范文一:《采购与供应中的管理》
采购与供应管理职业能力考核《课程论文报告》封面
目 录
目 录 .......................................................................................................................... 1摘 要 .......................................................................................................................... 1一、冲突与冲突管理的内涵 ...................................................................................... 2
(一)冲突 ............................................................................................................ 2
(二)冲突管理 .................................................................................................... 2二、冲突与企业绩效 .................................................................................................. 2
(一)冲突的类型 ................................................................................................ 2
(二)冲突的性质 ................................................................................................ 3
(三)冲突的行为取向 ........................................................................................ 3三、企业建设性冲突管理策略 .................................................................................. 3
(一)构建竞争性组织,培养适宜的团队文化氛围。 . ................................... 4
(二)运用多种管理艺术 .................................................................................... 4
(三)改变人力资源状况 .................................................................................... 4
四、企业破坏性冲突管理策略 .................................................................................. 4
五、结论 ...................................................................................................................... 5参考文献 ...................................................................................................................... 6
摘 要
冲突是组织内部普遍存在的现象, 企业的冲突管理是企业管理中的重要环节, 它关系到 企业的健康成长和持续发展,如何有效地进行冲突管理已经成为企业管理者提高组织绩效、 实现组织目标,甚至是关系到企业生死存亡的重要课题,企业管理者应辨证地对待冲突,适 当诱导和开发建设性或良性冲突, 而对破坏性冲突要及时加以解决,最终达到互利双赢的目 的。
当今社会各种各样的竞争异常激烈, 有竞争就难免会有冲突。 这一点对市场竞争的主体 ——企业而言, 也毫不例外。 可以说一个企业从诞生的那一天起, 就无时无刻不伴随着冲突。 现代管理在某种意义上就是冲突的管理。 随着企业面临的市场竞争环境日益复杂和激烈, 遇 到的冲突问题会越来越多。 有调查显示, 企业管理者花在解决冲突上的工作时间占到20%。 可见,如何有效地进行冲突管理已经成为企业管理者提高组织绩效、实现组织目标,甚至是 关系到企业生死存亡的重要课题。 因此, 在企业中如何进行有效的冲突管理是非常值得研究 的问题。
关键词:企业管理;冲突管理; 有效管理
浅析如何通过建设性的冲突管理提升企业 一、冲突与冲突管理的内涵
(一)冲突
所谓冲突,就是个人、团队和组织阻止或限制另一部分个人、团队和组织达到预期目标 的行为,其产生的根源在于个体之间的相互依赖性和彼此间的差异性。
(二)冲突管理
冲突管理应有广义与狭义之分。广义的冲突管理应当包括冲突主体对于冲突问题的发 现、认识、分析、处理、解决的全过程和所有相关工作,也就是对于潜在冲突 (潜在的对立 或不一致阶段 ) —知觉冲突 (认识和个性化阶段 ) —意向冲突 (行为意向阶段 ) —行为冲突 (行 为阶段 ) —结果冲突 (结果阶段 ) 的全过程进行研究管理;狭义的冲突管理则着重把冲突的行 为意向和冲突中的实际行为以及反应行为作为研究对象,研究冲突在这两个阶段的内在规 律,应对策略和方法技巧,以便有效地管理好实际冲突。
目前,人们对冲突理论的认识主要有三种观点:第一种是传统冲突理论,认为凡是冲突 都是不利的和有害的,它会给组织造成消极影响。因此,管理者应尽可能避免各种冲突,消 除冲突;第二种是人际关系理论,认为既然冲突是在所难免,就应该理智地对待冲突,承认 其对组织的发展也具有积极价值和合理的成份; 第三种是现代冲突理论, 它反映了互相作用 的观点,认为过于融洽、和平、合作的组织对变革更容易表现出迟钝、冷漠和消极,常常缺 乏创新精神和活力,反而不利于组织的发展。管理者的任务就是维持适度的冲突,现代冲突 理论是一种正确的理论, 它揭示了冲突与组织绩效的辩证关系, 冲突的好坏是依赖冲突的目 标来确定的。一般来说,支持组织目标实现的冲突是良性冲突或建设性冲突,妨碍组织目标 实现的冲突则是破坏性冲突。
二、冲突与企业绩效
企业内部的冲突是一把双刃剑, 其破坏作用和建设意义犹如一枚硬币的正反两面. 关键 在于管理者能否有效地利用冲突的积极面。 一般而言, 冲突对企业绩效的影响取决于以下几 个因素:
(一)冲突的类型
冲突一般分为认知(任务)冲突和情绪(关系)冲突。在决策过程中,由于人们所处的 位置和所思考的角度不一样, 认知差异是不可避免的。 沟通和结构是引起认知冲突的主要因 素。情绪冲突是趋向于人的冲突,由个性与人际关系方面的摩擦、工作中的误解以及挫折引
起。个人因素是导致情绪冲突的主要因素。总的来说,认知冲突是针对客体的理性行为,而 情绪冲突则是针对主体的情绪化行为。一般来说,认知冲突有助于改善组织绩效,而情绪冲 突则有损于组织绩效。 形成认知冲突的成员之间的持续争论和广泛交流, 可以全面和深入地 理解问题、分析问题,获得尽可能多的选择方案,有利于提高决策水平和创新知识。情绪冲 突表现为不相容性,易形成冲突各方的对抗行为,不但不能做出有效的决策,反而会对组织 绩效产生负面影响。
(二)冲突的性质
冲突按性质可分为两大类:一类是建设性冲突或良性冲突, 一类为破坏性冲突或恶性冲 突。一般来说,凡双方目的一致而手段或途径不同的冲突,大多属于良性冲突。这类冲突对 组织绩效具有积极意义。 恶性冲突往往是由于双方目的不一致而造成的, 这类冲突会损害组 织绩效。人力资源管理者在进行冲突管理时,重要的是要先正确区分良性冲突与恶性冲突。 良性冲突的主要持点是:双方关心企业共同目标的实现,乐于了解对方的观点和意见,大家 以争论问题为中心,冲突中注重互相交换情况。而恶性冲突则不然,它表现为:不愿意听取 对方的观点和意见,双方的争论常转变为人身攻击,大家最关心的是冲突的胜负,冲突中双 方的情况交换减少甚至完全停止。 但恶性冲突与良性冲突的划分不是绝对的, 两者往往有交 叉,可以相互转化。如果管理者处理得当,恶性冲突可以转化为良性冲突,反之.良性冲突 也会升级为恶性冲突。所以.人力资源管理者须设法将恶性冲突转化为良性冲突,并在此基 础上,发挥良性冲突促进管理的积极作用。
(三)冲突的行为取向
冲突的行为取向是指冲突双方为解决冲突所采取的行为方式。 根据合作程度 (一方愿意 满足对方愿望的程度)和肯定程度(一方愿意满足自己愿望的程度)两个维度划分了以下五 种处理冲突的行为取向:一是抗争, 一方在冲突中寻求自我利益的满足而不考虑他方的影响; 二是协作,冲突双方均希望满足两方利益.并寻求相互受益的结果;三是退避,一个人可能 意识到了冲突的存在,但希望逃避或抑制它;四是忍让,一方为了抚慰对方,可能愿意把对 方的利益放在自己的利益之上;五是折衷、妥协,冲突双方都放弃某些要求,而共同分享利 益。 一般来说, 协作、 妥协通过冲突双方的积极参与, 使双方的观点、 信息充分地沟通交流, 有助于冲突问题的良好解决, 有利于组织绩效的提高, 而抗争、 退避、 忍让等单方面的行为, 不能统合冲突双方的意见,只可能解决一时之问题,治标而不治本。而且激烈的对抗容易导 致组织分裂,过度的退避和忍让又使组织丧失活力,都不利于组织绩效。
三、企业建设性冲突管理策略
(一)构建竞争性组织,培养适宜的团队文化氛围。
帮助团队成员形成正确的组织冲突观念, 形成以竞争为核心价值观的组织文化, 鼓励员 工通过团队的努力“发展自己的事业” ,如果成功了,可以分享财富;如果失败了,可以继 续尝试。通过不断地学习与教育,让员工认识到良性冲突的建设性作用,正确理解冲突,正 视冲突。
(二)运用多种管理艺术
运用多种管理艺术, 提高冲突的建设性功效。 组织领导者身体力行的参与艺术是提高冲 突的建设性作用的必要条件,组织领导者要善于通过自身的表率作用使员工勇于发表意见; 制定具体的奖惩政策也可以激发良性冲突, 管理者要善于运用奖励艺术, 鼓励并奖励不同意 见者;运用沟通艺术也可激发适当的冲突。当组织冲突水平太低,缺乏创新意识时,管理者 可以利用模棱两可或具有威胁性的信息以提高冲突水平; 另外善于运用非正式沟通也可有效 激发良性冲突。
(三)改变人力资源状况
改变人力资源状况,适时引进外部人才或进行人才内部调整。为了诱发内部良性冲突, 引入一定的外部刺激是必要的, 许多成功的领导者都非常注意从外部引进各种新生力量。 在 组织中补充一些在背景、价值观、态度和管理风格方面均与当前群体成员不同的个体,这样 一方面可以调整内部人员的结构, 另一方面还可以对内部人员施加一定的压力, 激励他们奋 发向上、产生激发企业活力的“鲶鱼效应” 。
四、企业破坏性冲突管理策略
破坏性冲突会妨碍企业目标的实现,因此,作为人力资源管理者,应该运用一定的方法 和技巧,及时解决破坏性冲突。
解决冲突的两种途径, 一种是权威命令式, 一种是信任———沟通———磋商式的途径。 对前者来说, 往往应用在急需解决的冲突之中。 为此有必要通过冲突双方共同承认的权威来 采取强制性手段化解争端。一般而言,领导应尽量少对下属进行直接批评,但在批评作为强 制手段使用时,最好也应当遵循以下原则:第一,对事不对人;第二,不当众批评人,尤其 尤其是当着批评对象下属的面;第三,批评要准确、及时,不翻陈年旧账;第四,等到批评 结束、问题解决后,就不要再提它,避免过多纠缠。当然,解决冲突最有效的途径还应当信 任———沟通———磋商式。在这种方式下,群体间的相互信任是解决冲突的基础和关鍵。 在尔虞我诈、 勾心斗角的组织中是不可能解决任何冲突的。 因此组织必须在制度上保证其开
放性和诚实性。
另外改善人际关系对解决冲突也不容忽视。改善人际关系主要包括:第一,人际关系培 训。通过行为训练学会理解、沟通、宽容,改变那些引发冲突的态度和行为;第二,建立共 同目标并提供共享的机会。企业为冲突双方提供的共同目标只有经双方的共同努力方可实 现,以此培养双方在工作中的合作和增进双方的了解;第三,改变现有人员结构。如果冲突 长期得不到解决,就必须进行人员调整,建立新的合作关系。
五、结论
企业的冲突管理是企业管理中的重要环节, 它关系到企业的健康成长和持续发展, 每个 企业都必须正确认识、慎重对待。只要采取了正确的态度和方法,就一定能变被动为主动、 化压力为动力,最终达到互利双赢的目的。
管理活动过程中冲突是必然的, 管理就是要不断地解决这些冲突。 掌握合理有效的冲突 管理方法, 当一个组织内冲突过多时就应该预防和减少冲突, 当冲突过少时就应该鼓励冲突。 有效对组织内各类形式的冲突进行管理, 一方面可以避免破坏性冲突给组织带来的危害, 如 人员内部矛盾激化可能对员工自身情绪产生极大影响,致使许多人力、物力、财力和时间甚 至感情都白白浪费掉。工作绩效不佳,团队合作困难,组织效率低下,影响工作任务完成, 甚至影响组织目标的实现。 一方面又可以利用建设性冲突提升组织创造性, 给组织注入新思 想新方法,改善组织运作方式,激发员工积极性,有利于组织的可持续性发展。 正确认识 冲突,合理进行冲突管理,必然会推动管理的发展。
参考文献
【 1】陈远,寇继虹,代君.项目管理 [M].武汉:武汉大学出版社, 2003出版. 【 2】田红云.管理与财富 . 冲突管理 [J]. 2003(6) .28.
【 3】曾鸣晓.企业改革与管理.冲突管理的战略选择 [J]. 2004(6) :10-11. 【 4】刘韧 . 渠道为王 [M].四川科技出版社 .2003年 1月出版 .
【 5】自思俊 . 现代项目管理 [M].北京:机械工业出版社 .2005出版 .
