打造生鲜品的竞争力极为关键。为此,永辉在两个方面采取措施:

第一,采用源头直采,减少中间的流通环节,缩短供应链的长度。

第二,通过统筹、集约方式,控制物流配送成本。在这方面,永辉具有很强的优势。生鲜品的损耗从田间地头到门店的运输过程中就开始发生,而永辉的生鲜采购所到之处都会有自己的配送车队,或者提前和当地的第三方运输服务车队做好协议。一旦交易达成,会通知各个农户将商品集中送到集散地,就地简单处理(拣择、剥皮、削根、清洗、打捆、装袋、装箱、降温处理等),有时甚至在田间地头就要求当地种养殖户将商品初步捡择、清洗或修剪和整理,每斤可能只需多付给种养殖户一两分钱,就能保证商品在装车前就是最好状态。还有些商品会对现菜在发货地库房进行除水处理,降低风水损。这样将不易售卖部分就地处理,使运走的都是适合售卖的商品,节省了运输成本,同时也节省了配送中心处理损耗所需要的库房、人力等资源和成本。通过这些措施,永辉以很小的成本,既有效地控制了运输过程中的损耗,又保证了商品的鲜度。永辉生鲜从田间地头到门店的损耗率远远低于平均水平,例如蔬菜的损耗率一般在10~15%,而永辉可以保持在5%左右。

永辉对于运输配送过程的成本也进行了精心的设计与控制。永辉先后投资建设了物流配送中心和具有恒温、冷藏功能的冷链配送系统,与一些企业的生鲜从田间地头直接配送到门店不同的是,对于销售量较大的商品,他们先配送到物流配送中心,再从中心配送到门店。由于永辉生鲜品类多,商品可以拼车配送,商品运输车队的配载提前就通过系统做好计算,每个运输车是运到配送中心分货还是直送到门店都已经确定,而且采购也在系统中替门店做好验收单,因此有些车辆直接将商品运送到一个或几个店铺,门店直接收货即可上架销售,通过集约效应降低了物流成本。一般超市企业的生鲜是每天门店配送两次,但永辉在多地已经实现了生鲜每天三次配送到门店,保证了商品的全天候经营,加大了商品的销量和周转率。

此外,为了方便采购和运输,永辉在扩张上采取的都是密集布点、蜂窝式发展的策略。在老家福建站稳脚跟后,永辉从2004年底开始进入重庆,到2010年开店就已经超过50家,一举成为市场份额第一。此后在苏皖、北京地区也加快了开店速度。截至2012年第三季度,永辉

在全国共有开业门店239家,在全国设立了福建、重庆、北京、苏皖、河南、东北六个大区,以区域总部所在地为中心向周边辐射。这样,在商品采购和物流上都可以充分发挥规模效应。

尽管永辉的物流管理已经超越了大部分同行,但永辉超市董事长张轩松仍然说,物流体系是企业发展的最大短板。为了能够跟上企业的快速成长,永辉继续花大力气进行物流体系的建设,在福建、重庆、北京、安徽和沈阳都建设(在建)物流配送中心,计划在六个大区都设立物流基地和先进的物流信息系统,也为下一步的门店扩张做准备。

3门店运营与销售:“鲜”卖先得

在零售供应链中,上游环节的低成本往往可以促进销售环节商品的周转速度。但是生鲜运营中,门店的高损耗往往抵消了上游环节的低成本优势,推高了超市的零售价格;而高价格又导致商品周转速度降低,进一步加大了损耗。

而永辉对于损耗的认识则有所不同。永辉各级管理者都强调,对损耗的评判基点在于价值,而不在数量。商品如果能卖出去就不用考虑损耗率,如果卖不出去,就成了100%的损耗。卖的越快、损耗越小。所以,永辉是通过高周转控制损耗率,设法在商品最有价值的时候把它卖掉。

为了提高生鲜品的周转率,永辉在门店运营与销售管理中,也采取独特的方法。

(1)非常重视卖场陈列,保证生鲜品以最好的“卖相”示人。生鲜品大多属易腐烂、易破损商品,卖场需要随时维护、及时清理,才能呈现最佳的陈列,吸引顾客购买。为此,永辉门店中配备了比其他企业多得多的生鲜员工。虽然人力成本投入更高,但却能做到随时理货,使无论水产、果蔬还是半成品,大多数都摆放得整整齐齐、品相极好,而且可以视需要随时补货到货架上,极易刺激人们的购买欲。永辉要求员工拿取果菜时必须戴手套,避免用手直接接触;商品要分批分次铺货,不能将整筐的果菜直接倒在货架上,影响果菜的鲜度和品相。叶菜有了黄叶、老叶绝不吝惜,马上全部剥去,直到商品看上去光鲜亮丽如同新货。如果因为怕损耗而不去及时处理黄叶老叶,价格上不去、卖相不好,售卖时间就会变长,从而进一步加大损耗,还不如干脆把商品处理的非常光鲜。而且由于永辉的进货价格很低,虽然有损耗,但是在成本加摊后还是低于市面上的同类商品成本,仍然具有竞争空间。

再比如,在鲜肉组,同一时间段内货柜里只放几块肉,既能保证卖相,又可以不断补货,商品总处于最新鲜的状态。有了这些管理措施,在永辉超市的生鲜卖场里,商品新鲜、陈列丰满,再加上员工的适当叫卖和促销品陈列,顾客的购买情绪被充分调动起来。

(2)灵活的管理机制。生鲜品经营讲究一个“快”字,为此,永辉超市在门店运营和销售管理中,采取了非常灵活的管理手段。例如,鲜虾活着时按活鲜销售;活跃度不太高时立刻转为冰鲜出售;冰鲜卖相稍差时送到出清区(即打折区)销售或者转为熟食原料。这样,保证了货品在每一阶段都是卖相最好的,也提高了周转速度。

在生鲜的运营方面,门店的定价自主权也是控制损耗的关键。永辉门店的生鲜经理拥有随时变价的权利,他们可以根据市场和竞争对手的价格情况调整售价,也可以根据生鲜品的鲜度和存货情况进行变价促销。而总部和大区则通过对销售额和利润率的考核,以及上级部门的巡店和现场管理来管控门店运营。

所有这些管理措施的目的,就是加速商品周转。只要商品能在价值最高点出售,后续的损耗就几乎可以不计。因此,永辉对于门店的考核中虽然没有损耗率这一项,但永辉生鲜的门店平均损耗率在3~4%,约为行业一般水平的一半左右。这也使得永辉能够保持低于一般超市的终端零售价格,甚至可以与农贸市场价格竞争。

永辉生鲜:“鲜”的V2.0

经过十多年的发展和积累,永辉从零售终端向上游反向梳理整个产业链,形成了自己的一套供应链管理体系,并且在不断改造和完善它。如前所述,永辉正在加大力度进行物流体系的建设,同时进行品牌升级。永辉已经数次在年报中强调,要配合国家政策导向,升级或建立农产品检验检测系统,逐步从“新鲜的永辉”转向“放心的永辉”。这意味着,永辉生鲜将进入新的发展阶段。

永辉超市总裁李建波在与本刊的访谈中表示,食品安全将是未来一个很大的机会点,具有提升毛利率的潜力,因为消费者将会愿意为可靠的食品付出更高的溢价。这就意味着,永辉在进一步完善供应链系统、提高效率的同时,还需要更加加强对供应链各个环节的管控,特别是加强与上游供应商的合作与控制力度。

目前,永辉已经与一些科研机构或学校联合,对基地农户进行生产培训,对生产过程中使用哪些化肥农药、杀虫灭害用品提出建议。对于蔬菜等货品,在采摘前采购员会到田间地头了解农药使用情况,符合条件的才会采收。对于生肉货品,在屠宰场检验通过后,永辉会在验收环节再严格查验,索证索票后才能验收。在配送中心收货和门店环节,对叶菜类货品会取样进行快捷农药残留检测;在部分超市的卖场里也会配置快捷检验设备,保证上市商品满足基本的安全需求。对于每个商品的来源,都会有采购记录。永辉还将与政府联合,利用信息系统实现对生鲜商品的安全追溯,给消费者一个“放心的永辉”。此外,为了向更高毛利率的模式转型,永辉在加强现有供应链优势的同时,也需要更加完善顾客服务管理等其他环节,打造更高的竞争门槛。如果说,永辉超市是靠“鲜”起家、凭“鲜”竞争并不夸张。他们凭借对生鲜品经营的独特理解和务实灵活的管理方式,不仅做到了“鲜”,还获得了“利”,为国内同行提供了生鲜品经营的可贵范例。

随着永辉超市的门店数量越来越多、分布越来越广,曾经成功的生鲜经营模式如何被移植、复制,使不同城市、不同地区门店的生鲜经营达到同一水准,确是一个很大的难题和挑战。

范文三：【供应链管理案例】永辉超市做生鲜：“鲜”从何来？(独特的供应链管理)

永辉超市做生鲜：“鲜”从何来？(独特的供应链管理)

(2013年4月) 在超市经营中, 生鲜是公认的、最难经营的品类。一方面, 生鲜商品是消费者必须反复购买的生活必需品, 集客力非常强, 属于超市中的“磁石”商品; 另一方面, 由于生鲜品对鲜度的要求非常高, 但如果措施不当会造成高损耗, 使生鲜品的毛利率降低、甚至亏损。据统计, 国内超市生鲜经营的平均毛利率仅为7%左右。

面对这块好吃却难啃的骨头, 一些企业采用联营、租赁方式规避经营难题和风险, 但联营方式也有与生俱来的缺陷。因此, 生鲜品经营如何做到既新鲜、又赚钱, 成了许多超市多年未解的难题。

起家于福州的永辉超市, 在生鲜品的经营上则非常大胆。从2001年创立伊始, 他们不仅没有回避生鲜品的经营, 反而将其作为市场切入点和最重要的卖点, 并采用完全自营的经营方式。经过10多年的探索和努力, 不仅实现了生鲜品的“鲜”与“利”的双赢, 还形成了一套独特的生鲜商品经营心得和管理模式, 被业界誉为“永辉模式”。

永辉生鲜:“鲜”从何来?

