范文一：薪酬管理概念

薪酬管理概念

二、組織報酬制度的定義

組織報酬制度真正定義範圍很廣，薪資、福利待遇、獎勵及工作環境等，都是報酬的一環，也是員工對組織做出貢獻的回報。

工資或薪俸是指員工所得的最基本報酬。

? 內在報酬是個人參與工作所獲得的滿足感。外在報酬是組織給於員工的有形獎勵。 ? 其中，外在報酬又可分為財務性薪酬及非財務性薪酬兩類

(一)財務性薪酬

直接薪酬:直接薪酬就是直接給予員工現金的獎賞，是薪酬最重要的組成部分。

間接薪酬:間接薪酬指的是與激勵無關的非現金給付的非激勵性報酬。

（二）非財務性薪酬

1、公司信譽 2、工作環境

3、公司管理制度 4、良好組織氣氛

5、員工歸屬感 6、就業安全感

7、升遷、培訓機會 8、職務之權力、影響力及可享受之特權

9、公司願景、主管領導統御方式

三種心理的報酬：

1. 社會報酬：創造一種歸屬感、友誼和公平性。

2. 心理回饋：讓員工覺得他的才能受到肯定、發展。

3. 精神報酬：讓員工產生一種感覺，其工作很有意義。

三、有效的報酬制度具備的要素

? 一個有效的報酬制度需具備下列七項要素：

1. 報酬必須能滿足所有員工的基礎需要。

2. 必須要和同樣產業的競爭同業組織所提供的報酬進行比較。

3. 同等職位的員工報酬應要公平且平等地分配和獲得。

4. 報酬制度必須是多方面的，因為每位員工需求都不同。

5. 當組織朝向著重工作團隊、顧客滿意度和授權時，員工就需要獲得不同的報酬。

6. 報酬制度必須符合法律規定。

7. 報酬制度必須反映成本效益。

工資給付的法令規範

一、基本工資的概念

? 基本工資原始涵義，是指能夠讓一位受雇者與他的家庭安享基本的生活品質，而且

足敷其基本生活開銷所需的最低收入。

? 政府制定基本工資，係以政府的公權力干預勞動條件的手段，以保障勞動者的基本

權益，且具有激勵國民就業與減少邊際勞工失業的效果。

(一)法律規範

? 基本工資相關的規定有：《勞動基準法》、《勞動基準法施行細則》以及《基本工資審

議辦法》三種。

(二)基本工資的計算標準

1. 國家經濟發展狀況。 2. 躉售物價指數。

3. 消費者物價指數。 4. 國民所得與平均每人所得。

5. 各業勞動生產力及就業狀況。 6. 各業勞工工資。 7. 家庭收支調查統計

薪資給付制度類型

一、職位給薪制

職位給薪制，乃是指以工作的難易程度、責任大小，以及相對價值大小來決定該職務薪資的制度。

二、績效給薪制

傳統給薪方式係依職位付酬，而績效給薪制則是以工作績效為給付標準。

績效給薪制的受到重視，主要是因為激勵作用和成本控制兩方面的原因。

對於能明確定義的工作、組織協調以及監督要求較少的環境中，較為適用績效給薪制。

三、技能給薪制

技能給薪制與職位給薪制的最大差異，在於技能給薪制的薪資計算方式，係以個人掌握的技能或可勝任工作項目的多寡作為基準，而不是純粹根據員工實際執行的職務內容核薪而已。

? 企業採用技能給薪制，其主要的觀點有：

1. 員工技能增多，可使組織的人力調配更具彈性。

2. 當低階員工也具備了足夠的技能與知識時，組織才能順利向下傳遞資訊、知識與決策 權力。

3. 向員工傳達一個訊息，能學會技能後，根據每項技能對公司的價值為其定價。

四、能力給薪制

企業競爭力的提升，有賴於組織內員工所擁有的技術、知識與能力等無形的資產，所以，能力給薪制就是一種融合並延伸技能給薪的薪酬制度

薪酬管理策略

薪酬管理，是指一個組織針對所有員工所提供的服務來確定他們應當得到的報酬總額，以及報酬結構和報酬形式的一個過程。

一、薪資管理的目標

(一)維持對內的公平 (二)具有對外之競爭力 (三)提升績效 (四)具市場及工作改變之彈性

二、薪資政策的範疇

正式的薪資政策，包含下列的範疇：

(一)競爭地位 (二)薪資水準 (三)薪資決定 (四)薪資調升

(五)起薪點 (六)薪資變動 (七)特別事項

三、制定薪資政策準則

? 一般而言，企業通常有下列四項薪資政策的選擇：

(1)領先政策（高於市場均價） (2)競爭政策（市場均價）

(3)落後（leg）政策（低於市場均價）

(4)混合政策（領先政策、競爭政策和落後政策三種選擇的相結合）

四、薪酬管理的影響因素

1.職位的相對價值 2.任職者的技術水準 3.市場價格 4.企業效益和支付能力

5.部門績效 6.勞資協商談判結果 7.法律的規定

范文二：薪酬管理的概念与要素内容

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薪酬管理的概念与要素内容

一、薪酬应包括哪些内容,

1、工资。工资又分计时工资、计件工资。工资制度分职务工资制、职能工资制、结构工资。 2、津贴。津贴分地域性津贴、生活性津贴、劳动性津贴。

3、奖金。奖金分考勤奖金、效益奖金、项目奖金、红包等

4、福利。福利分社会保险福利、用人单位集体福利。

二、什么是薪资调查,

薪资调查就是通过各种正常的手段获取相关企业各职务的薪资水平及相关信息。对薪资调查的结果进行统计和分析，就会成为企业的薪资管理决策的有效依据。

三、薪资调查应掌握哪些原则,

1、在被调查企业资源或不知情的情况下获取薪资信息。由于薪资管理政策及数据在许多企业属于企业的商业机密，不愿意让其它企业了解。所以在进行薪资调查时，要有企业人力资源部门与对方对应部门或总经理联系或利用其他方式获取信息。

2、调查的资料要准确。由于很多企业对本企业的薪资情况守口如瓶，所以有些信息很可能道听途说得来的，不全面、准确率低。另外，在取得某岗位的薪资水平的同时，要比较其岗位的职责是否与本企业一致，否则参考价值不高。

3、调查的资料要随时更新。随着市场经济的发展和人力资源市场的完善，企业的薪资情况经常变化，要调查及时的更新的资料才有参考价值。

四、薪资调查的渠道有哪些,

1、企业之间的相互调查(内容此略，下同)