范文二:采购与供应中的管理
采购与供应中的管理
1. 组织共有的基本特点P6
结构(可控的执行力):一个关于权力和责任关系、人员分工和沟通渠道的正式网络。
目标(集体目标):定性的和/定量的明示目标,它是工作任务的方向,是绩效测量的基准。
人(社会安排)组织是处于复杂网络中的人组成的。这个复杂的网络由正式的、非正式的角色和关系、个体和集体的努力、决策指定和沟通等要素一起编织成的。
2. 外部环境的影响P7
所有组织同时又是范围更大的社会和外部环境的一个组成部分。可以将组织视为“开放系统”:既影响外部环境,又受到外部环境的影响。
组织从外部环境中吸收或输入资源,包括劳动力、资金、信息和原材料
组织向外部环境输出其经营的产品或副产品,包括信息、产品和经济、环境及社会影响。
组织的战略受到外部环境中机会和威胁的影响,包括关键利益相关者(如供应商、消费者和竞争者等)的影响和活动
组织需要面对外部环境的变化(现在,外部环境常常有高度的不确定性与混乱性):工人预期和消费需求的变化、技术和法律的变化等。
从根本上讲,组织行为学研究试图理解多变的外部需求和影响因素是如何影响组织的,并努力使组织响应和适应这些变化的外部需求和影响力
3. 管理的功能/职能P11
从法约尔到布雷克等提出的经典管理理论认为,管理包括一定的基本功能,旨在促进组织的系统性、秩序、合理性和一致性。
法约尔提出管理的五种功能如下:
计划:确定目标或期望的结果,规划实现目标的行动路线(战略、政策、流程等)
组织:确定要实现目标所必须完成的任务,并把任务分配到合适的人员或单元。
指挥:对工作人员下达命令并施加影响,使他们顺利完成任务和目标。
协调:通过沟通,整合组织内个体和团组的目标和活动。
控制:对照计划测量并控制工作过程,必要时采取纠正措施。
布雷克提出了四项主要的功能:
计划:制定战略的实施方法,确定绩效标准。
控制:对照标准检查进度与绩效,并以此为基础采取纠正措施或进行进一步的计划。
协调:通过合理分工(组织)使团队达到平衡,团队士气得以保持,同时,协调不同单元的工作,最终实现共同的目标。
激励:鼓舞、检测以及培养团队士气,使团队成员有效工作,并对团组和任务忠心耿耿。
彼得~德鲁克认为管理的功能是保证经济结果。他将管理的工作分为:
目标制定:确定目标、目的和指标。
组织:对任务分类与分工,创建组织结构图,选拔员工。
激励与沟通:建设高效与忠诚的团队。
考核:建立个体、单元和企业整体的考核目标与标准。
人员发展:对团队成员进行指导、帮助、考验、培训与授权。
4. 管理角色理论P13
明茨伯格的管理角色理论
角色的本质
人际方面的:
来自于经理在组织及部门中的正式权力或职位
信息方面的:
来自于经理人与内、外部联系人的联络 决策方面的:
1 / 13
角色定义 挂名首脑:名义上的角色,在公众场合代表企业 领导人:雇佣、监管、开发、激励、团队建设等 联络人:与其他部门中的同事进行联络与协调 监督人:收集信息 发言人:代表部门或组织提供信息 传播者:与有关利益相关者或利益方分享信息 企业家:开始行动,抓住机会
来自于经理的正式权力和知情权,这使得经理人处
于解决有关单元或部门整体问题最有利的位置 干扰处理者:应对威胁与压力,采取纠正措施 资源分配者:将有限的资源分配到最发挥效果的地
方
谈判者:解决冲突,在涉及他方的事情中保证获得
有利的结果
5. 常见的组织类型P23
明兹伯格指出了五种常见的组织类型
简单型(或创业型)结构:一个小型的、由一个领导人集中控制的层级组织,由于规模较小和具有很强的亲自动手的实践的领导风格,简单型结构具有指挥分明,非正式关系和灵活性等特点,适用于小型的、由创业所有人亲自管理的公司,它是由主要的战略顶点和运作核心组成
机械型结构:机械的、层级的、官僚的组织。适用于对标准化和遵守规定政策有严格要求的任务和稳定的环境,倾向于设置许多中间层级和庞大的技术结构与员工支持的部门。
专业型结构:层级式的,但充分认识到专家的权威。倾向于扁平的结构及更多的专家参与。符合专家团队的预期和能力,几乎没有什么中间层和技术结构,但是拥有庞大的员工支持部分,以提供行政和事务性支持。
部门型(独立型)结构:很多以某种程度实行自治的部门,由集中的战略或支持职能部门进行协调。适用于分权结构,但需要对品牌认知和投资战略等进行集中的方向性指导。
临时型(灵活型)结构:由暂时的、灵活的团队和网络所组成的一种有机的、分权的结构。适用于高新技术企业、咨询公司、小型传媒公司和其他关注创造力和创新的组织。倾向于技术结构和支持人员组成,在需要的时候灵活地联合起来,并充当运作核心。
6. STEEPLE框架P31 因 素 示 例
人口统计因素会影响货物和服务需求以及个人技术的可用性
S 社会文化因素 消费主义和消费能力 教育和职业技能基础 价值观
工作态度,就业公平和员工关系 文化差异 性别角色
信息与通信技术的发展改变了产品和商业过程 T 技术因素 自动化和ICT促进了劳动力合理化或裁员,改变了工作岗位和组织用工的技能需求
经济实力和行业或市场稳定性 通货膨胀率、利率和税收 E 经济因素 汇率、比较工资、劳工自由和资本转移、贸易协定等
对环保产品的消费需求和公众对环保制造过程的要求 E 环境因素(生态因素) 环境问题方面的法规 绿色生态问题 自然资源和商品的供应、稀缺性和价格
政府政策,可以利用的政府补助与资助, P 政治因素 在运营地或供应和劳工市场中的政治风险
L 法律因素 在很多方面的法律和法规的规定,如用工权利和义务,工作场所的安全和健康、就业等
消费者要求合乎道德的采购或货物和服务生产 职业道德规范和标准 E 道德因素 道德或商誉风险 雇主口碑
7. CSR考虑的因素P33
在评价组织CSR义务时,应当考虑:
可持续性问题:世界有限自然资源的保护与永存
环境问题:减少环境污染、废弃物管理、环境缺陷、土地开垦、促进回收利用、能源保护等
合乎道德的贸易、企业关系和发展:保护消费者利益,拥护良好的公司治理原则,改善雇员、供应商和分包商工作条件,杜绝剥削并将债务减到最低,拥护符合道德的就业惯例,遵守公平贸易的职业道德规范。
第二章 组织理论与管理理论
1. 科学管理的关键特征P53
认识到管理层(计划与组织)和员工(执行工作)之间存在明确的责任和工作内容划分。
开发针对每个工作要素的技术来取代传统单凭经验的方法,实现工作最优化。
运用工作研究技术,建立完成一项任务最有效率的操作、运动和流程。
重新进行岗位设计,使每位员工仅执行单独一项岗位操作(而非一项任务所包括的系列操作),就像一个专门的岗位一样:即使流水线方法也被认为是劳动的“微分工”
2 / 13
科学地选拔和培训员工,保证员工按照科学管理原理完成所有工作。
2. 官僚机构的特征P58
权利层级:每个低层次的办公室都接受高一级办公室的直接控制和监督。管理权力存在明显的层级,在管理层和员工之间有一条清晰的鸿沟。
专业化:工作被分割为技术上专业化的职能,并且被当作法定义务赋予组织结构中的特定岗位。
规章系统:员工须遵守按正式程序指定的规章制度,规章制度让决策和行动变得步调一致,从而促进了协作。 没有人情味:在权力运用、决策制定和资源及特权分配上不存在人情或主观因素:他们是由规章制度的合理性、客观性决定的。
合理性:组织理性地确定“管辖区域”(权力区域),清晰地界定权力层级、义务和责任、绩效考核(例如职位描述)。
单一性:不论由谁执行任务,结果应该都是一样的。
技术能力:组织中聘用依据是技术资质。
稳定性:规章、结构和延续性(不管成员怎么变化)消除了模糊性,塑造了一个稳定的组织环境。
3. 开放系统和封闭系统P65
开放系统是指与外部环境联系且相互作用,从外部环境(或其他系统的输出)吸收输入影响(或“能量”),并将这些转化为输出(或其他系统的输入),反馈能够让一个系统改变自身的行为,以便在变化的环境中保持稳定,即一个“动态平衡”的过程
封闭系统是指与外部环境隔离且独立于外部环境,系统行为(运作方式)不受外部因素影响、也不对外部环境施加影响的系统。
4. 权变方法的价值体现P71
鼓励经理人发现并界定那些需要经理人管理的情形中的具体变量,并且根据情势想出最合适的处理方法。对一般原则和“现成的”解决方案的盲信,会使经理人忽略可能的一些替代方案,使经理人无法灵活正确地判断,从而阻碍问题的解决和决策的制定。
鼓励组织借助组织结构和文化,提高组织在面临环境因素变化时的响应性和灵活性。任务执行情况和个体及团组满意度是比设计风格的持久性和统一性更加重要的设计标准。在一个组织中,可能会同时存在官僚机构单元和以任务为核心的、多技能的和自我管理的团队(例如在研发部门),这些团队能够应对特殊的压力和环境易变性。
第三章 个体差异与多样性
1. 五大特质维度P83
Openness率真(探险家),附属特质:幻想、美学、富有感情的、行动、理念和价值。
Conscientiousness谨慎(专注的)附属特质:能力、秩序、尽职、成就、努力、自律、深思熟虑。
Extroversion外向(性格外向的人)附属特质:热心、集群性、武断的、活跃、寻求刺激、积极的情绪。 Agreeableness随和(适应者)附属特质:信任、直截了当、利他主义、服从、谦虚、有慈悲心肠。
Nuroticism神经质的或消极情绪(反应型的)易动感情的、焦急的、无安全的、情绪低落的、害羞的、思维敏捷的、沮丧的、渴望的、容易局促不安的、思想不集中的。
2. 情商的五个要素P92
自我意识
自我调节
激励
共鸣
社交技能
3 / 13 知道此刻我们的感觉是什么,并利用偏好指导我们做出决定;对于自身的能力有切合实际的评价,有一种合理的自信 对我们的情感进行控制,以使我们的情感能够对任务有所帮助,而不是干扰;保持认真负责并推迟享受,以实现目标;从情感痛苦中充分回复 利用我们最强烈的喜好引导我们实现目标,帮助我们积极主动、努力改进,并在碰到挫折和失败时不屈不挠 感受他人的感觉,能够从他们的角度看问题,与千差万别的人建立协调与和谐的关系 很好地处理关系中的情绪,准确研读社交情景和人际网络;顺利地与人交往;在合作和团队协作中运用上述技能进行劝说和指导、谈判和争端解决
4. 采购与供应领域的情商P93
马尔科姆.希格斯和安德里亚.雷诺兹对采购领域的情商模型进行了调整: 自我意识:对自我情绪的觉察,认识和管理的能力。
情绪弹性:能够在许多不同的情形下并且在面临压力时一贯地表现良好。
激励:为获得结果,为了平衡短期目标和长期目标,为了在面临挑战和拒绝时实现你的目标,你需要具备的动力和活力 人际敏感度:感受他人需要和情绪的能力,运用这一意识有效地与他人相互影响并作出影响他人的决定的能力。 影响:劝说他人改变某一问题上立场的能力。
直觉:在信息比较模糊或不完整的情况下,运用洞察力和相互影响做出决定并执行决定的能力。 责任感和正直:在面临挑战时展现出对一系列任务的负责的能力,并始终如一地采取行动的能力。 5. 组织多样性的优缺点P96-98
优点:
拓宽了人才库:使组织可以获得更多人才,例如返聘等。从这些以前未被从分利用的人才领域可以获得一些特殊的好处。例如在经验和忠诚方面。
利用具有多种技能、经验和观点的人才所带来的业绩优势。多样化的团队能够促进良好的沟通、决策、学习、变革和创新。
反映外部利益相关者的多样性。聘用不同群体、文化和观点的代表人物,可以使组织预料到各种类似利益相关者的需要及其所关心的事情。其好处是不言而喻的,即能够预料市场和客户基础的需求。尤其是在诸如跨文化沟通和合同管理的领域,建立和谐关系也是很有利的。
因为以前未被代表的团组感到获得了支持和重视,他们能够全心全意地付出,从而提高了员工士气和业绩。 不仅在少数族群中间,而且在客户中间普遍提高了客户满意度和忠诚度。 提升了雇主的品牌:能够吸引和留住高素质人才的能力。 遵守平等机会法律和行业准则。
提高了灵活性和促进了学习。我们对差异越是开放,学习潜能就越大,接受变革和发展的能力就越强。所以,差异性和多样性是实现领导抱负的关键。 好处:
法律上、道德上和社会上的收益,商业上的收益(对市场细分有更好的理解,树立正面的雇主口碑,吸引和留住人才)和员工收益(更有代表性的劳动力队伍,重视并尊重员工,全心全意地做出贡献的机会,提高创造性)。 (坏处)不良后果:
相反地,没有采取积极措施来发展和支持多样性的组织,就会遭受相应的可能后果:不能定位到关键市场细分领域,荣誉受损(影响雇主口碑、公司形象和商业关系),降低员工士气、忠诚度和承诺,在与其他雇主的竞争过程中无法吸引和挽留住人才,颓废的组织文化(缺乏关键的道德和社会责任价值观,并且以单一文化身份为寄出);更不用说歧视赔偿所带来的法律诉讼、仲裁和上诉。
缺点:
差异对组织来说可能意味着挑战:
制定与实施多样性政策(包括政策工作小组、多样性的监督、培训、更为广泛的招聘、更加严格的选拔过程、同工同酬工作评估的实施等)会带来负担和成本
4 / 13
在多人种团队中管理和沟通存在困难:文化价值观和行为准则、语言和人际关系风格上存在的差异;同时,培训团队领导人的应对能力也具有困难与成本。
劳动力队伍中越来越多样化的家庭结构和责任,给管理工作带来困难和成本。
面临着不同国家的学历和培训体系所引起的读写、算术和差异等问题。
调整工作环境、过程和任务组织,以便支持残疾员工的工作投入。
没有得到有效管理的差异可能会造成误解、沟通不畅和冲突。
第四章 学习
1. 学习的成果P108
掌握技能。技能是指通过学习获得的操作方式,或者对刺激的反应,从而能够成功、迅速、自信地执行一项复杂任务。
获得知识。知识常常分为“理论知识”(指观念、概念、理论、方法等一类的知识)“实用知识”(指关于实物的知识,或者能够完成事情的能力),理论知识可以通过正规教育获得,通常是一些技能运用的基础。实用知识可以建立在不可教授的、不可言传的隐性知识的基础上,通常是通过模仿和体验获得的。
提高能力。能力是技能、知识和行为的结合,为了在工作岗位和工作环境中取得富有成效的工作绩效,就必须对能力加以运用。
形成态度。态度是影响人类行为的精神状态:包括信仰、价值判断和意愿、行为动机。改变态度是改变行为的必要环节,有效的工作绩效,常常依赖于员工对待雇主和工作任务等的态度。
提高意识。这是个人发展另一个最近得到重视的领域,他的目标是鼓励个体了解其自身的行为,努力改变那些阻碍员工取得成效的消极思想或狭隘观念。
提高就业能力。就业能力涵盖了知识、技能、能力和特质,他们可以提高个人在劳动力市场上潜在流动性和价值。
2. 体验式学习周期P119
体验式学习是指通过实践进行学习,或者边干边学:
3. 学习型组织的特点P131
领导人者制定理解和解释商业过程的方法。
各级人员得到授权,能够处理问题并且提出更好的工作方法。
组织上下均可获得知识,并且鼓励人们在工作中应用知识。
高级管理层支持组织底层所发起的变革及变革的提议。
为了促进学习和发扬开拓精神而投入资源。
所有行动都有两个目的:一是解决当前的问题,二是从过程中学习。
根据经验不断修改决策过程,避免僵化的计划和程序。
问题解决是系统性的,是以分析为基础的,而不是依靠猜测,利用PDCA循环。
风险承担、失败和错误被视为学习经验。
鼓励从所有可能的来源获取信息和反馈。
5 / 13
知识在组织上下得到快速和有效的传播。
任何事情都是可以挑战和质疑的。
学习和发展活动强调要学会如何学习,以及持续的自我管理式学习。
支持学习、教育、培训,以及人际交流机会。
对学习型组织进行评价。
第五章 激励和工作满意度
1. 马斯洛需求层次理论P139
亚伯拉罕.马斯洛在《激励与人格》中介绍了人类的七个固有需求,并将他们按照相对优先的级别排列成层级结构,每个需求层次在没有满足之前都是当前占据主导地位的需求:只有上一层次的需求得到满足,下一个层次的需求才会成为主导。
另外,马斯洛还描述了两个更高层次的需求,他们支撑所有其他的需求:
A 查询和表达自由的需求(即允许自由言论,鼓励正义,公平和诚实的社会环境)
B 知识和学习的需求(从环境中获取知识,探究和学习)
反应在工作中的: 需求: 工作挑战、任务多样性、发 自我发挥潜力,让个人成长 展机会 实现 名义工资的增长、彰显地位 自主、认可、地位、来自他尊敬的工作头衔 人的尊敬 和谐的工作团组、社会影响、 关系、情感、归属 社交团队身份 职业安全、基本福利、一贯 安全、可预测性、秩序、免安全的领导、现状 受威胁 基本工资、安全的工作条件 食物、居所、睡眠、减轻痛基本/生理 苦