通常, 一般超市的生鲜商品大约有永辉生鲜, “鲜”从何来?1000多个品类, 而永辉的生鲜品类达到4000~6000个, 已经成为公司主营业务最大的组成部分。永辉的每家门店中生鲜面积都达到40~50%,销售占比长期维持在50%以上, 直到2011年起才开始有意识地降到50%以下。2011年, 永辉来自生鲜的收入为78.6亿元; 毛利率达到13.18%(见表1) 。

永辉这种以生鲜为业务龙头的经营方式, 其核心就在于, 以零售终端作为流通供应链的主导者, 通过对供应链采购管理、物流管理和销售管理三大核心环节的建设、整合与优化, 实现生鲜产品流通全过程的高效率和低成本, 从而获得低价格、低损耗、高毛利的“两低一高”竞争优势。

1采购管理:源头采“鲜”

对于零售企业来说, 商品是所有经营活动的起点和基础。因此, 如何采购到既符合顾客需求、又满足企业经营目标的商品, 是供应链管理的第一个关键环节。

在永辉看来, 源头“鲜”则卖场“鲜”, 要想在卖场呈现最新鲜的商品, 必须首先把控生鲜品供应链的入口。因此, 他们通过整合农副产品的上游产地资源, 采用源头采购的做法, 把住“新鲜”第一关, 同时, 再以“量”为后期经营争取最好的获利空间。

传统上, 生鲜品、农副产品的流通过程很长。从农户产出开始, 经过产地、销地等多个批发环节, 到达农贸市场或超市等零售终端, 最后到达消费者。整个过程不仅环节多、加价高, 且损耗大。为了解决这个问题, 政府发起了“农超对接”项目, 鼓励零售企业直接到田间地头采购。

但是, “农超对接”也带来了管理的复杂度的挑战。因为生鲜商品的供应商以农户为主, 高度分散、不易管理, 而且农产品的种类多、个体差异大、标准化程度低, 运输和保存的要求高、难度大。管理成本的高企在很大程度上抵消了采购成本的节约, 所以从零售终端来看, 很多企业“农超对接”后零售价格并未有明显的下降。而永辉经过多年的积累, 凭借对于商品本身、商品产地和集散地, 以及采购流程的专业性, 加之采购数量大和付款账期短的有利条件, 取得供应链采购环节的低成本优势。

永辉有一支700~800人的采购团队, 整日奔波于田间地头。他们具有非常高的专业素质, 对于各种生鲜产品的属性和全国主要生鲜产品集散地都具有非常深入的了解。某种商品在某地每年能出产多少、何时出产, 价格大概是多少, 气候对于产量会有怎样的影响都很清楚。有些农产品不同地域的产出时间有差异, 这给永辉这样谙熟产品信息的企业提供了机会, 可以根据预估的需求提前几个月做好订货工作; 甚至会与有些产地合作, 将整个果园、整片菜地的产品全部包下来, 作为自己的供应基地。而且, 永辉农产品的采购量动辄几万斤到几十万斤, 在价格上自然可以拿到更多的优惠。

永辉的采购分为全国统采、区域直采、供应商采购三种模式。大批量、易保存的基础商品, 如香蕉、大米等, 采用全国统采; 有当地特色、不易长时间保存的商品, 如叶菜类, 下放为区域直采, 有的地方还聘请了采购代办, 负责对零散农户的产品进行收购和集散; 供应商采购是将部分小农户集中为合作社, 扩大与专业合作社、大供应商合作范围, 培育比较稳定的供应商, 这里面还包括批发商、第三方采购。

当永辉超市进入一个新市场时, 往往没有基地, 一开始主要是通过批发市场来调节的。一般的批发市场中都有一块场地是政府作为惠农政策专门提供给农户的, 只收很少的进场费, 永辉也会在这里采购, 同时考察农户的商品质量。如果能够达到永辉的采购标准, 采购员就会到他的田间地头来看一下, 条件合适就会签订战略协议收购他的产品; 如果发现它周边的菜也能达到标准, 就会让他作为农户经纪人, 组织村里的人一起给永辉供货。经过两到三年的时间, 这种形式的经纪人再做大了, 就成为企业式经营, 成为永辉的供应商。这就是“超市+农户”模式。进一步, 如果发现它的周边的菜也能达到标准, 就会让他作为农户经纪人, 组织村里的人一起给永辉供货。这个村子一开始可能什么都卖, 后来只卖一个品种, 比如土豆, 这叫“一村一品”。这就是永辉的“超市+农户”、“超市+农业合作社”、“超市+农业企业”的梯级“农超对接”模式。通过这种方式, 永辉把零散农户组织起来, 逐渐整合供应链上游(见表2) 。

永辉采购管理的另一个特点是“以销定采”, 这在超市生鲜经营中很少见, 其他大多数企业都是“以采定销”。每天, 各个门店的生鲜订单以大区为单位汇总到生鲜管理部, 由管理部对订单进行整合、调整和优化, 再分解到各个采购团队手中。永辉超市还给采购团队配备了iPad 等移动设备, 采购需求或者采购的发货通知都通过系统在采购人员和管理部之间实时传递, 大大提高了反应速度和效率。“以销定采”使供应链的采购环节和销售环节之间形成很好的衔接, 有利于采购的准确性和商品的销售速度, 从而提升整个供应链的效率。

另外值得一提的是, 永辉生鲜采购的账期可以说是业界最短。早期永辉的采购很多是现金付款, 因为与农户打交道就是需要现款现货, 有时一天的采购金额能达到几百万元。现在每个单品的采购量都很大, 与供应商已经形成了信任关系, 很多时候可以做到当晚发货, 第二天

付款, 减少了现金支付的风险性。但是, 也有为了提前订货而需要预付款的时候。这样短的账期换来了价格进一步压缩的空间。

现金采购给永辉带来了价格优势的同时, 也给永辉带来了很大的现金管理风险。为此, 永辉的采购团队采取“采付分开”的管理方式, 一部分为专业买手, 另一部分负责支付, 减少了腐败的可能性。采购人员基本都是管理层比较信任的人:有的是与管理级人员有亲缘关系, 有的是有股份抵押, 也有的是忠诚度非常高、经过管理层担保的老员工。一个采购人员首先要在门店工作两年以上, 才有资格进入采购队伍。

2物流管理:中间保“鲜”

采购了新鲜的商品, 还要有能力将它们高效、及时地送到门店, 并且做到成本可控。及时是为了保“鲜”; 控制成本是为了保“利”, 因此, 物流环节的成本与效率对打造生鲜品的竞争力极为关键。为此, 永辉在两个方面采取措施:

第一, 采用源头直采, 减少中间的流通环节, 缩短供应链的长度。

第二, 通过统筹、集约方式, 控制物流配送成本。在这方面, 永辉具有很强的优势。生鲜品的损耗从田间地头到门店的运输过程中就开始发生, 而永辉的生鲜采购所到之处都会有自己的配送车队, 或者提前和当地的第三方运输服务车队做好协议。一旦交易达成, 会通知各个农户将商品集中送到集散地, 就地简单处理(拣择、剥皮、削根、清洗、打捆、装袋、装箱、降温处理等), 有时甚至在田间地头就要求当地种养殖户将商品初步捡择、清洗或修剪和整理, 每斤可能只需多付给种养殖户一两分钱, 就能保证商品在装车前就是最好状态。还有些商品会对现菜在发货地库房进行除水处理, 降低风水损。这样将不易售卖部分就地处理, 使运走的都是适合售卖的商品, 节省了运输成本, 同时也节省了配送中心处理损耗所需要的库房、人力等资源和成本。通过这些措施, 永辉以很小的成本, 既有效地控制了运输过程中的损耗, 又保证了商品的鲜度。永辉生鲜从田间地头到门店的损耗率远远低于平均水平, 例如蔬菜的损耗率一般在10~15%,而永辉可以保持在5%左右。

永辉对于运输配送过程的成本也进行了精心的设计与控制。永辉先后投资建设了物流配送中心和具有恒温、冷藏功能的冷链配送系统, 与一些企业的生鲜从田间地头直接配送到门店不同的是, 对于销售量较大的商品, 他们先配送到物流配送中心, 再从中心配送到门店。由于永辉生鲜品类多, 商品可以拼车配送, 商品运输车队的配载提前就通过系统做好计算, 每个运输车是运到配送中心分货还是直送到门店都已经确定, 而且采购也在系统中替门店做好验收单, 因此有些车辆直接将商品运送到一个或几个店铺, 门店直接收货即可上架销售, 通过集约效应降低了物流成本。一般超市企业的生鲜是每天门店配送两次, 但永辉在多地已经实现了生鲜每天三次配送到门店, 保证了商品的全天候经营, 加大了商品的销量和周转率。

此外, 为了方便采购和运输, 永辉在扩张上采取的都是密集布点、蜂窝式发展的策略。在老家福建站稳脚跟后, 永辉从2004年底开始进入重庆, 到2010年开店就已经超过50家, 一举成为市场份额第一。此后在苏皖、北京地区也加快了开店速度。截至2012年第三季度, 永辉在全国共有开业门店239家, 在全国设立了福建、重庆、北京、苏皖、河南、东北六个大区, 以区域总部所在地为中心向周边辐射。这样, 在商品采购和物流上都可以充分发挥规模效应。

尽管永辉的物流管理已经超越了大部分同行, 但永辉超市董事长张轩松仍然说, 物流体系是企业发展的最大短板。为了能够跟上企业的快速成长, 永辉继续花大力气进行物流体系的建设, 在福建、重庆、北京、安徽和沈阳都建设(在建) 物流配送中心, 计划在六个大区都设立物流基地和先进的物流信息系统, 也为下一步的门店扩张做准备。

3门店运营与销售:“鲜”卖先得

在零售供应链中, 上游环节的低成本往往可以促进销售环节商品的周转速度。但是生鲜运营中, 门店的高损耗往往抵消了上游环节的低成本优势, 推高了超市的零售价格; 而高价格又导致商品周转速度降低, 进一步加大了损耗。