2、委托专业机构进行调查;

3、从公开的信息中了解。

五、什么是岗位评估,

岗位评估是指通过一些方法来确定企业内部工作与工作之间的相对价值。 1、使员工与员工之间对报酬的看法趋于一致和满意，各类工作与其对应的报酬相适应; 2、使企业内部建立一些连续性的等级，这些等级可以引导员工朝更高的工作效率发展。 3、企业内部的岗位之间建立一种联系，这种联系组成了企业整个的报酬支付系统; 4、当新的岗位设置时，可以找到该岗位较为恰当的报酬标准。

六、在进行岗位评估时应掌握哪些原则,

1、岗位评估的是岗位而不是岗位中的员工;

2、让员工积极地参与到岗位评估，容易让他们对岗位评估的结果产生认同; 3、岗位评估的结果应公开。

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七、岗位评估的方法有哪些,

常用的岗位评估方法有岗位参照法、分类法、排列法、评分法和因素比较法。其中分类法、排列法属于定性评估，岗位参照法、评分法和因素比较法属于定量评估。

1、岗位参照法

岗位参照法，顾名思义就是用已有工资等级的岗位来对其它岗位进行评估。具体的步骤是: ?成立岗位评估小组;

评估小组选出几个具有代表性、并且容易评估的岗位，对这些岗位有其它办法进行岗位评估; ?

?如果企业已经有评估过的岗位，则直接选出被员工认同岗位价值的岗位即可; ?将?、?选出的岗位定为标准岗位;

?评估小组根据标准岗位的工作职责和任职资格要求等信息，将类似的其它岗位归类到这些标准岗位中来;

?将每一组中的所有岗位的岗位价值设置为本组标准岗位价值;

?在每组中，根据每个岗位与标准岗位的工作差异，对这些岗位的岗位价值进行调整; ?最终确定所有岗位的岗位价值。

2、分类法

分类法与岗位参照法有些相象，不同的是，它没有进行参照的标准岗位。它是将企业的所有岗位根据工作内容、工作职责、任职资格的方面的不同要求，将分不同的类别，一般可分为管理工作类、事务工作类、技术工作类及营销工作类等。然后给每一类确定一个岗位价值的范围，并且对同一类的岗位进行排列，从而确定每个岗位不同的岗位价值。

3、排列法

排列法是通过对所有岗位根据工作内容、工作职责、任职资格等不同层次的要求进行排序的岗位评估方法。比较科学的岗位排列法是双岗位对比排列法，具体的步骤是: ?成立岗位评估小组;

?对企业所有岗位进行两两对比;

?在两两对比时，对价值相对较高的岗位计"1"分，对另一个岗位计"0"分。 ?所有岗位两两对比完后，将每个岗位的分数进行汇总;

?总分最高的岗位的岗位价值最高，依次排序，就可以评估出所有岗位的价值; 4、评分法

评分法是指通过对每个岗位用计量的方式进行评判，最终得出岗位价值的方法。具体做法为: ?成立岗位评估小组;

?将企业所有岗位的所有岗位职责和任职要求的条款整理出来;

?对每个条款的价值进行打分;

?每个岗位得到的总分，就是该岗位的岗位价值。

5、因素比较法

因素比较法不须关心具体岗位的岗位职责和任职资格，而是将所有的岗位的内容抽象若干个要素。根据每个岗位对这些要素的要求不同，而得出岗位价值。比较科学的做法是将岗位内容抽象成下述五种因素:智力、技能、体力|责任及工作条件。评估小组首先将各因素区分成多个不同的等级，然后在根据岗位的内容将不同因素的不同的等级对应起来，等级数值的总合就为该岗位的岗位价值。

八、如何确定企业报酬总额,

企业的报酬总额是企业所有员工的工资、津贴、福利和奖金等内容的总和，要注意的是，"所有员工"，既包括在职员工，也包括离退休员工。在确定企业的报酬总额时，首先要考虑企业的实际承受能力，其次要考虑员工的基本生活费用和人力资源市场行情。

提高企业的报酬承受能力可以从提高员工工作效率、降低管理费用、降成本费用和提高销售额等几个方面进行。

在确定员工的基本生活费用时要考虑:政府发布的物价指数和当地最低生活标准;单调平均

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的生活水平;同行业其它企业的员工基本生活水平。

另外要根据报酬调查的结果，通过对其它企业报酬水平的分析和人力资源市场的行情和供需关系来测算企业的报酬水平。

九、什么是高报酬问题,

每个职位的报酬首先应该根据该职位的职位评估来确定，然后根据公司的具体情况做适当的调整，开发人员的高报酬必须拿得有理有据，这就需要我们在设计报酬结构时，将基本工资和技能等级工资区分开来，基本工资对于同等资历的人应该是相同的，差别体现在技能等级工资中。

例如两名同时毕业的应届本科生，他们的基本工资应该是相同的，但由于从事的工作职位不同，技能工资可能在不同的级别上，进行开发工作的应届生级别较高些。

这样在一开始就拉开了报酬档次。但对于某些公司，在一开始同等资历的员工拿相同的报酬可能更有利于管理。

另外对不同职位的员工采用不同的技能工资标准也能合理地使开发人员拿到包报酬。这种方式对新员工同等资历等报酬的公司更为使用。

十、什么是高差距问题,

开发人员报酬的高差距不能是基本工资的高差距，而应体现在技能等级工资的高差距上。对于工作优秀的开发人员，可以连续进行报酬调整，以逐步拉开差距。

这里需注意的一个问题是，如何研究生的供需矛盾远远大于本科员工，所以新来研究生的报酬可能要比新来本科生的报酬高出许多。如果报酬设计得不完善，公司的原有员工可能会纷纷考研，不安心于本职工作，或对研究生产生嫉妒心理，影响工作。

在设计报酬体系时一定要充分重视这个问题，应该能够保证:一个应届本科生，在公司非常优秀地工作三年(研究生学习期一般为三年)，应该能够拿到应届研究生的报酬。 十一、什么是报酬设计要点,

1、建议采用"基本工资 技能工资"的结构。基本工资以学历为标准，并每年有浮动(工龄工资)，要确保:一个应届本科生在公司工作三年以后，能拿到研究生基本工资水平，硕士到博士也如此推理，通过这个原则来测算基本工资的标准和上浮标准是比较合适的。

