相对有利原则在管理决策中的应

范文一：相对有利原则在管理决策中的应用

PIONEERING WITH SCIENCE &TECHNOLOGY MONTHLY

科技创业

月刊

相对有利原则在管理决策中的应用

许新宇

（郑州大学西亚斯国际学院

摘

河南郑州451150）

要：相对有利原则是智者关于取舍的逻辑，在管理实践中有着广泛的应用。阐明了相对有利原则的涵

义，证明了它在管理授权、职业生涯规划和SWOT 分析中对管理决策的作用，指出在管理中恰当地运用相对有利原则，就能权衡利害，趋利避害，最终提高管理决策的质量和效率。

关键词：相对有利原则；管理决策；管理授权；职业生涯规划中图分类号：F272.3

文献标识码：A

相对有利原则辅助授权决策。例如：某管理学院的资深教授兼任管理学院院长，是让教授专一从事教学和学术研究对管理学院所起的作用大，还是兼职教学和行政对管理学院所起的作用大？即教授型院长是否应该授权？这是一个管理决策问题。我们可以根据相对有利原则建立一个个人效率矩阵（见表1）。假设该教授的教学效果和科研能力比别人强得多，对管理学院的贡献是普通教授的6倍；假设该教授做全职院长所起的作用是其他院长的2倍。由于该教授教学和行政都比别人做得好，那么在集权的情况下（身兼两职），他只有一半的时间从事教学和科研，一半的时间做管理学院院长，他对管理学院所起的总效用为

有利于人才个人价值的发挥，客观上也给社会带来了效用的增值；违背相对有利原则的用人决策则不能充分发挥人才的特长，客观上也给社会带来了一定的损失。

1引言

相对有利原则可以解释为“两弊相衡

取其轻，两利相权取其重”，即如果在两个能带来坏结果的事情中选择一个，则取害处较小的那个；如果在两个能带来好结果的事情中选择一个，则取好处较大的那个，也就是权衡轻重、权衡利害、趋利避害。这是智者关于取舍的逻辑，在管理实践中一直有广泛的应用。它启示我们在管理中要善于分析组织所处的特殊情境，找到具有比较优势的因素，根据相对有利原则做出决策，提高管理决策的质量和效率，从而实现组织利益最大化。

西蒙曾说过：“管理就是决策。”管理决策研究一直得到管理学者的关注。相对有利原则易于理解，操作简便，使用灵活，在现代管理中的应用更加广泛而深入，本文试探讨此问题。

3相对有利原则在职业生涯规划

中的应用

职业生涯规划应该建立在个人的动机和态度的基础上，依据个人兴趣、特长和社会需求，做出不同的选择。在职业生涯规划中，相对有利原则可以帮助我们在择己所爱、择己所长、择世所需的前提下择己所利，做出最佳选择。

我们把一个人的优点比作一棵树上的红叶子，把一个人的缺点比作一棵树上的绿叶子。“红叶子理论”认为：一个人职业的成功主要不在于红叶子的数目多少，而在于是否具备一片特别硕大的红叶子，这片红叶子不是与生俱来的，需要个人的不断努力和开发才能形成。个人应当准确地识别和开发这片红叶子，使它特别硕大，成为自己求职的人力资本。按照“红叶子理论”，个人在进行职业生涯规划时，应该把主要精力放在开发最适合个人发展的红叶子上。利用相对有利原则，可以很好地阐释和应用这个理论。假定甲和乙各有两片红叶子A 和B ，分别代表不同的专业知识或特长，甲和乙的时间和精力都很有限。通过对比，发现甲的红叶子A 是乙的红叶子A 的

6×0.5+2×0.5=4；该教授的时间有限，在他

不教课的时间里，其他人代他教课，效用为

1×0.5=0.5；在他不当院长的时间里，下属代

他当院长，效用为1×0.5=0.5。在集权的情况下，教授和下属对管理学院的总效用为

2相对有利原则在管理授权中的

应用

法约尔指出：管理所处的时代背景已经发生了很大的变化，没有一个领导人有足够的知识、精力、时间来解决一个大企业、大公司面临的所有问题，授权式的管理成为必需。授权式管理可以使上级集中精力办大事，也可以充分发挥下属的能力，使下属得到锻炼，调动下属的积极性，从整体上提高组织的运作效率，因此授权的社会总效益大于集权。根据相对有利原则，可以对授权的结果进行量化分析，测算出授权和集权的效果差异，为管理层的用人决策提供依据。

当组织进行授权决策时，考虑到管理者的能力、知识和时间的有效性，可以采用

收稿日期：2009－08－05

4+0.5+0.5=5；在授权的情况下（只做教授），

教授和下属对管理学院的总效用为6+1=

7。授权的社会总效用显然大于集权。根据

相对有利原则，这位教授型院长应该授权，以便为管理学院做出更大的贡献。

通过以上分析，可以看到，是否善于使用相对有利原则来进行授权，会产生截然不同的效果。符合相对有利原则的用人决策能够把人才放在最合适的位置上，大大

表1

教授型院长个人效率矩阵

领导的效用

教授管理学院院长集权的效果授权的效果

下属的效用

4倍，甲的红叶子B 是乙的红

叶子B 的2倍。显然，只有当甲

社会总效用

全心全意地开发具有比较优势的红叶子A 才能使个人价值达到最大值4；如果甲平均使用力量，兼顾开发红叶子A 和B ，则个人价值降为3；如果甲放

626×1=6

111×1=1

6+1=7

6×0.5+2×0.5=41×0.5+1×0.5=14+0.5+0.5=5

科技创业月刊2009年第9期

相对有利原则在管理决策中的应用

弃了具有比较优势的红叶子A ，而选择开发红叶子B ，则个人价值降为2。显而易见，相对有利原则可以帮助个人在进行职业生涯规划时做出进行取舍，即选择最具开发价值的红叶子，舍弃最不具开发价值的红叶子（见表2）。从个人效率矩阵可以看出，乙无论单独开发红叶子A 还是B ，或者二者兼顾，个人价值都是1。但是乙的红叶子

职业生涯通道1职业生涯通道2兼顾职业生涯通道1和2开发职业生涯通道1开发职业生涯通道2表4

技术员乙个人效率矩阵

技术员乙

个人总价值

SWOT 分析的各因素做进一

步分析，可以使组织在面临自身的优势、劣势和环境中的机会、威胁等多种选择时使决策

222

222×0.5+2×0.5=2

2×1=22×1=2

优化，找出最佳决策方案。

5结语

相对有利原则在管理决

B 是甲的红叶子B 的0.5倍，乙的红叶子A 是甲的红叶子A 的0.25倍，根据相对有

利原则，乙的红叶子B 在竞争中具有比较优势，乙应当选择开发红叶子B ，从而在职业生涯发展中建立自己的竞争优势。

表2

红叶子个人效率矩阵

甲

红叶子A 红叶子B 兼顾红叶子A 和B 开发红叶子A 开发红叶子B

乙

业生涯规划进行引导。随着情况的变化，表

4中的各因素也会逐渐发生变化，然后再

引导乙利用相对有利原则进行职业生涯规划决策。

表5组织自身的优势和劣势优势（Strength ）

劣势（Weakness ）劣势因素W 1劣势因素W 2劣势因素W 3

……

第1组第2组第3组……表6

优势因素S 1优势因素S 2优势因素S 3

……

相对有利原则在SWOT 分析中的应用

SWOT 分析是一种战略分

析工具，用来确定组织的竞争

342

甲的个人价值

环境中的机会和威胁

机会（Opportunities ）威胁（Threats ）

424×0.5+2×0.5=3

4×1=42×1=2

优势、竞争劣势，环境中面临的机会和威胁，从而将组织的战略规划与其内部资源和外部环境相结合。如果把相对有

第1组第2组第3组……

机会因素O 1机会因素O 2机会因素O 3

……

威胁因素T 1威胁因素T 2威胁因素T 3

……

同样，员工在面临多种职业生涯通道的选择时，可以根据相对有利原则，利用个人效率矩阵进行量化分析，为个人职业生涯规划决策提供依据。如果技术员甲随着工作年限的增加，逐渐积累了管理经验，想进行职业生涯的转换，他可以利用相对有利原则来评估一下个人价值。职业生涯通道1是专门做技术工作，职业生涯通道2是专门做管理工作，技术员甲可以选择职业生涯通道1或职业生涯通道2，也可以做兼职（见表3）。从个人效率矩阵中可以看出，技术员甲做技术工作的效率是别人的2倍，做管理工作的效率是别人的3倍，如果做兼职个人价值合计是2.5。根据相对有利原则，甲下一步的职业生涯规划应该是逐步放弃技术工作，专门从事管理工作。当然，甲最终的职业生涯设计还要考虑个人的职业兴趣和组织发展等综合因素。