而永辉对于损耗的认识则有所不同。永辉各级管理者都强调, 对损耗的评判基点在于价值, 而不在数量。商品如果能卖出去就不用考虑损耗率, 如果卖不出去, 就成了100%的损耗。卖的越快、损耗越小。所以, 永辉是通过高周转控制损耗率, 设法在商品最有价值的时候把它卖掉。

为了提高生鲜品的周转率, 永辉在门店运营与销售管理中, 也采取独特的方法。

(1)非常重视卖场陈列, 保证生鲜品以最好的“卖相”示人。生鲜品大多属易腐烂、易破损商品, 卖场需要随时维护、及时清理, 才能呈现最佳的陈列, 吸引顾客购买。为此, 永辉门店中配备了比其他企业多得多的生鲜员工。虽然人力成本投入更高, 但却能做到随时理货, 使无论水产、果蔬还是半成品, 大多数都摆放得整整齐齐、品相极好, 而且可以视需要随时补货到货架上, 极易刺激人们的购买欲。永辉要求员工拿取果菜时必须戴手套, 避免用手直接接触; 商品要分批分次铺货, 不能将整筐的果菜直接倒在货架上, 影响果菜的鲜度和品相。叶菜有了黄叶、老叶绝不吝惜, 马上全部剥去, 直到商品看上去光鲜亮丽如同新货。如果因为怕损耗而不去及时处理黄叶老叶, 价格上不去、卖相不好, 售卖时间就会变长, 从而进一步加大损耗, 还不如干脆把商品处理的非常光鲜。而且由于永辉的进货价格很低, 虽然有损耗, 但是在成本加摊后还是低于市面上的同类商品成本, 仍然具有竞争空间。

再比如, 在鲜肉组, 同一时间段内货柜里只放几块肉, 既能保证卖相, 又可以不断补货, 商品总处于最新鲜的状态。有了这些管理措施, 在永辉超市的生鲜卖场里, 商品新鲜、陈列丰满, 再加上员工的适当叫卖和促销品陈列, 顾客的购买情绪被充分调动起来。

(2)灵活的管理机制。生鲜品经营讲究一个“快”字, 为此, 永辉超市在门店运营和销售管理中, 采取了非常灵活的管理手段。例如, 鲜虾活着时按活鲜销售; 活跃度不太高时立刻转为冰鲜出售; 冰鲜卖相稍差时送到出清区(即打折区) 销售或者转为熟食原料。这样, 保证了货品在每一阶段都是卖相最好的, 也提高了周转速度。

在生鲜的运营方面, 门店的定价自主权也是控制损耗的关键。永辉门店的生鲜经理拥有随时变价的权利, 他们可以根据市场和竞争对手的价格情况调整售价, 也可以根据生鲜品的鲜度和存货情况进行变价促销。而总部和大区则通过对销售额和利润率的考核, 以及上级部门的巡店和现场管理来管控门店运营。

所有这些管理措施的目的, 就是加速商品周转。只要商品能在价值最高点出售, 后续的损耗就几乎可以不计。因此, 永辉对于门店的考核中虽然没有损耗率这一项, 但永辉生鲜的门店平均损耗率在3~4%,约为行业一般水平的一半左右。这也使得永辉能够保持低于一般超市的终端零售价格, 甚至可以与农贸市场价格竞争。

永辉生鲜:“鲜”的V2.0

经过十多年的发展和积累, 永辉从零售终端向上游反向梳理整个产业链, 形成了自己的一套供应链管理体系, 并且在不断改造和完善它。如前所述, 永辉正在加大力度进行物流体系的建设, 同时进行品牌升级。永辉已经数次在年报中强调, 要配合国家政策导向, 升级或建立农产品检验检测系统, 逐步从“新鲜的永辉”转向“放心的永辉”。这意味着, 永辉生鲜将进入新的发展阶段。

永辉超市总裁李建波在与本刊的访谈中表示, 食品安全将是未来一个很大的机会点, 具有提升毛利率的潜力, 因为消费者将会愿意为可靠的食品付出更高的溢价。这就意味着, 永辉在进一步完善供应链系统、提高效率的同时, 还需要更加加强对供应链各个环节的管控, 特别是加强与上游供应商的合作与控制力度。

目前, 永辉已经与一些科研机构或学校联合, 对基地农户进行生产培训, 对生产过程中使用哪些化肥农药、杀虫灭害用品提出建议。对于蔬菜等货品, 在采摘前采购员会到田间地头了解农药使用情况, 符合条件的才会采收。对于生肉货品, 在屠宰场检验通过后, 永辉会在验收环节再严格查验, 索证索票后才能验收。在配送中心收货和门店环节, 对叶菜类货品会取样进行快捷农药残留检测; 在部分超市的卖场里也会配置快捷检验设备, 保证上市商品满足基本的安全需求。对于每个商品的来源, 都会有采购记录。永辉还将与政府联合, 利用信息系统实现对生鲜商品的安全追溯, 给消费者一个“放心的永辉”。此外, 为了向更高毛利率的模式转型, 永辉在加强现有供应链优势的同时, 也需要更加完善顾客服务管理等其他环节, 打造更高的竞争门槛。如果说, 永辉超市是靠“鲜”起家、凭“鲜”竞争并不夸张。他们凭借对生鲜品经营的独特理解和务实灵活的管理方式, 不仅做到了“鲜”, 还获得了“利”, 为国内同行提供了生鲜品经营的可贵范例。

随着永辉超市的门店数量越来越多、分布越来越广, 曾经成功的生鲜经营模式如何被移植、复制, 使不同城市、不同地区门店的生鲜经营达到同一水准, 确是一个很大的难题和挑战。

范文四：供应链管理在生鲜超市中的应用——以福建永辉为例

供应链管理在生鲜超市中的应用——以福建永辉为例

福州大学工商管理硕士(#99ff99'>MBA)研究生论文福州大学工商管理硕士(#99ff99'>MBA)研究生论文

工商管理硕士(#99ff99'>MBA)研究生论文

题目供应链管理在生鲜超市中的应用

——以福建永辉为例

导师姓名陈章旺教授

研究生姓名林峰所属学院管理学院

专业 #99ff99'>MBA 班级 9><>2005秋

学号 0507<>20951 入学年月 <>2005年9月

摘要

一、绪

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二、我国生鲜超市经营的现状

分??????????????????????1

(一)生鲜超市经营存在的优

势???????????????????????1

(二)生鲜超市经营农产品存在的问

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三、生鲜超市在我国的发展步履维

艰 ????????????????????4

四、永辉集团生鲜农产品的供应及销售分析??????????????????5

(一)永辉集团的供应网

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(二)永辉集团的销售网

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(三)永辉集团的供应物流模

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(四)永辉集团的生鲜加工配送中

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五、供应链管理下的中国生鲜超市的经

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(一)生鲜超市的经营必须使用供应链管理??????????????????8

(二)中国的大部分超市没有真正使用供应链管

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(三)生鲜食品如何进行供应链管

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结

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参考文

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摘要

的发展已成为当前迫切需要解决的问题。虽然，在我国，生鲜农产品经营的总体情况不大好，但是，在福州这个聚集了沃尔玛、麦德龙、好又多、世纪联华等国内外著名大超市的城市里，本土超市永辉不但没被挤垮，反而在激烈的竞争中迅速壮大。这其中很大的一部分原因是得益于永辉企业的生鲜经营。因此，研究永辉生鲜经营的成功之处，可以为那些紧盯市场并不断思考自身经营调整以在激烈的竞争中获得生存的连锁超市提供一些借鉴。

关键词:生鲜超市农产品供应链管理

一、绪论

在经济全球化、市场竞争激烈、产品寿命周期缩短以及顾客期望提高的大环境下,企业要想提高竞争力，就必须降低经营成本,提高效率。但是,在现阶段，原料价格难以下降，技术革新需要有一定的周期和难度，企业员工工资只升不降,因此，企业必须寻找其他突破口。而建立企业供应链管理,提高企业物流供应链的效率,将是企业降低产品成本,提高产品竞争优势的有效竞争策略和手段。

供应链管理是一种管理策略,主张把不同企业集成起来以提高供应链的效率,注重企业和企业之间的合作,它把链上的各个企业作为一个不可分割的整体的一部分,使供应链上各个企业分担的职能相互协调，从而成为一个协调发展的有机体【14】。对供应链进行重组，加强相互间的密切合作, 形成联盟,达到最佳组合, 发挥整个供应链的最大效率, 实现流通全过程的最优化，尽量减少和消除供应链中不增值或增值不大的环节，或者进行转嫁，与此同时，尽量增加供应链中增值环节和增值部分，并掌握整个链条的控制权，使整个供应链能为客户带来最大的价值。并使系统总成本降至最低。

供应链管理思想始于<>20 世纪七八十年代的欧美。我国的供应链管理思想是<>20 世纪90 年代引进的。供应链管理技术QR 的创造来源于沃尔玛。是近几年来, 我国东南沿海的大型制造业和流通连锁企业的供应链管理日趋成熟。很多企业利用供应链管理，取得了迅速的发展。例如IT 业的领头羊“华为”已从供应链的整合和重组中获得了巨大的利润空间和竞争力、家电制造业的“美的”也通过供应链管理在激烈的竞争中取胜。相比之下，我国北方企业的供应链管理意识还很模糊、很生疏,没有充分的利用供应链管理为自身带来竞争优势。因此,要传播供应链管理的新管理理念和技术,提高每个企业管理水平, 促进经济快速发展【1】。

二、我国生鲜超市经营的现状分析

(一)生鲜超市经营存在的优势

经营生鲜农产品的超市大致分为综合超市和生鲜超市两种类型。综合超市一般在超市中开辟生鲜经营区，其经营份额占到超市总面积的<>20%,30% 左右，而生鲜超市则专营生鲜农产品[4]。与一般农贸市场的区别在于，无论是生鲜超市还是综合超市都是在进货和销售上进行统一管理，与以个体商贩为主的农贸市场相比，由企业出面经营农产品更能保证生鲜农产品的质量安全。通过超市的品牌效应，更容易获得消费者的信任。主要表现在以下几点。