2、基本工资确定后，再确定技能等级工资，对不同的职位，可采用不同的技能等级工资标准，同样我们要确保:一个应届本科生在公司非常优秀地工作三年以后，通过连续报酬调整，能拿带研究生工资(基本工资 技能工资)水平，硕士到博士也如此推理，通过这个原则来测算技能等级工资标准和每年调薪的次数是比较合适的。

3、与报酬设计相配套的是考评管理和调薪制度，如果相关的工作没有完善，报酬政策则没法客观、公正地执行。

十二、薪酬策略的考虑构面有九项:

1、内部公平与外部公平:

是重视企业内部员工之间的公平，亦或强调与其它企业的比较呢,

2、固定薪酬与变动薪酬:

是采固定给予的方式，亦或随某项设定指标变动而变动呢,

3、绩效制与会员制

是重视员工或组织的绩效，亦或强调年资、工时或晋升呢,

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4、职位薪酬与能力薪酬

是依该职位的价值给薪，亦或依员工个人拥有的能力、技术或知识给薪呢,

5、公平主义与菁英主义

是重视全体公平的制度，亦或另外给予菁英份子特殊的制度呢,

6、低市场水平与高市场水平

是要采取低于市场水平给薪来控制人事成本，亦或高市场水平给薪呢,

7、财务性与非财务性

是重视财务性报偿(薪资、奖金与福利)，亦或强调非财务性报偿(工作成就等),

8、公开与秘密

薪酬制度与资料是采取公开，亦或采取秘密的策略呢,

9、集权与分权

薪酬制度与决策制定是集中控制，亦或授权给主管自行决定呢,

企业在拟定任何的薪酬制度前，对以上薪酬策略的九个构面若能先予以厘清，对企业的人力资源策略或整体经营策略绝对有很大的帮助，否则容易陷入见树不见林的薪酬陷阱。

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范文三：薪酬管理制度的概念

薪酬管理制度的概念

篇一:薪酬管理的定义

薪酬管理的定义

所谓薪酬管理，是指一个组织针对所有员工所提供的服务来确定他们应当得到的报酬总额以及报酬结构和报酬形式的一个过程。在这个过程中，企业就薪酬水平、薪酬体系、薪酬结构、薪酬构成以及特殊员工群体的薪酬做出决策。同时，作为一种持续的组织过程，企业还要持续不断地制定薪酬计划，拟定薪酬预算，就薪酬管理问题与员工进行沟通，同时对薪酬系统的有效性做出评价而后不断予以完善。

薪酬管理对几乎任何一个组织来说都是一个比较棘手的问题，主要是因为企业的薪酬管理系统一般要同时达到公平性、有效性和合法性三大目标，企业经营对薪酬管理的要求越来越高，但就薪酬管理来讲，受到的限制因素却也越来越多，除了基本的企业经济承受能力、政府法律法规外，还涉及到企业不同时期的战略、内部人才定位、外部人才市场、以及行业竞争者的薪酬策略等因素。

薪酬管理的特殊性

薪酬管理比起人力资源管理中的其他工作而言，有一定的

特殊性，具体表现在三个方面。

1、敏感性

薪酬管理是人力资源管理中最敏感的部分，因为它牵扯到公司每一位员工的切身利益。特别是在人们的生存质量还不是很高的情况下，薪酬直接影响他们的生活水平;另外，薪酬是员工在公司工作能力和水平的直接体现，员工往往通过薪酬水平来衡量自己在公司中的地位。所以薪酬问题对每一位员工都会很敏感。

2、特权性

薪酬管理是员工参与最少的人力资源管理项目，它几乎是公司老板的一个特权。老板，包括企业管理者认为员工参与薪酬管理会使公司管理增加矛盾，并影响投资者的利益。所以，员工对于公司薪酬管理的过程几乎一无所知。

3、特殊性

由于敏感性和特权性，所以每个公司的薪酬管理差别会很大。另外，由于薪酬管理本身就有很多不同的管理类型，如岗位工资型，技能工资型，资历工资型，绩效工资型等等，所以，不同公司之间的薪酬管理几乎没有参考性。

薪酬管理的原则

1、补偿性原则要求补偿员工恢复工作精力所必要的衣、食、住、行费用，和补偿员工为获得工作能力以及身体发育所先行付出的费用。

2、公平性原则要求薪酬分配全面考虑员工的绩效、能力及劳动强度、责任等因素，考虑外部竞争性、内部一致性要求，达到薪酬的内部公平、外部公平和个人公平。

3、透明性原则薪酬方案公开。

4、激励性原则要求薪酬与员工的贡献挂钩。

5、竞争性原则要求薪酬有利于吸引和留住人才。

6、经济性原则要求比较投入与产出效益。

7、合法性原则要求薪酬制度不违反国家法律法规。

8、方便性原则要求内容结构简明、计算方法简单和管理手续简便。

薪酬管理的内容

1.薪酬的目标管理，即薪酬应该怎样支持企业的战略，又该如何满足员工的需要;

2.薪酬的水平管理，即薪酬要满足内部一致性和外部竞争性的要求，并根据员工绩效、能力特征和行为态度进行动态调整，包括确定管理团队、技术团队和营销团队薪酬水平，确定跨国公司各子公司和外派员工的薪酬水平，确定稀缺人才的薪酬水平以及确定与竞争对手相比的薪酬水平;

3.薪酬的体系管理，这不仅包括基础工资、绩效工资、期权期股的管理，还包括如何给员工提供个人成长、工作成就感、良好的职业预期和就业能力的管理;

4.薪酬的结构管理，即正确划分合理的薪级和薪等，正确

确定合理的级差和等差，还包括如何适应组织结构扁平化和员工岗位大规模轮换的需要，合理地确定工资宽带;

5.薪酬的制度管理，即薪酬决策应在多大程度上向所有员工公开和透明化，谁负责设计和管理薪酬制度，薪酬管理的预算、审计和控制体系又该如何建立和设计。

薪酬管理的目标

1.吸引和留住组织需要的优秀员工;

2.鼓励员工积极提高工作所需要的技能和能力;

3.鼓励员工高效率地工作。

薪酬管理的误区

1.高估作为一种独立系统存在的薪酬的作用

从总体管理流程来看，薪酬管理属于企业人力资源管理的一个末端环节，它位于一系列人力资源管理职能之后，尤其是在职位分析与评价以及绩效管理等完成之后才能得到的一个结果。但是，薪酬管理的作用绝不仅仅是“分蛋糕”或者是论功行赏，薪酬分配本身既是一种结果，同时也是一种过程。进而言之，薪酬系统本身所规定的分配方式、分配基准、分配规则以及最终的分配结果，会反过来对进入价值创造过程的人的来源以及价值创造过程本身产生影响。也就是说，薪酬分配的过程及其结果所传递的信息有可能会导致员工有更高的工作热情、更强烈的学习与创新的愿望，也有可能导致员工工作懒散、缺乏学习与进取的动力。

