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范文一：医院绩效考核
医院效绩考核：破人突力资源理难管关
提要：
在考核结果出来事后阶段，的医全院体下往上往别特关注结的等果级分划以，其及与金的奖钩。这主挂是要因绩效考为的结核通果常是岗绩位工效资/奖的决金性定因。素作为分依配据，效考核必然担绩当与之起密切关的管相理能功或，调起节杠的作杆。用
效考绩是核力资源人理管中之难的一个关难。口随着现代管的演进理，统传绩效的考也已逐核上升为步绩管理效这一转变。程的过心在重于考核内重于容考核形、过式辅导程于重期末评考不、断改进重于果应结。然而用在一逐步进化的过这程中，现实的况情明，绩表考效核作依然工是迷与困茫境存并原。不仅因在在于术或设计层面上，绩效技考核理的方论法本身有进待一完步善；在更于绩考核效实施上的，即使是验经富丰的理人员管常也常视忽了少看不细似节实其接影响直效绩核考果效操的环节作。
结而归，言从绩考核效的“事前-事中事-后”三大环循往的复程过看，目前主要在于存这三大节中环的大盲三区主是要：
一事前、盲区重：表、轻格契
约
一般而 言，不是否论助借来的外业专力，例如咨量公询司专业的服务一，经营三年个上的医以院都或多或地开少发出套考一指标体系核。笔者参在的与数个目工项过程中作发，当这些具现的指体应标用于体具岗的上位时员，抱工怨最多是，的考指核的标容也内就是核的考内容及围与范职本实的际工作相距甚。这远样在，效考绩核的事前阶段--般为一营计划经定的年制初，管理员的人项繁一工作就是调整或重新重定制标指。应说，该一环这的节作不可或工。缺然，在管理而员不人断进指改标系，体小其与缩实际差距的过程中的，效考绩的核果依效不尽人然意摩擦甚，至多。管理更员也人常抱常吃力不怨好，伤透讨脑筋。
那 ，么什么为当我们经将岗位已考核内的尽量与岗位容工作内的容、成果相配匹起来时，绩考效的核效果然仍有达到预期的目的呢？没这方一面可由于能在设层计上对面其他考核要素如权重，数据、源来、标目标准或级等分考虑不周的；更能可另一方面原因的在于员工未并这对些考核指真正在意标。因太多流于为形的考核式或多次不的理合考的结果造成核负的影面，响让员已工不心从对绩效里考核树起立正确而肃的态严度。这导样致结果常的常，上下是级同共拟好订标并达成共识后，这些指标也指就在工日常员作的忙碌工中被遗忘。
因 ，此问的题关在键于理管员能人在事前这一操作否环上保证员节对工些这指足标重视。事实的
够情形明，表如果理人员仍旧管仅仅醉陶于各种考表核的设计格，这上问题一难有很解决效因。这为是管只理人的员一情厢，愿而非下上级方双的个互动一过程。
在体具解的过决程，中取可的法是将作前双方事论讨确、好认的标及其相指应评的价准、权标重等，以约契的形-式绩-效合或同效绩任责--书式正定确下来以在医，院内形部具成约束力有的约/契法关律。系
憾遗的是，在笔者接过触的三余家十医院，中有一家如此操作没。究其因，一原不是道知怎么做，做的义在意哪里二，觉是麻烦、得必要。没于问对的题解决而言，者后实会确导管致工理量作增的加但这，然显是不题的关问所键。在多更的是，许多理者管在前者上加以重未，视没有立订绩效同，明确契合约关系，而进从了操作盲入。
区
订立效合同绩的内要容除了绩效点指及标其重、权考标准核、数据来源之外，等重更的是要确考明的上核下级色角和信息来的提源供者也，是就合同说上须包必这三者括签的名认。这确味意着，合同立订关的意键在义，明确绩效于核中考参与者各的色角和任责这种任。务责、的关任系确明，恰是恰一绩效般考核用所无法提表供的。且，考而用表核通常是在事的后考阶核使段，用无法它到，事前阶做段在就工员的心目中确起规范立、式的正肃严态，度由使得员工重此视效绩考的核内容
。