首先，超市企业有着较强的资金优势，可以对生鲜农产品的相关质量检测所需设备进行投资。从而保证生鲜农产品的质量。

其次，在购物环境方面，与农贸市场相比超市有着明显的优势。调查也显示，消费者大都对超市的购物环境较为满意。不像农贸市场给人脏、杂、乱的感觉。超市中生鲜农产品整洁、干净、统一包装，摆放科学、有序，并有宽敞的过道，有的还开设了现场加工区域，可以将加工制作的全过程明示给消费者[10]。

第三，超市可以从产地直接进货。提高农产品的直接可追溯性。

第四，超市进行了专用性资产投资后，会提高出售低质量生鲜农产品的机会成本，这样一来，超市更有动力对生鲜农产品的质量进行监督，以维护自己的信誉。

(二)生鲜超市经营农产品存在的问题

生鲜超市经营虽然有着农贸市场所不具备的优势，但其也存在很多不容忽视的问题，超市经营的生鲜农产品的不足之处主要表现在以下几个方面:

第一，产品的安全性和保鲜性。

关于安全性:由于多数超市的供应商是一些小生产者，农产品的消费特点则要求品种多样、品质新鲜及质量安全，当超市向众多的小生产者采购产品时，要达到要求无疑就增大了交易成本，所以导致有的超市从批发市场采购。这样做既影响了超市生鲜农产品的质量和安全定位，又降低了消费者对超市农产品的质量和安全的信任。对于食品安全而言，冷链是关键。食品冷藏链是指易腐食品从产地收购或捕捞之后，在产品加工、贮藏、运输、分销和零售直到消费者手中，其各个环节过程中始终处于所规定的低温环境状态，以保证食品质量安全、减少损耗、防止污染的一项特殊系统工程，是确保食品的卫生与安全的重要步骤之一[5]。长期以来，我国食品物流安全也就没有引起足够的重视。研究表明，我国平均食物年产超过<>20% 的食物由于没有很好地冷藏，在运输过程中被浪费。果蔬损耗量居世界首位，而冷链发达国家的果蔬损失率则控制在5 % 以下。目前某些超市食品零售价的高居不下的现状与良好的冷链的缺乏不无关系。一些容易腐坏的食品的售价中70% 用于补贴物流过程中货物损坏的支出[3]。

关于保鲜性:在国外，农产品从采摘到超市销售，是一个质量不断提高的过程，但目前中国的情况却相反，是一个品质不断下降的过程。多数生鲜农产品只是在进入超市之后才盖上保鲜膜，采用保鲜措施的，并不是在整个流程中一

直采用保鲜方法包装、运输的，所以我国超市的产品最多只能储存两到三天，而国外的产品买回家可以储存一个星期。除此之外，消费者购买生鲜农产品主要看中生鲜农产品的新鲜度，农贸市场里的菜一看就知道新鲜与否，还可以货比三家，而超市里的菜用薄膜包着，还有灯光照着，既没法挑选也看不出是否新鲜。消费者只能根据包装日期来判断生鲜农产品的新鲜程度，而这就取决于超市的诚信经营程度以及消费者对超市的信任和认可度。然而超市食品安全丑闻却频频曝光，国际环保组织——“绿色和平”组织对广州的万佳、百佳和家乐福三家连锁超市销售的蔬菜和水果进行抽样检测后，发现其中<>25% 含禁用农药残留，另有14% 的农药残留超出国家标准【3】。著名的大型超市生鲜食品的质量尚且无法保障，一般超市的生鲜产品质量更难让消费者放心。所以在生鲜农产品的保鲜性和安全性还远远没有达到消费者的满意程度。

第二，超市生鲜农产品经营成本带来的价格劣势。

超市购物环境优于农贸市场，但对于同质的产品，价格一般会高于农贸市场，所以相当多的消费者依然选择在农贸市场购买生鲜农产品。我国现有的超市中，除了联华、华联、农工商这些大型超市具有一定规模以外，大部分超市的规模普遍偏小。而小规模的超市很难建起自己的物流配送中心，和形成稳定又完整的生鲜农产品供应链，而只能从批发市场采购生鲜农产品，这样一来，与农贸市场中的小商小贩相比，超市生鲜农产品的经营在进货方面就没有任何优势。与此同时，有资料显示，配备一个800平方米的生鲜超市，至少需要配置价值70 万元以上的设备设施，是同等面积农贸市场投入的4倍，所需人数是同等规模农贸市场的5 倍。除此以外，其运营成本较农贸市场也明显偏高，调查显示，超市每开出一张单子的成本为4 分左右，标签<>2 分,3 分，包装塑料袋4 分，其它的电器如照明、空调、冰柜等维持正常营业消耗的电力一天就需上千元【4】。由于运营

成本和固定资产的大量投入，使得支出成本偏高，导致超市生鲜农产品的价格无法降低，形成了超市生鲜农产品的较高的售价。而较高的售价降低了生鲜商品的周转运营速度，很慢的周转运营速度又反过来降低了生鲜农产品的新鲜度，加大了损耗，形成恶性循环。

若经营生鲜农产品的超市要降低价格，那么就要必须减少生鲜农产品物流的中间环节，降低进货成本。但我国农户小规模经营的现实却增加了这种努力的难度。首先，单个小农户根本无法满足生鲜超市对生鲜农产品大批量、多品种的要求，而超市与分散经营小生产者进行对接的费用很高。这也是许多导致经营生鲜的超市去农产品批发市场进货的原因之一。其次，小批量生产的农户的分散经营增加了农产品生产标准的实施难度。主要是增加了统一实施农业标准化生产规范的监督成本和达到标准化生产安全、绿色、优质农产品所要求的条件的难度。这些都对超市生鲜农产品的品牌经营造成威胁。

第三，产品品种少，对生鲜产品也只是初级加工。超市经营的生鲜农产品的品种远远少于农贸市场，比之农贸市场，产品只是多了个保鲜膜，消费者买回家仍然需要清洗和加工才能食用，不像国外可以达到直接就可以烹调的程度，满足不了消费者要求的省时、省力、快捷的需求。

三、生鲜超市在我国的发展步履维艰

生鲜农产品一般是指初级农产品，是未经过深度加工的，包括蔬菜、水果、肉类、水产等，在我国居民日常生活消费中占有较大的比重[10]。所谓生鲜产品供应链是农业产业链的下游或末端，就是以农产品产后加工、流通和消费为主要的研究对象[<>2] 。生鲜供应链上游是农业农产品基地、集团、农户, 下游

是生鲜连锁超市或生鲜专卖, 中间是生鲜加工配送中心, 最末端是广大消费者。生鲜供应链管理主要是以消费者的日常生活需要为出发点, 协调供应链上下各节点的相关环节,建立互惠机制, 有效地组织生鲜这种特殊的商品的品种和物流，满足顾客的日常消费需求。

在发达国家，生鲜农产品的百分之八九十是通过超市和食品商店流通的。现代超级市场、连锁商店和跨行业商业公司等在零售业中发挥着巨大的作用。进入<>20 世纪90 年代以后，我国居民人均收入有了较大幅度的提高，居民人均收入水平和对食品日常消费需求层次的提高促进了生鲜农产品超市经营的发展，为其发展奠定了基础。随着农业生产过程中农药、化肥和除草剂等化学物质投入的不断增加，消费者对食品安全问题越来越关注。与此同时，农贸市场所隐藏的各种弊端也日益显现出来，越来越不能满足消费者对生鲜食品的卫生、健康和质量要求，这也为生鲜农产品超市经营带来了发展良机，使得中国超市对生鲜农产品的经营越来越重视[3]。

目前生鲜农产品超市经营在我国的发展步履维艰。在国外好的超市中，生鲜农产品经营的毛利在<>20% 左右，而国内仅0%,10%，农贸市场仍是人们购买生鲜农产品的重要场所【3】。由于现阶段我国超市的生鲜农产品供应效率效率相对低下,生鲜农产品远远没有做到货畅其流和物尽其值，导致产品在流通过程中损失严重，既损害了生产者的利益，也使得消费者为此支付了更高的价格。生鲜农产品超市经营在发展过程中遭遇低谷。这种具有良好发展前景的零售业态，如何才能摆脱困境，获取竞争优势呢, 因此，在这种环境下，如何通过促进超市生鲜农产品供应链管理，以提供消费者质优价低安全的产品，促进超市的发展成为当前迫切需要解决的问题。

四、永辉集团生鲜农产品的供应及销售模式分析

在轰轰烈烈的“农改超”变革中,福建永辉集团借用政府优惠政策的大势,加上自身合理定位,已然形成具有强大凝聚力和吸引力的场效应。永辉以生鲜农产品为主，日用百货、食品和服装鞋帽为辅。坚持“大众化”路线，把家庭作为目标顾客;坚持薄利多销、做大流量;努力营造良好的购物环境，提供门对门的便利服务，树立了良好平价超市的社会形象。福建永辉超市经营生鲜食品的经验主要体现在三个方面:第一将农贸市场作为竞争和要予以取代的对手，在销售方式、商品价格、产品的品种结构、自选方式的开放度等方面进行赶超;第二，建立庞大的采购网络，这需要“走遍千山万水，吃遍千辛万苦”，永辉做到了将“坐商”改成了“行商”;第三不断地整合供应链，除了建立农产品生产基地外，自开批发市场是核心的一环，由此才能建立对农贸市场的采购优势，由此才能确立超市经营生鲜食品的品种优势和主动调配市场的空间与时间的优势。第四以价格和本土化为主的基本竞争策略。对于永辉集团而言，供应链的整合是其成功的一个主要因素之一。并且试图在物流环节、自有品牌、供应链上寻找增值服务,来谋求自身的核心竞争力的建立和长远发展[9]。