克莱顿.奥尔德弗将马斯洛的需求层次可以简化为ERG理论:
存在的需要 Existence
与他人交往的需要 Relatedness
个人成长的需要 Growth
2. 双因素理论P142
赫兹伯格找出对工作满意与否的决定性事情:一是可以带来满意的因素(激励因素),一是造成员工不满意的因素(保健因素)。
赫兹伯格突出强调了这两类基本需求:
避免不愉快感受的需求,保健因素可以满足这类需要。
个人成长的需求,仅靠工作中的激励因素满足。
赫兹伯格认为:保健因素可以降低不满,但不能带来积极持久的满意感受,但领导人必须重视保健因素,以便减少职工的不满。积极因素积极地创造满意感,可以有效地激励个人提高绩效。但要多偶去或多有挑战才能起到激励的效果呢,答案因人而异,赫兹伯格提出类集中工作设计的方法,可以将激励因素加到工作中去:岗位轮换,工作扩展和供暖工作丰富化。
管理不可能真的能激励员工,它只能创造一个客供员工进行自我激励的环境,要做到这点,
需要保证保健因素是充分的,并将工作激励因素最大化。
赫兹伯格的理论虽然简单、方便而且涵盖了广发的具体工作因素,但人们仍然认为研究样本规模太小,方法相当主管,难以得到证实,但是它帮助人们认识到工作满意度的概念,从而对工作再设计和工作生命的质量运动做出了贡献。
3. 工作满意的维度P154
理查德.哈克曼和格雷格.R.奥尔德姆的工作设计的激励理论,强调了几个对工作满意度和内在动机有用的核心工作维度。工作满意度与三种心里状态有关,其中每种心里状态都是由关键的工作特性所引起的。
6 / 13
如下表:
4. 推动员工参与的方法P156
大卫.格斯特提出了推进员工参与的五个方法:
给员工提供更多的信息(例如通过简报小组或工作委员会)
从员工哪里获取更多的信息(例如通过建议计划和质量小组)
改变工作的结构和安排(例如通过越来越多的授权和团队合作)
改变激励(例如引入利润分享)
改变关系(通过在领导中更多地让下级职员参与决策,打破管理层和员工之间人为的地位障碍)
5. 通过工作设计增加员工满意度的基本方法P160
赫兹伯格提出了三个通过工作设计增加员工满意度的基本方法:
岗位轮换 是指有计划地在不同岗位之间进行员工调动,来丰富员工的工作。通常人们都承认岗位轮换对人员的发展价值是有限的,但是它能够减少重复性工作的单调乏味。
工作扩展 是指通过增加员工参与的操作或任务数量而使工作范围扩大,这是工作的一种横向扩展。
工作丰富化 是指为了提高岗位工作的责任感、增加工作的宽度和挑战性而做出的有计划的、审慎的行动,这是工作的一种纵向亏占,它常常等同于“授权”
6. 授权的障碍P162
实践中,授权面临着许多障碍:
并非所有员工都期望接受更多的挑战、承担更多的责任。
并非所有员工都有能力承担更大的责任和掌握必要的技能。
经理人可能需要在放开控制和改变角色和风格方面付出努力。
授权并非其他报酬的替代物:对于员工承担的多出来的那部分责任,必须用精神表扬和货币报酬进行补偿。 授权可能被视为晋升或职业发展拙劣的替代物。
7. 几种管理风格P169
S.G胡娜亚塔和I.L.赫克曼发现了商业和工业领域用到的三种基本的领导风格:
官僚式(或独裁式)风格:计划、组织和决策的权力集中在领导手中,所有沟通和合作都以领导为中心或通过领导进行。对下手的期望是简单的服从或遵守。
民主式风格:凭借全员参与过程,决策权下放到团队成员。领导智能分散在团组成员之中:经理人或任命的领导人作为团队成员,更多的是起到帮助的作用。
自由放任式风格:团队真正实现自治,能够组织自己的工作并做出决定(在规定的范围内)。经理人在团队中起到教练的作用是有意识地支持行动自由,在需要时能够提供帮助。(不等同于只是放弃责任的“无力的”经理人)。
第六章 工作团组与工作团队
1. 跨智能团队的有点P180
特别有助于团队成员对其任务和决策有一个全局上的认识,从而将智能目标与整体战略契合在一起。
促进了观点、专长和资源更广泛的共享,并且代表了更广泛的利益。通过集思广益,有助于产生创新的、综合性的问题解决方案和绩效或流程改进建议。
通常包含不同职能部门或单元的代表,是跨组织边界协作的重要工具,提高了信息流动、非正式关系和合作。它是整合商业流程的一个重要因素,以便使通向客户的增值流不会收到垂直障碍的阻碍。
对于组织柔性和响应性起到了重要的作用。通过不同专长和知识的共享,促进了创新,同时,由于避免了冗长
7 / 13
的沟通和权力的垂直渠道,加快了决策的速度。 2. 团队建设阶段P186
形成期Forming(第一阶段)在这一期间,成员试着互相了解,并且了解团组是怎么运转的,同时团组的目地、组成、领导和组织仍旧有待简历。可能对新思想的引入持谨慎的态度:成员会严格遵守规定,以免自己不被团组接受。这种谨慎的引导阶段是重要的,但并非有助于任务的有效性。
震荡期storming(第二阶段)在这一期间,成员开始坚持自己的主张并且测试出角色、领导、行为准则和观念。在这些领域存在着或多或少公开的冲突和竞争,但这也可能是一个收获的阶段,随着制定出更为现实的目标,沟通更加透明,产生出更多的想法。
规范期Norming(第三阶段)事实上是一个平息的时期。在这一期间,关于工作、共享、个人要求和输出期望,都已达成一致。团组流程和习惯将会被规范并受到忠诚的保护。第二阶段的激情和头脑风暴已经变得越来越弱直至消失,但是可以引进并维持有条不紊的工作。
执行期Performing(最后阶段)团组重视任务的执行:团组建设的困难集中体现在执行方面。 3. 贝尔宾团队角色P190
角色和描述
建设者
创新的、富有想象力的、非正统的。 资源调查者
外向的、热情的、爱说话的。 协调者(或主持人)
成熟的、自信的、一个优秀的主席 塑造者
富有挑战性的、动态的、压力会帮助成长
监控评估者
冷静的、战略性的、有洞察力的。 团队员工
合作的、温和的、有直觉力的、有手腕的。
执行者(或公司员工)
受过训练的、可靠的、保守的、有效率的。 完成者
辛勤的、认真负责的、焦急的。 专家
坚定的、自觉的、投入的。
贡献
解决困难的问题。提出新观点。 寻找机会 建立联系
澄清目标,促进决策,积极授权。
允许的缺点
忽视细节。太先入为主,影响有效的沟通。
过度乐观。一旦初始热情消失,就会失去兴趣。
有可能被认为有操作欲。 授权个人工作
可能触怒他人。伤害人们的感情 缺乏鼓舞别人的动力和能力。过度挑剔。
在危急情况下优柔寡断。容易受到影响。
稍微有些僵硬。应对新的可选择的方法上比较迟钝。
倾向于过度担忧。不愿授权。可能是个“过分挑剔的人”
仅在狭窄的前沿有作用。沉迷于技术性,忽略“全局”
有动力和勇气客服障碍
能够发现所有备选方案。准确地判断
倾听、建设、转移摩擦、平息事态
能将祥发付诸实现
发现错误和遗漏。保证按期交付。 提供特殊供应领域的知识与技能
4. 有效团队的特征P200
团队有效的标准是双重的:任务和组织目标(质量和生产率)的完成。团队成员的满意度(尤其是他们在成长和发展方面的高层次需求的满足)
为了明确团队是否有效运行或者到什么程度,必须对因素进行定性和订量的评估。有些因素自身并不能当成证据,但有可能揭示团队中的潜在问题。 定量的因素:
人员流动率、事故发生率和/或缺勤率低 产出或生产率高
产品质量高、浪费少、故障率低。 达到具体的个人和团队目标与标准。
由于问题、冲突等造成的不定期工作中断。 定性因素:
勇于承担达到目地和目标的责任。
8 / 13
清楚地了解团队目标、团组在组织或供应链活动中的作用(尤其是客户服务或质量)
成员之间互相信任,反映在自由、坦率的沟通和分担任务的意愿上(相信别人能够“完成他们那部分的工作”) 产生新的想法、交流思想、欢迎不同的观点。
成员之间互相支持和促进彼此的工作。
团组坦率地面对和调查问题,旨在找到让大家满意的解决方案。
热心并参与工作决策。
为个人的挑战、责任和发展寻找机会。
在团组领导人短暂缺席的时候有能力和动力保持运转。
第八章 人力资源管理
1. 评估HRM的4C P246
哈佛模型提出,HRM的结果的有效性可以根据四个标题来评估,简称为四个“C”
承诺(Commitment):员工对组织及其目标的认同、忠诚度和工作动力,以及运用自由决断行为(超出职位描述所要求的内容)从在工作中增值。这个C可以借助态度调查和其他因素的分析(例如缺勤率和人员流动率)等方法进行评估。
能力(Competence):员工的技能和天资、角色能力、学习需求、提高绩效及获得职业发展的潜力。这个C可通过能力评估、绩效管理和评估流程、技能审计和结果监督等进行评估。
一致(Congruence):在员工目标、价值观和努力等方面寻求与管理层的一致(或者至少是员工感觉到存在共同的目的和相互利益)。这个C可通过申诉和处罚措施的影响、冲突、坦率的沟通等进行评估。
成本有效性(Cost-effectiveness):以可以接受的投入成本,所获得的HRM结果的收益:(定量和定性的)收支相抵还是收大于支;成本或/或收益是在不断增加,还是在不断减少;成本和/或收益和同类组织或竞争者相比怎么样。
2. HR职能的作用P251
隋朝员工被当作组织人力资源得到越来越多的重视,一个专门的、集中的HR只能角色已经几成到组织战略层级中。它常常包含下述关键过程。
在战略层次上对HR相关活动进行规划:组织变革计划、人力资源规划、报酬系统开发、HR审计等。 执行整个组织范围内的HR计划:例如员工沟通、参与计划和集体协商
制定一致的人事政策、计划、系统和规章框架来知道直线经理
必要时,为直线经理提供专家服务和顾问工作:有关新法律和合规性的建议,培训项目的实施,申诉的仲裁等。 因此,专门的HR只能根据其地位和所处组织环境的具体情况,还有许多不同的角色与直线部门有关系。 服务提供者:提供行政服务、专家意见和指导、HRM计划的实施以及为系列内部客户提供员工服务。
管理汇报和审计角色:例如人力资源预测和规划,员工态度调查,HR指数分析,标杆比较,能力检查和合规性审计。
内部顾问:辅助直线经理的工作,分析商业流程,诊断绩效问题,提出内部客户能够认可并能够执行的解决方案。
商业伙伴关系:为了提高企业绩效,通过发现与探究机会、寻求竞争优势和增值,与高级管理层和直线管理层共担战略上的责任;通过强调目标和战略的人力资源部分,对战略规划施加影响;通过人力资源战略管理对公司目标提供支持。
第九章 招聘与选拔
1. 人力资源规划(HRP)的过程P257
预测可能的人力需求(人员技能和能力、等级、数目)。这一过程需要考虑的因素包括:组织的目标;被提议的扩张、收缩或多种经营;目前人才的利用情况(例如生产率);影响需求的环境因素(技术、经济、衰退、竞争等)
预测可能的人力供给。这一过程需要考虑的因素包括:目前全体员工的实际和潜在的技能和生产率;由于人才流动(辞退或退休)、晋升或调动使目前劳动人口的结构和规模发生的可能变动;目前劳动力的灵活性;外部劳动力市场攸关熟练人才的可能供应(在给定的竞争者活动、人口统计上的变化、教育趋势、市场工资率等情况下)
通过弥补人力的不足(例如招聘、培训、挽留、在调配、生产率或外包)或减少过剩的人力(例如停止招聘、
9 / 13
支持人才流动、禁止加班、再调配或裁员),制定计划来弥补供求之间的缺口。
2. 职位描述P262
是对某一具体岗位的目的、范围、义务和责任所做的充分的说明。它是岗位分析的产品之一。
职位描述的内容因组织和岗位的不同而千变万化,但一般包括如下信息:
岗位名称
商业单元或部门
岗位摘要:岗位总目的、主要智能、在组织结构中的位置。
岗位内容:岗位主要任务清单,包括频度、重要性、难点、责任等因素。
关键责任:希望工作持有者在关键领域达到什么目标。
汇报关系:上级和下属是哪些人;与其他团队成员或部门的合作。
工作条件:地理位置,特殊要求(健康危险、身体条件、潜在的压力因素、社会条件)
职业条件:工作时间,工资基础和有权得到的东西,发展机会等。
职位描述提供了如下信息:
招聘和选拔(指出岗位的要求)
评估(指出评估的标准)
培训和发展(指出可提高的领域)
工资设定(指出岗位要素及其价值)
绩效改进(指出工作条件中的问题,岗位必要性,他们彼此的关系等)
3. 人员规格P265
职位描述说明的是岗位。对胜任某一岗位所需的人的类型所做的说in个,被称为“人事规格”或“人员规格”。 人员规格说明了组织应该为某一岗位招聘的人的类型:教育情况、培训情况、社会经历、个人特质和工作持有者胜任岗位所需的能力。
罗杰的“七点计划”强调了与工作持有者或选拔候选人有关的七个要点。
身体特征(例如整洁的外表或有点)
成就(包括教育和职业资质)
一般智力(通常用心思敏捷和言语流畅性来定义)
特殊才能(例如精通数学或熟练使用计算机)
兴趣爱好(展示实践能力和社交能力)
性格(或举止:例如友好的或乐于助人的)
背景情况(出生地、家庭情况等)
J.芒罗.弗雷泽提出了另一种结构——五点人格模式来强调候选人:
对他人的影响(包括身体特征、人格魅力和人际技能)
获得的知识或资质(包括教育、培训和工作经历)
内在能力(包括智力和具体才能:数学、机械、艺术、语言等)
动机(为达到个人目标,选择和追求适当行为的能力)
调节能力(情感稳定性、对紧张的忍耐力、社交技巧)
另外,从职位描述改编到人员规格时应当注意避免几个具体的问题。例如歧视性的内容。
也应当意识到其他标准背后隐藏的假定,例如一般智力类别传统上IQ或心思敏捷类测量,但是现在大家普遍认为存在多种智力如情商、实践智力、空间智力和人际智力。
4. 有效的采购员工的特点P268 特点
诚实
工作勤奋
可靠
主动性和想象力
热情
人际技巧,包括沟通
数学能力
信息收集、 评论 很明显,只要想想采购人员负责的那么一大堆钱就知道了 这是一个基本素质,要能成熟艰苦的工作,同时还能获得并保持专业专长 采购与许多其他智能有接口,失败的采购会导致其他智能发生代价昂贵的中断 采购任务很少是有规律的。处理新的、无法余料的问题的能力是基本素质 特别地,采购人员对工作需要充满活力、追根究底 采购的有效性很大程度上取决于和其他智能的联系,以及采购人员之间的关系 采购问题的量化特点,尤其是财务问题,不能忽视 采购的有效性一个主要组成部分是有能力挑选出关键要素,查明并分析有关信息,并且做出
10 / 13
处理和决策 合乎逻辑的决策
除了上述一般特点,采购人员还需要特殊的技能,以便能完成岗位所包含的专业任务。这是一个动态变化的领域。在采购早期被认为不那么重要的品质,现在却变得非常重要,具体地说,管理供应商伙伴关系、参与战略规划过程等正在成为对采购人员要求的重要部分。
马尔科姆.桑德斯提出,这些相关知识可以分为三个主要领域:
商业和管理一般知识,包括战略管理
和采购与供应管理有关的具体知识
与某一行业产品和过程相关的技术知识
5. 选拔测试P281
在某些被认为与岗位要求相关领域对求职者进行某种形式的测试,也是选拔面试的一个辅助环节。
能力和学识测试考察求职者在与岗位有关的具体任务方面展示出的能力
心理测试考察像天赋、智力和人格等一些心里因素。
能力测试用来考察求职者当前具有的执行岗位相关具体任务或操作的能力
学识测试对求职者在某一技能上达到的标准进行类似的测量
天赋测试用来测量求职者胜任某一岗位或学习新技能的潜质。有推理能力,视觉-空间能力,认知速度和准确性。 智力测验用来测量个人记忆、认知速度、语言流畅度、罗技推理和问题解决的技巧
人格分析用来测量求职者人格中的各种特征和倾向,以便反应出在一般情况下、在具体的工作环境中、在面对具体管理风格时,可能做出什么样的表现。
大多数测验形式存在与选拔面试相似的局限性,必须留意测验标准的相关性、测验设计者和解释者的专长和客观性。
6. 正式入职培训的优点P285
对于组织的好处
减少了新聘人员由于入职后危机(与安顿下来的困难有
关)造成的离职风险
速度调整,人际网络和能力发展,以促进最初的工作表
现,帮助新聘人员遵守行为准则和标准
培养员工士气,促使他们留在公司并付出承诺
提高雇主在人才市场的品牌
启动持续的发展规划过程 对于个人的好处 降低了在不熟悉环境中开始工作的方向障碍、不安全感和紧张感 将新聘人员与支持的社会和信息网联系在一起 让新聘人员在组织中获得正面的(令人安心的)体验 帮助新聘人员根据价值观和行为准则进行调整,以便“相处融洽”
第十章 培训与发展
1. 培训的成本P298
培训的直接成本包括:
培训和授课的教室和设备
培训材料和资源
内部参加培训人员的薪水
外包培训活动、顾问、第三方课程提供商等的成本。