如果技术员乙通过评估，发现自己做技术工作和管理工作的效率都是别人的2倍（见表4），面对职业生涯双通道，相对有利原则无法发挥作用。这时就要着重分析乙的价值观、动机、年龄、教育背景等个人因素，同时考虑组织的人才需求，对乙的职

表3

技术员甲个人效率矩阵

技术员甲

职业生涯通道1职业生涯通道2兼顾职业生涯通道1和2开发职业生涯通道1开发职业生涯通道2

利原则用于SWOT 分析，对优势、劣势和机会、威胁中的各个因素作深入的分析，就能为组织决策提供更多的便利和有效的依据。

显然，一个组织不可能在战略规划中把自身所有的优势因素都利用得面面俱到，也不必刻意去改正所有的劣势因素，应当按照相对有利原则，以一定的标准对自身的优势和劣势进行比较。如果S 1>S2、W 1>

策中有着广泛的应用，本文所举的例子只是挂一漏万。本文为了阐明相对有利原则的具体应用，将大量的管理情境量化了，而并非所有的管理情境都能被量化。在管理实践中，相对有利原则的应用还应该具体问题具体分析。

参考文献

W 2成立，那么优势因素S 1和优势因素S 2

相比具有比较优势，优势因素S 1是组织可以控制且可资利用的最有价值的积极因素，劣势因素W 2和劣势因素W 1相比是组织可以控制且较易改进的消极因素。如果存在S 1>S2>S3、W 1>W2>W3，那么管理层在利用SWOT 分析做决策时，可以依据相对有利原则依次考虑优势因素S 1、S 2和S 3，劣势因素W 3、W 2和W 1，优化管理决策（见表

123456

司马迁著. 韩兆琦等评注．史记（上下评注本）［M ］．长沙：岳麓书社，2004

周三多．管理学（第二版）［M ］．北京：高等教育出版社，2005

廖泉文．人力资源管理［M ］．北京：高等教育出版社，2003

希特，爱尔兰，霍斯基森. 徐二明编．战略管理（第七版）［M ］．北京：人民大学出版社，2006朱新林．头脑风暴法在管理决策中的应用［J ］．商场现代化，2009（9）

陈彦雄．易学在企事业管理中的决策指导作用［J ］．潮商，2008（1）

5）。

根据重要性和发生的可能性，如果

O 1>O2、T 1>T2成立，那么机会因素O 1和机

会因素O 2相比具有比较优势，机会因素O 1就是环境中对组织最富有吸引力的领域，威胁因素T 1和威胁因素T 2相比是环境中

组织最应规避的领域。如果存在O 1>O2>O3、T 1>T2>T3，那么管

个人总价值

（责任编辑杨柳）

理层在利用SWOT 分析做决策时，可以依据相对有利原则依次考虑机会因素O 1、O 2和

2×0.5+3×0.5=2.5

2×1=23×1=2

2.523

O 3，威胁因素T 3、T 2和T 1，做出

最佳的选择（见表6）。

利用相对有利原则对

P I ONEERING WITH SCIENCE &TECHNOLOGY MONTHLY NO .9

2009

范文二：相对有利原则在管理决策中的应用

相对有利原则在管理决策中的应用

许新宇

河南郑州郑州大学西亚斯国际学院 ,451150,

摘阐明了相对有利原则的涵要相对有利原则是智者关于取舍的逻辑在管理实践中有着广泛的应用 ,,。

义证明了它在管理授权职业生涯规划和分析中对管理决策的作用指出在管理中恰当地运用相对有利,、SWOT , 原则就能权衡利害趋利避害最终提高管理决策的质量和效率,,,。

关键词相对有利原则管理决策管理授权职业生涯规划,,,,

中图分类号文献标识码,F272.3 ,A

相对有利原则辅助授权决策例如某管理有利于人才个人价值的发挥客观上也给。 ,, 引言1 学院的资深教授兼任管理学院院长是让社会带来了效用的增值违背相对有利原 , ,

则的用人决策则不能充分发挥人才的特教授专一从事教学和学术研究对管理学院相对有利原则可以解释为两弊相衡 “还是兼职教学和行政对管长客观上也给社会带来了一定的损失, 所起的作用大,。取其轻即如果在两个两利相权取其重 , ”, 即教授型院长是否理学院所起的作用大, 则取害能带来坏结果的事情中选择一个, 这是一个管理决策问题我们可应该授权, 。相对有利原则在职业生涯规划 3 处较小的那个如果在两个能带来好结果 , 以根据相对有利原则建立一个个人效率矩则取好处较大的那个的事情中选择一个,, 中的应用

也就是权衡轻重权衡利害趋利避害这、、。假设该教授的教学效果和科职业生涯规划应该建立在个人的动机阵见表 ,1,。在管理实践中一是智者关于取舍的逻辑, 和态度的基础上依据个人兴趣特长和社 ,、研能力比别人强得多对管理学院的贡献 , 它启示我们在管理中要直有广泛的应用。做出不同的选择在职业生涯规划会需求,。是普通教授的倍假设该教授做全职院 6 , 找到具有善于分析组织所处的特殊情境, 相对有利原则可以帮助我们在择己所中, 长所起的作用是其他院长的倍由于该 2 。根据相对有利原则做出比较优势的因素, 择己所长择世所需的前提下择己所爱、、那么在教授教学和行政都比别人做得好, 提高管理决策的质量和效率从而实决策,,做出最佳选择利,。集权的情况下身兼两职他只有一半的 , ,, 现组织利益最大化。一半的时间做管理我们把一个人的优点比作一棵树上的时间从事教学和科研, 西蒙曾说过管理就是决策管理决 ,“。 ”他对管理学院所起的总效用为把一个人的缺点比作一棵树上的学院院长红叶子, , 相对有策研究一直得到管理学者的关注。红叶子理论认为一个人职业的绿叶子。 “”,在他该教授的时间有限 6×0.5+2×0.5=4, , 利原则易于理解操作简便使用灵活在 , , , 而在成功主要不在于红叶子的数目多少, 其他人代他教课效用为不教课的时间里,, 本文现代管理中的应用更加广泛而深入, 这片于是否具备一片特别硕大的红叶子, 在他不当院长的时间里下属代1×0.5=0.5,, 试探讨此问题。需要个人的不断红叶子不是与生俱来的,

个人应当准确地识努力和开发才能形成。在集权的情他当院长效用为 ,1×0.5=0.5。使它特别硕大成为别和开发这片红叶子,,况下教授和下属对管理学院的总效用为 , 按照红叶子理论自己求职的人力资本。 “”, 相对有利原则在管理授权中的 2 在授权的情况下只做教授4+0.5+0.5=,5,,, 个人在进行职业生涯规划时应该把主要 , 应用教授和下属对管理学院的总效用为 6+1= 精力放在开发最适合个人发展的红叶子授权的社会总效用显然大于集权根据 7。。上利用相对有利原则可以很好地阐释和。 ,法约尔指出管理所处的时代背景已 , 这位教授型院长应该授权相对有利原则,, 假定甲和乙各有两片红叶应用这个理论。经发生了很大的变化没有一个领导人有 , 以便为管理学院做出更大的贡献。子和分别代表不同的专业知识或特 A B, 精力时间来解决一个大企足够的知识、、通过以上分析可以看到是否善于使 ,,甲和乙的时间和精力都很有限通过对长,。大公司面临的所有问题授权式的管理业、,会产生截然用相对有利原则来进行授权, 发现甲的红叶子是乙的红叶子的比,A A 授权式管理可以使上级集中精成为必需。符合相对有利原则的用人决不同的效果。也可以充分发挥下属的能力使力办大事,,4 倍, 甲的红叶子 B 是乙的红大大策能够把人才放在最合适的位置上, 调动下属的积极性从整体下属得到锻炼叶子的倍显然只有当甲,,B 2 。 ,