(一)永辉集团的供应网络

产采购中心。在福建成立了福建生鲜采购中心，并在福建各地采取双向物流配送体系,形成闽东、闽西北、闽西南以及其他地区的供应和销售网，并且建立了生鲜超市与农户结盟的果蔬生产基地，如建新蔬菜基地、六凤洲蔬菜基地、北峰无公害蔬菜基地以及闽侯、古田、长乐、平潭、东山、霞浦等地的蔬菜、水果、菌产品和冰、活鲜基地,依靠遍及全国各地的采购中心保证货源的充足和稳定的供应量[6]。

(二)永辉集团的销售网络

销售物流是企业供应物流系统的最后一个环节,是企业与社会的又一个衔接点。通过企业销售系统,完成成品的销售任务。现代市场是一个完全的买方市场,因此销售供应物流便带有极强的服务性。永辉在自己的生鲜超市里演绎“生鲜”,

积极抢占连锁超市的生鲜空白点,定位中低层次,实行差异化战略，避开热点竞争,

目标锁定在家庭主妇身上，核心竞争力源于其价位标准。在门店这个与消费者直接见面区,生鲜农产品作为主打经营特色,消费者选择产品自由度和个性化得以极大体现,永辉将生鲜农产品的销售超市化也鲜活化了,并通过包装以及售后加工服务赢得消费者的美誉和忠诚。永辉在销售网点的选址上，根据对消费群体和营销策略的定位，强调为目标顾客提供门对门的便利化服务，采取“扩、分、截、堵”的策略，分别以主力店仓储超市(A类店)、辅助店生鲜超市(B类店)、社区便民店(C类店)等形式，完成近乎独占性的销售网点布局。所谓扩，及在具备开设大型卖场潜力的城市区域，按照一个主力店带两个辅助店的指导思路进行网点布局，对于分、截、堵，及在社区或居住人口比较密集的地区，布点设立辅助店(B类店)和社区便民店(C类店)，充分利用其销售商品价格低廉的优势，分隔、截留竞争对手的客源。形象地说，就是把顾客堵在家门口，以拓展永辉集

团在该区域的市场份额。

(三)永辉集团的供应物流模式

第三方物流( Third party logistics , TPL) 是指能够提供现代化的、系统的物流服务的第三方的物流活动。自营物流就是企业自身经营物流业务,建设全资或控股物流子公司,完成企业物流的配送业务。在福州甚至在全国范围内,没有一家较有实力的第三方物流,中国物流发展虽然迅速,却几乎还没有达到现代物流的标准。对于永辉生鲜农产品而言，第三方物流风险因素太大。作为最具规模实力的本土生鲜农产品超市连锁企业,永辉当把物流业务作为自身发展重要的一部分，并且考虑到物流外包可能带来诸多风险,所以从长期发展的角度看,永辉发展自营物流。企业的自营物流要求企业能够通过自有物流设备或网络将原材料、产品、半成品送达相应的目的地。企业需要自备仓库、车队等物流设施,内部设立综合管理部门统一企业物流运作或者是各部门各司其职、自行安排物流活动。

永辉生鲜农产品的自营的物流模式的采用,充分提高了自营物流各环节的流通效率,从而获得了经济效益。在外部,永辉生鲜超市的货源在全国范围内形成了一个供应网,自营物流模式运用高效的运输方式对保证永辉生鲜超市的货源起到了关键的作用。在内部,永辉超市创建自己的食品加工中心进行流通加工,可以明显提高食品的保存时间和保鲜度,这些加工活动不仅能提高产品的售价,还能够促进销售,从而给配送中心带来利润,使永辉增加了产品的附属价值,在物流方面获得利润。

(四)永辉集团的生鲜加工配送中心

生鲜配送中心通常有采购、加工、存储、配组、分配、调运、信息等功能，其中采购、采购、存储和运输是其主要功能[1<>2]。生鲜配送中心作为生鲜供应链中得核心企业，对于大食品产业体系中得生鲜食品的生产、加工和零售各环节进行控制，使农企和生鲜超市建立起与顾客之间的相互信赖关系，有利于农企及生鲜超市树立品牌，并使农企、生鲜配送中心、超市及消费者取得多赢[13]。早在<>2004年，永辉集团投资6000万元在台江区鳌峰洲征地11(<>2亩兴建生鲜配送中心，集采购、加工、信息发布、批发、物流等于一体，采用信息系统管理。该中心设计为5层综合大楼，总建筑面积1(8万平方米。进一步提高批发业的附加值，促进台江物流圈的大洗牌。物流配送中心设在鳌峰路北侧鳄鱼公园旁主要功能将是信息处理和配送，还整合了鳌峰花园采购中心，形成运输、储存、装卸、搬运、包装、流通加工、配送以及信息处理完整的物流服务链。目前，永辉集团的定货、在库管理、出货、商品进入、备货等5 个要素的业务流已实现了一体化管理，发展的自营物流在整个供给链上起到核心的领导作用。永辉的生鲜加工配送中心属于低温物流。由于生鲜食品易腐败变质、保质期短，因此，生鲜食品的储存和运输都要在低温条件下进行。生鲜食品配送的低温物流与其他商品配送的常温物流形成了鲜明的反差。由于生鲜食品属农副产品，它们大多是初级产品，在进入家庭消费之前，还需经过分类、加工、整理等活动，因此，永辉生鲜加工配送中心很注重加工能力的建设。并进行了大量的专业性设备投入。由于生鲜食品的鲜活易腐性，使得它们在运输中，要采用特定的低温运输设备，而即使采用了保鲜设备，仍会有一定的损耗，并且损耗随时间和距离加大而增加，因此，永辉生鲜食品配送中心的服务半径较小，所以生鲜加工配送中心通常实行少批量、多频次的配送方法，一般每天配送一次，而在国外，有些生鲜易腐商品一天配送达三次之多。建立生鲜配送中心，有利于永辉与供应商建立长期战略合

作关系。通过生鲜食品配送中心，可以强化连锁企业集中采购的功能，使连锁企业在批量采购的基础上，采购渠道由当地采购更多地向产地采购和跨地区采购发展，以拓宽企业采购选择面，减少流通环节，降低采购成本。同时，由于集中采购进货量大，超市对供货方举足轻重，两者易结成利益共同体，保持长期、稳定的合作关系。这点保证了永辉生鲜食品供应商及时准确的发货和保持了产品质量的稳定。通过配送中心的建设，永辉集团一方面降低了初级生鲜食品的经营成本，另一方面，可以使一些半成品和成品的加工能力大大增强。同时也有利于产品质量、加工和管理标准化和有效控制和减少连锁店的存货和损耗。

五、供应链管理下的中国生鲜超市的经营

波特的“价值链”理论揭示，企业与企业的竞争，是整个价值链和供应链的竞争，而不只是某个环节的竞争，整个价值链或供应链的综合竞争力则决定企业的竞争力和成败。所谓供应链(Supply Chain), 其实就是在相关的部门或业务

或服务)设计、原材料采伙伴之间所发生的物流、资金流和信息流,包括从产品(

购、制造、包装到支付给最终用户的一整个过程。供应链管理可理解为在满足一定的客户服务水平的条件下,为了使整个供应链系统成本达到最小而把供应商、制造商、仓库、配送中心和渠道商等有效地组织在一起来进行的产品制造、转运、分销及销售的管理方法[1];

生鲜超市的经营必须使用供应链管理

相对集贸市场来讲, 超市经营生鲜食品具有以下几个特点:流转环节较多、损耗也比较大、价格偏高、品种的更替速度和频度不如集市快、新鲜度有待提高。以上都是从超市经营生鲜食品不利的方面来讲的,也正因为如此, 超市的经营业

者都将解决之道寄托于供应链管理系统的应用。

按超市生鲜农产品的供应链管理应主要包括两方面的内容:一是对生鲜农产品物流作业的管理;二是对组织关系的管理,维护伙伴关系的持久性和链条运转的流畅性[7]。目前中国超市对生鲜农产品的采购渠道主要有生产基地、中间商、农户组织等。其中，“生产基地- 超市”型是主要发展目标,中间商是主要的供应渠道，农户组织主要是一些季节性或地域性较强的产品的采购来源。除了主要的渠道参与者之外,还有一些专业的渠道参与者,他们往往通过收取费用的形式为主要参与者提供必不可少的服务,并成为参与渠道的相关性组织。在供应链管理中,这两类渠道参与者都是被管理的对象。

中国的大部分超市没有真正使用供应链管理

就目前的实践来看,国内大多数超市在生鲜农产品的经营中,并没有像永辉一样运用供应链的管理方法，主要原因是:

首先，供应链上各环节的衔接不连贯也不稳定。供应链管理的关键是有能力在供应链的上下端建立可靠的、相互支持的关系。这需要对链条进行设计,也就是找到可以相互依赖和相互支撑的合作伙伴,并能够相对固定下来。永辉在全国范围内形成了稳定的生鲜农产品供应网, 并有与农户结盟的生产基地，在运输、包装、装卸等物流作业环节则是采取自营物流。但是，大多数的超市没有长期固定的生鲜产品供应商，在运输、包装、装卸等物流作业环节更是随机寻找合作伙伴。一次生鲜农产品采购的效率和成本的控制,往往是依赖于谈判的能力,而非供应链的平滑运转。而事实上，理想的供应链管理模式应建立在信息互连基础上,应是以相互信任为支撑的渠道参与组织之间的互惠合作,而中国目前超市供应链

上的信息流基本是断裂的,物流支持也不很固定,并且由于组织间合作的临时性,信任与支撑无从谈起。

其次，供应链上没有形成针增值活动的分派体系。供应链管理是一种集成化管理模式，通过各环节的环环相扣,分工协作,达到共同的目标，而增值意味着通过经济效用来提高顾客对于产品价值的感觉。因此有必要将增值活动按照各个参与者的核心能力分派下去,以保证整个供应链的效率,实现供应链的管理目的。目前中国绝大多数的超市生鲜农产品供应链上并没有形成这样的分派体系。永辉超市也没有做到这点。调查发现，超市对生鲜农产品的经营已越来越重视,但目前大多是无利可图。国外好的超市生鲜农产品经营的毛利在<>20 %左右,而国内仅0 - 10 %【7】。这种情况一方面与我国消费者的生活水平与消费习惯有关,另一方面的原因则是与没有形成超市供应链体系有关,导致超市经营生鲜农产品成本较高,同时在价格、品质、鲜度、品种等方面又达不到应有标准。