参加培训课程的员工的时间成本(带薪学习),培训造成的产出减少的成本(或者临时代班或加班工作的成本) 参加外地培训课程的员工的差旅费
员工时间、培训场地、设备等的机会成本(否则这些可以用于更加直接的增值活动)
培训的间接成本包括:
初期问题、学习曲线、将学习转移到工作中的调整不适或困难,会破坏工作模式和产出。
在“试错”学习过程中产生的故障和废品(如果这种学识是“在岗学习”还可能有额外的成本)
由于提高了受训员工的技能组合、就业能力和职业流动性、增加了人员流动率(尽管发展机会也因为可以带来工作满意度而有助于挽留住人才)
2. 培训需求分析P299-300
非正式的培训需求的识别
有些培训需求是在工作过程中相当偶然出现的。
11 / 13
法律、技术或工作方法的改变会造成知识或技能上的缺口。为了使个人维持足够的绩效水平,组织必须弥补这些缺口。
对关键事(影响团队有效性的关键领域的问题或事件)件进行观察、报告,然后分析,有可能反应出培训需求 可以利用对发展的探讨(例如绩效评估、训练或指导),关注个人的目标及其强烈的愿望,从而识别要达到他们所需的学习(或者其他干预)。经理人充当着“教练”,是和团队成员讨论这些事宜的理想人选。
自我评估和个人发展活动促使个人发现他们对自己表现不满的领域或者可以成长的领域。
系统的培训需求的分析
培训需求分析非常简单,它包括下述过程:
测量员工为了胜任地完成工作并达到一定的绩效标准,所需要具备的工作能力。
测量员工实际具备的工作能力。
发现上述两者之间的“缺口”,即为学习、培训和发展的潜在需求。
更为详细的培训需求分析(TNA)过程如下所述:
对胜任岗位所需的水平进行界定,就必须达到的关键领域和基准标准达成协议。
通过双方共同议定的评估或测验方法,对员工现有的能力水平进行测量。
将现在的能力与基准或目标绩效进行比较:发现知识或技能缺口。
为了弥补缺口,对干预(包括培训)进行设计和实施。
适当的时候,对进展进行监督、检查和反馈。
3. SMARTER目标P301
对目标进行评价的常用框架是SMARTER:
SMARTER目标 具体的(Specific)
可测量的(Measurable) 用清晰的、明确的术语进行陈述:准确描述想要的记过或可交付成果是什么 可以接受监督、检查和测量(如果能以订量或数量化表达则更理想),这样我们
就能
知道何时、实现进展到何种程度
目标结果和标准,以及他们得以实现的环境和时间期限,必须是运用才能、能力、可实现的(Attainable) 意愿以及可利用的资源切实能够达到的
相关的(Relevant) 目标必须与单元和企业整体战略目标有关:他们必须具有某种意义
时间限制的(Time-bounded) 目标中必须包括目标时间表和截至期限:它不是永久持续下去的
由于追求目标需要投入时间和精力,因此目标必须经过评估并被认为是值得追求的:经过评估的(Evaluated) 这可能会涉及某种形式的损益分析
鉴于单元(和组织)对重要利益相关者所负有的道义上的责任,目标中必须考虑对负责的(Responsible) 重要利益相关者的潜在影响
4. 几种培训的方法的比较P308
方法
和“ 直接的反馈与调整 在最多和“可能会被认为不是“真实的”工作 轮换或跟随 训 可能提高工作满意度 支持管理继任计划 固定职工可能会认为它太麻烦
从行动中学建立关系 解决真正的工作问题 建立学要求熟练的协调能力
习 习、问题解决和人际等方面的技能
确实是在学习,但没有生活工作的压力 没有考虑真实的工作环境 培训室指导 脱适合很多学习风格
产讲座或训练适合理论型和思考着的风格和主题,以理论不适合活跃的或实用主义的风格 被动吸收大量培班 或原理为基础 适合于有大量的学员 信息有困难 在个人学习需求上不太灵活
训 案例研究、角允许实验,没有风险 可能不会转移到真实的工作环境中 培训中”做对
色扮演、模拟 可以主动地解决问题和参与 事情”的换了可能会造成工作中的低谷
12 / 13
5. 评估面谈的三种基本方法P323
梅尔在一项很有影响的分析中提出,评估面谈有三种基本的方法:
在“告诉和销售法Tell and sell method”中,评估员告诉个人他的绩效是如何进行评估的,然后努力让被评估者接受评价和改进计划。这一方法要求评估员具有不寻常的人际技巧,以便克服评判和被动性问题:以一种建设性的方式将反馈传达给被评估者:对于前瞻性的行为改变进行激励。
在“告诉和倾听法Tell and listen method”中,评估员告诉个人他的绩效是如何评价的,然后倾听被评估者的意见。评估员不再主宰着整个面谈过程,被评估者有机会接受改进辅导服务,而不仅仅是接受命令。鼓励被评估者参与改进目标和方法的检查和确定。这一方法认为,被评估者的技能或动力不是绩效不足的唯一原因:面谈可以让评估员有机会对岗位设计、方法等方面产生的障碍收集有用的反馈。
在“问题解决法Problem-sloving approach”中,评估员完全地放弃了评判的角色,而是成为一位绩效教练、顾问和学习协调员。面谈成为一种双向的对话,强调的不是对过去的绩效的评价,而是关注个人工作问题、绩效障碍和积极主动的改进建议的未来解决方案。鼓励个人发现问题、想出解决方案、承诺学习与改进。这样的方法是更加面向未来的、更具参与性的、发展的和使双方都可以满意的。它也会激发创造性的问题解决。
13 / 13
范文三:采购与供应中的管理
采购与供应中的管理复习资料
第一章 组织行业学概论
1.组织共有的基本特点有哪些,(组织共有的基本特点)
答:(1)结构:一个关于权力和责任关系,人员分工和沟通渠道的正式网络 (2)目标:定性的或定量的明示目标,它是工作任务的方向,绩效测量的基准 (3)人:组织是由处于复杂网络中的人组成的,这个复杂的网络是正式的,非正式的角色的关系,个体和集体的努力,决策制定和沟通等要素一起编织成的
1.1组织存在的原因:
(1)出于社会原因组织满足了人们对于关系、归属以及认识比他们自身更大的东西等心理
需要
(2)为了扩展能力或提高生产能力。我们不仅通过汇聚能量和资源,而且通过促进专业化的途径,来实现这一目标。
(3)为了积累信息和知识。因为组织是持续运营的,所以可以通过积累各个时期组织成员的学识和信息、建立组织的知识库。组织的社会属性也是满足了个体交际的需要,为个人及其职业发展提供多种信息来源。
(4)为了提高效率联合的工作,有效的专业化、信息共享和规模经济可以产生协同效应。 1.2组织结构组成的要素
(1)战略顶点确保组织最求自身目标并满足组织所有者和利益相关者的需要。战略顶点的任务包括战略规划、资源分配和边界管理。
(2)运作核心包含直接参与到与生产中的员工:获取输入、加工并输出 (3)中间层构成了从战略顶点到运作核心的命令链条中间层的任务是对工作组织规划和控制,作为高级管理和操作层级的员工之间,组织和外部之间的一个接口。 (4)技术结构为组织结构的其余部分提供技术支持。技术结构的主要任务是设计和维护系统,将组织中的工作标准化。
(5)员工支持为组织结构的其他部分提供行政和附加服务。 1.3组织结构的作用 正式组织结构或设计包含一个框架,用来: ?界定工作角色和关系。 ?界定工作任务和责任。 ?疏通信息在组织内的高效流动。 ?协调不同单元的目标和活动。 ?控制工作流、信息流和资源流。
?支持灵活的工作方式和对多变的内外部需求的适应性。 ?促进组织的学习。 ?鼓励那些为组织工作的人员,并且获得他们的承诺、参与和满意。
2.列出组织与外部环境相互影响的方式(外部环境的影响)
答:组织可以视为“开放系统”既影响外部环境,又受到外部环境的影响
(1)组织从外部环境中吸收或输入资源,包括劳动力,资金,信息和原材料
(2)组织向外部环境输出其经营的产品或副产品,包括信息,产品和经济环境及社会影响 (3)组织的战略受到外部环境中机会和威胁的影响,包括关键利益相关者的影响和活动 (4)组织需要面对外部环境的变化,工人预期和消费需求的变化,技术和法律的变化等 3.列出法约尔提出管理的五种职能(管理的功能)P11
答:(1)计划:确定目标或期望的结果,规划定现目标的行动路线
(2)组织:确定要实现目标所必须完成的任务,并把任务分配到合适的人员或单元 (3)指挥:对工作人员下达命令并施加影响,使他们顺利完成任务和目标 (4)协调:通过沟通,整合组织内个体和团组的目标和活动
(5)控制:对照计划测量并控制工作的过程,必要时采取纠正措施
1
4管理角色理论
答:角色的本质:
(1) 人际方面的:来自于经理在组织及部门中的正式权力或职位
(2)信息方面的:来自于经理人与内,外部联系人的联络
(3)决策方面的:来自于经理的正式权力和知情权,这使得经理人处于解决有关单元或部门整体问题最有利的位置
角色的定义:
(1) 挂名首脑:名义上的角色,在公众场合代表企业 (2) 领导人:雇佣,监管,开发,激励,团队建设等 (3) 联络人:与其他部门中的同事进行联络与协调 (4) 监督人:收集信息
(5) 发言人:代表部门或组织提供信息
(6) 传播者:与有关利益相关者或利益分享信息
(7) 企业家:开始行动,抓住机会
(8)干扰处理者:应对威胁与压力,采取纠正措施
(9)资源分配者:将有限资源分配到最发挥效果的地方
(10) 谈判者:解决冲突,在涉及他方的事情中保证获得有利的结果 5.常见的组织类型有哪些,(常见的组织类型)
答:常见的组织类型有五种
(1)简单型结构:一个小型的,由一个领导人集中控制的层级组织,这种结构适用于小型的,由创业所有人亲自管理的公司,它主要由战略顶点和运作核心组成 (2)机械型结构:机械的,层级的,官僚的组织,这种结构适用于那些对标准化和遵守规定政策有严格要求的任务和稳定环境,该结构倾向于设置许多中间层级和庞大的技术结构与员工支持的部门
(3)专业型结构:层级式的,但充分认识到专家的权威,这种结构符合专家团队的预期和能力,此结构几乎没有什么中间层或技术结构,但是拥有庞大的员工支持部分,以提供行政和事务性支持
(4)部门型结构:很多以某种程度实行自治的部门,由集中的战略或支持职能部门进行协调,这种结构适用于分权结构,但需要对品牌认知和投资战略等进行集中的方向性指导、 (5)临时型结构:由暂时的,灵活的项目团队和网络所组成的一种有机的,分权的结构,该结构适用于高新技术企业 ,咨询公司,小型传媒公司和其他关注创造力和创新的组织,倾向于由技术结构和支持人员组成,在需要的时候灵活地联合起来,并充当运作核心 6.STEEPLE所指的七种环境因素是什么,(STEEPLE框架)
答:(1)社会文化因素 (2)技术因素 (3)经济因素 (4)环境因素或生态因素 (5)政治因素 (6)法律因素 (7)道德因素
5.有机结构的特点
(1)鼓励信息和技术共享的贡献型文化,鼓励多才多义和团队合作
(2)权力和沟通的网络结构,为合作和自我控制,允许分权,允许存在许多横向关 (3)工作设计,允许根据团队需要和变化的需求对任务进行灵活的定义 (4)关注目标和输出,而非过程。
6 7.权变理论的贡献有哪些,(权变方法或理论的价值)
答:(1)鼓励经理人发现并界定那些需要经理人管理的情形中的具体变量,并且根据情势想出最合适的处理方法
(2)鼓励组织借助组织结构和文化,提高组织在面临环境因素变化时的影响性和灵活性
2
第四章 学习
1.学习的成果
答:通过学习,可以产生以下一些成果:(1)掌握技能(2)获得知识(3)提高能力(4)形成态度(5)形成意识(6)提高就业能力
2.体验式学习周期
答:体验式学习是指通过实践进行学习,或者“边干边学”有效的学习不仅从抽象的概念或理论开始,也可以从实践开始:
(1)学员对于要学的技术或概念曾有具体的实践经验
(2)他可能通过个人发展日志,重新思考这一经历
(3)利用理论和经验,他脑海中形成了一些可能起作用的抽象概念,并且对于未来要采取的行动做了一个设想
(4)这样,学员有了一次新的或经过调整的具体经验,从此又开始了新的体验式学习周期 3.学习型组织具有哪些特点
答:
(1)领导人者制定理解和解释商业过程的方法
(2)各级人员得到授权,能够处理问题并且提出更好的工作方
(3)组织上下均可获得知识,并且鼓励人们在工作中应用知识
(4)高级管理层支持组织低层所发起的变革及变革的提议
(5)为了促进学习和发扬开拓精神而投入资源
4.科布尔四种学习风格
(1)收敛者:喜欢抽象/归纳和应用/测试阶段。以实用的和具体的方式运用抽象的一般原则,这时的学习效果比较好
(2)发散者:喜欢具体实践和反思性观察这两个阶段。从不同的视角审视某以具体的经历这时的学习的效果比较好。
(3)吸收者:喜欢抽象/归纳和反思性观察这两个阶段。借助概念和抽象的概念学习的效果最好
(4)适应者:喜欢具体实践和应用/测试阶段这两个阶段。边干边学效果最好。 第五章 激励和工作满意度
1.马斯洛的需求层次理论
答:马斯洛的需求理论共分为五个层次,依次由基本/生理—安全—社交—尊敬—自我实现这五个层次去实现,每个需求层次在没有满足之前都是当前占据主导地痊的需求,只有上一层次的需求得到满足,下一个层次的需求才会成为主导的激励因素
2.双因素理论
答:双因素理论由激励因素和“保健”因素组成,前者是可以带来满意的因素,后者是造成员工不满意的因素,而赫兹伯格突出强调了两类的基本需求:(1)避免不愉快感受的需求,保健因素可以满足这类需要
(2)个人成的需求,仅靠工作中的激励因素满足
3.麦克利兰的三种需求
(1)权力需求。高权力需求者通常会谋求那些可以影响和控制别人的职位 (2)关系需求。高归属感需求者倾向于注重维持较好的人际关系。(3)成就需求。高成就感需求者对成功有强烈的渴望并且非常害怕失败。
3
第六章 工作团组与工作团队
1.团队表现不佳的原因
答:(1) 缺少来自管理层的支持、信息或资源来帮助团队完成任务。
(2)模糊或不现实的个人或团队目标
(3)不合适的团队规模或组织
(4)阻碍团队发展合作和信息共享利益冲突,人际间的敌对状态或敌对阻碍。 (4)表现不佳或没有动力的个人拖住了团队的后腿,造成了不信任和不满 (5)不佳的团队领导、权力冲突和权力失衡,沟通的缺乏和不确定性。
(5)未受抑制团队凝聚力是注意力从任务本身转移到其他方面,造成了团队思维。 (6)一种有益的方式来维护团队发展和指导团队过程,在这方面缺乏相应的领导力和团队合作技能。
(7)团组行为准则消弱了绩效表现。
2.有效团队的影响因素
清晰界定目标、安排好优先级,接受的角色和责任、个体的自我意识,提供帮助的领导,开放的团队动态,坦率的沟通、让团队有一定自由决定权的任务内容以及一个有益的组织基础架构。
3.多样化团队的优点:
(1)拓展决策和解决问题是需要考虑的意见和信息的范围
(2)展现提出解决方案的意愿,其中方案要综合考虑多样组织供应链或客户的意见和他们的关注点
(3)通过挑战和测试主导的或不容置疑的观点,对思路狭窄和自满思维的风险进行控制(4)启动新一轮审阅、质疑和批评的流程和方法,这是学习和持续改进的基础。 (5)创造一种团队氛围,让人们能安全的表达思想和情感,并且欢迎和尊重差异。 4.有效的团队有什么表征(有效团队的特征)
答:一个有效的团队既有定量因素又有定性因素
定量因素:(1)人员流动率,事故发生率或缺勤率低 (2)产出或生产率高
(3)产品质理高,浪费少,故障率低 (4)达到具体的个人和团队目标与标准
(5)由于问题,冲突等造成的不定期工作中断
定性因素:(1)勇于承担达到目的和目标的责任
(2) 清楚地了解团队目标,团组在组织或供应链活动中的作用
(3)清楚地了解团队中每位成员的自已
(4)成员之间互相信任,反映在自由,坦率的沟通和分担任务的意愿上 (5)产生新的想法,交流思想,欢迎不同的观点 (6)成员之间互相支持和促进彼此的工作
(7)团组地面对和调查问题,旨在找到让大家满意的解决方案
(8)热心并参与工作决策
(9)为个人的挑战,责任和发展寻找机会
(10)在团组领导人短暂缺席的时候有能力和动力保持运转
5.管理文化上的多样性团队。
(1)当文化冲突产生是要有所认识,鼓励大家相互了解彼此的假定和基于文化的行为。 (2)发现并强调共同的价值和共有的基础
(3)说明期望,并且获得大家对团组织共同的目的和目标的承若。
(4)识别个人利益、优点和喜好,对不同文化的贡献表示感谢和尊重。 (5)灵活的运用文化的团队建设方法,对表现优秀的要进行奖励
4
(6)对权力失衡保持警觉,并且支持所有成员的贡献。