因此授权的社会上提高组织的运作效率,

根据相对有利原则可以总效益大于集权。 ,教授型院长个人效率矩阵表 1 测算出授权对授权的结果进行量化分析, 为管理层的用人决策和集权的效果差异, 领导的效用下属的效用社会总效用全心全意地开发具有比较优势提供依据。的红叶子才能使个人价值达A 教授 6 1 当组织进行授权决策时考虑到管理 , 管理学院院长 2 1 如果甲平均使用到最大值 4, 知识和时间的有效性可以采用者的能力、, 集权的效果 6×0.5+2×0.5=4 1×0.5+1×0.5=1 4+0.5+0.5=5 力量兼顾开发红叶子和 ,A B, 授权的效果6×1=6 1×1=1 6+1=7 如果甲放则个人价值降为 3,

收稿日期,2009,08,05

科技创业月刊年第期84 2009 9

管理论评相对有利原则在管理决策中的应用

弃了具有比较优势的红叶子而选择开分析的各因素做进一A, SWOT 技术员乙个人效率矩阵表 4 步分析可以使组织在面临自发红叶子则个人价值降为显而易见,B,2。, 技术员乙个人总价值相对有利原则可以帮助个人在进行职业生劣势和环境中的机身的优势、职业生涯通道 1 2 即选择最具开发涯规划时做出进行取舍, 威胁等多种选择时使决策会、职业生涯通道 2 舍弃最不具开发价值的红价值的红叶子, 2 找出最佳决策方案优化,。兼顾职业生涯通道和 1 2 叶子见表从个人效率矩阵可以看出,2,。 , 2×0.5+2×0.5=2 2 开发职业生涯通道 1 乙无论单独开发红叶子还是或者二 A B, 2×1=2 2 开发职业生涯通道 2 结语5 个人价值都是但是乙的红叶子者兼顾,1。 2×1=2 2 是甲的红叶子的倍乙的红叶子 B B 0.5 , 相对有利原则在管理决是甲的红叶子的倍根据相对有 A A 0.25 ,业生涯规划进行引导随着情况的变化表。 ,组织自身的优势和劣势表 5 乙的红叶子在竞争中具有比较利原则,B 中的各因素也会逐渐发生变化然后再 4 , 乙应当选择开发红叶子从而在职优势,B,优势,Strength, 劣势,Weakness, 引导乙利用相对有利原则进行职业生涯规业生涯发展中建立自己的竞争优势。。第组划决策S 劣势因素优势因素 W1 11 第组 2 优势因素 S 劣势因素 W 22第组3 相对有利原则在分析中 4 SWOT 优势因素 S W 劣势因素 3 3 … … 的应用… … … … 红叶子个人效率矩阵表 2

甲乙甲的个人价值环境中的机会和威胁分析是一种战略分表 SWOT 6 红叶子 A 4 1 析工具用来确定组织的竞争, 机会,Opportunities, 威胁,Threats, 红叶子 B 2 1 优势竞争劣势环境中面临、 , 第组O T 机会因素威胁因素 1 兼顾红叶子和 A B 114×0.5+2×0.5=3 从而将组织的的机会和威胁, 3 第组开发红叶子 2 A 机会因素 O 威胁因素 T 224×1=4 战略规划与其内部资源和外 4 第组3 开发红叶子 B 机会因素 O 威胁因素 T 33如果把相对有2×1=2 部环境相结合。 2 … … … … … …

同样员工在面临多种职业生涯通道 , 分析对优势劣势和机利原则用于 SWOT ,、的选择时可以根据相对有利原则利用个会威胁中的各个因素作深入的分析就能 ,,、,策中有着广泛的应用本文所举的例子只 , 为个人职业生人效率矩阵进行量化分析, 组织决策提供更多的便利和有效的依为是挂一漏万本文为了阐明相对有利原则。如果技术员甲随着涯规划决策提供依据据。。将大量的管理情境量化了而的具体应用,,逐渐积累了管理经验想工作年限的增加,,显然一个组织不可能在战略规划中 , 在管理并非所有的管理情境都能被量化。他可以利用相对有进行职业生涯的转换, 把自身所有的优势因素都利用得面面俱相对有利原则的应用还应该具体实践中, 职业生涯通利原则来评估一下个人价值。到也不必刻意去改正所有的劣势因素应 ,,问题具体分析。道是专门做技术工作职业生涯通道 1 , 2 以一定的标准对自当按照相对有利原则, 参考文献是专门做管理工作技术员甲可以选择职 , 如果身的优势和劣势进行比较。 S>S、W> 121业生涯通道或职业生涯通道也可以1 2, 成立那么优势因素和优势因素 , WSS 2 1 2评注司马迁著韩兆琦等评注史记上下. , , 1 相比具有比较优势优势因素是组织可 ,S1 本长沙岳麓书社,,M,, ,,2004 控制且可资利用的最有价值的积极因以从个人效率矩阵中可以做兼职见表 ,3,。素劣势因素和劣势因素相比是组,WW 周三多,管理学,第二版,,M,,北京,高等教育 2 2 1 看出技术员甲做技术工作的效率是别人 , 出版社,2005 织可以控制且较易改进的消极因素如果。的倍做管理工作的效率是别人的倍2 ,3 , 廖泉文人力资源管理北京高等教育出存在那么管理层在利 ,,M,,,S>S>S、W>W>W,1231233 如果做兼职个人价值合计是根据相对 2.5。用分析做决策时可以依据相对有 SWOT , 版社,2003 甲下一步的职业生涯规划应该有利原则, 利原则依次考虑优势因素和劣势S、SS, 12 3希特爱尔兰霍斯基森徐二明编战略管理,,., 4 专门从事管理工作是逐步放弃技术工作,。第七版北京人民大学出版社,,,M,,,,2006 当然甲最终的职业生涯设计还要考虑个 , 朱新林头脑风暴法在管理决策中的应用,,J,, 人的职业兴趣和组织发展等综合因素5 。商场现代化,2009,9, 优化管理决策如果技术员乙通过评估发现自己做见表和因素 , , W、WW, 32 1陈彦雄易学在企事业管理中的决策指导作 , 技术工作和管理工作的效率都是别人的 2 5,。 6 潮商用J,,20081 ,,,,倍见表面对职业生涯双通道相对有 ,4,,,如果根据重要性和发生的可能性 , 柳责任编辑杨 ,,这时就要着重分析利原则无法发挥作用。成立和机那么机会因素 O>O、T>T, O 1212 1 动机年龄教育背景等个人乙的价值观、、、会因素相比具有比较优势机会因素 O,O2 1 同时考虑组织的人才需求对乙的职因素,, 就是环境中对组织最富有吸引力的领域 ,

威胁因素和威胁因素相比是环境中 TT1 2 如果存组织最应规避的领域。

技术员甲个人效率矩阵表 3 在那么管O>O>O、T>T>T, 123123

理层在利用分析做决 SWOT 技术员甲个人总价值可以依据相对有利原则策时,职业生涯通道 1 2 次考虑机会因素和依O、O12 职业生涯通道 2 3 威胁因素和做出 O,T、TT, 332 1兼顾职业生涯通道和 1 2 2×0.5+3×0.5=2.5 2.5 最佳的选择见表 ,6,。开发职业生涯通道 1 2×1=2 2 利用相对有利原则对开发职业生涯通道 2 3×1=2 3

PIONEERING WITH SCIENCE & TECHNOLOGY MONTHLY NO.9 2009 85

范文三：逻辑在管理决策中的应用

逻辑在管理决策中的应用

摘要:逻辑学是以思维为对象的学科,管理决策则是为选择合理的有效行为而作出决定,二者同为介于自然科学与社会学之间的学科,虽然在研究的对象、范畴及任务方面不同,但由于思维是人脑特殊物质的运动形式,决策的设定及采用无不经过脑这种特殊物质的运动形式来起作用,因此,二者运用的研究方法及思维在某种程度上相辅相成互为倚仗。探讨逻辑思维的手和逻辑方法的应用,在管理决策的实施过程中显然具有重要的理论价值和学术价值。