任何企业都只能在“价值链”的某些环节上拥有优势, 而不可能拥有全部的优势, 在某些价值增值环节上本企业拥有优势, 而在其余的环节上其他企业可能拥有优势。为达到“双赢”乃至“多赢”的协同效应, 企业之间彼此在各自的关键成功因素———价值链的优势环节上展开合作，相互信任，并形成针增值活动的分派体系【15】。这样可以求得整体收益的最大化, 这就是企业建立战略联盟的原动力, 而循着价值链上溯、以原材料及产品供应和业务外包为特征的企业间的纵向联盟即可称为“供应链”或“供应链网络”。

(三)生鲜食品如何进行供应链管理

对于生鲜食品的供应链管理，由于生鲜食品是一种特殊的商品, 必须从战略上思考它运作的流程、管理的方法、储运和物流的契合点, 才能保证生鲜产品的质量进而力求顾客的满意。以下就从三个方面谈谈生鲜食品的供应链管理。

第一，建立生鲜加工配送中心。通过建立生鲜加工配送中心有利于整合连锁超市的销售能力, 从基地直接进货, 减少中间环节;有利于产品品质、加工和管理标准化，如果没有生鲜加工配送中心, 要在各店统一执行采购标准存在很打的困难, 也不便于管理, 建立生鲜加工配送中心后, 可统一执行各项标准, 大大减轻单店生鲜区的管理压力;建立生鲜加工配送中心，可以有效控制和减少连锁店铺的存货和损耗。没有生鲜加工配送中心的调控作用, 单店的安全库存和最低订货量很难压下来[8]。

第二，建立起“超市+ 农户”的产销模式, 把农户生产直接纳入超市供应链管理体系。超市作为生鲜经营供应链末端的销售环节, 其中存在不少由供应链上游带来的各种问题, 如果生鲜商品在进入超市销售以前已经最大限度的标准化了, 那么生鲜经营超市必然会减少很多不必要的损耗和降低很多的成本浪费。

第三，构建生鲜冷链供应系统,。冷藏链对食品的品质至关重要。食品冷藏链是指易腐食品从产地收购或捕捞之后，在产品加工、贮藏、运输、分销和零售直到消费者手中，其各个环节过程中始终处于所规定的低温环境状态，以保证食品质量安全、减少损耗、防止污染的一项特殊系统工程。这是确保食品的卫生与安全的重要步骤之一。目前某些超市食品零售价的高居不下的现状与完善冷链的缺乏不无关系。因为一些容易腐坏食品的售价中的70% 是用来补贴在物流过程中货物损坏的支出。而按照国际标准，易腐物品物流成本最高不超过其总成本的50%。据介绍，欧、美、日等国食品冷藏运输率达80%,90%，东欧国家约50%，而我国只有1 0 % 左右【10】。

最后，生鲜农产品的供应链管理的形成，要把握好如下环节的建立:

(1) 建立基于采购、加工、仓储、运输、销售和核算一体化的ERP 系统, 实现信息流的即时反应。

(<>2) 引入“品类管理”的概念, 建立生鲜商品的单品作业体系, 并且使其标准化, 与ERP 系统兼容,实现信息的大规模集成。

(3)将采购、加工与配送中心贴近产品基地进行建设, 使到整个经营系统的外延直接靠近产品的供应点。

(4) 尽可能减少门店的作业量, 减少人工的劳动比重, 所有的工序都在配送前完成。

结论

随着人们消费水平和消费观念的提高, 生鲜超市的连锁经营必将成为农产品销售不可取代的主渠道。然而, 我国现阶段的生鲜超市在经营、管理、物流方面还存在着大量问题。譬如缺少适销的农产品, 没有完整的冷链供应和配送, 生鲜经营的完整性不够, 管理和培训体系的不健全等。生鲜超市经营者必须冷静的对自身生鲜经营现状做出客观的分析评价, 争取在生鲜的管理、经营、物流三方面都做好工作。实行经营连锁化、突出本土特色; 建设配送中心, 把握物流关; 健全管理机制, 建立合理的管理标准和经营体系。同时, 生鲜超市要针对具体问题具体分析, 在确定目标消费群体, 特别是选址上要进行充分考虑分析, 合理布局。总之, 生鲜供应链管理优势的发挥程度是与连锁超市生鲜经营规模(销售流量) 和生鲜供应链中配送体系的完善程度密切相关, 相信随着农产品保鲜运输问题的逐步解决和超市区域性连锁规模的扩大, 跨地区采购的品种和数量都

会不断增加, 超市生鲜经营也会越来越丰富多彩。生鲜超市企业只有加强对生鲜产品的物流配送和供应链管理的优化提升,才能充分发挥生鲜经营连锁的规模效应, 实现人力、物力、财力等各方资源的整合, 减少投入成本和损耗成本, 最大程度的合理利用资源, 超越自我, 在白热化的市场竞争中得以生存和发展[11]。

参考文献

[1]黄大喜，郑国华.供应链管理及其发展策略的探讨.科技资讯，<>2007年第31期

[<>2]刘欲晓, 孙秋高.杭州市生鲜加工配送中心供应链管理之战略思考.浙江交通职业技术学院学报,<>2007年第8卷第3期

[3]彭东华，张春霞.促进超市生鲜农产品物流发展的对策.流通论坛，<>2007 年总第511 期

[4]崔彬，牛刚.基于SWOT 分析的超市生鲜农产品经营战略研究.商场现代化，<>2007 年总第50<>2 期

[5]司思.冷链——打开生鲜经营的钥匙.中国经贸，<>2007年第9期

[6]刘飞翔，李忠海，郭洁，陈熠.对生鲜农产品自营物流模式的分析——以福建永辉集团为例.台湾农业探索，<>2006年第4期

[7]黄祖辉,鲁柏祥,刘东英,吕佳.中国超市经营生鲜农产品和供应链管理的思考.商业经济与管理，<>2005年01期。

[8]刘欲晓.生鲜加工配送中心可持续发展战略探讨.浙江交通职业技术学院学报, <>2006 年第7 卷增刊

[9]顾国建.我国超市生鲜食品经营模式借鉴和战略思考.商业时代，<>2006年第31期

[10]宣亚南，易福金，陈志颖.我国生鲜农产品零售方式变化趋势、影响因素与对策初探.农村经济，<>2003 年第11 期

[11]马腾骏.供应链管理在生鲜超市中的应用.商业经济文荟，<>2004年第4期

[1<>2]欧广宇，刘辉.连锁超市业态分析及配送中心信息系统的建设.商业现代化，<>2007年总第5<>21期

[13]孙秋高.生鲜加工配送中心生鲜食品及加工食品检验和退货流程.物流

科技，<>2007年第5期

[14]Nigel Moore.供应链管理.工作研究室,1998年47卷第5卷

[15]Jacqus Viaene ,Wim Verbe.Traceability as a keyinstrument towards supply chain and quality management in the Belgian poultry meat chain.Supply chain management,Volum3.Number3.1998

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范文五：供应链管理在生鲜超市中的应用——以福建永辉为例

福州大学工商管理硕士(MBA)研究生论文

工商管理硕士(MBA)研究生论文

题目供应链管理在生鲜超市中的应用

——以福建永辉为例

导师姓名陈章旺教授

研究生姓名林峰

所属学院管理学院

专业 MBA

班级 2005秋

学号 050720951

入学年月 2005年9月

摘要

一、绪论????????????????????????????????1

二、我国生鲜超市经营的现状分??????????????????????1

(一)生鲜超市经营存在的优势???????????????????????1

(二)生鲜超市经营农产品存在的问题???????????????????2

三、生鲜超市在我国的发展步履维艰 ????????????????????4

四、永辉集团生鲜农产品的供应及销售分析??????????????????5

(一)永辉集团的供应网络????????????????????????5

(二)永辉集团的销售网络????????????????????????5

(三)永辉集团的供应物流模式??????????????????????6

(四)永辉集团的生鲜加工配送中心??????????????????7

五、供应链管理下的中国生鲜超市的经营?????????????????? 7

(一)生鲜超市的经营必须使用供应链管理??????????????????8

(二)中国的大部分超市没有真正使用供应链管理???????????????8

(三)生鲜食品如何进行供应链管理????????????????????9

结论?????????????????????????????????? 11

参考文献???????????????????????????????? 12

摘要

俗话说:“民以食为天，食以鲜为先”，生鲜食品的生产、加工、流通和消费质量安全，是老百姓最关心的问题之一。随着人们消费水平的提高，人们对生鲜经营场所的产品质量、和购物环境的要求都在不断提高，生鲜超市将会顺应这种消费趋势成为生鲜产品销售不可替代的主渠道。目前，超市生鲜区的经营状况已成为超市竞争力的一个象征。现阶段我国生鲜超市的农产品供应效率相对低下,远远没有做到货畅其流和物尽其值，导致产品在流通过程中损失严重，既使得消费者为此支付了更高的价格，也损害了生产者的利益。可以说，目前生鲜农产品超市经营在我国的发展步履维艰。因此，在这种环境下，如何通过促进超市生鲜农产品供应链管理，以提供让消费者放心的质优价低安全的产品，促进生鲜超市的发展已成为当前迫切需要解决的问题。虽然，在我国，生鲜农产品经营的总体情况不大好，但是，在福州这个聚集了沃尔玛、麦德龙、好又多、世纪联华等国内外著名大超市的城市里，本土超市永辉不但没被挤垮，反而在激烈的竞争中迅速壮大。这其中很大的一部分原因是得益于永辉企业的生鲜经营。因此，研究永辉生鲜经营的成功之处，可以为那些紧盯市场并不断思考自身经营调整以在激烈的竞争中获得生存的连锁超市提供一些借鉴。