(7)促进沟通和反馈过程,鼓励人们学习,提高敏感性和行为灵活性,并且在潜在冲突和权力失衡导致团队失灵之前加以应对。
第七章 协作和冲突
1.冲突的积极和消极后果
(1) 提出不同的决绝方案(2)更清晰的界定权力关系。(3)鼓励创新和思想的验证 (4)重视个人贡献(5)提供宣泄机会
(1)从任务上转移注意力(2)产生极端思想并且使团对出现混乱(3)为了次目标破坏首要目标,不分主次(4)鼓励防守型的或破坏性的行为(5)造成团组瓦解(6)激化情绪,零冲突或敌意 2.马林斯提出的冲突原因
(1) 认识上的差异;不同的人对于同一事物持不同额看法,那么不同的态度和价值判断会成为人际冲突的原因
(2)有限的资源;个人后团体常常不得不为了分享有限资源而竞争
(1)专业化;在专业化基础上进行的劳动分工引起了职能部门划分。各职能部门据哟哟不同的目标,优先级,方法和文化,这些可能造成减仓心里和自私的行为。 (3)工作活动的性质;(4)角色冲突;(5)不公平的待遇;(6)侵犯领地;(7)环境变化 3.采购与供应的角色在组织中有哪些权力,
答:在组织中经常见到的有三种权力,分别是直线权力,参谋权力,职能权力 (1)直线权力它是指权力沿着垂直的命令链条进行的直接流动,它赋予经理人制定目标,决策,发布命令和期望看到命令执行的权力
(2)参谋权力它是指经理人或部门所拥有的给他人提供专家意见或指导的权力 (3)职能权力它是结合直线权力和参谋权力的一形式,通过职能权力,经理人或部门有权在某种情形下引导,设计或控制另一个部门的活动或程序
4.引起工作团组内部冲突的因素是什么,P224
答:(1)需求,目标,价值观,优先级和利益的不一致
(2)沟通不畅,它是冲突的原因,人们之间沟通得越少,就越有可能存在负面的假定,模式化的见解和误会
(3)争夺稀缺资源,团队这一层级也存在这种现象,个人可能会争夺权力,办公空间,基于团队的报酬,经理的褒奖和关注设备使用空间等
(4)人际问题,如人格冲突,强势个体的侵略或控制,好辩的或巧妙处理的沟通风格等 (5)“保健”问题,对领导工作条件或工资不满意,引起对组织的不满或发展为团队中的人际冲突
5.冲突的四种来源
(1)相互依赖和资源共享(2)目标价值观和认识上的差异
(3)权力失衡(4)模糊性
6.团组之间的冲突
(1)制度化的冲突(2)基于等级制度的冲突,由于职位权力不平等引起。 (3)直接参谋冲突(4)正式或非正式冲突(5)地位冲突,团组为了争夺地位和荣誉而展开竞争。(6)资源冲突,团组为争夺资金,人才,办公空间和其他资源而展开竞争。(7)政治冲突,个人或利益团体运用他们所能集聚的权力去影响组织的决策目标、标准或流程,以扩大他们自身的利益。
7.团内部的冲突
(1)沟通不畅(2)争夺稀缺资源(3)人际问题(4)保健问题
8.组织政治的权力策略
5
(1)达成约定(2)笼络(3)形成人际网和同盟(4)对决策标准施加影响
(5)控制信息(6)强迫和压力战术(7)制定规定
第九章 招聘与选拔
1.招聘的目标有以下五个目标
(1)识别定位和进入可以找到有关人力资源的市场。
(2)利用咨询和申请表,吸收人对公司和岗位的兴趣
(3)提供有关组织和岗位足够的和相关
的信息,帮助申请者决定是否申请,如何申请。
(4)向外部世界展示正面的公司形象(5)有效地、低成本的实现上述目标。
2.典型的招聘的政策和内容
(1)空缺和招聘广告的审批(2)在外部招聘之前,在公司内部发布空缺广告(3)迅速高效并且有礼貌的处理所有的工作申请(4)向所有潜在申请者提供直接而准确的信息。(5)对申请者提交的所有申请书和个人信息保密(6)根据是否合适岗位挑选申请求职者,不能有任何歧视。 3.外部顾问的优势
优势在于他们拥有广泛的联络专业的招聘和选拔技能及资源,他们能为企业节省一般的管理费用,为帮助选拔决策给出专家建议。
4.互联网招聘的好处
(1) 互联网的全球渗透力给我们带来了比其他广告媒体更多的受宠,但其代价就要处理海量回信。
(2)招聘广告可以连接到招聘数据库进行定期更新和交互,让招聘人员和申请人搜索到相关信息并能通过电子邮电联系。
(3)它是成本低(4)它允许我们对招聘的效果进行电子监督(5)它预先筛选了熟悉技术的申请人,而这些技术对于某一空缺可能是也可能不是基本要求。(6)它可以利用多媒体演示且传播广泛,成本低,具有交互性。
5.初步筛选的结果
初步筛选的结果将申请分为三组,
(1)不合适的申请人:招聘人员向他们邮寄标准信件。点短,得体地通知他们没有申请成功 (2)可能合适的申请人:被用于进一步的审核,筛选出短名单,以便进行面试或其他的程序 (3)处于边缘者:保留并等待严格审查的求职者,以防缺少更多合适的求职者。 6.有效选拔过程的好处:
有三个好处(1)是组织更有可能获得对
某一岗位或角色合适的技能,经验,价值观和特征(2)因为通过选拔程序发现求职者非常合适岗位要求和组织文化,欧
诺个这个意义上说,选拔程序提高了员工安守岗位的可能性(3)确保所有可能的求职者都得到公平和礼貌的对待,于平
等机会法律。组织道德价值观和它期望的雇主品牌保持一致。
7. 面试官使用的不同提问类型
(1)开放性问题:鼓励面试者用他们自己的话来回答(2)探索性问题,对于敷衍的,没有重点的或可能不诚实的回答进行盘问(3)封闭型问题:可以用一个词给出明确答案(4)问题解决型的问题:请求职者就假设的情况进行回答。(5)引导型问题:将面试者引向期望的答案。
6
8.面试的优点和局限性
(1)面试的优点:具有很强的互动性,允许灵活的问答互动(1)面试提供了使用非语言的沟通机会,这种沟通可以确认或削弱口头讲出答案(1)面试提供了观察求职责的个人外表,人际和沟通技能的机会(1)面试提供了评价求职者于未来同事和上司额友好关系的机会。 (2) 面试的的局限性:(1)面试的范围有限(2)面试是人造的情境(3)面试会受到求职责的操纵 (4)面试换会面临面试官的错误判断。
9.选拔测试
(1)能力测试(2)天赋测试(3)智力测试(4)人格分析
10.其他的选拔方法:(1)背景和推荐人调查(2)体检(3)简历资料分析
第十章 培训与发展
1.绩效管理的四个主要活动
(1)起草绩效协议(也称为绩效合同)这些协议确定了个人或团队的目标、测量绩效的方法、达成目标和实现企 业核心办值所需的能力。
(2)制定绩效和发展计划:其内容包括所识别出的为实现绩效协议而要求的绩效和个人发展需求。
(3)管理全年的绩效,这包括如下内容:持续的提供绩效反馈的过程;召开非正式的进展情况评 审会;必要时角军决绩效问题。
(4)检查和评估绩效,考察个人到目前为止的进展情况,并且就将来应该做些什么达成协议。 2.绩效评估的用途
(1)得出个人和团队绩效反馈并进行交流
(2)对照有关标准评估过去的业绩,以便确定绩效工资奖励或 者工资水平, (3)判断员工职业发展潜质,制定组织中的管理继任计划 ?识别个人或团体的培训和发展需求
(4)为辅导服务和问题解决创造一种氛围,消除阻碍员工绩效 的任何障碍 (5)促进持续学习、质量和服务的提高以及创新
3系统性绩效评估的阶段:6个阶段
(1)确定评估标准(2)由被评估者的经理准备一份评估报告,根据有关评估标准对被评估者的绩效做出反馈(3)评估面谈,可以对评估结果,问题决绝,改进目标设置等进行意见交流 (4)如果需要确保程序的公平性,则要规定对评估进行检查(5)行动计划的准备,协商和执行(6)对进展的后续监控。
4评估面谈的方法
(1)“告诉和销售法”(tell and sell method) 评估员告诉个人他的绩效是如何进行评估的,然后努力让被评估者接受评 价和改进计划。 (2)“告诉和倾听法”(tell and listen method) 评估员告诉个人他的绩效是如何评价的,然后倾听被评估者的意见。 (3)“ 问题解决法 ” (problem-solving approach) 评估员完全地放弃了评判的角色,而是成为一位绩效教练、顾问和学习协 调员。
5.多途径反馈
(1)同行评估(2)自上而下的评估(3)内部客户评估(4)供应商所做的采购员绩效评估
7
范文四:采购与供应中的管理
《采购与供应中的管理》
CIPS采购与供应高级文凭
Advanced Diploma
in Procurement and Supply
组织包含了系统和人
? 系统以一种可被观察得到的方式在发挥“作用”,并且适应于内外部环境;
? 人为了追求个人目标和/或共同目标而做出“行为”——行动、反应并且互
相作用。
马林斯(Mullins)的组织行为学分析框架
“管理”的定义
? 管理是通过对人力、财力和物力资源的最优化利用来实现组织目标的过程。
? 管理(和领导)的主要目的是“通过有效地、创造性地和负责任地利用资源,
确定方向、促进变革和实现目标。”(管理标准中心)
? 管理是“一个社会过程,它为了实现既定目标和任务,承担着有效的和经济
的规划和企业运营监管的责任。”(EFL·布雷克)
组织的基本特点
? 结构(可控的执行):
一个关于权力和责任关系、人员分工和沟通渠道的正式网络。
? 目标(集体目标):
定性的和/或定量的明示目标,它是工作任务的方向,是绩效测量的基准。
? 人(社会安排):
组织是由处于复杂网络中的人组成的。这张复杂的网络是由正式的、非正式的角色和关系、个体和集体的努力、决策制定和沟通等要素一起编织成的。
雇佣的义务
? 工作勤奋努力,听从领导(或者追求组织目标)
? 遵守组织的政策、程序和规定;
? 尊重经理的权威;
? 维护组织的价值观、声誉和整体形象;
? 作风正派,值得信任
雇主的义务
? 根据工作、贡献和/或绩效公平地支付报酬;
? 执行平等的(如果可能,是温暖人心的)人力资源政策和体系,应当远超过
法律(或者平等机会)所要求的最低标准。
? 提供安全、卫生的工作条件;
? 尊重职工代表的作用,尊重职工参与关乎自身利益决策的热忱与激情;
? 尽可能地保护职业安全并促进人员和职业发展;
? 尽可能地提高雇员工作满意度,减轻工作疏远感和工作压力与枯燥感。
三种工作定位
? 官僚定位(Bureaucratic orientation):
将工作作为中心的生活问题,对组织的工作及其职业结构有一种身份认同感。
? 手段定位(Instrumental orientation):
将工作作为达成目的的手段,雇员通过赚取收入来支持他们喜欢的业余爱好,获取他们所重视的报酬。
? 团结定位(Solidaristic orientation)
将工作作为一种介入社会关系和团组活动的机会,雇员很重视工作团组或团队中的团结气氛。 法约尔(Fayol)提出的管理的五种功能
? 计划:
确定目标或期望的结果,规划实现目标的行动路线(战略、政策、流程等等)。
? 组织:
确定要实现目标所必须完成的任务,并把任务分配到合适的人员或单元;
? 指挥:
对工作人员下达命令并施加影响,使他们顺利完成任务和目标;
? 协调:
通过沟通,整合组织内个体和团组的目标和活动;
? 控制:
对照计划测量并控制工作过程,必要时采取纠正措施。
明兹伯格(Mintzberg)的管理角色理论
领导人的重要性
? 领导人为企业注入活力并为革新提供支持,在激烈竞争和飞速变化的商业环
境中,这对企业生存至关重要。
? 领导人获得员工的承诺,调动员工的思想、经验和动机。
? 领导人确立方向,帮助团队和组织理解他们的目的和目标。
? 领导人支持、挑战和发展员工,将他们对组织的贡献最大化;
? 领导人采用的是一种帮助-授权领导风格,而不是命令-控制领导风格。这样
就更符合被授权团队的预期和共享信息的需要。
形成组织的原因
? 出于社会原因。
组织满足了人们对于关系、归属以及认识比他们自身“更大的”东西等心理需要。
? 为了扩展能力或提高生产能力。
我们不仅通过汇聚能量和资源,而且通过促进专业化的途径,来实现这一目标。
? 为了积累信息和知识。
因为组织是持续运营的,所以组织可以通过积累各个时期组织成员的学识和信息,建立组织的知识库。
? 为了提高效率。
比起个人独自控制工作,组织有可能在时间和资源花费更少的条件下实现组织目标。 组织隐喻
? 组织像一台机器
? 组织像一个生物有机体
? 组织像一个大脑
? 组织像文化
? 组织像政治系统
? 精神监狱
? 流动和转换
? 统治工具
组织结构
正式组织结构或设计包含一个框架,用来:
? 界定工作角色和关系。
? 界定工作任务和责任。
? 疏通信息在组织内的高效流动。
? 协调不同单元的目标和活动。
? 控制工作流、信息流和资源流。
? 支持灵活的工作方式和对多变的内外部需求的适应性。
? 促进组织的学习。
? 鼓励那些为组织工作的人员,并且获得他们的承诺、参与和满意。
? 通过上述所有办法,支持和提高组织绩效的效力与效率。
组织结构的影响因素
? 组织战略目标或使命
? 组织的任务或“业务”
? 任务的技术性
? 组织的规模
? 地理上的分散
? 组织的环境
? 组织的文化和管理风格
组织结构的要素
组织的灵活性
当前在组织灵活性方面的趋势是:
? 组织层级趋向扁平化
? 项目管理结构
? 水平结构
? 无边界结构
? 职能灵活性或多变性
? 数字灵活性
组织间和网络结构
? 市场:
互相独立的公司彼此独立地开展业务,在竞争或交易和交换时形成暂时的关系。
? 等级制度:
一个组织形成一个单独的、结构化的实体,在这个实体中,所有关系都被正式界定、所有活动都得以整合,如在官僚机构中那样。
“网络组织”(network organisation)
? 受到不断发展的信息与通讯技术(ICT)的支撑,可以跨越时间和地理距离
的障碍,实现数据共享与同步、交互沟通和虚拟会议。
? 具有高度的灵活性(数字的、临时的和有多种用途的)。
? 能够有效调动地域上和专业领域上广泛分布的信息和其他资源,同时在需要
时实现集中控制、信息汇聚以及服务和形象的一致性。
? 可以在雇佣(没有冗余的岗位及其福利)、一般管理和物流等领域节省成本。 ? 利用不断壮大的知识经济,其中主要的商品是知识、信息和专长。
? 利用国际市场,因为虚拟组织可以利用本地知识、本地人、本地贸易伙伴等
等。
STEEPLE框架
? 社会文化因素(S)
? 技术因素(T)
? 经济因素(E)
?
?
?
?
伦理问题 环境因素(或生态因素)(E) 政治因素(P) 法律因素(L) 道德因素(E)
? 在宏观的层面
存在着社会中企业的作用和资本主义等问题
? 在公司层面
单个组织在制定如何与各种利益相关者交互的战略和政策时会面临道德问题。
? 在个人的层面
个体在组织和供应链内部做事及相互影响时会遇到道德问题。
公司社会责任(CSR)
? 法律、规章和行为规范对组织规定了一定的社会责任
? 自愿措施可以提升企业形象,有利于品牌建设。
? 为了吸引、保持和激励员工和供应商提供高质量的服务与承诺,可能有必要
在就业和供应商要求方面实施高于法律规定的公司政策,特别是在与其他雇
主/供应商竞争时。
? 消费者对社会责任问题的认识不断提高,这为企业社会责任带来了市场需求。
文化的组成要素
霍夫施泰德的文化维度模型(Hofstede model)
特朗皮纳斯模型(Trompenaars model)
关于个体如何与他人发生联系,一个社会可能会强调如下五个方面中的某些方面:
? 普遍主义或者特殊主义
? 个体主义或者集体主义
? 情绪型或者理智型
? 具体型或者弥散型
? 成就型或者资历型
关于时间和环境,一个社会可能强调如下两个方面:
? 过去/现在型或者未来型
? 内部控制型或者外部控制型
跨文化管理
文化差异可能会在以下领域引发问题:
? 团队合作
? 沟通
? 参加与参与
? 冲突解决
? 国际问题
文化网
哈里斯/汉迪(Harrison/Handy)的四种文化类型
经典、现代和后现代组织方式
组织和管理学派的发展
科学管理的关键特征
? 认识到管理层和员工之间存在明确的责任和工作内容划分。
? 开发针对每个工作要素的技术来取代传统单凭经验的方法:实现工作最优化。
? 运用工作研究技术,建立完成一项任务最有效率的操作、运动和流程。
? 重新进行岗位设计,使每位员工仅执行单独一项岗位操作。
? 科学地选拨和培训员工,保证员工按照科学管理原理完成所有工作。
法约尔(Henri Fayol)的十四条组织和管理原则
? 工作分工
? 权力等级链
? 权责对等
? 适当的集权
? 命令统一
? 统一指挥
? 主动性
? 个人利益服从大局
? 纪律
? 秩序