关键词逻辑;管理决策;逻辑思维;逻辑方法

逻辑学以思维为对象,主要研究思维的逻辑形式和逻辑规律,管理学则以管理过程中的管理关系及管理规律为对象,不仅要研究生产力的合理组织问题,而且还特别重视管理过程中的生产关系问题。在这其中,管理决策就是为选择合理的有效行为而作出决定的过程,主要研究在管理决策中如何设定目标、采用何种方法、经过哪些步骤等。二者同为介于自然科学与社会科学之间的学科,虽然在研究的对象、范畴及任务方面不同,但由于思维是人脑这种特殊物质的运功形式,决策的设定及采用无不经过大脑这种特殊物质运动形式来起作用,因此,二者运用的研究方法及思路在某种程度上相辅相成互为倚仗。探讨逻辑思维的手段和逻辑方法的应用,在管理决策的实施过程中显然具有重要的理论价值和学术价值。

一、逻辑思维与逻辑方法

逻辑思维是人类认识世界和相互交往沟通的最基本的理性思维,它是在感性认识形式所获取的材料基础上,通过科学抽象,揭示事物的本质属性和事物之间稳定的因果联系,形成概念、判断、推理,从而间接地反映、认识事物的理性思维过程。从思维的要求上看,逻辑思维要求思维的确定性,因为任何客观事物总是发展变化的,但在一定的时间和空间内,客观事物又具有相对的质的稳定性,而这种客观事物的相对稳定性必然要求相应的认识的确定性,它具有思维形式结构上的不能丝毫改变的严密、完整、有序。逻辑思维具有高度的抽象性和概括性,它以其鲜明的超验特征区别与人类把握世界的具体科学的思维方式和日常思维方式,透过事物的表面现象和偶然表现的思维考察,形成对本质的把握,从推理的严谨性出发,一层一层地揭示事物的根由,理清了世界的本原。从逻辑思维的主要形式上看,逻辑思维讲究概念、判断、推理的明确性、恰当性和论证性,严格遵循逻辑规律,具体表现为思想的同一性、无矛盾性和互相否定的思想的排中性及逻辑规律及逻辑推理的客观性决定了它对日常的管理决策行为具有很

强的约束力。从某种意义上说,管理决策遵循了逻辑规律,亦即充分发挥了逻辑思维的作用,从而使管理决策的方向和最终目的的取得更加明确。逻辑方法是人们在思维过程中与一定思维形式和规律相联系的,反映和再现客观事物的最一般的思维方法。它是人类思维活动的工具,规范着人们思维活动的步骤、程序和格式,是人们思维活动的规则。逻辑方法总是与一定的思维形式和规律相照应。不同的思维过程、不同的思维形式和规律,便有不同的逻辑思维方法。人类思维经历过抽象思维和辩证思维两个不同的发展过程。与这两个阶段相适应便出现了两类逻辑思维的方法。抽象思维过程是思维的初级阶段,这阶段的思维形式和规律是以同一律为指导的,形式逻辑是以抽象思维阶段的思维形式和规律为研究对象的。因此,与抽象思维阶段的思维形式和规律相联系的思维方法是形式逻辑的思维方法,它有概括与限制的方法、定义和划分的方法、归纳的方法、演绎的方法、类比的方法、假设的方法、论证的方法,等等。辩证思维过程则是思维的高级阶段。这阶段的思维形式和规律是以对立同一律为指导的,辩证逻辑是以辩证思维阶段的思维形式与规律为研究对象的。所以,辩证思维阶段的思维方法是辩证逻辑的思维方法。它包括归纳与演绎统一的方法、分析与综合统一的方法、抽象上升到具体的方法、逻辑的与历史的统一的方法,等等。

总之,逻辑思维是以语义的、逻辑的和分析的方式进行思维,以抽象的概念为思维的基本单元,以抽象的分析与综合、归纳与演绎以及类比为基本的思维方法,以抽象的语言、符号为基本表达工具的思维样式,而逻辑方法孕育于逻辑思维,是由已知推出未知的方法,它是在自然科学和哲学的发展基础上产生的,具有高度的抽象性和概括性,它以其鲜明的超验特征区别于人类把握世界的具体科学的各种方式。逻辑方法是对现实和时代进行概括和总结的一种方法,从不同的角度、不同的侧面及不同的程度上体现着逻辑思维的精华,从最深刻的层次上给决策者提供了根本性的科学方法。

二、逻辑思维在管理决策中的体现

逻辑思维在方方面面影响着管理决策的实施,因为决策行为的诸多过程正是逻辑思维的过程。逻辑思维过程决定着管理决策的规范、规则、程序和方法是否准确,在推理上是否严谨。任何不遵守逻辑思维规则的决策过程都有可能产生根本性的错误导向而最终造成决策失败。如对概念的理解出现偏差,对概念的定义把握不准确,进而导致判断、推理过程方面的失误。如何最大程度地避免逻辑思维的混乱,达到决策过程的最佳执行效果,是每个决策过程都应该加以重视的问题。在决策过程中,首要的问题就是概念要明确。概念作为思维对象特有属性的反映,在人们的认识中起着重要的作用,它既是人们

在决策过程中认识的结晶,又是决策思考的细胞,并且是构成命题和推理的要素。因此,明确概念,把握好概念的内涵和外延及概念间的区别十分重要。其次,判断要恰当,这是准确表达决策思维的重要条件。决策者在决策过程中,总要对事物有所肯定或否定,表明观点或看法,因此恰当地使用判断则是对决策过程的基本要求。最后,决策过程中的推理要合乎逻辑,即推理要具有论证性,这是分析和解决决策问题的另一基本要求。推理在人类认识活动中的巨大作用,决定了决策者在决策过程中应特别注意推理的逻辑功能。此外,决策者还应根据实际问题的需要,运用演绎、归纳、类比等推理方法,更好地帮助其解决具体问题。同时,决策思维更受到逻辑思维的制约与限制。由于逻辑思维具体表现为思想的同一性等特征,因此逻辑思维即成为决策思维的必要前提,逻辑规律的客观性也决定了它对决策施行者的思维活动具有很强的约束力。决策既然离不开人的思维活动,就必然要求遵循逻辑规律。从一定意义上讲,决策思维遵循了逻辑规律,也就是充分发挥了逻辑思维的作用,从而使整个决策过程更加明确、统一。具体到决策施行过程中,一般在决策过程的准备阶段和验证阶段,是逻辑思维以线性的、有序的思考方式,逐步递进地提出问题并验证解决问题的过程。它的每一步都有严格的时间渐进顺序,而且逻辑思维过程是一个相对固定的过程,只要决策前提即决策出发点正确,并遵循逻辑思维的规律和规则,通过合理的步骤就可以得出一个正确的结果。从思维方式的类型上看,因为逻辑思维是以唯一的可行方法追求结论的有效性,故而它的思维过程从一开始就是在实现所规定的区域内进行,体现在决策过程中就是循序渐进、步骤严密,在严格论证每一步决策思维的合理性中来推出最后的决策结果。同时,在逻辑思维的指引下,决策过程的每一步都要有充分的根据,都必须采取肯定或否定的形式及严格的真假规定,最终有目的地集中在最佳选择上。管理决策是逻辑思维对有关信息进行高度加工、处理的最终成果。在决策执行的过程中,逻辑思维起着关键性作用,所有涉及与决策有关的信息都要经过逻辑思维的加工、处理,然后分门别类地形成若干个备选方案。同时,人的认知系统建立在许多不同的认知模式之上,不同的认知模式对客观事物认知的方式亦有所不同。管理决策活动作为心理活动的最高级活动形式,有许多种认知模式参与进来,这其中逻辑思维性认知模式是指认知运用惯用的思维方式来进行,其程序大致为从接受信息到对信息进行储存然后对储存的信息进行加工,进而处理并提出信息最后运用信息。可以显见,逻辑性认知模式在程序性决策中起着决定性作用,它可使决策按照一定的程序,充分运用决策者自身占有的信息及为决策者提供服务的中介机构(智囊团、信息中心等)所持有的信息,使最终决策达到满意的水平。