关键词:生鲜超市农产品供应链管理

一、绪论

在经济全球化、市场竞争激烈、产品寿命周期缩短以及顾客期望提高的大环境下,企业要想提高竞争力，就必须降低经营成本,提高效率。但是,在现阶段，原料价格难以下降，技术革新需要有一定的周期和难度，企业员工工资只升不降,因此，企业必须寻找其他突破口。

而建立企业供应链管理,提高企业物流供应链的效率,将是企业降低产品成本,提高产品竞争优势的有效竞争策略和手段。

供应链管理思想始于20 世纪七八十年代的欧美。我国的供应链管理思想是20 世纪90 年代引进的。供应链管理技术QR 的创造来源于沃尔玛。是近几年来, 我国东南沿海的大型制造业和流通连锁企业的供应链管理日趋成熟。很多企业利用供应链管理，取得了迅速的发展。例如IT 业的领头羊“华为”已从供应链的整合和重组中获得了巨大的利润空间和竞争力、家电制造业的“美的”也通过供应链管理在激烈的竞争中取胜。相比之下，我国北方企业的供应链管理意识还很模糊、很生疏,没有充分的利用供应链管理为自身带来竞争优势。因此,要传播供应链管理的新管理理念和技术,提高每个企业管理水平, 促进经济快速发展【1】。

二、我国生鲜超市经营的现状分析

(一)生鲜超市经营存在的优势

经营生鲜农产品的超市大致分为综合超市和生鲜超市两种类型。综合超市一般在超市中开辟生鲜经营区，其经营份额占到超市总面积的20%,30% 左右，而生鲜超市则专营生鲜农产品[4]。与一般农贸市场的区别在于，无论是生鲜超市还是综合超市都是在进货和销售上进行统一管理，与以个体商贩为主的农贸市场相比，由企业出面经营农产品更能保证生鲜农产品的质量安全。通过超市的品牌效应，更容易获得消费者的信任。主要表现在以下几点。

首先，超市企业有着较强的资金优势，可以对生鲜农产品的相关质量检测所需设备进行投资。从而保证生鲜农产品的质量。

第三，超市可以从产地直接进货。提高农产品的直接可追溯性。

(二)生鲜超市经营农产品存在的问题

生鲜超市经营虽然有着农贸市场所不具备的优势，但其也存在很多不容忽视的问题，超市经营的生鲜农产品的不足之处主要表现在以下几个方面:

第一，产品的安全性和保鲜性。

关于安全性:由于多数超市的供应商是一些小生产者，农产品的消费特点则要求品种多样、品质新鲜及质量安全，当超市向众多的小生产者采购产品时，要达到要求无疑就增大了交易成本，所以导致有的超市从批发市场采购。这样做既影响了超市生鲜农产品的质量和安全定位，又降低了消费者对超市农产品的质量和安全的信任。对于食品安全而言，冷链是关键。食品冷藏链是指易腐食品从产地收购或捕捞之后，在产品加工、贮藏、运输、分销和零售直到消费者手中，其各个环节过程中始终处于所规定的低温环境状态，以保证食品质量安全、减少损耗、防止污染的一项特殊系统工程，是确保食品的卫生与安全的重要步骤之一[5]。长期以来，我国食品物流安全也就没有引起足够的重视。研究表明，我国平均食物年产超过20% 的食物由于没有很好地冷藏，在运输过程中被浪费。果蔬损耗量居世界首位，而冷链发达国家的果蔬损失率则控制在5 % 以下。目前某些超市食品零售价的高居不下的现状与良好的冷链的缺乏不无关系。一些容易腐坏的食品的售价中70% 用于补贴物流过程中货物损坏的支出[3]。

关于保鲜性:在国外，农产品从采摘到超市销售，是一个质量不断提高的过程，但目前中国的情况却相反，是一个品质不断下降的过程。多数生鲜农产品只是在进入超市之后才盖上保鲜膜，采用保鲜措施的，并不是在整个流程中一直采用保鲜方法包装、运输的，所以我国超市的产品最多只能储存两到三天，而国外的产品买回家可以储存一个星期。除此之外，消费者购买生鲜农产品主要看中生鲜农产品的新鲜度，农贸市场里的菜一看就知道新鲜与否，还可以货比三家，而超市里的菜用薄膜包着，还有灯光照着，既没法挑选也看不出是否新鲜。消费者只能根据包装日期来判断生鲜农产品的新鲜程度，而这就取决于超市的诚信经营程度以及消费者对超市的信任和认可度。然而超市食品安全丑闻却频频曝光，国际环保组织——“绿色和平”组织对广州的万佳、百佳和家乐福三家连锁超市销售的蔬菜和水果进行抽样检测后，发现其中25% 含禁用农药残留，另有14% 的农药残留超出国家标准【3】。著名的大型超市生鲜食品的质量尚且无法保障，一般超市的生鲜产品质量更难让消费者放心。所以在生鲜农产品的保鲜性和安全性还远远没有达到消费者的满意程度。

第二，超市生鲜农产品经营成本带来的价格劣势。

超市购物环境优于农贸市场，但对于同质的产品，价格一般会高于农贸市场，所以相当多的消费者依然选择在农贸市场购买生鲜农产品。我国现有的超市中，除了联华、华联、农工商这些大型超市具有一定规模以外，大部分超市的规模普遍偏小。而小规模的超市很难建起自己的物流配送中心，和形成稳定又完整的生鲜农产品供应链，而只能从批发市场采购生鲜农产品，这样一来，与农贸市场中的小商小贩相比，超市生鲜农产品的经营在进货方面就没有任何优势。与此同时，有资料显示，配备一个800平方米的生鲜超市，至少需要配置价值70 万元以上的设备设施，是同等面积农贸市场投入的4倍，所需人数是同等规模农贸市场的5 倍。除此以外，其运营成本较农贸市场也明显偏高，调查显示，超市每开出一张单子的成本为4 分左右，标签2 分,3 分，包装塑料袋4 分，其它的电器如照明、空调、冰柜等维持正常营业消耗的电力一天就需上千元【4】。由于运营成本和固定资产的大量投入，使

得支出成本偏高，导致超市生鲜农产品的价格无法降低，形成了超市生鲜农产品的较高的售价。而较高的售价降低了生鲜商品的周转运营速度，很慢的周转运营速度又反过来降低了生鲜农产品的新鲜度，加大了损耗，形成恶性循环。

三、生鲜超市在我国的发展步履维艰

生鲜农产品一般是指初级农产品，是未经过深度加工的，包括蔬菜、水果、肉类、水产等，在我国居民日常生活消费中占有较大的比重[10]。所谓生鲜产品供应链是农业产业链的下游或末端，就是以农产品产后加工、流通和消费为主要的研究对象[2] 。生鲜供应链上游是农业农产品基地、集团、农户, 下游是生鲜连锁超市或生鲜专卖, 中间是生鲜加工配送中心, 最末端是广大消费者。生鲜供应链管理主要是以消费者的日常生活需要为出发点, 协调供应链上下各节点的相关环节,建立互惠机制, 有效地组织生鲜这种特殊的商品的品种和物流，满足顾客的日常消费需求。

在发达国家，生鲜农产品的百分之八九十是通过超市和食品商店流通的。现代超级市场、连锁商店和跨行业商业公司等在零售业中发挥着巨大的作用。进入20 世纪90 年代以后，我国居民人均收入有了较大幅度的提高，居民人均收入水平和对食品日常消费需求层次的提高促进了生鲜农产品超市经营的发展，为其发展奠定了基础。随着农业生产过程中农药、化肥和除草剂等化学物质投入的不断增加，消费者对食品安全问题越来越关注。与此同时，农贸市场所隐藏的各种弊端也日益显现出来，越来越不能满足消费者对生鲜食品的卫生、健康和质量要求，这也为生鲜农产品超市经营带来了发展良机，使得中国超市对生鲜农产品的经营越来越重视[3]。

目前生鲜农产品超市经营在我国的发展步履维艰。在国外好的超市中，生鲜农产品经营的毛利在20% 左右，而国内仅0%,10%，农贸市场仍是人们购买生鲜农产品的重要场所【3】。由于现阶段我国超市的生鲜农产品供应效率效率相对低下,生鲜农产品远远没有做到货畅其流和物尽其值，导致产品在流通过程中损失严重，既损害了生产者的利益，也使得消费者为此支付了更高的价格。生鲜农产品超市经营在发展过程中遭遇低谷。这种具有良好发展前景的零售业态，如何才能摆脱困境，获取竞争优势呢, 因此，在这种环境下，如何通过促进超市生鲜农产品供应链管理，以提供消费者质优价低安全的产品，促进超市的发展成为当前迫切需要解决的问题。

四、永辉集团生鲜农产品的供应及销售模式分析

(一)永辉集团的供应网络

供应物流包括原材料等一切生产资料的采购、进货运输、仓储、库存管理、用料管理和供料运输。永辉生鲜超市能否在竞争中保持优势,核心在于保鲜。作为生鲜超市应保证提高生鲜农产品的供应速度及依赖先进供应方式形成的稳定供应网络。目前，对于本土没有的生鲜农产品，永辉在全国范围内形成了稳定的生鲜农产品供应网，主要有山东果品采购中心、湖南果蔬采购中心、,江西水产采购中心。在福建成立了福建生鲜采购中心，并在福建各地采取双向物流配送体系,形成闽东、闽西北、闽西南以及其他地区的供应和销售网，并且建立了生鲜超市与农户结盟的果蔬生产基地，如建新蔬菜基地、六凤洲蔬菜基地、北峰无公害蔬菜基地以及闽侯、古田、长乐、平潭、东山、霞浦等地的蔬菜、水果、菌产品和冰、活鲜基地,依靠遍及全国各地的采购中心保证货源的充足和稳定的供应量[6]。