? 人员稳定
? 公平
? 工资
? 团体精神
韦伯概括的官僚机构的几个普遍特征
? 权力层级
? 专业化
? 规章系统
? 没有人情味儿
? 合理性
? 单一性
? 技术能力
? 稳定性
解决官僚机构失效问题
? 削减组织规模或者“分块”
? 权力下放,或者授权
? 减少专业化引起的僵化现象
? 全方位改进组织沟通机制
? 将质量、客户服务和灵活性作为核心文化价值观加以强调
霍桑(Hawthorne)实验
? 继电器装配车间
“霍桑效应”:单独形成一个受到关注和辅导的团组,这给妇女带来的感觉似乎影响了生产率和士气。
? 面试程序
? 配电器卷线作业观察室(罗特利斯伯格和迪克森)
? 员工意见
用于分析工作组织和活动的基础子系统
? 任务:
组织输入和输出的本质,以及作为转化过程的一部分而被执行的工作活动。
? 技术:
组织任务执行的方式。
? 结构:
组织模式、劳动分工、协作、权力关系和让工作得以顺利进行的沟通渠道。
? 人:
承担活动任务的人的特质
? 管理:
协调其他子系统,将组织活动整合为一体。
系统方法的贡献
? 它吸引了大家对组织动力学性质的重视;
? 它使人们意识到子系统的存在,每个子系统都有自己的目标,这些目标需要
加以整合。
? 使人们意识到组织要素之间具有的相互关系,强调系统整体的需求。
? 它将人们的注意力集中到组织与其外部环境之间的相互关系。
? 它将技术和组织需求、社会-心理或人的方面看作是彼此相关的子系统,由
此对正式的经典方法和非正式的人际关系方法的各种观点进行了有机的结
合。
有机型组织
典型特点是在结构上和文化上具有流动性和灵活性,包括:
? 鼓励信息和技能共享的“贡献型”文化,鼓励多才多艺和团队合作
? 权力和沟通的“网络”结构,为了合作和自我控制,允许分权,允许存在许
多横向关系
? 工作设计,允许根据团队需要和变化的需求对任务进行灵活的定义
? 关注目标和输出,而非过程。
后现代组织
凭借如下机制却能够达到结构上和文化上最大的流动性:
? 借助网络化形成的多方向信息流
? 与环境之间形成可渗透的边界
? 缩小规模、减少层级,缩短决策过程,将权力下放给一线响应部门。
? 员工灵活性和授权
? 文化上对模糊性、变化和灵活性比较宽容
理解“人格”概念
? 它是一个综合的概念,包含了个体在心理倾向、学习行为、动机和行为模式
方面如何与环境发生相互影响。
? 它强调稳定的或一贯的特性:它是个体在不同情形下和不同时间段呈现出的
“特征”。
? 它强调个体独特的行为模式,这些模式可以被识别并用于相互比较。
常规法则研究法
? 识别人格可能发生变化的主要领域或“维度”,同时假定这些是常量
? 测试各组个体的人格,得出所分析的人格维度的分数
? 构建个体的人格特征
? 形成人格和行为原则——假定人格很大程度上是遗传的,不受环境因素影响。
个人特质研究法
该方法集中关注:
? 个体的独特性:
用特质和类型所进行的“人格评价”,不足以让我们了解个体是如何理解外部世界并做出反应的。
? 借助于对环境的学习和适应而发展的“自我”或者自我观念。
个人特质研究法假定,人们行为的依据是主要通过社会相互作用而发展形成的自我认识。 艾森克(Eysenck)的四种人格类型
? 乐观型(稳定的外向型)
健谈、反应灵敏、活泼、无忧无虑
? 易怒型(不稳定的外向型)
冲动的、变化无常的、焦躁不安的、容易激动的、好争斗的。
? 冷静型(稳定的内向型)
安静的、适中温和的、深思熟虑的。
? 忧郁型(不稳定的内向型)
焦虑的、喜怒无常的、悲观的。
“五大”特质维度
埃里克松(Erik Erikson)的人格发展阶段
? 第一阶段(1岁):基本信任对基本不信任。
? 第二阶段(2-3岁):自主对害羞。
? 第三阶段(4-5岁):主动性对内疚感。
? 第四阶段(6-11岁):勤奋对自卑。
? 第五阶段(12-18岁):身份识别对角色混淆。
? 第六阶段(年轻的成人):亲密对孤独。
? 第七阶段(中年):繁殖对停滞
? 第八阶段(老年):完善对绝望。
外向型和内向型
DISC模型
? 支配型
涉及到控制、权力和武断。
? 影响型
涉及到社会情境和沟通。
? 稳定型
涉及到耐心、坚持和深思熟虑。
? 谨慎型
涉及到结构和组织。
戈尔曼(Goleman)的情感智力领域
情感智力 (EI)与管理技能
? 情感智力是许多领导品质的基础,这些领导品质包括自信、不屈不挠、承受
压力、行为上具有灵活性等等。
? 社交技能是鼓舞、劝说、激励、领导、谈判、冲突管理和团队合作等领导工
作的基石。
? 情感智力可以促进有效的变革管理,原因在于情感智力可以帮助经理人改变
那些隐藏在人类行为下面的信仰、态度和价值观。
? 戈尔曼认为情绪才能是一种元能力,决定了我们运用其他技能的发挥程度。
采购与供应领域的情商(EQ)
? 自我意识
? 情绪弹性
? 激励
? 人际敏感度
? 影响
? 直觉
? 责任感和正直
多样性的特点
多样性的缺点
? 制定与实施多样性政策会带来负担和成本。
? 在多人种团队中管理和沟通存在困难
? 劳动力队伍中越来越多样化的家庭结构和责任,给管理工作带来困难和成本 ? 面临着不同国家的学历和培训体系所引起的读写、算术和差异等问题。
? 调整工作环境、过程和任务组织,以便支持残疾员工的工作投入。
? 没有得到有效管理的差异可能会造成误解、沟通不畅和冲突。
多样性管理的十个实用理念
性别隔离
? 横向性别隔离
当男性和女性与不同类型的工作相联系时,就产生了横向性别隔离。
? 纵向性别隔离
当女性不成比例地远离权力职位和正式权力,就产生了纵向性别隔离:换句话说,在管理层中女性比男性更少。
个体绩效的影响因素
? 承诺(Commitment)
人们对待工作的意愿和精力如何
? 贡献(Contribution)
有效完成工作和任务所需的条件
? 能力(Capability)
人们在工作中所运用的才能、技能和能力——以及这些能力如何得到提高
学习成果
? 掌握技能
? 获得知识
? 提高能力
? 形成态度
? 提高意识
? 提高就业能力
学习过程
? 意外的或无意识的学习
它在个体人生和工作过程中时时刻刻发生,使人们积累了宝贵的经验。
? 偶然发生的学习
或多或少也是无意识的学习,发生在其他活动的过程中,但是我们可以捕捉到这类学习,并将其应用到其他方面。
? 机会性的学习
是有意识的学习,个体开始学习某些东西——不过利用的是身边的经历(而不是正规教育和培训资源)。
学习中技术的使用
? ICT(信息与通讯技术)驱动的学习可以帮助人们获取学习资源
? 播客
? You Tube视频
? 学习的“应用程序”
? 人机交互变得越来越先进,提供许多学习体验。
? 知识共享和知识社区现在是全球性的,它们可以帮助我们立刻获得来自大众
的知识、信息和问题解决方案。
? 维基百科
? 讨论板
关于学习的理论
? 行为主义心理学
以经验主义认识论为基础(认为人类思想单纯对感官获得的信息产生作用)。
? 认知心理学
以理性的认识论为基础(认为人类思想给感官信息赋予了含义并进行了组织)。 认知学习理论
? 当人们受到鼓励去制定出清晰的学习目标或预期结果时,当他们收到清晰和
及时的反馈,表明习得行为是否对实现那些目标或结果有所贡献时,学习可
能是最有效果的。
? 当学习者能够亲自实验、发现事物并且解决问题时,学习可能是最具效果的。 ? 人类开发了“学习定势”(learning sets):即如何学会不同类型技能以及如何
解决不同种类问题的策略。
? 职业培训(尤其是脱岗培训)的一个重要目标是学习的转化:将解决方案从
学习体验(例如一门课程)转移到其他环境中(例如工作中)类似情况的能
力。
体验式学习周期
学习风格
? 收敛者(Converger)
喜欢“抽象/归纳”和“应用/测试”阶段。以实用的和具体的方式运用抽象的一般原则(例如通过实验),这时的学习效果最好。
? 发散者(Diverger)
喜欢“具体实践”和“反思性观察”这两个阶段。从不同的视角审视某一具体的经历(例如通过归纳),这时的学习效果最好。
? 吸收者(Assimilator)
喜欢“抽象/归纳”和“反思性观察”这两个阶段。借助概念和抽象的理念(例如通过理论化)学习效果最好。
? 适应者(Accommodator)
喜欢“具体实践”和“应用/测试”这两个阶段。边干边学效果最好(例如试错)。 赫尼和芒福德(Honey/Mumford)的学习风格
知识管理的整体方法
? 获取知识
? 产生或创造知识
? 将信息转化为新知识
? 捕捉未说出口的、内心的(隐性的)知识,将它转化为公开的、陈述的(外
显的)知识
? 在信息和知识管理系统中有效地储存知识
? 在组织中共享或传播知识
? 保护独特的、增值的知识以维持竞争优势
? 应用知识来发展竞争对手不易模仿的能力
野中郁次郎和广隆竹内结模型
知识管理的挑战
? 让员工参与
? 技术的作用
? 缺少知识管理的商业目标
? 缺少活力和灵活性
? 混淆了信息与知识的区别
森奇的五项修炼
工作满意度和绩效
低落的士气、不满意或沮丧的心理状态会带领直接或间接的绩效问题:
? 人员流动超过通常的人员流动率水平
? 高缺勤率
? 不守时,不守纪律
? 减少与上级的沟通,不再积极主动得参与,不再愿意承诺而只是混日子 ? 员工经常发生纠纷和申诉
? 产出数量减少和/或质量下降(缺少承诺、故意消极怠工)。 马斯洛的需求层次
奥尔德弗的ERG理论
? 存在的需要
? 与他人交往的需要
? 个人成长的需要
麦克利兰的激励理论
? 权力需求
高权力需求者通常会谋求那些可以影响和控制别人的职位。
? 关系需求
高归属感需求者倾向于注重维持较好的人际关系。
? 成就需求
高成就感需求者对成功有强烈的渴望并且非常害怕失败。
赫兹伯格的双因素理论
? 避免不愉快感受的需求,保健因素可以满足这类需要;
? 个人成长的需求,仅靠工作中的激励因素满足。
内在的和外在的激励
? 内在的奖赏(Intrinsic rewards)源自工作本身,并且(在某种程度上)源自
员工自身
? 挑战
? 兴趣
? 团队身份感
? 在组织中的自尊感
? 对成就的满意,等等。
外在的奖赏(Extrinsic reward)不是源自工作本身,而是来自他人(典型地,
指管理层)奖励或抑制的力量
? 薪水或工资
? 奖金
? 奖赏
? 晋升
? 工作条件改善等等。
弗鲁姆的期望理论
F = V × E ?
式中:
F = 个体按某一特定方式行为的动机的强度或力量
V = 心理效价:个体对某一结果或回报的偏好程度
E = 期望:个体对于某行为达成某种结果或回报的知觉。
波特-劳勒的激励模型
公平理论:JS·亚当斯
? 根据输出和报酬对输入进行调整
? 根据输入对输出和报酬进行调整
? 对输出或输入作心理上的变形,以便为不公平现象辩解
? 改变其他人的输入或输出
? 改变比较的参照点
? 离开这种不公平的环境
不公平的感觉会引起不愉快的认知不一致感和焦虑感。我们可以运用几种方法来激励个人,以便让他们消除不舒服的感觉,并恢复公平的感觉。
洛克的目标设定理论(Goal-setting theory)
工作满意度的维度
工作中疏离感的四个维度
? 无能为力
对工作和条件无法控制
? 无意义
由于标准化和分工,导致一个人的工作不再象以前那么重要
? 孤立状态
由于不再属于某一明确的工作团组,导致归属感和关联感的丧失
? 自我疏远
工作作为一种中心生活活动的感觉的丧失:工作仅仅是满足外部需求的一种手段,工作自身不能带来满足感。
获得员工承诺的步骤
? 引进提高激励的项目。
? 实施更有效的领导。
? 通过沟通、参与、聆听员工想法、培训和利润分享等办法建立员工的组织身
份认同感。
? 运用责任制管理,确保员工了解他们要实现的目标是什么以及如何根据协商
的目标和标准考核绩效。
? 引入奖励体系,根据个人绩效实施奖励。
? 尊重员工:把他们当作宝贵的人才,而不是将其视为机器。
系统化的工作设计
? 确定工作细分的最优程度。
? 确定执行每一操作最有效率的方法。
? 培训员工,使之能够以最有效的方法执行他们承担的细分任务。
提高员工工作满意度
? 岗位轮换(Job rotation)
是指有计划地在不同岗位之间进行员工调动,来丰富员工的工作。
? 工作扩展(Job enlargement)
是指通过增加员工参与的操作或任务数量而使工作范围扩大。
? 工作丰富化进(Job enrichment)
是指为了提高岗位工作的责任感、增加工作的宽度和挑战性而作出的有计划的、审慎的行动。 授权面临的障碍
? 并非所有员工都期望接受更多的挑战、承担更多的责任。
? 并非所有员工都有能力承担更大的责任或掌握必要的技能。
? 经理人可能需要在放开控制和/或改变角色和风格方面付出努力。
? 授权并非其他报酬的替代物:对于员工承担的多出来的那部分责任,必须用
精神表扬和/或货币报酬进行补偿。
? 授权可能被视为晋升或职业发展拙劣的替代物。
工作-生活的平衡
? 具有一定弹性的合同,可以允许员工围绕家庭责任安排工作时间。
? 弹性劳动时间系统
? 兼职工作和岗位分担
布莱克和穆顿管理栅格
管理风格
领导风格谱系
团组形成的原因
? 更喜欢能发展亲密关系、提供友谊和帮助的较小组织单元
? 归属需要(身份认同感和团结)和为获得关注和赞扬而做出贡献的需要
? 共享的空间、专长、目标和利益
? 特定团组活动或资源的吸引
? 为了保护自身利益,他们自己集合起来以获取比个人更大的权力。
? 为了完成复杂的任务,获取所需的投入、经验、专长和其他资源。
非正式团组的主要目的
? 维护非正式“文化”
? 控制交际和社交
? 发展非正式沟通网络
? 提高社交满意度
矩阵式采购结构
团队的优势
? 对于那些需要集合多人或多专业技能、经验和知识才能完成的任务,团队能
够起到促进的作用。
? 团队能够促进不同个体或团组之间的工作协作。
? 团队促进了相互沟通和人际关系,因此尤其适合于:
? 测试决策和批准决策。
? 咨询、谈判和冲突解决。
? 产生想法。
? 收集和传播信息。
? 团队能够激励个人,使他们奉献更多的精力和能量,以实现组织目标,因为:
? 让团队成员关系和谐,以此形式作为给他们的奖赏。
? 只要团组的目标与组织目标一致,那么团组的影响力可以提高绩效。
塔克曼的团组建设阶段
? 形成期(Forming)
成员试着互相了解,并且了解团组是怎么运转的。
? 震荡期(Storming)
成员开始坚持自己的主张并且测试出角色、领导、行为准则和观念。
? 规范期(Norming)
关于工作、共享、个人要求和输出期望,都已达成一致。
? 执行期(Performing)
团组重视任务的执行。
后来新增加的阶段
? 调整期(Dorming)
团队已经成功地运转了一段时间,开始变得自满起来。
? 悲痛期或解散期(Mourning or adjourning)
团队认为自己已经完成了目的,团组解散。
舒茨的FIRO模型
? 包含问题:“进来还是出去”。
“我是否能认同团组目标,并且感觉到我与团组中的其他人有足够的共同点,使我能选择留下来并参与团组活动?”
? 控制问题: “顶部还是底部”。
“我是否也可以与众不同并且在团组的运营中有一些发言权呢?”
? 情感问题:“亲近还是疏远”。
“我对团组是否信任并且重视到卸下盔甲、共担并忠于团组目标的地步?”
贝尔宾的团队角色
强化行为准则的途径
正强化
靠身份认同实现:作为团组成员,有一种归属、声誉和接纳的感觉。各种徽章、标志、词汇、“玩笑话”和入会仪式都可以用来促进身份认同,并在那些属于团组的人与不属于团组的人之间划一道清晰的界限。
负强化
靠各种惩罚实现:没有应对挑战或没有努力改正错误的异常成员,可能会受到排挤(“碰一鼻子灰”)、嘲讽、谴责、身体攻击(在有些文化中这是可以容忍的)并且最终从团队中被开除出去。
“团组思维”(groupthink)的症状
? 有种刀枪不入的感觉——对所宠爱的策略中包含的风险视而不见
? 对前后矛盾的信息进行合理化
? 道德上失明(“权威就是对的”)
? 有一种将所有局外人视为“敌人”的倾向
? 压制持异议者和“不安分的人”的强大团组压力
? 全体一致的观念——过滤掉或忽略了不同意见
? 互相支持和团结地保卫决定
有效的团队沟通的特点
? 坦率的、诚实的沟通
? 与任务相关的信息的共享
? 会议、讨论和决策的全员参与
? 没有人为的地位障碍
? 积极的贡献要超过消级的贡献
情境领导模型
有效的团队有什么表征?