在际实作操中，也有医院将绩效合的同内合容入目标管并理责书当任。中从业专理管的度和明角晰要的求看这，做种法是很规不；范考虑但实际的工作到和量二之间者密紧连相关的系这，做一法其现实合有性理。当院规模日益扩大，业医务门日渐增类加管理经验日，丰富时趋，将二者开的分法更做可为。但不取论如，订何绩立效同，合这看似简单内在上也容许与多绩考效核表格重的复操，保证了作考责核任明晰的和落。实之反事，前这环的一缺常失常导致考核束力约和严性肃的丧，员工也不能在日失常作工足够重中视考指标核内容的最终的，果就是在考核结时相的互委推对事先没或明确各任务自的抱。怨
二、事 中区盲：重果结轻辅、
导
订在绩立合同效，除扫前阶段事盲区的，现后代义上意绩效考的核如前，述，所调强是过的程导和辅不改断进。就效考核的根本绩目--不断推动的员个人和工组织绩效的成-长而-言，效绩同的落合，在工作实过中切实程行执并根，据市场（、营经）的变化及时整调，绩是效核的主要考价值在。这就所味意，着常日工作的绩效中辅导必可不，甚少至单纯比绩效的核要来得重考要多得这。工项作
体现绩在考核的操效上作是除了就根绩效合同进据行核（考谈面外，还进行绩）辅效导谈。面
而然不，现实的大多数仅国中院都医有没进行这工项作而，且包括人资源力管理人员在内不少的理管者也尚未明起辅导确谈的面识。至意于能进绩行效辅面谈导而做得好的且院医则更少数在。主的要原除因绩效了核结果考引吸绝了多数的人大数多注力外意就是：工，作量大太耗时，过；而多且在内容，上似和乎职述告存在报不少叠重。样这，题问的焦就在于点管者理能否了除在日常工中给作下属予及、有时效的导指支、持-日-的绩常效辅外导还，绩在考效核操的中作加上正式规、的范辅面谈导
。
绩与效考的核果得到的结是个具一体值或等级分不，同辅面谈导的主要的在于目上级共下针对目前存同在的难和不足点，制定相应的进改措施个人的和能发展力计。因划，此辅面导谈主题的述与报职强调告重的点差较相，而且在大内上更容关的是注，人非人所做而的事它。借的助是与述职告完报不全的同一结另化表格构
。
辅 导谈面日常的绩效与导的意辅相义一，致在都：于论绩效不考核结果的何，辅导面谈的如果不结有助仅下于一段阶的绩效提升，而且为上下双方明确了级自的工作各任务增进了，工进员步的心。信这，样使员工即绩的效核结考果佳，不相得应的物到回质较少报，但工员至少从都效绩考中得到了未来改进的希望核。这对员而工，言同样当于收到相份一贵的珍礼物。
在 这一意上义，导辅面与谈绩效导辅道一，构成绩效考了中承上核下的启关操作环节，而非键有可无，或走走可形式一个摆的设。
、三后盲区：事应重用轻匹、
配
在考核结果出来事的阶段后，院医全体上往往特下别注关结果等级的划分，及以与其金奖的钩。挂主要这因是绩效考为核结果的通常是岗位绩效工资奖/金的决定性因。素外，此从价值“创造价值-评-估价值配”分样这个人力资一管源价理值链体系来看，作为分依据配绩，考核必效然当担起与之切密关的相管功理，能起调或杠节的作用。
杆
这样，绩 考核效开发的能功或，说者绩考效核的求追--不断进改、续提升持就，在众为考核分人高低的数执、争喧哗，中淹、沉没。沦
这不是 说关注，核结果的应用考身有本么什，而错是说，下上级常因为对管理常功的能过分关，注而忽了视发功开能。结果在值上分斤斤的较，常计导致常医上下忘记了如何提高院自我提升绩、。效其恶就是果，短对利益追期的短求期为不行可免地发避了生因。，如何在操作设此计中将管
理
与开匹发协调配起来，现实中常见的又一盲是。
区
这一盲区 关键点的有个：两首是先挂钩例。比根普据遍义意上的部公内平原则员，工个的人回报当应按劳是分，配多劳得多。这，在绩效样考结核本果是合身理公的前提下平，效分绩的高值就低接直决定了工个人绩员效资的工多。少憾的是，恰遗恰是资工的高低发了引员工间之仅不互攀比，而且也在相怨抱自己的所远低得于己自的出，或者付是于自低的预期己由此导。的结致果是便管中的理遍现象普对：资的不工满工作积极性不、高人、际系紧关、张工员难管……