目前，我国相当一部分企业将薪酬当做对员工进行激励的惟一手段或者最重要的手段，相信重赏之下，必有勇夫，只要工资高，一切都好办;只要支付了足够的薪水，企业在人力资源管理方面就可以减少很多的麻烦，比如更容易招聘到一流的员工，员工更不容易离职，以及更便于向员工施加努力工作的压力等等。在这些企业中，薪酬往往成为企业激励员工的一个撒手铜，加薪成为解决人的问题的一种最得心应手的手段。

根据赫兹伯格的双因素理论，薪酬主要属于一种保健因素而非激励因素。即高的薪酬水平可能会保证员工不会产生不满感，但是并不能自然导致员工产生满意感。事实上，这种情况在我国许多企业员工尤其是那些受教育水平较高的人身上体现得非常充分。劳动力市场上很多人为了个人的能力发挥，以及寻求适应自己的企业文化和领导风格而辞去高薪酬的工作，宁愿接受薪酬水平稍微低一些的工作。事实上，很多时候，当员工抱怨对于企业的薪酬水平不满时，真正的原因并不一定是薪酬本身有问题，很可能是员工对于企业人力资源管理系统的其他方面有意见，只不过是借薪酬说事罢了。这时，加薪仅仅是对员工在其他方面不满所导致的心理损失提供一种补偿，却丝毫不会产生企业所期望的激励效果。

2.薪酬结构零散，基本薪酬的决定基础混乱

从我国很多企业的工资表上，你都能看到多达五六项、七八项甚至十几项的工资构成，看上去甚是复杂。究其原因，就在于许多企业的薪酬体系设计是一种机械式的设计思路，认为薪酬中应当体现的某种因素比如岗位的重要性、技能水平的要求高低、最低生活费用等等，都必须在薪酬结构中单独设立这么一个板块。事实上，很多时候，企业的薪酬构成被划分得越是支离破碎，员工的薪酬水平差异就越是不容易得到合理的体现，因为既然你单独设立一个薪酬项目，那么大家必然要多多少少都拿一点。不仅如此，薪酬构成板块过多还会造成另外一个不利的后果，这就是，员工的薪酬水平高低到底取决于什么变得模糊了。员工既不清楚决定自己的工资与他人的差异主要是什么原因造成的，也不清楚自己怎样能够通过个人的努力来增加薪酬收入，更看不到企业的薪酬系统鼓励什么，与企业的战略之间是一个什么样的关系。

从我国企业的实际状况来看，对于管理类、事务类以及生产类的员工来说，以职位为基础的基本薪酬

决定方式起码在现阶段是比较适用的。但是，需要指出的一点是，即使是在我国一些明确实行了岗位工资的企业中，在岗位的界定和评价方面仍然存在很多误区。在我国的许多企业中，作为基本薪酬决定依据的与其说是岗位，不如说是行政级别或者是人员类别，而不是真正意义上的经过分析和评价之后确定的岗位。比如说，很多企业的部门经理都拿基

本相同的薪酬，理由是他们属于同一类岗位，但事实上，不同部门经理所承受的压力以及对企业战略目标的贡献差异非常大，你可以说他们是在同一个行政级别上，却不能说他们属于同一个等级的岗位。对一些规模较大的电信企业以及保险企业中进行实际量化职位评价的结果表明，不同的部门经理职位通常可以被划分为三到四个不同的岗位等级。

对企业来说，对技术类人员实行以技能为基础的基本薪酬决定方式，可能是比较合理也比较有利的。只不过在实行技能工资制的情况下，企业必须制定出明确的技能等级评价以及再评价的方案，而不能搞成变相的论资排辈。目前我国企业单纯依赖国家的职称评定系统来界定技术类人员技能等级的做法，已经(来自:WwW.cNbothwin.Com 博 威范 文网:薪酬管理制度的概念)远远适应不了人力资源管理的需要，企业必须自行研究制定适用于本企业技能资格的等级标准，并定期进行评价和重新评价，这样才能保证技能工资制真正落到实处。

3.薪酬系统的激励手段单一，激励效果较差

在基本薪酬差距一定的情况下，薪酬对于员工的激励主要取决于两大主要工具，一个工具是绩效加薪，另外一个工具是奖金的发放。所谓绩效加薪，就是在员工现有基本薪酬的基础上，参考市场薪酬水平，同时主要根据员工的绩效评价结果(有时还要考虑员工所在部门的业绩以及整个公司的业

绩)来增加员工的基本薪酬的落千丈一种做法。奖金也是一个主要与员工个人的绩效相关的现金奖励。但是两者之间存在一个具有较大差异的特征:绩效加薪会导致员工的基本薪酬不断提高，而奖金则大多属于一次性支付的性质，奖金的发放并不改变员工的基本薪酬水平口绩效加薪具有一种刚性特点，尽管每次加薪的幅度往往不大，但是久而久之就可能导致企业在不知不觉中，将员工的基本薪酬提高到对成本构成较大压力的地步。而与此同时，这种日积月累式的加薪也渐渐被员工们看成一种理所当然的既得权利，而不是一种激励性的力量。因此，企业可以在绩效优异时支付较高水平的奖金，而在绩效不佳时适当控制奖金的发放，从而适当控制成本。

当前，在我国许多企业中，生产工人的薪酬制度相对来说变得越来越合理，越来越接近市场的要求，但是对于管理类、事务类、技术类以及一些营销类员工的薪酬体系设计却仍然有着浓厚的传统的计划经济体制的色彩。许多企业喊了很久要拉开企业内部的收入分配差距，但实际上却往往是雷声大，雨点小。我们知道，员工的收入差距，一方面应当取决于员工所从事的工作本身在企业中的重要程度以及外部市场的状况，另一方面还取决于员工在当前工作岗位上的实际工作业绩。

如何提高薪酬管理的满意度

员工对薪酬管理的满意程度是衡理薪酬管理水平高低的最主要标准。让员工对薪酬满意，使其能更好地为公司工作，是进行薪酬管理的根本目的。员工对薪酬管理的满意程度越高，薪酬的激励效果越明显，员工就会更好的工作，于是就会得到更高的薪酬，这是一种正向循环;如果员工对薪酬的满意度较低，则会陷入负向循环，长此以往，会造成员工的流失。员工对薪酬管理的满意度，取决于薪酬的社会平均比较和公正度。