定量因素
? 人员流动率、事故发生率和/或缺勤率低
? 产出或生产率高
? 产品质量高、浪费少、故障率低
? 达到具体的个人和团队目标与标准
? 由于问题、冲突等造成的不定期工作中断
定性因素
? 勇于承担达到目的和目标的责任
? 清楚地了解团队目标、团组在组织或供应链活动中的作用
? 清楚地了解团队中每位成员的角色
? 成员之间互相信任,反映在自由、坦率的沟通和分担任务的意愿上
? 产生新的想法、交流思想、欢迎不同的观点
? 成员之间互相支持和促进彼此的工作
? 团组坦率地面对和调查问题,旨在找到让大家满意的解决方案
? 热心并参与工作决策
? 为个人的挑战、责任和发展寻找机会
? 在团组领导人短暂缺席的时候有能力和动力保持运转。
有效团队协作的十个“砌块”
? 领导
? 成员身份
? 气氛/文化
? 目标
? 成就
? 工作方法
? 沟通
? 人际关系
? 个人发展需要
? 评审和控制
马林斯的团组凝聚力和绩效影响因素
团队文化多样性的好处
? 拓宽决策和解决问题时需要考虑的意见和信息的范围。
? 展现提出解决方案的意愿,其中,方案要综合考虑多样性组织、供应链或客
户的意见和他们的关注点。
? 对思路狭窄和自满思维的风险进行控制。
? 启动新一轮审阅、质疑和批评的流程和方法。
? 创造一种团组氛围,让人们能安全地表达思想和情感,并且欢迎和尊重差异。
建设和管理文化上具有多样性的团队
? 当文化冲突产生时要有所认识,鼓励大家互相了解彼此的假定、价值观和基
于文化的行为
? 发现并强调共同的价值观和共有的基础
? 说明期望,并且获得大家对团组共同的目的和目标的承诺
? 识别个人利益、优点和喜好,对不同文化的贡献表示感激和尊重
? 灵活地运用文化上适合的团队建设方法,对表现优秀的要进行奖励
? 对权力失衡保持警觉,并且支持所有成员的贡献
? 促进沟通和反馈过程。
角色冲突(Role conflict)
? 角色模糊
当个人(和/或他的角色集合的成员)对于需要什么角色不确定时就会出现角色模糊的问题。
? 角色不相容
两套有分歧的期望意味着,从任何一方的观点来看,个人在一个角色中不可能“合理地”行动。
? 角色超负荷
当一个人承担了履行太多角色的期望,或者一个角色担负了太多不同期望的时候,就会出现角色超负荷的现象。
? 角色欠负荷
当一个人分配的或认为的角色低于他们的期望时就会出现这种现象
组织中的三种权力
? 直线权力(Line authority)
它是指权力沿着垂直的命令链条(或直线)进行的直接流动
? 参谋权力(Staff authority )
这是指经理人或部门所拥有的给他人提供专家意见或指导的权力
? 职能权力(Functional authority)
它是结合直线权力和参谋权力的一种形式,通过职能权力,经理人或部门有权在某种情形下引导、设计或控制另一个部门的活动或程序。
组织的利益相关者
? 内部利益相关者(Internal stakeholders)
? 在组织边界之内开展工作的董事、经理和员工
? 相连的利益相关者(Connected stakeholders)
? 股东
? 投资者
? 客户和消费者
? 供应商
? 分销商
? 外部的利益相关者(External stakeholders)
? 政府立法机构
? 压力和利益团体
? 专业团体、商会和其他代表性团体
? 当地社区
识别利益相关者
? 项目或活动的负责人或赞助人
? 活动及其输出的客户和用户
? 参与的员工
? 供应商外协单位
? 二级利益相关者:他们在商业上与项目没有联系,但受到项目的影响
管理利益相关者
门德娄势力/利益矩阵
冲突的本质
? 快乐家庭观点(或一元视角)
假定组织基本上是合作性的结构,其中没有系统性的利益冲突。
? 冲突观点(或多元视角)
假定组织是天然的冲突竞技场,组织成员为了有限的资源、地位和报酬展开竞争,并且追求不同的目标和职业价值。
? 进化观点(或互动视角)
将冲突视为推动渐进的、进化的变革的一种力量:它维持着现状(通过平衡各种互相竞争的利益),同时也使组织对变革的需要保持敏感。
冲突的后果
积极的/建设性的:
? 提出不同的问题解决方案
? 更清晰地界定权力关系
? 鼓励创新和思想的验证
? 重视个人贡献
? 将情感表达出来
? 提供宣泄机会
消极的 /破坏性的:
? 从任务上转移注意力
? 产生极端思想并且使团组出现混乱
? 为了次级目标,破坏首要目标,不分主次
? 鼓励防守性的或“破坏性的”行为
? 造成团组瓦解
? 激化情绪、零和冲突或敌意(破坏了沟通)。
马林斯提出的冲突原因
权力策略
? 达成约定
? 笼络
? 形成人际网和同盟
? 对决策标准施加影响
? 控制信息
? 强迫和压力战术
? 制定规定
冲突解决方法
? 问题解决
? 鼓励有关各方从全局出发,放弃差异,认请共同目标
? 资源分配
? 避免
? 圆滑
? 妥协
? 权威命令
? 改变人
? 改变结构
冲突处理风格模型
双赢的冲突解决方法
建设有效的团队
? 清晰地表达团队任务目标及其在组织整体活动中的地位
? 在制定具体目标和标准、协商工作组织方法时,邀请团队参与
? 尽可能确保大家表达了所有的利益和观点,并且互相达成理解
? 提供团队完成目标所需的资源
? 对进展和结果,通过团队简报进行定期的反馈
? 不断邀请团队成员提供意见、反馈和建议
? 对于对任务负责任的行为,进行正强化
促进有效的自我管理的团队协作的技能
? 自我管理
? 沟通
? 领导
? 责任
? 支持多样性
? 反馈和评价
? 战略规划
? 成功地召开会议
? 解决冲突
? 快乐
HRM方法的重要特点
? 努力将HR与公司规划结合在一起
? 制订一致的、互相支持的HR政策和做法
? “承诺”导向而不是“服从”导向
? 将人们看作宝贵的资产(或“人力资本”),而非成本
? 直线经理对以人为基础的目标和结果负责
智力资本
组织的智力资本或智力资产由以下几部分组成:
? 人力资本:
给组织带来发展和创新的组织中人力的知识、技能、天资和能力
? 社会资本:
“能够让那些人获取并发展智力资本的结构、网络和程序,其表现为组织内外关系所产生的知识的存储和流动”
? 组织资本:
“一个组织所具有的制度化的知识,其存储在数据库、手册等之中”Social capital
databases, manuals etc
“人与绩效”模型
密西根模型
? 选拔
将可利用的人力资源与组织战略需要的角色、技能和特征相匹配
? 绩效管理和评估
将绩效与共同的目标和标准相匹配,支持组织战略的实施
? 报酬
将报酬与为支持组织战略而需加强的成就和特性相匹配
? 开发
将技能、知识和能力与明确的组织战略要求相匹配。
HRM领域地图
评估HRM
? 承诺(Commitment)
员工对组织及其目标的认同、忠诚度和工作动力,以及运用自由决断行为来在工作中增值。
? 能力(Competence)
员工的技能和天资、角色能力、学习需求、提高绩效及获得职业发展的潜力。
? 一致(Congruence)
在员工目标、价值观和努力等方面寻求与管理层的一致。
? 成本有效性(Cost-effectiveness)
以可接受的投入成本,所获得的HRM结果的收益。
人力资源管理职能
HR职能的作用
? 在战略层次上对HR相关活动进行规划
? 执行整个组织范围内的HR计划
? 制定一致的人事政策、计划、系统和规章框架来指导直线经理。
? 必要时,为直线经理提供专家服务和顾问工作
直线经理的作用
? 对任务进行组织和分配(岗位设计的一个内容)
? 设定、监督并维持绩效标准
? 要求、招聘和选拨团队成员
? 提供/要求团队成员入职,为团队成员提供培训
? 建立并维持团队合作
? 日常员工沟通、磋商和参与
? 日常员工关系,包括个人处罚和申诉的处理
? 维持健康和安全的工作场所
? 保存日常人事记录
? 遵守上述所有的HR政策、计划和规章(如果适用的话)
? 咨询和/或联络HR职能(必要时)。
高级管理层的作用
? 形成并传播哲学、态度、价值观、文化以及企业对其人员及人事管理的一般
“导向”
? 制定重要的HRM战略和政策
? 制定涉及HR职能的议定参考条款,确定HRM责任向直线管理层转移的程度
? 组织氛围的营造,以及对跨界指挥和领导的管理
人力资源规划(HRP)的系统化方法
? 预测可能的人力需求(人员技能和能力、等级、数目)。
? 预测可能的人力供给。
? 通过弥补人力的不足或减少过剩的人力,制订计划来弥补供求之间的缺口。
系统性的招聘和选拔方法
? 人力资源规划
? 岗位分析
? 发现空缺
? 招聘活动的授权和启动
? 可选人才来源的评价
? 发布招聘广告的可选媒体和方法的评价
? 职位广告
? 申请过程
? 评估申请求职者
? 跟进
? 对整个过程进行评价
确定招聘需求
在以下情况下招聘是必要的:
人力资源计划对招聘的具体要求进行了安排,比如在给定的时间框架内招到一定数量、一定类型的人才(或技能)。
由于退休、辞职、临时缺勤、晋升或调动导致人才或技能流失(或者预期将会流失),并且要想完成部门目标和HR计划,需要对他们进行替换。
任务要求变化很大(或者预期会发生变化),需要新的岗位或职业技能。
职位描述(Job description)的内容
? 岗位名称
? 商业单元或部门
? 岗位摘要
? 岗位内容
? 关键责任
? 汇报关系
? 工作条件
? 职业条件
以能力为基础的能力概要具有的优点
? 它们能直接与组织战略目标和相关职业或专业的最佳实践联系在一起。
? 它们对变动的环境和要求更容易适应。
? 它们可以应用于组织所有层级的员工。
罗杰的七点计划
? 身体特征(例如整洁的外表或优点)
? 成就(包括教育和职业资质)
? 一般智力(通常用心思敏捷和言语流畅性来定义)
? 特殊才能(例如精通数学或熟练使用计算机)
? 兴趣爱好(展示实践能力和社交能力)
? 性格(或举止:例如友好的或乐于助人的)
? 背景情况(出生地、家庭情况等等)
采购人员要求具备的一般特点
招聘政策和程序
? 典型的招聘政策会涉及如下一些问题:
? 空缺和招聘广告的审批
? 在外部招聘之前(或者除外部招聘之外),在公司内部发布空缺广告 ? 迅速、高效并且有礼貌地处理所有工作申请
? 向所有潜在申请者提供直接而准确的信息
? 对申请者提交的所有申请书和个人信息保密
? 根据是否适合岗位挑选申请求职者,不能有任何歧视。
使用因特网
因特网越来越成为寻找求职者和职位空缺的媒介。
? 因特网的全球渗透力给我们带来了比其他广告媒体更多的受众。 ? 招聘广告可以链接到招聘数据库进行定期更新和交互。
? 它是低成本的。
? 它允许我们对招聘的效果进行电子监督。
? 它“预先筛选”了熟悉技术的申请人。
? 它可以利用多媒体演示且传播广泛、成本低,还具有交互性的优点。
招聘广告的典型内容
? 组织名称和所在行业(可能还带有其使命和文化的简单陈述)
? 岗位名称、部门和所在地理位置
? 岗位的主要义务和责任
? 影响工作的特殊因素或条件(如果有的话)
? 基本的和可取的资质、经历、技能和特征
? 报酬和机会(适当时,可以面谈)
? 申请信息:如何申请,向谁申请,截止日期
? 显示组织是“平等机会雇主”或“人力投资者”的陈述或标识(适用时)
有效的选拔程序的好处
? 使组织更有可能获得对某一岗位或角色合适的技能、经验、价值观和特征。 ? 因为通过选拔程序发现求职者非常“适合”岗位要求和组织文化,从这个意
义上说,选拔程序提高了员工安守岗位(留任)的可能性。
? 确保所有可能的求职者都得到公平和礼貌的对待,与平等机会法律、组织道
德价值观和它期望的“雇主品牌”(或者在人才市场上的声望)保持一致。
面试官使用的不同提问类型
? 开放型问题
鼓励面试者用他们自己的话来回答
? 探索型问题
对敷衍的、没有重点的或可能不诚实的回答进行盘问
? 封闭型问题
可以用一个词(是/否/或者)给出明确的回答
? “问题解决”型问题
请求职者就假设的情况进行回答
? 引导型问题
将面试者引向期望的答案。
面试的局限性
?
?
?
?
?
选拔测试 面试的范围有限 面试是人造的情境 面试会受到求职者的操纵 面试还会面临面试官的错误判断: ? 光环效应(Halo effect) ? 模式化思维(Stereotyping) 对于任何一方或双方来说,面试还可能受到低劣人际和沟通技能的影响。
? 能力测试(Proficiency tests)
? 学识测试(Attainment tests)
? 工作采样 (Work sampling)
? 天赋测试(Aptitude tests)
? 智力测验(Intelligence tests)
? 人格分析(Personality profiling)
对招聘过程进行审计
? 应当对招聘过程中的每一个阶段,都建立绩效指标。
? 应当对所用招聘和选拔方法的成本有效性进行测量。
? 作为执行公平机会政策的一部分,应当监测劳动力的组成和每批新聘人员的
组成。
? 应当调查新聘人员的态度,发现他们在招聘和选拔不同阶段的感觉和体验。 ? 需要调查实际情况偏离计划标准和政策目标的领域,从而采取适当的纠正措
施。
入职的优点
入职培训的一般安排
? 一般性的欢迎,并且简要介绍组织的地理位置、结构和文化。
? 引导参观工作设施。
? HR经理简要介绍HR政策和程序
? 将新聘人员介绍给同事和其他关键人物。
? 简要介绍相关的公司政策和程序
? 下发《员工手册》,供新人随时参考。
? 与HR和/或部门经理或导师碰面,计划、商议并执行最初的员工发展计划。 ? 让新聘人员参加参与式练习,并与其他员工交流。
? 直接上司、主管或导师作简要介绍。
? 监督新聘人员最初的进展情况。
学习、培训和发展
? 学习(Learning)
“作为实践或经验的结果而发生的行为上相对持久的改变”(巴斯和沃恩)。
? 培训(Training)
“为了达到有效执行一个或一系列活动的目的,通过学习体验来改变态度、知识或技能行为的一个计划了的过程”。
? 发展(Development)
更广的个人知识和能力增长过程,其目的是帮助人们应对变革,渐渐地发挥他们的潜质。 系统的培训方法
培训政策
关于培训对于战略目标和HR计划的贡献,是如何设想的
培训的预期结果(技能、知识、能力、认识和态度、就业能力、道德等等),
以及如何监督和测量结果
? 如何确定培训需求和目标
? 培训权利:什么类型和级别的员工才有权接受不同类型和级别的培训,平等
机会承诺。
? 培训启动、规划、实施和评估的责任
? 组织在培训和发展投资上做出多大的承诺
培训和发展对个人的好处
? 心理上的好处,表现形式包括自尊增强、岗位安全性提高、成就感增强
? 财务上的收益,表现为有机会提高绩效报酬
? 提高了晋升和职业发展的机会
? 工作扩展(任务种类更多)和/或工作丰富化(更大的责任、更大的挑战和
自主权)
? 对职业和工作生活质量更大的满意度
? 有机会让员工扩展他们自己的兴趣、技能和社会交往,满足他们自身的发展
需求,提高他们在人才市场上的价值和流动性
? 培训需求分析的附带好处(假如培训并不是已发现问题唯一的解决办法):
改进的工作方法、系统等等。
培训的成本
培训的直接成本
? 培训和授课的教室和设备
? 培训材料和资源
? 内部参加培训人员的薪水
? 外包培训活动、顾问、第三方课程提供商等等的成本
? 参加培训课程的员工的时间成本(带薪学习),培训造成的产出减少的成本
? 参加外地培训课程的员工的差旅费
? 员工时间、培训场地、设备等的机会成本
培训的间接成本
? 初期问题、学习曲线、将学习转移到工作中的调整不适或困难,会破坏工作
模式和产出
? 在“试错”学习过程中产生的故障和废品
? 由于提高了受训员工的技能组合、就业能力和职业流动性,增加了人员流动
率
系统的培训需求分析
? 测量员工为了胜任地完成工作并达到一定的绩效标准,所需要具备的工作能
力
? 测量员工实际具备的工作能力
? 发现上述两者之间的“缺口”,即为学习、培训和发展的潜在需求
SMARTER目标
脱产培训
? 培训室指导
? 讲座或训练班
? 运用案例研究、角色扮演、公文筐测试等手段,模拟工作问题和人际场景。 ? ?
? 开放学习或远程学习
? 参观和访问
? 发展中心
? 户外培训
? 在线学习
团组学习的目的
? 通过其他团组成员的反馈,让每个人对其行为和他在别人面前的形象获得更
加深入的认识
? 理解组内过程和动力学,包括沟通、影响、领导等等
? 发展大家在控制和参与组内过程和动力学中的技能
? 通过提高意识、发展人际之间的关系,增进对多样性的认识和管理
? 鼓励人们互相学习、分享知识和技能。
乔哈里窗口(Johari window)
在职培训方法
? 任职培训或入职培训
? “和内莉坐在一起”
? 系统的岗位指导
? 辅导(Coaching)
? 指导(Mentoring)
? 从行动中学习(Action learning)
选择正确的培训方法
? 要培养的技能、能力或知识的性质
? 岗位背景之外学习的好处
? 学员的能力和学习偏好或风格
? 各种备选方法的可利用性和成本有效性。
应当根据下列标准选择最适合的培训方法:
发展
? 管理发展(Management development)
是指一系列有计划的和深思熟虑的发展过程,旨在提高管理能力。
? 职业发展(Career development)
是指组织内部职业发展(和/或晋升)的一系列有计划的经历和道路。
? 专业发展(Professional development)
是指一系列有计划的发展过程,旨在提高现有岗位角色的绩效,提高技能和能力以备将来工作角色或组织革新之用。
? 个人发展(Personal development)
是指促进个人成长和成熟以最终达到“自我实现” 的一系列过程。
发展的管理问题
? 潜在经理人必须具有的经历的类型。
? 在组织中个人的向导和角色榜样。
? 为发展中的员工提供的机会和挑战的范围和种类。
? 提供职业生涯管理项目。
个人发展的工具
? 个人发展计划(PDP)
? 运用个人发展杂志(PDJ)或学习日志
? 自我发展和支持团组
? 寻找并利用反馈信息
? 利用体验式学习
? 运用知识共享系统
柯克帕特里克模型(Kirkpatrick model)
评价 培训的四个层次:
“人力投资者”(LiP)标准
绩效管理
? 起草绩效协议(也称为绩效合同)
这些协议确定了个人或团队的目标、测量绩效的方法、达成目标和实现企业核心价值所需的能力。
? 制定绩效和发展计划
其内容包括所识别出的为实现绩效协议而要求的绩效和个人发展需求。
? 管理全年的绩效
这包括如下内容:持续的提供绩效反馈的过程;召开非正式的进展情况评审会;必要时解决绩效问题。
? 检查和评估绩效
考察个人到目前为止的进展情况,并且就将来应该做些什么达成协议。
绩效评估的用途
? 得出个人和团队绩效反馈并进行交流
? 对照有关标准评估过去的业绩,以便确定绩效工资奖励或者工资水平,
? 判断员工职业发展潜质,制定组织中的管理继任计划
? 识别个人或团体的培训和发展需求
? 为辅导服务和问题解决创造一种氛围,消除阻碍员工绩效的任何障碍
? 促进持续学习、质量和服务的提高以及创新
作为一个控制周期的正式评估
评估面谈的方法
? “告诉和销售法”(tell and sell method)
评估员告诉个人他的绩效是如何进行评估的,然后努力让被评估者接受评价和改进计划。
? “告诉和倾听法”(tell and listen method)
评估员告诉个人他的绩效是如何评价的,然后倾听被评估者的意见。
? “问题解决法”(problem-solving approach)
评估员完全地放弃了评判的角色,而是成为一位绩效教练、顾问和学习协调员。 提供反馈
? 激励性的反馈(表扬、鼓励)
用来认可、奖励和鼓励团队成员的正面行为或绩效。其目的是提高团队成员的自信心。
? 发展性的反馈(建设性的批评、训练或辅导服务)
用来在团队成员绩效需要改进的领域,帮助个人发现问题,为改变做出计划安排。其目的是提高团队成员的能力。
《欧盟就业指令》
平等机会
以前的法律框架
? 《性别歧视法案1975》(以及随后的修正案)
宣布就业中由于性别、婚姻状态、变性等原因的歧视违法。
? 《种族关系法案1976》(以及许多随后的修正案)
涵盖了由于肤色、种族、民族、或民族起源的不同而导致的歧视。
? 《平等就业(宗教和信仰)法规2003》
禁止以宗教或信仰为理由的歧视。
? 《残疾人歧视法案2005》
宣布雇主针对残疾人士的歧视非法。
? 《就业平等(年龄)法规2006》
宣布对年龄的直接歧视、间接歧视和骚扰非法。
《平等法案2010》
? 直接的歧视
? 间接的歧视
? 受害者
? 骚扰
? 残疾引发的歧视
该法律明确了五种基本的违法歧视类型:
平等政策
? 分析商业环境,确定组织是否反映了人口和客户群体,反映的程度有多大 ? 详细界定多样性及其商业利益
? 在高级管理层委任平等机会负责任,将问题提高到公司层面的议程中,确保
公司战略中涵盖多样性价值观
? 建立一个有代表性的工作组来制定政策和行业准则
? 政策宣传与贯彻,全员参与
? 依靠HR流程促进政策的执行
? 定期监督进展并对照标杆进行比较
健康与安全
? 为了保护人们免受痛苦和煎熬
? 为了遵守相关法律和政策标准
? 为了降低事故和疾病引发的成本
? 提高组织吸引和留住高素质人才的能力
? 避免负面的公众关系(PR),提高组织在公司社会责任方面的雇主品牌和声
望。
组织为什么应该为工作中的健康和安全做出计划呢?