此，内部因公平则原在操作计上的设应，用不只是能简地单绩将结效分级，果然后级按别发金；奖而应当根据同类型的不位岗--常一个通医的院岗可位以按术技列系管理、系列业务系、三列个准来归类标确定绩，结果效与工资动浮部挂钩分的例比。者笔的目工作经项验表明，业系务列通常，销是售部门可，以比例些大；其他两而，尤类其职能是部，比门应例小-当通常不超过-0%,215%为以宜。因为职能门的部工环境、表现、作职差能异状等态都较比定，稳且而许多作不易工客量化观总。而体言，钩的挂例比不宜过高，则否容易就注意将聚力焦绩在结果效的体具分值上，而从导上致述管职理能压开发倒职的后果能。
次是其核周期与考配周期分匹配。在确定绩的效结与浮动果资工的挂钩例后，比一常被忽视的又盲点是操在设作上考核计期与周分配周期同。步是这否理合呢？践的结果实表，明者二同的步结同样导致果了管理开与发相突的冲果后。为二因的者同意味步考核着结的果值就分相于当期当到打资卡上工数值的于。是对，核结果分值考的注关和分毫必又不争避免可
。
解决的操作办法将是分周配延期。例如，假设每月长考核次一，么那根一据季个三个月的绩效结度果到的得合分值综将，同层一级或列的系员进行排工序，后然根排序据果划结绩分等效级（如，例优、良中、差）、，最后按效绩等级放发绩工资。这效样员，在每工月的个考中，即核当使不月好也有机会仍补弥。且，个人而月的出当色不并意味就一着可以定划到分等高级因为，需要取还决其于员工他的现。表就这操作从计上设将重从点注考核分关数转到移注关效（绩进改本身）从而实现开发，功与管理功能的能调。协
绩效 核方案考
具体 述描
一、 总则
为规范院医员对工考察与的价，特评制本定度。制
二 考、目的核
1、 在同方就一支造务业干的精素高的、质高境界、具有的度高凝聚力团和队神精
的人才伍队。 并成以考核形为心导核的向人管才机理。
制
2、时、及公地对员工过正去段时间的一作绩效工行评进，肯估定成，绩发问现，为下一阶段工作题绩效的改进好准备做
。
3、 为同中方管理层技、术类工员的职业发展计划的制定员和工薪酬的遇待（员含持股权重工整）以及调关相教的培训提供育事信人息决与策依。
据 4、
人事将考转核为一种管化过理程，在同形成方一个工员与医双向沟通院平的台以，增管进理效。
率
三、
考核则原
、以医1对员工院经营业的指绩标相及的管理指标，和员关实际工作中的工观客事实基本为据依
；
2、以 工员考核度规定的制容内程、序方法和为操准则作
；
3、 全以面客观、公、正公开、、规为范核心核理念。
四、适考对用象
本度制主要为是同方医院总部职能部人和分医院员副级以总上营管理类专业经术类人技员设（计分院副医级以总人下由员分院参照医部形式自总行核考）另有下列。情人况不在考员范围核：
内1 试用、内期尚，转未员正工
2 连、出勤不续满个月或六考核前假停职六休个以月
上
3、 兼职 、约人员特
五
、类各核时间考排表
定
考类别核 核考间 时 核时间复 核考定时终
间
年中考
核月6日1到日56月5日到8日 615月
日 年考核 度115日月2到日 10月1日到223日 月25日1
转 考核 按医正招院调配制聘度执行
晋考升 核医院内部晋按制升度执行
注
1：考核时、主间是指要各业由务部门职能部、主管与下属门就效表绩现，效绩改善计划，的新效目标绩共进同讨论行时的间
、人2复核时事间要主人由事策委决会对员争有的议核结果考及员工申诉事件的行进调了解和仲裁
查
、 考3核终时间是定力资人部将源核考果结行进总，汇新绩效的标进行备案目归档时间。
的
4 、 年度核考是院对全体（正式）医员年工度作表现进行工核考年中，核考对是度考年评分“核有待提高及”“需提高”二类急人的考核员
。
、考核六体制
考
核行实接直管主估评属，部部门主复管制。评人力资部对员工源考有政核策制度咨、询行执监督、申调诉查职能。人等决事委员会（策医由院总裁、务副常裁总、关副相总裁人力、源部总资理及相经部门主关管成组是）方同医员工院核考策政最终仲裁的构机。
、七考标准核