社会平均比较是指员工会将自己的薪酬水平与同等行业同等岗位的薪酬进行比较，如果发现自己的薪酬高于平均水平，则满意度会提高，如果发现自己的薪酬低于平均水平，则满意度会降低。薪酬管理的主要工作之一就是对岗位的价值进行市场评估，确定能吸引员工的薪酬标准。

公平度是指员工把自己薪酬与其他员工薪酬进行比较之后感觉到的平等程度。提高公平程度是薪酬管理中的难点。实际上，人力资源部门不可能在这点上做到让全体员工满意。许多公司之所以实行的薪酬保密制度，就是为了防止员工得知其他员工的薪酬水平后，降低对薪酬管理公平度的认同。另外，如果没有对公平度的认同，员工也会很难认同薪酬与绩效间的联系，从而降低绩效考评的效果。

提高薪酬管理的满意度可以从与社会平均水平比较和提高公平度两个方面进行。可以建议将公司员工的薪酬水平定在

稍高于同行业同岗位的薪酬水平之上，这样有利于员工的稳定和招募。

公平度是员工的主观感受，人力资源部门不要试图通过修订薪酬制度来解决这个问题。当然，薪酬制度在不适应公司发展的需要时，可以进行修订，但它不是提高公平度的最有效办法。在解决这个问题上，人力资源部门应该将注意力集中在薪酬管理的过程中，而不是薪酬管理的结果上。

比如，在制定薪酬制度时，我们可以让员工参与进来。实践证明，员工参与决策能使决策更易于推行。一些老板和管理者担心，员工参与薪酬制度的制定会极大的促使政策倾向于员工自身的利益，而不顾及公司的利益。这个问题在现实中是存在的，但解决办法是让老板、管理者和员工一起来讨论分歧点，求得各自利益的平衡。实际上，员工不会因为自身的利益而导致不负责任的决策。

员工参与或不参与的区别仅在于:如果员工参与，在政策制定之彰就会发现并解决问题;如果员工不参与，当政策执行时，同样会暴露出问题，但这时往往已丧失了解决问题的时机。

另外，人力资源部门还要促使老板、管理者和员工建立起经常性的关于薪酬管理的沟通，促进他们之间的相互信任。总之，沟通、参与与信任会显著影响员工对薪酬管理的看法，从而提高对薪酬管理的满意度。

经典案例: IBM的薪酬管理

如何让员工相信企业的激励机制是合理的，并完全遵从这种机制的裁决，是企业激励机制成功的标志。IBM的薪金管理非常独特和有效，能够通过薪金管理达到奖励进步、督促平庸的效果，IBM将这种管理已经发展成为了高绩效文化。

每年年初IBM的员工特别关心自己的工资卡，自己去年干得如何，通过工资涨幅可以体现得有零有整。IBM的薪金构成很复杂，但里面不会有学历工资和工龄工资，IBM员工的薪金跟员工的岗位、职务、工作表现和工作业绩有直接关系，工作时间长短和学历高低与薪金没有必然关系。在IBM，你的学历是一块很好的敲门砖，但绝不会是你获得更好待遇的凭证。

篇二:薪酬管理制度

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薪酬管理制度

一、总则

1.目的

(1)建立一种以岗位为基础，以工作绩效考核为核心的正向激励机制。

(2)把员工的薪资收入与岗位责任、工作绩效密切结合起来。

(3)实现薪酬管理与分配的制度化，规范化。

2.适合范围

(1)适用于公司全体员工(计件制除外)。

(2)非公司所属的外联人员除外。

3.管理职责

(1)董事长(总经理)

? 根据公司的战略发展规划，提出本制度的制订与修正原则，以及本公司收入分配的

原则方案。

? 组织讨论并批准本制度的实施。

(2)人力资源部

? 负责组织本制度的修订和实施过程中的解释，负责本制度的执行和监督。

? 负责按各部门上报的考勤、考核等资料，计算员工工资与奖金。

? 拟订薪资年度预算，提出员工薪酬调整议案。

(3)财务部

负责对人力资源部提交的员工工资表进行复核及最终发放。

二、薪资的构成

1.薪资划分

(1)按各部门的具体职责划分为五大系列:生产、营销、管理、技术、后勤服务。

(2)根据公司的性质 ，集团以岗位标准工资为主体结构的薪酬制度。

(3)基于激励的需要，将薪酬体系划分为固定工资与浮动工资两大部分，固定工资包括岗位工资、学历工资、工龄工资及各项福利津贴;浮动工资包括绩效工资、加班工资及年终奖金。

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篇三:薪酬管理制度

目 录

第一章 总则 ............................................ 1 第二章 薪酬结构 ........................................ 3 第三章 薪酬水平 ........................................ 5 第四章 薪酬计算 ........................................ 5 第五章 薪酬管理 ........................................ 7 第六章 附则 ........................................... 11

第一章 总则

第一条 目的

为建立具有兼顾内部公平性和市场竞争性的薪酬制度，努力实现员工在薪酬分配上的“责任与利益一致、能力与价值一致、风险与回报一致、业绩与收益一致”的目标，构建有效的激励机制，促进特变电工---公司持续稳定发展，特制定本制度。

本制度依据国家法律、法规并结合---自身实际情况而订立，是员工获得正当劳动报酬的保证，也是维持企业效率和持续发展的保证。所有与薪酬相关的制度、活动和行为都必须遵照并服从于本制度。 第二条 适用范围

本制度适用于中层管理人员(含)以下所有在职员工。 第三条 基本原则

制定本制度时要与发展阶段相适应，支持公司发展战略的实施;同时考虑公司可支付人工成本，保证人工成本支出与公司的经营业绩同步增长，在此基础上体现内部公平性、外部竞争性、个体公平性和业绩导向性原则，并贯彻“为岗位付薪，为能力付薪，为业绩付薪”的设计理念，提高员工的薪酬满意度。薪酬体系的设计理念为:

(一)支持战略

考虑公司的经济效益和支付能力，从总量上控制目前的薪酬成本不要有大幅上涨，以业绩增长支持薪酬总额的增加。

(二)关注市场

参照市场同行业薪酬水平，并考虑本地区经济发展情况进行设计，保证薪酬的外部市场竞争力。

(三)以岗定薪

通过对岗位价值进行科学评估，根据每个岗位的价值和对企业的重要性来确定薪酬水平，注重内部公平性。充分考虑到员工的知识、能力、工作经验、历史业绩等个人因素，在

确定岗位薪级的基础上套入不同的薪档。

(四)以绩定奖

绩效工资发放和岗位调薪幅度均与绩效考核挂钩，回报优秀业绩人员。 (五)分序列分层级

根据岗位不同的职能和业务类型，将公司所有岗位划分为不同的序列，根据岗位序列和类别的不同，设置不同的工资浮动比例和薪酬构成，以达到更有针对性的激励效果。

(六)重视核心人才

薪酬激励重点向公司认定的技术、专业技能、营销、管理等序列的核心人才倾斜，确保核心人才收入水平的市场竞争力，鼓励员工提高自身素质和工作能力。

(七)薪酬动态调整

设立薪酬绩效管理委员会，明确相关各方职责，对薪酬体系进行动态调整，使之适合公司发展阶段以及外部人才市场的变化。 第四条 岗位序列划分

根据工作性质将岗位划分为专业技术、生产操作、营销、管理等四种专业序列，同时，专业技术序列中又分为设计研发和工程技术两个子序列，生产操作序列分为技能序列和辅助序列两个子序列。每个序列岗位的薪酬构成要素、固定浮动比例有所差异，以体现岗位风险和价值贡献的差异。具体内容参见《岗位序列表》。

第二章 薪酬结构

第五条 岗位薪酬构成

薪酬模式以“基本工资+绩效工资”为核心，同时根据公司目前不同序列岗位的特点，采用不同的薪酬构成要素组合。

表2-1各类人员薪酬结构

说明:生产操作序列岗位薪酬发放办法参见《生产操作序列薪酬管理办法》。 第六条 薪酬构成要素释义

(一)岗位工资

岗位工资由固定工资和浮动工资组成，固定工资为基本工资，体现了公司给予任职者的薪酬保障;浮动工资包括绩效工资和计时(件)工资，代表了完成岗位本身所预期的目标时获得的薪酬回报，和基本工资一起构成了岗位价值所对应的岗位工资基数。

(二)津贴

津贴作为公司依据国家相关政策法规或公司本身给予员工的特定的物质待遇，体现公司对员工的关怀和保障，主要包括工龄津贴、出差补贴、职务津贴、技术津贴等。

1.工龄津贴:体现了对工龄的重视和鼓励，充分考虑和尊重员工的历史贡献，鼓励对公司的忠诚。标准参见公司相关管理制度。

2.出差补贴:参见相关制度。

3.职务津贴:根据班组管理幅度，从50-500元。 4.技术津贴:参见相关津贴制度。 (三)半年/年终奖金

根据公司半年、年度利润状况，将利润的一定比例作为奖励，分配给公司的各级人员，体现个人利益与公司总体效益之间的紧密挂钩。

(四)其他单项奖

指由于完成公司设立的单项奖励项目所应获得的现金奖励。 (五)福利

指公司为员工提供的各种法定和公司特有的非货币形式待遇，主要包括社会保险、商业保险、住房公积金等。 第七条 薪酬固浮比例

根据不同的职位类别和职位层级设置固定工资和浮动工资的比例，体现岗位风险与收益的差异。固浮比例如下:

表2-2薪酬固浮比例

第三章 薪酬水平

第八条 薪酬等级

通过岗位评估对现有岗位的价值作出相对准确的评价，根据不同岗位所在的薪酬等级给予相应的薪酬等级定位。 第九条 薪酬带宽

薪酬变动范围(带宽)指每一薪酬等级的宽度，它取决于特定薪酬等级中任职者所承担的责任、对企业的贡献程度、所需的技能水平以及所面临的晋升空间等因素。同时，引入带宽的概念，可以体现相同职级任职者的不同价值，并为每个职位的薪酬留出调整和上升的空间。

第十条 薪档设置

在每个薪酬等级带宽内，依据任职者个人的技能水平将带宽总长平均划分为12档，以体现同一岗位上不同任职者自身能力的差异，即“一岗多薪”。同时，在岗位不变的情况下，各岗位任职者将根据业绩考核结果和薪酬等级调整原则，进行岗位工资的动态调整，实现档级能上能下，为优秀员工打开薪酬上升通道。

第四章 薪酬计算

第十一条 岗位工资基数与岗位价值系数

根据所在岗位的等级情况及人员套档结果，计算出个人的岗位工资，作为固定工资和浮动工资的总额发放。为方便工资发放和未来薪酬调整，特别设立岗位工资基数和岗位价值系数。以现有最低薪级的1档工资作为岗位工资基数，并将其他岗位工资除以岗位工资基数，

范文四：管理者薪酬的概念理解

薪酬管理概念2016

管理者薪酬的概念理解 薪酬管理的定义管理者薪酬的概念理解

|2015-09-089:40

所谓薪酬管理，是指一个组织针对所有员工所提供的服务来确定他们应当得到的报酬总额以及报酬结构和报酬形式的一个过程。在这个过程中，企业就薪酬水平、薪酬体系、薪酬结构、薪酬构成以及特殊员工群体的薪酬做出决策。同时，作为一种持续的组织过程，企业还要持续不断地制定薪酬计划，拟定薪酬预算，就薪酬管理问题与员工进行沟通，同时对薪酬系统的有效性做出评价而后不断予以完善。薪酬管理对几乎任何一个组织来说都是一个比较棘手的问题，主要是因为企业的薪酬管理系统一般要同时达到公平性、有效性和合法性三大目标，企业经营对薪酬管理的要求越来越高，但就薪酬管理来讲，受到的限制因素却也越来越多，除了基本的企业经济承受能力、政府法律法规外，还涉及到企业不同时期的战略、内部人才定位、外部人才市场、以及行业竞争者的薪酬策略等因素。

薪酬管理的特殊性

薪酬管理比起人力资源管理中的其他工作而言，有一定的特殊性，具体表现在三个方面。

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薪酬管理概念2016

1、敏感性

薪酬管理是人力资源管理中最敏感的部分，因为它牵扯到公司每一位员工的切身利益。特别是在人们的生存质量还不是很高的情况下，薪酬直接影响他们的生活水平;另外，薪酬是员工在公司工作能力和水平的直接体现，员工往往通过薪酬水平来衡量自己在公司中的地位。所以薪酬问题对每一位员工都会很敏感。