三、逻辑方法在管理决策中的应用

逻辑方法是由已知推出未知的方法,它是在自然科学和哲学的发展基础上产生的,经历了由传统到现代的转型、由思辨向分析的更新,具体到管理决策中,不同的逻辑方法贯穿于管理决策的始终,并对管理决策实施过程的正确性、可行性、完备性起着决定性作用。现对其中的代表性方法作一较详细的考察。博弈论乃至博弈逻辑是当代逻辑学重点讨论的一个知识分支,博弈逻辑是研究多个理性人在人类活动中的互动行为,人类的所有活动只要是互动行为均可以看成是博弈行动,而理性人在这里是指使自己的决策目标和决策结果获益最大的人,其中的关键在于逻辑所研究的推理。博弈逻辑在这里所要研究的对象即是决策者的策略行为与他人的策略行为处于互相影响之中的决策过程,这是一种理性的过程,因此,决策正是研究推理的逻辑学的研究对象。人们在决策中运用逻辑可以培养我们的博弈思维,反过来,我们的博弈思维及逻辑思维可以帮助思考避免无效推理,在此基础上完善决策进而达到整个决策过程的完美。数理逻辑又称符号逻辑,是用数学方法研究逻辑或形式逻辑的学科。所谓数学方法就是指数学采用的一般方法,包括使用符号和公式,已有的数学成果和方法,特别是使用形式的公理方法。借用数理逻辑的思路构建某些独特的决策理论,进而研究在未来状态具有不确定性的情况下进行合理决策的问题,也是目前逻辑研究的一个热点,这主要体现在贝叶斯原则及杰弗里决策逻辑等著名理论之内,内容基本上是用数学和逻辑体系来解释期望和概率进而讨论管理决策科学,这种方法从逻辑、数学、哲学方面对决策问题进行思考,提出了许多很有价值的观点,形成了自己独特的体系,不仅在管理决策方面,更在许多经济管理等领域中有着广泛的应用。计算机和人工智能的研究、计算机的自然语言理解等形成了对自然语言逻辑发展的必然要求,人们在决策过程中对语言、知识等的把握似乎和自然语言逻辑的发展不谋而合。众所周知,语言是知识传播的载体,体现在决策过程中就是决策实施双方间沟通的必经途径,而自然语言逻辑已逐步把自然语言视为在本质上同逻辑语言相通的一种具有内在结构规律的符号系统。相应的,各种决策系统如智能决策支持系统等也纷纷采用了结构的概念,尽管这两个系统之间内涵与构造还不尽相同,但我们有理由相信自然语言逻辑对决策过程的影响及把握已越来越受到决策施行者的重视及应用。现实世界中充满了模糊现象,这些现象反映到人的思维中形成了模糊概念和模糊命题,如“秃子”、“美女”、“他脑子反应迟钝”等。研究模糊概念、模糊命题和模糊推理的逻辑理论叫做“模糊逻辑”。模糊逻辑为精确逻辑(二值逻辑)解决不了的问题提供了解决的可能,具体到管理决策方面则主要是以模糊集合论和隶属函数及一些模糊综合评价方法在决策过程中构造某种模

型进行分析,最后用以检验决策的最终结果是否具有较大的可操作性。由于这种方法的科学性和精确性,模糊逻辑在决策领域内的应用已成了热门话题并呈现出强烈的发展态势。决策研究中的定量分析方法及技术同样是建立在逻辑方法的基础之上,逻辑方法在这里是指为解决一定的问题,使用客观和准确的计算,利用已获取的信息或统计资料,对目的和手段进行分析以求得最佳手段或解决办法,有效率地达成目的。这是一种强调逻辑推理和精确的数学计算的方法,其典型象征就是定量的分析方法及其技术。为了一个理性的决策,决策者的主要方法就是考察所有可能的备选方案及每一备选方案可能产生的所有后果;评估每一方案可能得到或者失去的价值比例,选择最经济有效的决策方案。综上所述,逻辑学自从创立之初,它就与思维的规则方法紧密相连。古希腊的亚里士多德在创立逻辑之初就认为逻辑学是判断事物、推理论证的工具,也就是在已知条件下找到合理结论的规律性东西。后世学者们不断地丰富的完善它,其中关键就在于逻辑科学给了我们在一切科学中进行思维的方法。既然它是一切科学的思维方法,那么逻辑的应用在诸多方面也得以体现。在这里,我们把逻辑科学的方法和思维应用于决策过程之中,不仅可以保证决策施行者的思维正确性,防止决策过程中语言出现逻辑错误,更可以反驳决策过程中出现的谬误,帮助思考,避免无效推理,检验决策的最终结果是否具有可操作性,等等。总之,逻辑学科历经几千年的发展,已形成了系统的科学体系。逻辑学科是科学认识的工具和科学方法的应用,作为一门指导性的科学,逻辑学科的应用性在决策过程中有越来越广阔的前景,相信学者们遵循这条思路必能在科学管理决策方面对人们的思维活动与决策行为作出更多有价值的研究。

学生: 李莹莹 2012.2.22

范文四：论弹性理论在管理决策中的运用

　　◆ 中图分类号:F270 文献标识码:A 　　　　内容摘要:本文对管理经济学中的三种弹性理论:需求价格弹性、收入弹性和交叉需求弹性的概念、内涵以及外延进行了界定和分类研究,运用弹性理论思维方法和理论工具探讨其在企业管理实践中的作用及具体运用,具有较强的实践指导意义。其中,在企业确立主要竞争对手方面虽然有更简单直观的方法来获得,但是以弹性理论等思维方式出发来探讨这个问题也为企业管理活动提供了另外的一种解释,同时也是理论运用于实践的一种新尝试。　　关键词:弹性理论管理决策运用　　　　需求弹性及其相关原理　　　　弹性是指当自变量X发生一定量的变化会引起因变量Y发生多大的改变。弹性描述的是一个变量对另一个变量变化的反应或敏感程度。同样,需求弹性是指需求量(因变量Q)相对于其影响因素(自变量X)变动的反应或敏感程度。简单来说,就是需求变量变动的百分比除以其影响因素变动的百分比。用公式可以表示为: 　　式中:Ex表示需求弹性系数;Q表示需求量;△Q表示需求变化量;X表示影响需求的某一经济自变量;△X表示某一经济自变量的改变量。　　根据经济变量的不同,可将需求弹性分为三种基本类型: 　　(一) 需求价格弹性　　需求价格弹性是假定其他因素不变,价格变动1%会引起需求量变动百分之几,它是价格变动百分比与需求变动百分比之间的比率。用公式表示为: 　　式中: %△P表示价格变动百分比;%△Q表示因价格变动而引起需求量变动的百分比。Ep表示需求价格弹性系数。其中需求弹性系数是一个比值,取值为负,这表明对某种a商品需求量与该商品价格的互动成反方向变化的关系。即当价格上升会引起该商品需求量的减少。反之,当价格降低会引起对该商品需求量的增加。举例加以说明,当Ep=-2.5时,表示当价格上升或降低1%,会引起需求量减少或增加2.5%,习惯上通常取Ep的绝对值来表示需求价格弹性。　　根据需求价格弹性系数的大小,需求价格弹性又分为富有弹性(Ep>1)、缺乏弹性(Ep1为弹性需求,Ep=1为单元弹性需求,其它情况E→∞和Ep=0为非弹性需求。对于不同的物品而言,价格的变化对需求的影响程度是不一样的。可用价格需求弹性系数Ep来描述需求(销售)随价格变化的相对幅度大小。当|Ep|>1时,价格下降会导致总收益增加;当|Ep|　　(二) 需求收入弹性　　需求收入弹性是假定其他因素不变,收入变动1%会引起需求量变动百分之几,它是收入变动百分比与需求量变动百分比之间的比值。用公式表示为: 　　　　式中:%△I表示收入变动百分比;%△Q表示因收入变动而引起需求量变动的百分比;EI表示收入弹性系数。收入弹性系数的取值范围为(-∞,+∞)。　　根据需求收入弹性系数的大小,需求收入弹性又分为以下五类: 　　1.收入富有弹性(EI>1),表示某种商品的需求量会随着消费者收入的增加而增加,且需求量增加的百分比大于收入变动的百分比。高档消费品和耐用消费品一般属于这一类商品。　　2.收入单位弹性(EI=1),表示某种商品的需求量会随着消费者收入增加而增加,需求量增加的百分比和收入增加的百分比是一样的。这意味着这种商品的消费支出占消费者收入的百分比保持不变。这是一种比较特殊的情况。有人做过统计分析,认为衣服就是一种接近单位收入弹性的商品。　　3.收入缺乏弹性(0　　4.收入无弹性(EI=0),表示某种商品需求量不随着消费者收入变化而变化,这表明消费者对这一种商品的需求量基本上是固定的。食盐属于这种类型,也就是说人们不会因为食盐价格的降低或上升而增加或减少对它的消费。这类商品的一个显著特征就是属于生活必需品,并且这种商品在人们的消费中是一个常量。　　5. 收入负弹性(EI　　(三) 需求交叉价格弹性　　需求交叉弹性是指当一种商品的价格变动 1%,会引起其它商品需求量变动百分之几。它是一种商品价格变动百分比与另一种商品变动百分比之间的比值。用公式表示为: 　　式中:%△Px表示某种商品价格变动的百分比;%△Qy表示另一种商品需求量变动的百分比;Ec表示交叉弹性系数,其取值范围为(-∞,+∞)。　　根据需求交叉弹性值,可以把商品分为替代品(Ec>0)、互补品(Ec0,表示 x、y两种商品之间是替代关系,即一种商品价格提高或降低会引起另一种商品的需求量随之提高或降低。这时一种商品价格与另一种商品的需求量按同一方向变动。例如,猪肉提价后,使它本身的销量减少,而它的替代品牛、羊肉需求量增加。反之猪肉价格降低,它本身销量增加,而它的替代品牛、羊肉需求量减少。Ec 　　　　需求弹性理论在企业决策中的运用　　　　(一)商品定价　　需求价格弹性理论认为,对于需求价格富有弹性的商品,其销量或需求量的变化速度要大于其价格的变动速度。因此,对于该类商品,企业采取低价策略,就能提高产品销量,增加企业收入。此时,企业如制定一个较高的价格,不但不能增加企业收入,相反还会引起销量减少,减少企业收入,与企业经营的初衷相去甚远;对于需求价格缺乏弹性的商品,企业应该制定一个相对较高的价格就能扩大销量,增加企业收入。此时,企业如制定一个较低的价格,就会减少企业销量,降低企业收入。对于需求价格单位弹性的商品,企业应该维持现有价格不变。　　不过,上述是在假定消费者预算约束不变的情况下进行探讨的,是从消费者与消费品直接作用关系的角度来考虑的。另外,还可以从商品与商品之间的关系来考虑商品定价问题。价格的高低不仅影响商品在市场上的销售,而且直接决定着企业经营业绩的好坏。在许多要考虑的因素中,需求交叉弹性对商品价格制定有较大影响,企业制定价格时需要仔细考虑。如果一个企业同时生产多种产品,其中有替代品或互补品,那么在制定价格时,要考虑替代品或互补品之间的相互影响。就其一种产品而言,降低价格可能会给企业带来损失,但其互补品销售量会因此迅速扩大,导致企业总的利润增加,这样的降价还是值得的。当替代品或互补品分别在不同的企业中生产时,企业决策又要有所不同。这可分为四种情况:

　　1.当与本企业商品有互补关系的商品价格下降时,合理的价格策略是维持原价或相应提价。因为互补商品降价会带动本商品的需求的上升,所以维持原价或适当提价不会影响到本商品的销售,从而可以增加企业的利润。　　2.当与本企业商品有替代关系的商品价格上升时,合理价格策略应是维持原价或相应提价。维持原价可以吸引替代商品原来的购买者,另外,只要提价的幅度小于替代商品的提价幅度,仍然可以争取到新的购买者。　　3.当市场上本企业产品替代品价格下降时,合理的价格策略是保持同步下降。这样可以避免因本企业商品需求量减少而丧失市场。　　4.当与本企业商品有互补关系的商品的价格上升时,合理的价格策略是适当降价。由于互补商品提价将会使其需求量下降,从而对本商品的需求量也会下降,所以适当降价的做法也是为了阻止需求量的下滑。　　(二)产品开发　　产品开发不单是市场驱动的,因为市场需要的产品如果开发成本过高并不能为企业带来收益。因此,可以考虑从弹性的角度来开发产品满足市场需求。对于收入弹性大的商品,这里是指高档品,其需求会随着国民收入的增加而大幅度提升。在预期国民收入有所增长的情况下,企业应积极开发收入富有弹性的商品,当预期国民收入有所降低时应积极开发收入缺乏弹性的必须商品。这样企业经营受市场经济因素波动的影响就会较小。　　需要特别注意的是,每当市场经济因素发生变化,企业都会受到很大的打击。比如,企业从事高档品开发,会因国民经济情况的不景气而大幅度减少其销量,从而降低企业收入水平;相反,企业从事低档品开发,会因国民经济的好转而大幅度减少其需求,消费者因收入水平的提高转而购买高档品,从而大大降低企业的盈利水平。因此,合理的产品开发策略应该是:从事高利润的产品生产和销售与一定比例的低档品或高档品的生产或销售进行有机结合。　　(三)确立主要竞争对手　　从事生产经营活动的企业是一个开放的系统,要与外界进行各种交流活动,企业的任何行为都会对外界产生影响并发生作用。在同一市场上从事生产经营活动的企业必然会存在竞争对手,其活动必然会对其它企业造成冲击。根据需求交叉弹性理论,当一家企业提高产品或服务价格时会导致其它企业的产品或服务销售量的增加,反之一家企业降低产品或服务的价格时会导致其它企业的产品或服务销量的减少。因该家企业价格的变动而引发的其它企业销量变动的幅度越大,说明该企业与另一家或多家企业之间存在较强的竞争关系,而变化幅度最大的企业则为该企业的主要竞争对手,即交叉价格弹性系数高于1的企业。从交叉价格弹性理论的分析中可以得出这样的结论:企业市场竞争策略制定的核心内容就是要凸显本企业产品与其他企业产品存在的差异,向目标市场诉求产品与其它产品独一无二的特性。这不仅是企业产品之间的竞争,也是企业与企业之间智慧的较量。　　　　参考文献: 　　1.王冰.市场需求弹性理论及其在市场经济中的重要性.经济问题[J],2002(1) 　　2.陈树文.需求弹性理论在市场营销中的运用.科研管理[J],2002(5) 　　3.耿永志,刘凤军.试析经济弹性理论在经济决策中的运用.武汉化工学院学报[J],2005(3) 　　4.范英杰,田敏.基于需求价格弹性理论的旅行社定价问题研究.社会科学家[J],2006(2) 　　　　作者简介: 　　张韬(1977-),男,贵阳学院人事处讲师,研究生学历,研究方向为企业管理。

范文五：略论孙武的管理决策思想在企业管理中的应用价值

鄂州大学学报第 10 卷第 3 期 7 月年 2003 Vol. 10 No. 3 July. 2003 Journal of Ezhou University

略论孙武的管理决策思想

在企业管理中的应用价值

高慕武 ,高晓南

Ξ ()鄂州大学财经系 ,湖北鄂州 436000

五事”“七计”“道” 摘要 :孙武不仅是一位军事家 ,也是一位有效的管理专家。孙武的管理决策思想

“:

为首 “、知己知彼 ,百战不殆”“、因利制权”“、因敌制胜”、“以实击虚”、“并兵向敌”等 ,对经济管理和企业管理决策具有重要的借鉴意义。

关键词 :孙武 ;管理决策思想 ;企业管理 ;应用

() 中图分类号 : F27219 文献标识码 :A 文章编号 :1008 - 9004 200303 - 0026 - 03

孙武 ,字长卿 ,亦称孙子 ,孙武子 ,春秋末期齐国人。其根本性的问题进行研究分析 ,并从中总结出一些带普遍性的蔚为大观的著述《孙子》,被誉为“世界古代第一兵书”、“兵规律和方法。而且 ,值得注意的是 ,孙武主张的经“五事” 校学圣典”。《孙子》十三篇各篇独立成章 ,全书自成体系 ,加 “七计”,是切切实实地把“道”放在首位的 ,这个“道”就是之后人的标点断句 ,总共不过八千多字 ,却把两国交兵运筹他那个时代的政治和道义。他尖锐地指出 “: 道者 ,令民与 [1 ] 上同意也 ,故可以与之死 ,可以与之生 ,而不畏危。”他这帷幄之中、决胜千里之外的斗智、斗勇 ,描绘得淋漓尽致 ,刻

划得广博精微。这部著作思想深邃 ,体现了朴素的唯物论种重视“民”的作用的战争观 ,从 1972 年在山东临沂银雀山和辩证法 ,因而 ,它不仅是一部研究战争规律的军事著作 , 出土的汉墓竹简《吴问》也得到了印证。他把“令民与上同也是一部研究管理活动的管理学著作 ,其中许多规律、原理意”这个属于政治范畴的重要条件放在首位 ,表明他在一定和方法 ,仍具有普遍性和深远性。本文试从管理过程的决程度上已经朴素地认识到战争与政治的关系。这种真知灼策阶段 ,略论《孙子》的管理决策思想及其在企业管理中的见比起近代德国著名军事理论家克劳塞维茨来 ,早了二千应用价值。多年 ,实属难能可贵 !