人事考核能不统用的一准标评来不同价位岗的职人任尤其是，同方这样对高的科技医院同。方设在考核计准标核心理念的（是工）员
分层分考类、客观核价评去过着眼来将。院依医员工经营据责任大小将，员分工为三层个，总次人部资源部针力医对中院层以干上部专设计考核标准与门量；表次，针其同对方科高技院医特点，的员工划将分管为理与技术类业务类，并类门设计专考标准与核量。
表
医院的 考核标准主是从经营要绩业工作、度态、任能职三方面，不力部门类的同工，员其核考准标权的重也不样一具，体下如：
各类员 工考核重权例比：
考核 目项职 位类别 经营管类理职 管能理 技术类
类
绩考业 约核占7% 05%0 0%4
力考核能约 1占5 %30 %03
%
态度考 核 约15%占20% 03%
工员核考得总分=业绩+分能力分态度+
分
八考、表
核
1、 考 核按工表性质作进行类，分分为经营理类和管职管能类研理发术类技三，各类种面下再细成主管分和非主，由管力人源资部与各相关部门究研和设统计一的格表人力。资源部考核对指的标制定一有通定性的评用参分表考各部门，可根据本部门实际况情考对因评和要素点行进整，但调经未人与力资部源商通协过，不前擅能自调考整结构和评素赋要分。
、2年 考终核绩由人力资源部存于员成工人档案中个，除人决策委事员和各部门总会理经，外其他人一员不概得阅。查
九、考核 评价
1、
考 核果结等级评的：定
全类型部的考核结果按员考核工分，总划分为“特”优、“优秀、”“中”等、“待提高有、“急需提高””等级，五作并如下界：定
等 级优特秀 优秀中 等待提有高急 需提高
考核总 9分5分上 以5―985分 70-8分45 06-9 分5分以下0
、2考核 级比等控例制：
为减考少的核主观及性心理误（差晕轮效应，比对效应，平均化等）考，结核经过除权处果实行理部（分医门院比）例制，控各部，各门分医在向院人力资源申部考核结报果时一律按下面比，：
例 特优秀 人：数不过超部门（本医分）员院工总5数
%
优 秀数：人不过本超部（门分院）医员工数总51%
中等人：占数部门（本分医院）员工总数6%5
待有提高数：人约本部占门（医院）员分总工数1%
0
急需
高提数：约占人本门部分医院）员工（总5数
%
注： 核考列入优极或急秀需提高者，必同时提供须体具事的依据十实考、程核序
考的核般操作程序一
：
、 员1自评工：按照考核“权限”,员工选表适当择的考量核表行进自评估我
、2直接主管复 ：评直接管对员主工表现的行复评。
进
3
、间 主接复管：核间接主管高（
于
员工二级）对考核结果评估，并最后定。
认
补充
建：
议
直接当管主欲评数与员工自分分评数距差很，甚大至跨越档时级
：
1、 直 主接管让员工本着客应观的则再次自原
评
2
如员工、次自评分再数变化不大时直接，主管可以进复评，并向该员行工的间主管接说明况
情
3 当员工自、分评与数接直管主数出分现档级的上差别，建主管议应该与该员进工行面，并谈成完“效绩谈面表
”
员工当最后核考数归分入急需提高“”或“特优时
” 、1 议该员工主建与员管进工行谈面并，成“完绩面效表”
谈
2 、如必有，要另外附具可体事的说实，明作为核结果考补的材料。
充
十、考核一申
诉
1、 考核申诉 是了使考核为制完度善和在考核过化中真程做正公到开、公正、合而理设的特殊定程序。
2、 属与直部主管接论讨考核内容和结果后，如有异议可先，向门主部管出提诉，申由门主部进管行调；如协门主部协调后管有仍议异可，人事决策委员会向提申诉，由出力人源资门专部进行调员查调。协
3 、考申诉核同时的须提必具体的供实事依。
十据、二考核奖惩与
1 、院医将考结果核与岗津位贴相钩挂按，工员的年考核度绩成员工对的职位资进行工调，调整整则如原：
下
① 优特员工：则上岗位津原贴上一调
级
优②员秀：工位津贴岗不作整调在，机适当会时，可职务作升处晋理
③中等 员工岗位：贴不津作调整。