2、特权性

薪酬管理是员工参与最少的人力资源管理项目，它几乎是公司老板的一个特权。老板，包括企业管理者认为员工参与薪酬管理会使公司管理增加矛盾，并影响投资者的利益。所以，员工对于公司薪酬管理的过程几乎一无所知。

3、特殊性

由于敏感性和特权性，所以每个公司的薪酬管理差别会很大。另外，由于薪酬管理本身就有很多不同的管理类型，如岗位工资型，技能工资型，资历工资型，绩效工资型等等，所以，不同公司之间的薪酬管理几乎没有参考性。

薪酬管理的原则

1、补偿性原则要求补偿员工恢复工作精力所必要的衣、食、住、行费用，和补偿员工为获得工作能力以

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薪酬管理概念2016

及身体发育所先行付出的费用。

2、公平性原则要求薪酬分配全面考虑员工的绩效、能力及劳动强度、责任等因素，考虑外部竞争性、内部一致性要求，达到薪酬的内部公平、外部公平和个人公平。

3、透明性原则薪酬方案公开。

4、激励性原则要求薪酬与员工的贡献挂钩。

5、竞争性原则要求薪酬有利于吸引和留住人才。

6、经济性原则要求比较投入与产出效益。

7、合法性原则要求薪酬制度不违反国家法律法规。

8、方便性原则要求内容结构简明、计算方法简单和管理手续简便。

薪酬管理的内容

1.薪酬的目标管理，即薪酬应该怎样支持企业的战略，又该如何满足员工的需要;

2.薪酬的水平管理，即薪酬要满足内部一致性和外部竞争性的要求，并根据员工绩效、能力特征和行为态度进行动态调整，包括确定管理团队、技术团队和营销团队薪酬水平，确定跨国公司各子公司和外派员工的薪酬水平，确定稀缺人才的薪酬水平以及确定与竞争对手相比的薪酬水平;

3.薪酬的体系管理，这不仅包括基础工资、绩效工资、

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薪酬管理概念2016

期权期股的管理，还包括如何给员工提供个人成长、工作成就感、良好的职业预期和就业能力的管理;

4.薪酬的结构管理，即正确划分合理的薪级和薪等，正确确定合理的级差和等差，还包括如何适应组织结构扁平化和员工岗位大规模轮换的需要，合理地确定工资宽带;

5.薪酬的制度管理，即薪酬决策应在多大程度上向所有员工公开和透明化，谁负责设计和管理薪酬制度，薪酬管理的预算、审计和控制体系又该如何建立和设计。

薪酬管理的目标

1.吸引和留住组织需要的优秀员工;

2.鼓励员工积极提高工作所需要的技能和能力;

3.鼓励员工高效率地工作。

薪酬管理的误区

1.高估作为一种独立系统存在的薪酬的作用

从总体管理流程来看，薪酬管理属于企业人力资源管理的一个末端环节，它位于一系列人力资源管理职能之后，尤其是在职位分析与评价以及绩效管理等完成之后才能得到的一个结果。但是，薪酬管理的作用绝不仅仅是“分蛋糕”或者是论-功行赏，薪酬分配本身既是一种结果，同时也是一种过程。进而言之，薪酬

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薪酬管理概念2016

系统本身所规定的分配方式、分配基准、分配规则以

及最终的分配结果，会反过来对进入价值创造过程的

人的

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范文五：薪酬管理的概念与要素内容

薪酬管理的概念与要素内容

一、薪酬应包括哪些内容？

1、工资。工资又分计时工资、计件工资。工资制度分职务工资制、职能工资制、结构工资。

2、津贴。津贴分地域性津贴、生活性津贴、劳动性津贴。

3、奖金。奖金分考勤奖金、效益奖金、项目奖金、红包等

4、福利。福利分社会保险福利、用人单位集体福利。

二、什么是薪资调查？

薪资调查就是通过各种正常的手段获取相关企业各职务的薪资水平及相关信息。对薪资调查的结果进行统计和分析，就会成为企业的薪资管理决策的有效依据。

三、薪资调查应掌握哪些原则？

1、在被调查企业资源或不知情的情况下获取薪资信息。由于薪资管理政策及数据在许多企业属于企业的商业机密，不愿意让其它企业了解。所以在进行薪资调查时，要有企业人力资源部门与对方对应部门或总经理联系或利用其他方式获取信息。

2、调查的资料要准确。由于很多企业对本企业的薪资情况守口如瓶，所以有些信息很可能道听途说得来的，不全面、准确率低。另外，在取得某岗位的薪资水平的同时，要比较其岗位的职责是否与本企业一致，否则参考价值不高。

3、调查的资料要随时更新。随着市场经济的发展和人力资源市场的完善，企业的薪资情况经常变化，要调查及时的更新的资料才有参考价值。

四、薪资调查的渠道有哪些？

1、企业之间的相互调查（内容此略，下同）

2、委托专业机构进行调查；

3、从公开的信息中了解。

五、什么是岗位评估？

岗位评估是指通过一些方法来确定企业内部工作与工作之间的相对价值。

1、使员工与员工之间对报酬的看法趋于一致和满意，各类工作与其对应的报酬相适应；

2、使企业内部建立一些连续性的等级，这些等级可以引导员工朝更高的工作效率发展。

3、企业内部的岗位之间建立一种联系，这种联系组成了企业整个的报酬支付系统；

4、当新的岗位设置时，可以找到该岗位较为恰当的报酬标准。

六、在进行岗位评估时应掌握哪些原则？

1、岗位评估的是岗位而不是岗位中的员工；

2、让员工积极地参与到岗位评估，容易让他们对岗位评估的结果产生认同；

3、岗位评估的结果应公开。

七、岗位评估的方法有哪些？

常用的岗位评估方法有岗位参照法、分类法、排列法、评分法和因素比较法。其中分类法、排列法属于定性评估，岗位参照法、评分法和因素比较法属于定量评估。

1、岗位参照法

岗位参照法，顾名思义就是用已有工资等级的岗位来对其它岗位进行评估。具体的步骤是： ①成立岗位评估小组；

②评估小组选出几个具有代表性、并且容易评估的岗位，对这些岗位有其它办法进行岗位评估； ③如果企业已经有评估过的岗位，则直接选出被员工认同岗位价值的岗位即可；

④将②、③选出的岗位定为标准岗位；

⑤评估小组根据标准岗位的工作职责和任职资格要求等信息，将类似的其它岗位归类到这些标准岗位中来；

⑥将每一组中的所有岗位的岗位价值设置为本组标准岗位价值；

⑦在每组中，根据每个岗位与标准岗位的工作差异，对这些岗位的岗位价值进行调整； ⑧最终确定所有岗位的岗位价值。

2、分类法

分类法与岗位参照法有些相象，不同的是，它没有进行参照的标准岗位。它是将企业的所有岗位根据工作内容、工作职责、任职资格的方面的不同要求，将分不同的类别，一般可分为管理工作类、事务工作类、技术工作类及营销工作类等。然后给每一类确定一个岗位价值的范围，并且对同一类的岗位进行排列，从而确定每个岗位不同的岗位价值。