(二)永辉集团的销售网络

销售物流是企业供应物流系统的最后一个环节,是企业与社会的又一个衔接点。通过企业销售系统,完成成品的销售任务。现代市场是一个完全的买方市场,因此销售供应物流便带有极强的服务性。永辉在自己的生鲜超市里演绎“生鲜”,实行差异化战略，避开热点竞争,积极抢占连锁超市的生鲜空白点,定位中低层次,目标锁定在家庭主妇身上，核心竞争力源于其价位标准。在门店这个与消费者直接见面区,生鲜农产品作为主打经营特色,消费者选择产品自由度和个性化得以极大体现,永辉将生鲜农产品的销售超市化也鲜活化了,并通过包装以及售后加工服务赢得消费者的美誉和忠诚。永辉在销售网点的选址上，根据对消费群体和营销策略的定位，强调为目标顾客提供门对门的便利化服务，采取“扩、分、截、堵”的策略，分别以主力店仓储超市(A类店)、辅助店生鲜超市(B类店)、社区便民店(C类店)等形式，完成近乎独占性的销售网点布局。所谓扩，及在具备开设大型卖场潜力的城市区域，按照一个主力店带两个辅助店的指导思路进行网点布局，对于分、截、堵，及在社区或居住人口比较密集的地区，布点设立辅助店(B类店)和社区便民店(C类店)，充分利用其销售商品

价格低廉的优势，分隔、截留竞争对手的客源。形象地说，就是把顾客堵在家门口，以拓展永辉集团在该区域的市场份额。

(三)永辉集团的供应物流模式

(四)永辉集团的生鲜加工配送中心

生鲜配送中心通常有采购、加工、存储、配组、分配、调运、信息等功能，其中采购、采购、存储和运输是其主要功能[12]。生鲜配送中心作为生鲜供应链中得核心企业，对于大食品产业体系中得生鲜食品的生产、加工和零售各环节进行控制，使农企和生鲜超市建立起与顾客之间的相互信赖关系，有利于农企及生鲜超市树立品牌，并使农企、生鲜配送中心、超市及消费者取得多赢[13]。早在2004年，永辉集团投资6000万元在台江区鳌峰洲征地11(2亩兴建生鲜配送中心，集采购、加工、信息发布、批发、物流等于一体，采用信息系统管理。该中心设计为5层综合大楼，总建筑面积1(8万平方米。进一步提高批发业的附加值，促进台江物流圈的大洗牌。物流配送中心设在鳌峰路北侧鳄鱼公园旁主要功能将是信息处理和配送，还整合了鳌峰花园采购中心，形成运输、储存、装卸、搬运、包装、流通加工、配送以及信息处理完整的物流服务链。目前，永辉集团的定货、在库管理、出货、商品进入、备货等5 个要素的业务流已实现了一体化管理，发展的自营物流在整个供给链上起到核心的领导作用。永辉的生鲜加工配送中心属于低温物流。由于生鲜食品易腐败变质、保质期短，因此，生鲜食品的储存和运输都要在低温条件下进行。生鲜食品配送的低温物流与其他商品配送的常温物流形成了鲜明的反差。由于生鲜食品属农副产品，它们大多是初级产品，在进入家庭消费之前，还需经过分类、加工、整理等活动，因此，永辉生鲜加工配送中心很注重加工能力的建设。并进行了大量的专业性设备投入。由于生鲜食品的鲜活易腐性，使得它们在运输中，要采用特定的低温运输设备，而即使采用了保鲜设备，仍会有一定的损耗，并且损耗随时间和距离加大而增加，因此，永辉生鲜食品配送中心的服务半径较小，所以生鲜加工配送中心通常实行少批量、多频次的配送方法，一般每天配送一次，而在国外，有些生鲜

易腐商品一天配送达三次之多。建立生鲜配送中心，有利于永辉与供应商建立长期战略合作关系。通过生鲜食品配送中心，可以强化连锁企业集中采购的功能，使连锁企业在批量采购的基础上，采购渠道由当地采购更多地向产地采购和跨地区采购发展，以拓宽企业采购选择面，减少流通环节，降低采购成本。同时，由于集中采购进货量大，超市对供货方举足轻重，两者易结成利益共同体，保持长期、稳定的合作关系。这点保证了永辉生鲜食品供应商及时准确的发货和保持了产品质量的稳定。通过配送中心的建设，永辉集团一方面降低了初级生鲜食品的经营成本，另一方面，可以使一些半成品和成品的加工能力大大增强。同时也有利于产品质量、加工和管理标准化和有效控制和减少连锁店的存货和损耗。

五、供应链管理下的中国生鲜超市的经营

波特的“价值链”理论揭示，企业与企业的竞争，是整个价值链和供应链的竞争，而不只是某个环节的竞争，整个价值链或供应链的综合竞争力则决定企业的竞争力和成败。所谓供应链(Supply Chain), 其实就是在相关的部门或业务伙伴之间所发生的物流、资金流和信息流,包括从产品(或服务)设计、原材料采购、制造、包装到支付给最终用户的一整个过程。供应链管理可理解为在满足一定的客户服务水平的条件下,为了使整个供应链系统成本达到最小而把供应商、制造商、仓库、配送中心和渠道商等有效地组织在一起来进行的产品制造、转运、分销及销售的管理方法[1];

生鲜超市的经营必须使用供应链管理

相对集贸市场来讲, 超市经营生鲜食品具有以下几个特点:流转环节较多、损耗也比较大、价格偏高、品种的更替速度和频度不如集市快、新鲜度有待提高。以上都是从超市经营生鲜食品不利的方面来讲的,也正因为如此, 超市的经营业者都将解决之道寄托于供应链管理系统的应用。

中国的大部分超市没有真正使用供应链管理

就目前的实践来看,国内大多数超市在生鲜农产品的经营中,并没有像永辉一样运用供应链的管理方法，主要原因是:

机寻找合作伙伴。一次生鲜农产品采购的效率和成本的控制,往往是依赖于谈判的能力,而非供应链的平滑运转。而事实上，理想的供应链管理模式应建立在信息互连基础上,应是以相互信任为支撑的渠道参与组织之间的互惠合作,而中国目前超市供应链上的信息流基本是断裂的,物流支持也不很固定,并且由于组织间合作的临时性,信任与支撑无从谈起。

其次，供应链上没有形成针增值活动的分派体系。供应链管理是一种集成化管理模式，通过各环节的环环相扣,分工协作,达到共同的目标，而增值意味着通过经济效用来提高顾客对于产品价值的感觉。因此有必要将增值活动按照各个参与者的核心能力分派下去,以保证整个供应链的效率,实现供应链的管理目的。目前中国绝大多数的超市生鲜农产品供应链上并没有形成这样的分派体系。永辉超市也没有做到这点。调查发现，超市对生鲜农产品的经营已越来越重视,但目前大多是无利可图。国外好的超市生鲜农产品经营的毛利在20 %左右,而国内仅0 - 10 %【7】。这种情况一方面与我国消费者的生活水平与消费习惯有关,另一方面的原因则是与没有形成超市供应链体系有关,导致超市经营生鲜农产品成本较高,同时在价格、品质、鲜度、品种等方面又达不到应有标准。

(三)生鲜食品如何进行供应链管理

高居不下的现状与完善冷链的缺乏不无关系。因为一些容易腐坏食品的售价中的70% 是用来补贴在物流过程中货物损坏的支出。而按照国际标准，易腐物品物流成本最高不超过其总成本的50%。据介绍，欧、美、日等国食品冷藏运输率达80%,90%，东欧国家约50%，而我国只有1 0 % 左右【10】。

最后，生鲜农产品的供应链管理的形成，要把握好如下环节的建立:

(1) 建立基于采购、加工、仓储、运输、销售和核算一体化的ERP 系统, 实现信息流的即时反应。

(2) 引入“品类管理”的概念, 建立生鲜商品的单品作业体系, 并且使其标准化, 与ERP 系统兼容,实现信息的大规模集成。

(3)将采购、加工与配送中心贴近产品基地进行建设, 使到整个经营系统的外延直接靠近产品的供应点。

(4) 尽可能减少门店的作业量, 减少人工的劳动比重, 所有的工序都在配送前完成。

结论

参考文献

[1]黄大喜，郑国华.供应链管理及其发展策略的探讨.科技资讯，2007年第31期

[2]刘欲晓, 孙秋高.杭州市生鲜加工配送中心供应链管理之战略思考.浙江交通职业技术学院学报,2007年第8卷第3期

[3]彭东华，张春霞.促进超市生鲜农产品物流发展的对策.流通论坛，2007 年总第511 期

[4]崔彬，牛刚.基于SWOT 分析的超市生鲜农产品经营战略研究.商场现代化，2007 年总第502 期

[5]司思.冷链——打开生鲜经营的钥匙.中国经贸，2007年第9期

[6]刘飞翔，李忠海，郭洁，陈熠.对生鲜农产品自营物流模式的分析——以福建永辉集团为例.台湾农业探索，2006年第4期

[7]黄祖辉,鲁柏祥,刘东英,吕佳.中国超市经营生鲜农产品和供应链管理的思考.商业经济与管理，2005年01期。

[8]刘欲晓.生鲜加工配送中心可持续发展战略探讨.浙江交通职业技术学院学报, 2006 年第7 卷增刊

[9]顾国建.我国超市生鲜食品经营模式借鉴和战略思考.商业时代，2006年第31期

[10]宣亚南，易福金，陈志颖.我国生鲜农产品零售方式变化趋势、影响因素与对策初探.农村经济，2003 年第11 期

[11]马腾骏.供应链管理在生鲜超市中的应用.商业经济文荟，2004年第4期

[12]欧广宇，刘辉.连锁超市业态分析及配送中心信息系统的建设.商业现代化，2007年总第521期

[13]孙秋高.生鲜加工配送中心生鲜食品及加工食品检验和退货流程.物流科技，2007年第5期

[14]Nigel Moore.供应链管理.0>工作研究室,1998年47卷第5卷

[15]Jacqus Viaene ,Wim Verbe.Traceability as a keyinstrument towards supply chain and quality

management in the Belgian poultry meat chain.Supply chain

management,Volum3.Number3.1998

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