2 、知彼知己 ,百战不殆一、孙武管理决策思想的主要内容

决策是管理过程中一个极其重要的阶段 ,决策所要解 “知彼知己 ,百战不殆”,揭示了具有普遍意义的战争指决的问题是管理中关乎全局的战略、策略问题。孙子兵法导规律 ,高度概括了孙武军事思想的精华。这句名言 ,阐明第一篇《计篇》就专门提出了“计”和“算”的问题。“计”和了战争指导者对“彼”“己”情况的了解与战争胜负之间的关

系 ,将“知”与“战”及“胜可知”与“胜可为”紧密结合起来 , “算”,即计划、筹划之意 ,也就是决策。

“故知胜有五 :知可以战与不可以战者胜 ,识众寡之用者胜 , 1 、制胜条件 ,以“道”为首

上下同欲者胜 ,以虞待不虞者胜 ,将能而君不御者胜。此五《孙子》开宗明义就强调说 :“兵者 ,国之大事 , 死生之 [1 ] [1 ] 者 ,知胜之道也。”在“知彼知己”的前提下 ,孙武要求将帅地 ,存亡之道 ,不可不察也。”意思是用兵打仗关系着国家

的生死存亡 ,是不能不认真研究考察的。如何研究和考察考虑问题要从正反两个方面力求全面而不是片面 ,运动而制胜的条件呢 ? 孙武指出 ,必须经之以“五事”,校之以“七不是静止地看问题 ,做到“因利而制权”,即根据情况是否有计”。所谓“五事”“: 一曰道 ,二曰天 ,三曰地 ,四曰将 ,五曰利而采取相应行动 ,以把握有利战机 ,正确决定自己的行动 [1 ] [1 ] 法。”凡此五者 “, 知之者胜 ,不知者不胜。”所谓“七计”: 方案。对此 ,**曾高度评价说 : “中国古代大军事学家 “主孰有道 ? 将孰有能 ? 天地孰得 ? 法令孰行 ? 兵众孰强 ? 孙武子书上‘知彼知己 ,百战不殆’这句话 ,是包括学习和使 [4]士卒孰练 ? 赏罚孰明 ?”“ 五事”和“七计”都是客观存在于用两个阶段而说的 ,包括从认识客观实际中的发展规律 ,并战争双方并关系到战争胜负的必要条件吾以此知胜负按照这些规律去决定自己行动克服敌人而说的 ,我们不要 “, [1 ] [2 ] 矣。”可见孙武对战争胜负的认识 ,是针对战争中许多带看轻这句话。“又说 “: 战争不是神物 ,仍是世间的一种必

Ξ 收稿日期 :2003 - 06 - 06

() 作者简介 :高慕武1975110 - ,湖北团风县人。鄂州大学财经系助教 ,研究方向 :财会 ,经济管理。

第 3 期高慕武 ,高晓南 :略论孙武的管理决策思想在企业管理中的应用价值 27 然运动 ,因此 ,孙子的规律 ‘, 知彼知己 ,百战不殆’仍是科学能胜敌的。 [2 ]” 3 、选优法的真理。

孙武认为 3 、先知敌情 ,因敌制胜百战百胜 ,非善之善者也 ; 不战而屈人之

“, [1 ] 兵 ,善之善者也。”他还论述道 “: 故善用兵者 ,屈人之兵而孙武十分强调先知敌情的重要性。如何事先了解敌情

呢 ? 孙武一针见血地指出 “: 先知者 ,不可取于鬼神 ,不可非战也 ,拔人之城而非攻也 ,毁人之国而非久也 ,必以全争 [1 ] [1 ] 象于事 ,不可验于度 ,”一定要从了解敌情的人那里去获于天下 ,故兵不顿而利可全 ,此谋攻之法也。”他还说 “: 故得 ,

也就是用显爵重赏的办法“用间”“, 用间有五 :有因间、有内用兵之法 ,十则围之 ,五则攻之 ,倍则分之 ,敌则能战之 ,少 [1][1 ] 间、有反间、有死间 ,有生间。”“ 五间俱起”,就能使敌人摸则能逃之 ,不若则能避之。故小敌之坚 ,大敌之擒也。”总

,要审时度势 ,从实际出发 ,尽可能选择最佳方案以克敌之不到规律而无从应付。除《用间篇》外 , 他还在《行军篇》、

制胜。《九地篇》等其他各篇中多次论及分析和判断敌情的原则、

途径和办法。“因敌制胜”就是依据变化了的敌情制定或修 4 、连续性

订作战计划 ,以稳操胜券。孙武说 :“ 夫兵形象水 ,水之形 , 孙武把决策看作是动态的、连续的过程 ,因而需要进行避高而趋下 ;兵之形 ,避实而击虚。水因地而制流 ,兵因敌不断追踪 ,进行追踪决策 ,所谓“兵无常势”,必“因利而制而制胜。故兵无常势 ,水无常形 ; 能因敌变化而取胜者 ,谓权”“, 因敌而制胜”。他要求聪明的将帅考虑问题 “, 必杂于 [1 ]之神。” 利害”,力求全面 ,而不是孤立地静止地看问题。有时要做

到“途有所不由 ,军有所不击 ,城有所不攻 ,地有所不争 ,君 4 、因利而动 ,因得而用 [1 ] 《孙子》所讲的“利”与“得”,一是新兴地主阶级国家的命有所不受”。根据连续不断变化着的实际情况调整和修利益、前途和命运 ,所谓“兵者 ,国之大事”“, 用兵者 ,合于利而订作战计划 ,以趋利避害。

动 ,不合于利而止”。二是敌我双方交战中的利害关系 , 如5 、预见性孙武非常重视对战争的“胜可知”和“胜可《火攻篇》所讲到的“非利不动 ,非得不用”。三是行军作战”,高屋建为

中的军需耗费的得失 , 其《作战篇》“日费千金 , 举十万瓴准确牢固地把握住战争进程 ,夺取战争的胜利。孙武的师”“, 兵贵胜 , 不贵久”等 , 即是讲后勤保障的利害问题。远见卓识早已为历史所证实 ,他的预见性是牢牢建立在“知《孙子》讲的利害得失 ,就是着眼于整体与局部、过程与阶彼知己”“、因利制权”、“因敌制胜”等具有普遍规律的基础段、战略与战术的辩证关系 ,它们是相互统一而非互相割裂之上的 ,因而也是科学的。

的。三、孙武管理决策思想在企业管理中的应用价值

5 、并兵向敌 ,避实击虚《孙子》虽然是一部古代兵书 ,讲的是用兵之道 ,但它揭《孙子》云 :“故形人而我无形 ,则我专而敌分 ; 我专为示了管理学中的许多普遍规律。马克思曾精辟地说过 “:

一

一 ,敌分为十 ,是以十攻其一也 ,则我众而敌寡 ,能以众击寡 ,都或多或少地需切规模较大的直接社会劳动或共同劳动 [1 ] 者 ,则吾之所与战者约矣。”其义就是要使自己不露形迹 , 要指挥 , 以协调个人的活动 , 并执行生产总体的运 () [3 ] P367动。”让敌人捉摸不定 ,做到自己兵力集中而使敌人兵力分散 ,以管理是一门科学 ,又是一门艺术。《孙子》这部不形成我众而敌寡的态势 , 就能够以众击寡 , 造成“以镒称朽的军事著作所揭示的普遍管理规律和方法 ,是与现代管铢”“、以嘏投卵”的兵力优势 ,这样 ,就能所向披靡。“并兵理的规律和方法相通的。那么 ,我们在进行经济管理和企向敌”“, 避实击虚”是孙武军事思想的著名原则之一 ,为历业管理决策中 ,能从《孙子》借鉴些什么以及如何借鉴呢 ? 代的军事家所赞赏 ,**也曾给予很高评价。 1 “、五事”“、七计”“、道”为首是经济管理和企业管理决