产假的权利
? 母亲权益
? 不被歧视的权利,或者不因怀孕或生产被解雇的权利;
? 法定产假的权利;
? 休完产假回去工作的权利;
? 法定产假工资(SMP)的权利;
? 预产期看护假期。
? 父亲权益
? 法定产假(两周);
? 产假工资
? 法定收养假期(52周)
? 对于收养小孩的父母(在收养机构找到适合他们的小孩之前,只要
他们已经连续为目前的雇主工作26周以上)可以利用法定收养假期
(52周)。
《就业法案2002》
雇佣关系的终止
为了证明解雇是公正的,雇主可以提出五种基本的理由:
? 缺乏完成工作所需的能力或资质
? 行为不端
? 裁员
? 法律障碍
? 其他一些“实质性”原因
如果给出的解雇原因是如下几种,那么解雇自动地被视为不公正的:
? 不公正的裁员选拔
? 实际的或被推荐的工会或工会活动的成员身份
? 按照《事业转移(就业保护)条例》即TUPE的规定,进行事业转移(除非
存在ETO原因)
? 怀孕,除非有理由证明雇员无法胜任她的工作
? 为避免职业安全和健康危险或者为了加强法定就业权利所采取的措施 ? 在争端的前八周期间内的罢工
? 泄露信息
裁员
在英国,裁员定义为以下条件下的解雇:
? 雇主终止了业务
? 雇主终止了雇员得以聘用的领域的业务
? 雇员执行某种工作的业务要求终止或消失,或者预期会终止、消失 ? 出于“与所涉及的个人无关的”原因。
范文五:采购与供应管理毕业论文 供应链管理中的供应商管理
南 京 财 经 大 学 本科毕业论文(设计)
中文题目:供应链管理中的供应商管理 ——以巴奥米特为例
英文题目 : Supplier mangament of supply chain management --------base on biomet company
目录
摘要 ..................................................................... 3 一、引言 ................................................................. 5
(一)研究背景 ....................................................... 5
(二 ) 研究目的 ........................................................ 5 二、供应链中供应商管理概述 ............................................... 6
(一)供应商管理基本概念与特点 ....................................... 6
(二)供应商管理的内容及七大指标的定义 ............................... 7 三、巴奥米特供应商管理分析 .............................................. 12
(一)巴奥米特公司简介 .............................................. 12
(二)常州巴奥米特供应商管理现状 .................................... 13
(三)常州巴奥米特供应商管理存在的问题 .............................. 17 四、巴奥米特供应商管理问题的解决方案 .................................... 19
(一)常州巴奥米特供应商的开发与集团 ASL 冲突的解决 .................. 19
(二)常州巴奥米特供应商的绩效考核中的问题的应对措施 ................ 21 五、结束语 .............................................................. 24 参考文献: .............................................................. 25
供应链管理中供应商管理
摘要
未来的竞争是供应链的竞争。日趋激烈的竞争,日益受到关注的质量、总成本、长 期合同、供应商基地的合理化及库存的减少、逐渐增加的外包,就是组织和企业目前所 面临的现实世界。传统意义上单纯的购买者和供应者之间的对抗性关系已经消亡,取而 代之的是正向战略合作伙伴关系方向转换。 这伙伴公司的基础是:相互间的信任和尊重, 价值分析的使用,单一供应商来源的更多使用及更少的人做更多的工作。本文从巴奥米 特公司的实际出发阐述了通过优化供应商管理机制,从而提高了供应商的整体素质,有 效的降级了企业运营成本,达到企业利润的最大化。使自己始终位于全球骨科医疗器械 三甲的位臵。
关键词:竞争 战略合作 运营成本
Suppliers management of supply chain management
Abstract
The future of competition is the competition in the supply chain. The increasingly fierce competition, increasingly concerned about the quality, the total cost, long-term contracts, the supplier base rationalization and inventory reduction, gradually increasing outsourcing, that is, organizations and businesses now face the real world. The traditional sense of pure buyers and suppliers of the adversarial relationship between the dead, replaced by a positive strategic and cooperative partnership between the direction of conversion. This is the basis for partner companies are: mutual trust and respect of the use of value analysis,
single-source supplier for more use and fewer people to do more work. In this paper, the reality of the company's Biomet expounded by optimizing supplier development and management mechanism, thereby enhancing the overall quality of suppliers, effectively downgrading the enterprise operating costs to achieve the maximization of corporate profits. Itself has always been a global orthopedic medical device is located in the top three positions.
Key Words
competition; strategic and cooperative partnership ; Operating cost
一、引言
(一)研究背景
随着世界经济一体化进程的加速和互联网的发展,企业之间竞争日趋激烈和透明 化,怎样能够更有效的取得利益和降低成本已经成为世界性的课题。那么企业要想在竞 争中获得生存, 其供应链的管理越发至关重要。 供应链管理 (Supply chain management , SCM )是一种集成的管理思想和方法,它执行供应链中从供应商到最终用户的物流计划、 控制等职能。如何通过改善上、下游供应链关系,整合和优化信息流、物流、资金流, 以提高企业的竞争优势,这是公司获得竞争优势的一大主题。而作为供应链源头的供应 商管理必然成为重中之重了,为此许多公司花费大量人力物力对员工培训,从而更好的 实施供应商管理战略,减少因供应商问题而造成的成本的浪费。放眼国内外,不论是管 理卓越的世界级企业,还是刚刚从传统思维中高速发展的民营企业,都已经完全意识到 供应商不再是一个传统意义上物料或者服务的提供者, 而是自己公司的一个不可缺少的 合作者和支持者。如果一个企业没有一个良好供应商管理体系,那是不可想象的。正是 这种激烈的竞争中,如何进行更加有效的供应商管理,对于企业的生存和发展具有重大 的意义
(二 ) 研究目的
从宏观方面来讲, 企业存在与发展的意义就是在于为社会和人们的需要提供产品和 服务,并使之感到满意;从微观方面来讲,企业存在与发展的意义就是能够持续经营, 取得利润,让企业更加快速的发展。而取得利润的方法有很多种,如何从现有的经营体 制中找到产生利润的隐藏空间,从而使企业产生利润和效益的整体能力得到提升。正是 这种愿望的驱使下,供应链管理正式登上了历史的舞台,她的成功运作给企业展现了她 独特的魅力。 而作为供应链管理的关键环节的供应商管理也自然首当其冲的成为了众多 学者甚至企业研究的课题。作为一个从事采购与供应管理的人员,我觉得通过研究公司 的供应商开发与管理,能够为企业节省更多的费用,从而创造更的利润,所以,这也是
我此次为何选择供应链中的供应商管理作为研究对象的主要目的。
二、供应链中供应商管理概述
(一)供应商管理基本概念与特点
1. 供应商管理的概念
供应商是指可以为企业生产提供原材料,工程设备、服务以及企业一切其他资源的 单位, 企业要维持正常的生产运营就必须有自己的合格供应商给自己提供各方面的需求 资源,所以供应商的物质供应能力以及服务对一个企业的生存发展至关重要,供应商既 可以是生产企业,也可以是流通企业。供应商的管理是指对于供应商的开发、了解、选 择以及使用等综合性工作的总称,是企业对资源来源的控制和管理,是企业保证为生产 提供可靠资源的根本。供应商管理是供应链采购管理中一个很重要的问题,它在实现准 时化采购中有很重要的作用。
2. 供应商管理的特征
世界级的供应商管理的特征主要包括十二个方面,他们分别是:
1)投入到全面质量管理(TQM )
2) 投入到及时系统( JIT )
3) 投入到全程时间的缩减。
4) 远程战略计划。该计划应该是多维的,应该将包括组织机构的供应策略在内的 和与客户需求相关的整体共同计划充分集成。
5) 供应商关系。供应商关系包括网络、合作伙伴和联盟。这个关系应包括供应商 基库的合理化以及把供应商划分成“战略的”、“有优先权的”和“非亲近关系”。与 战略供应商的关系包括高度的信任、共担风险、共享回报、数据共享以及供应商在介入 生产方面的改进。
6) 战略成本管理。它涉及用于评估投标的全程生命获取法和信息技术的应用,以 达到贯穿整个供应链的“无缝隙”采购过程。
7) 绩效衡量。它包括用于且贯穿于整个工业界的水准基点法。绩效的衡量尺度应 在咨询其客户、其他组织机构单位和供应商的基础上来制定。
8) 培训和职业发展。它应包括高级采购职位所需技能的确认以及维持员工的技能 储备量。
9) 优质服务。采购应该是主动的,应能预料客户的需求并表现出灵活性。
10) 共同的社会责任。这应特别考虑职业道德、环境保护、安全措施以及支持本地 供应商。
11) 学习。世界级采购应认识到学习和教育是事业持续改进和发展中生死枚关的因 素。
12) 管理和领导。尽管这一内容列在最后,但这可能是最重要的。采购任务的执行 者希望赢得高级管理层的支持,自己也从中获得乐趣,同时也应认识到观念转变的重要 性。这样的领导者应该是有眼光的,鼓励公开交流的,与他人平等相处的,以及努力开 发其员工和供应商的潜力的。
(二)供应商管理的内容及七大指标的定义
1. 供应商管理的目的
简单的说, 供应商管理的目的就是实现—— “与供应商双赢” 。 其大意是紧密合作, 共同发展,你好我好大家好,都能赚到最多的钱。
2. 供应商管理的内容
供应商管理的主要内容包括供应商的选择、供应商的审核、供应商档案信息管理、 供应商绩效评价、供应商退出和对相关信息的查询分析。供应商选择、审核和供应商绩 效评价是供应商管理工作的重点, 因为供应商的选择和审核对企业采购和成本控制有直 接的影响,而供应商的绩效评价则是对采购业务最有效地支持和监督。
3. 供应商七大指标体系
总体上,供应商管理指标体系包括七个方面:质量(Quality )、成本(Cost )、 交货(Delivery )、服务(Service )、技术(Technology )、资产(Asset )、员工与
流程(People and Process ),合称 QCDSTAP ,即各英文单词的第一个字母。前三个指标 各行各业通用,相对易于统计,属硬性指标,是供应商管理绩效的直接表现;后三个指 标相对难于量化,是软性指标,但却是保证前三个指标的根本。服务指标介于中间,是 供应商增加价值的重要表现。前三个指标广为接受并应用;对其余指标的认识、理解则 参差不齐,对其执行则能体现管理供应商的水平。
质量指标(Quality )
常用的是百万次品率。 优点是简单易行, 缺点是一个螺丝钉与一个价值 10000元的发 动机的比例一样,质量问题出在哪里都算一个次品。供应商可以通过操纵简单、低值产 品的合格率来提高总体合格率。在不同行业,标准大不相同。例如在采购品种很多、采 购量很小的 “ 多种少量 ” 行业,百万次品率能达到 3000就是世界水平;但在大批量加工 行业的零缺陷标准下,这样质量水平的供应商八成属于淘汰对象。
质量成本(Cost of Poor Quality; COPQ )弥补百万次品率的不足。其概念是造价不同 的产品,质量问题带来的损失不同;同一次品,出现在供应链的不同位臵,造成的损失 也不一样(例如更换、维修、保修、停产、丧失信誉、失去以后生意等)。例如坏在客 户处,影响最大,假设权重为 100;坏在公司生产线,影响相当大,假设权重为 10;坏 在供应商的生产车间,影响最小,假设权重为 1。该产品价格为 1000元,在上述三个环 节各出现次品一个,总的质量成本就是 111000元(100x1000+10x1000+1x1000)。这 个指标有助于促使在供应链初端解决质量问题,在一些附加值高、技术含量高、供应链 复杂的行业比较流行,例如在美国,飞机制造业、设备制造行业等设备原厂(OEM )采 用得比较多。
质量领域还有很多指标, 例如样品首次通过率、 质量问题重发率 (对那些积习难改的 供应商)等。不管什么质量指标,统计口径一致,有可对比性,才能增加公司内部及供 应商的认可度。而且质量统计不是目的。统计的终极目标是通过表象(质量问题)发现 供应商的系统、流程、员工培训、技术等方面的不足,督促整改,达到优质标准。 成本指标(Cost )
常用的有年度降价。要注意的是采购单价差与降价总量结合使用。例如年度降价 5%, 总成本节省 200万。在实际操作中采购价差的统计远比看上去复杂,相信经历过的人有 同感。 例如新价格什么时候生效:采购方按交货期定, 而供应商按下订单的日期定 --这 些一定要与供应商事前商定。
多采购回馈是指当采购额超过一定额度, 供应商给采购方一定比例的回扣。 这个条款 给购卖双方动力来增加采购额。付款条件是指在公司资金宽裕的情况下,鼓励供应商提 前领取货款,但给公司折扣。例如货到 10天发款,给采购方 2%的折扣等。这两个方面 设立具体的指标也未必现实,很多公司把它算作年度采购价差的一部分。
有些公司也统计 80%的开支花在多少个供应商身上。其目的是减少供应商数量,增加 规模效益。具体指标很难定,因为不同公司、行业,即使同一公司在不同市场环境下, 最佳供应商数量也不同。例如在买方市场下,供应商数量越小越好,这样规模效益好; 但在卖方有产能限制、原材料不足等情况下,供应商多,采购方的风险就相对低。美国 高级采购研究中心的统计表明, 2004年 9.4%的供应商占 80%的采购额, 这一比例逐年降 低, 2005和 2006分别为 7.7%和 7.6%。 这一统计的对象是美国大公司, 采购额动辄几十 上百亿美金。针对中小公司的统计还没看到。
按时交货率(On Time Delivery)
按时交货率与质量、成本并重。概念很简单,但计算方法很多。例如按件、按订单、 按订单行,按时交货率都可能不同。一般用百分比。缺点与质量百万次品率一样:一个 螺丝钉与一个发动机的比例相同。生产线上的人会说,缺了哪一个都没法组装产品。有 道理。但从供应管理的角度来说,一个生产周期只有几天的螺丝钉与采购前臵期几个月 的发动机,还是不一样。
对于供应商管理的库存(Vendor Managed Inventory; VMI ),因为有最低与最高库存 点, 按时交货可通过相对库存水平来衡量。 例如库存为零, 风险很高; 库存低于最低点, 风险相当高;库存高于最高点,断货风险很小但过期库存风险升高。这样,统计上述各 种情况可以衡量供应商的交货表现。根据未来物料需求和供应商的供货计划,还可以预
测库存点在未来的走势。
值得注意的是,成本、质量和按时交货应综合考虑。这些指标如果分归不同部门,部 门间的扯皮就可能很厉害。例如在美国一些大公司里,成本归供应管理部门,质量由质 量管理部门负责。为降低成本,供应管理部门力图到低成本国家采购;为确保质量,质 量管理部门则坚决反对。两者的扯皮旷日持久,往往导致全球采购战略失败。解决方法 之一是让一个部门同时负责三个指标,促使其通盘考虑。
上述三大指标可客观统计。 尽管没有一种完美的统计指标, 但只要统计口径一致, 不 同供应商之间、同一供应商的不同时期就有可比性,就能很好反映供应商的总体表现。 下面要讲的服务、技术、资产、员工与流程指标则相对主观,统计上不是很直观但却是 衡量供应管理部门绩效的重要一环。
服务指标(Service )
服务没法直观统计。但是,服务是供应商的价值的重要一环。已故 IBM 首席采购官 Gene Richter ,三届美国《采购》杂志 “ 采购金牌 ” 得主,总结一生之经验,有一点就是 要肯定供应商的服务价值。 服务在价格上看不出, 价值上却很明显。 例如同样的供应商, 一个有设计能力,能对采购方的设计提出合理化建议,另一个则只能按图加工,哪一个 价值大,不言而喻。
服务是无形的, 在不同的公司、 行业侧重点也会有不同。 但共性是, 服务都涉及到人, 可调查用户满意度来统计。例如公司期望供应商给设计人员提合理化建议、尽量缩短新 产品的交货时间、主动配合质量人员的质量调查、积极配合采购人员的调度、催货,那 么公司可发简短的问卷给相关人员,调查他们对上述各项的满意程度,以及哪些地方需 要改进。统计得人多了,统计结果便具有代表性。更重要的是,供应商得到的信号是, 公司在统计他们的服务质量,任何一个人的意见都很重要。这样就可尽量避免只有主管 机构才能驱动供应商的现象。
技术指标 (Technology)
对于技术要求高的行业, 供应商增加价值的关键是因为他们有独到的技术。 供应管理
转载请注明出处范文大全网 » 《采购与供应中的管理》