3、排列法

排列法是通过对所有岗位根据工作内容、工作职责、任职资格等不同层次的要求进行排序的岗位评估方法。比较科学的岗位排列法是双岗位对比排列法，具体的步骤是：

①成立岗位评估小组；

②对企业所有岗位进行两两对比；

③在两两对比时，对价值相对较高的岗位计"1"分，对另一个岗位计"0"分。

④所有岗位两两对比完后，将每个岗位的分数进行汇总；

⑤总分最高的岗位的岗位价值最高，依次排序，就可以评估出所有岗位的价值；

4、评分法

评分法是指通过对每个岗位用计量的方式进行评判，最终得出岗位价值的方法。具体做法为： ①成立岗位评估小组；

②将企业所有岗位的所有岗位职责和任职要求的条款整理出来；

③对每个条款的价值进行打分；

④每个岗位得到的总分，就是该岗位的岗位价值。

5、因素比较法

因素比较法不须关心具体岗位的岗位职责和任职资格，而是将所有的岗位的内容抽象若干个要素。根据每个岗位对这些要素的要求不同，而得出岗位价值。比较科学的做法是将岗位内容抽象成下述五种因素：智力、技能、体力|责任及工作条件。评估小组首先将各因素区分成多个不同的等级，然后在根据岗位的内容将不同因素的不同的等级对应起来，等级数值的总合就为该岗位的岗位价值。

八、如何确定企业报酬总额？

企业的报酬总额是企业所有员工的工资、津贴、福利和奖金等内容的总和，要注意的是，"所有员工"，既包括在职员工，也包括离退休员工。在确定企业的报酬总额时，首先要考虑企业的实际承受能力，其次要考虑员工的基本生活费用和人力资源市场行情。

提高企业的报酬承受能力可以从提高员工工作效率、降低管理费用、降成本费用和提高销售额等几个方面进行。

在确定员工的基本生活费用时要考虑：政府发布的物价指数和当地最低生活标准；单调平均

的生活水平；同行业其它企业的员工基本生活水平。

另外要根据报酬调查的结果，通过对其它企业报酬水平的分析和人力资源市场的行情和供需关系来测算企业的报酬水平。

九、什么是高报酬问题？

每个职位的报酬首先应该根据该职位的职位评估来确定，然后根据公司的具体情况做适当的调整，开发人员的高报酬必须拿得有理有据，这就需要我们在设计报酬结构时，将基本工资和技能等级工资区分开来，基本工资对于同等资历的人应该是相同的，差别体现在技能等级工资中。

例如两名同时毕业的应届本科生，他们的基本工资应该是相同的，但由于从事的工作职位不同，技能工资可能在不同的级别上，进行开发工作的应届生级别较高些。

这样在一开始就拉开了报酬档次。但对于某些公司，在一开始同等资历的员工拿相同的报酬可能更有利于管理。

另外对不同职位的员工采用不同的技能工资标准也能合理地使开发人员拿到包报酬。这种方式对新员工同等资历等报酬的公司更为使用。

十、什么是高差距问题？

开发人员报酬的高差距不能是基本工资的高差距，而应体现在技能等级工资的高差距上。对于工作优秀的开发人员，可以连续进行报酬调整，以逐步拉开差距。

这里需注意的一个问题是，如何研究生的供需矛盾远远大于本科员工，所以新来研究生的报酬可能要比新来本科生的报酬高出许多。如果报酬设计得不完善，公司的原有员工可能会纷纷考研，不安心于本职工作，或对研究生产生嫉妒心理，影响工作。

在设计报酬体系时一定要充分重视这个问题，应该能够保证：一个应届本科生，在公司非常优秀地工作三年（研究生学习期一般为三年），应该能够拿到应届研究生的报酬。

十一、什么是报酬设计要点？

1、建议采用"基本工资 技能工资"的结构。基本工资以学历为标准，并每年有浮动（工龄工资），要确保：一个应届本科生在公司工作三年以后，能拿到研究生基本工资水平，硕士到博士也如此推理，通过这个原则来测算基本工资的标准和上浮标准是比较合适的。

2、基本工资确定后，再确定技能等级工资，对不同的职位，可采用不同的技能等级工资标准，同样我们要确保：一个应届本科生在公司非常优秀地工作三年以后，通过连续报酬调整，能拿带研究生工资（基本工资 技能工资）水平，硕士到博士也如此推理，通过这个原则来测算技能等级工资标准和每年调薪的次数是比较合适的。

3、与报酬设计相配套的是考评管理和调薪制度，如果相关的工作没有完善，报酬政策则没法客观、公正地执行。

十二、薪酬策略的考虑构面有九项：

1、内部公平与外部公平：

是重视企业内部员工之间的公平，亦或强调与其它企业的比较呢？

2、固定薪酬与变动薪酬：

是采固定给予的方式，亦或随某项设定指标变动而变动呢？

3、绩效制与会员制

是重视员工或组织的绩效，亦或强调年资、工时或晋升呢？

4、职位薪酬与能力薪酬

是依该职位的价值给薪，亦或依员工个人拥有的能力、技术或知识给薪呢？

5、公平主义与菁英主义

是重视全体公平的制度，亦或另外给予菁英份子特殊的制度呢？

6、低市场水平与高市场水平

是要采取低于市场水平给薪来控制人事成本，亦或高市场水平给薪呢？

7、财务性与非财务性

是重视财务性报偿（薪资、奖金与福利），亦或强调非财务性报偿（工作成就等）？

8、公开与秘密

薪酬制度与资料是采取公开，亦或采取秘密的策略呢？

9、集权与分权

薪酬制度与决策制定是集中控制，亦或授权给主管自行决定呢？

企业在拟定任何的薪酬制度前，对以上薪酬策略的九个构面若能先予以厘清，对企业的人力资源策略或整体经营策略绝对有很大的帮助，否则容易陷入见树不见林的薪酬陷阱。

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