策的前提和出发点。二、孙武管理决策思想的特点

孙武的管理决策思想具有如下一些鲜明的特点 : 孙武论述的以道为首的“五事”、“七计”是提挈其兵法

1 、优先性十三篇的纲 ,是孙武用兵规律的高度概括 ,而借鉴于企业管

孙武认为 ,在整个管理过程中 ,决策是优先的 ,是第一理决策 ,笔者认为可涉及如下具体内容五事”者 ,一曰道 ,

“:

,没有胜利条件 ,那是绝对不不能胜敌。根本不计算、谋划阶段。也就是“未战先算”,决策先行。“用兵之道 ,以计为

首”“、计先定于内而后兵出境”,讲的都是首先进行决策的

问题。只有决策先行 ,才能成竹在胸 ,才能打有准备之仗 ,

打必胜之仗。

2 、多算胜

孙武说 “: 夫未战而庙算胜者 ,得算多也 ,未战而庙算不 [1 ] 胜者 ,得算少也。”古人说“六十算以上为多算 ,六十算以

下为少算。”百分之百的把握是不可能的。计算、谋划周密 ,

胜利条件多 ,才可能胜敌。计算、谋划不周 ,胜利条件少 ,就

政治 ,道义。包括国家的路线、方针、政策、法律在企业中地位和作用 ;正确的经营方针 ; 符合经济规律、自然的

规律的管理思想和管理方法。孙武把“道”摆在第一位 ,意在表明 “道”处于首要地位 ,起统率作用。二曰天 ,即天时。企业所处的政治、经济形势及自然环境、气候条件。三曰地 ,即地利。企业所处的地理位置及与此相关的资源状况 ; 企业产品投放地区 ;原材料产地及产品距离的远近 ,运输条件、竞争对手状况。四曰将 ,即领导。企业领导必须具备的智慧才能、专业水平 ,思维和判断能力 ,预见和应变能力 ;言而有信 ,信赖下级 ;关心、爱护、体谅下级 ;处事果断 ,能不失时机

10 卷鄂州大学学报第 28

地决策和行动 ,勇于改革、探索、创新 ;严于责己 ,赏罚严明。 ,并通过制定和实施正确的战略 ,谋求和展和创造经营机会

五曰法 ,即法令制度。企业应该具有完备的条例、条令 ,规保持企业外部环境、内部条件与企业目标三者之间的动态章制度 ; 完善的组织结构 ; 人员配备合理 ,责权划分明确。平衡。

在企业经营管理决策中亦需要校之的“七计”,即是指企业 4 “、因利而动”“, 因得而用”是企业管理的经营目标。的上级领导机关及主要领导是否开明睿智 ? 企业领导层德孙武“有利则动 ,无利则止”“、非见利不起兵”、“非得其才素质颇高 ? 企业产品投入地所处的政治经济环境、地理利不用其计”,这固然是用兵作战的原则 ,同时 ,这一重要决位置是否有利 ? 企业的条例、条令、规章制度度是否完善并策思想也应成为企业管理的目标和准则之一。提倡企业经有效执行 ? 企业实力及人财物、各方面资源是否具备 ? 企营讲“利”求“得”,决非鼓励企业急功近利、见利忘义 ,而是业的职工队伍建设、全体员工的政治、业务、文化素质是否要求企业既要讲求自身的经济效益 ,又要讲求社会效益 ,并适应 ? 企业奖罚及一些激励机制是否健全有效。总之 ,孙使二者完美结合 ,高度统一 ,实现利益的最大化。要求企业武的“经五事”“、校七计”“, 索其情”“, 知胜负”的算计方法 , () (必须处理好微观效益企业效益和宏观效益国家利益、社对企业管理者设立经营目标、拟定生产经营计划、制定行动 ) 会效益的关系、眼前利益和长远利益的关系、企业效益与方案、进行管理决策皆有重要的借鉴作用。消费者权益的关系、生产经营全过程与产、供、销各环节各

2 、知彼知己 ,准确算计 ,是企业管理成功的关键。在企() 阶段的关系、质量产品质量与销售服务和成本的关系等

业管理中 ,所谓“己”,主要是指企业自身的实力状等 ,使企业在各种利益关系的交织中得心应手 ,游刃有余。况以及在生产经营过程中的动态变化所反映和产生的信息 5“、并兵向敌”“避实击虚”是企业管理中选择突破口、流。所谓“彼”,就是企业面临的外部市场环境信息 ,其具体由点到面扩大战果的有效方法。

内容十分丰富和复杂。包括政治环境、经济环境、科学技术知彼知企业管理者在经营决策过程中“未战先算”“, 环境、人文社会环境、法律环境等等 ,这些环境信息的搜集己”“, 因敌制胜”“, 因利而动”,选定了经营方向 ,确定了经应做到 ,一是全面完整 ; 二是及时、准确、有效 ; 三是用科学营目标 ,制订了经营计划 ,还不能说决策过程已经完结 ,还的方法及手段收集 ,保持信息的科学性。结合企业管理 ,借必须为实现计划而做出行动方案和行动部署。包括 : 安排鉴《孙子》有 “: 相敌”,即直接观察法 “; 动敌”,即导引法 “; 工作程序 ,配置资源和力量 ,明确法规章程 ,选定工作突破用

间”,即情报信息的特殊收集法。这些方法 ,相当于现在人口 ,只有这样才能保证战略计划的顺利实施 ,而不至功亏一们经常采用的资料收集积累法、市场调查研究法和市场预篑。这里 ,孙武的“并兵向敌”“避实击虚”极具借鉴意义。测法 ,具体操作的办法是极为丰富多彩的。《孙子?虚实篇》说 “: 兵之形 ,避实而击虚。”《孙子?九地篇》

3 “、因敌制胜”是企业管理决策的重要原则企业的外说 “: 为兵之事 ,在于顺详敌之意 ,并敌一向 ,千里杀将 ,此所 [1 ] 部环境、内部条件和企业目标构成了企业系谓巧能成事者也。”在经济管理和企业管理中运用“避实统的三个要素。在这三个要素中 ,企业的外部环境因素是击虚”“并兵向敌”的原则 ,就是要善于避市场饱和之实 ,击

市场短缺之虚 ;避老产品成熟 ———衰退期之实 ,击新产品投最活跃的因素 ,又是企业难以随心所欲地支配和控制、驾驭

入 ———成长期之虚 ;避竞争对手强势之实 ,击竞争对手短处的因素。孙武“因敌制胜”的思想正是企业在复杂多变的环

之虚。一旦企业经营目标和主攻方向确定了 ,就要集中力境中求生存、争发展的行之有效的法宝和重要法则。在企

量 ,抓住关键 ,坚决果断 ,抓紧实施 ,一股作气地干下去 ,一业管理中运用《孙子》“因敌制胜”的原则 ,从实质上讲 ,就是

步一个脚印 ,直达成功的彼岸。根据外部环境情况的变化 ,结合企业内部条件优势 ,寻求发

【参考文献】 ) ([ 1 ] 宋本十一家注孙子[ M]1 上海 :中华书局上海编辑所 ,19611

[ 2 ]** 1 **选集[ M]1 北京 :人民出版社 ,19641

() [ 3 ]马克思 ,恩格斯 1 马克思恩格斯全集23 卷[ M]1 北京 :人民出版社 ,19721

Brief Discussion on the Applied Value of Sun Wu’s Thought of

Management Policy in the Business

GAO Mu2wu , GAO Xiao2nan

Abstract :Sun Wu was not only a military expert , but also a managerial one. Sun Wu’s thought of management

policy , such as“Five Affairs”“, Seven plans”, Moralit First , Know me as well as others ,etc , has useful significance

for economic management and business management.

Key words :Sun Wu ;thought of management poliecy ;business management ;application

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