④ 有待高员提：岗工位津贴作调整不，列但年中为考对象。核
⑤急 提高员需工：位津贴岗下调一，且级为年列考核中象对。
2、年度 核为“考待提高有类”工员处理的
① 岗 位贴暂津调整不在，中年考前不核晋升处作
理
② 年若中核考再为“有评待提高”,岗位则贴下津一级调若，级在“等待提高有”上之，则岗津贴位调整不也可按，正常程序作升晋处。理
③ 年中若考核再为评有“提高”待,在第二次年且度考又评为核“急提需”高,医院与此员工则除解动劳工用系关。
3、年度考 核“急为提高类需员工”的理处
① 员工岗位津该贴年度在考核束结下调后一级
。
同时，如在②年中考前，医核院该员工与用合聘约到期则，该员工医与聘用期满院后医院，再不聘。在用这间期该，员岗工津贴相应位调一下级
③ 如 年中考在时核医院，与该员工用合聘仍未到期约，对则工进员年中行核，如仍评为考有“待高提”“或急提需高,则”院与医员此解工除动劳工关用系
；如为“评等中”以上等，或医院继续则用聘，岗位但津在第二次年贴度考开核始不前调作整。
三十、则附
1、
制本的解度释权人力归源资部。
2本、制的度最终决权、定改权和修废权归除人决事委策员。
会
范文二：医院绩效考核
案例：广州某医院的绩效考核
一、从定岗定编入手，减员增效
正式职工床人之比从1998年的1：1.5调整为目前的1：1.16
1. 机关：按需设岗、精岗高效。科室由10个—→调整为2部3科1室；工作人员从44人—→调整到30人；效果：职责更明确，办事效率提高。形成工作满负荷，人员多技能，无多余人员在岗的工作局面。
2. 后勤：实现社会化。 定编分流 —→班组合并，有条件由个人承包，组织护工队伍和清洁班，清退临时合同工—→无法安排的工人采用院内待岗与退养 —→委托物业管理。
效果：优胜劣汰，解决了后勤人员臃肿，人浮于事的状态 。
3. 临床：用人双向选择。双向互求 —→科主任有权挑选员工 —→员工也可选择岗位 。
效果：发挥各岗位职工的创造潜能，调动各方面的积极因素，一专多能的开展工作。
二、建立竞争上岗的用工机制
在合理定编的基础上，岗位公开、条件公开、程序公开。
运用：
1、中层管理干部的选拔工作。
2、后勤人员的分流工作。
3、增设岗位的人员确定。
4、专业技术人员引进和毕业生的挑选工作。
采取的办法：
公开职位—→报名—→资格审查—→笔试—→面试 —→ 群众测评—→组织考察 —→任命公示
三、建立严格的考核机制，完善考核办法
中层领导干部 按任期目标责任制进行考核
年度任务目标责任书（年度任务指标 、医疗指标 、科研指标 、精神文明指标 ）
安全责任书：不发生任何上报性安全生产事故，不发生等级以上医疗事故。
计划生育责任书：计划生育“五率”达标 。
2. 员工：细化岗位职责，落实岗位责任制。
与岗位挂钩
优秀—→评先—→使用与升迁
末尾淘汰—→降职降薪—→调整岗位—→实施低聘或待岗处理 与职称聘任挂钩—→评聘分离—→无编制、无突出表现—→低聘 与确定关键岗位挂钩—→临床医师中20％确定为关键岗位—→动态性管理—→年度考核一次性奖励。
四、绩效考核的具体内容
医院实施绩效考核分为三个层面：
1. 对科室的绩效考核
2. 对科室主任（含副主任、护士长）的绩效考核
3. 对员工的绩效考核
对员工的绩效考核根据不同系列可分为：
1. 行政管理人员的绩效考核
2. 医疗专业人员的绩效考核
3. 护理人员的绩效考核
4. 工勤人员的绩效考核
对科室的绩效考核
行政职能部门的考核
对行政职能部门的考核共分为三个层面：
1. 对日常工作的考核（占80%）；
2. 医院领导对行政职能部门管理与服务的评价（占10%）；
3. 临床医技科室对行政职能部门管理与服务的评价（占10%）
临床医技科室的考核
1. 经营指标：业务收入、收支差指标；门诊人次、出院人次指标；药品收入占业务总收入的比例等。
2. 医疗业务指标：入院诊断与出院诊断符合率；入院三日确诊率；门诊、病房危重病人抢救成功率；门诊处方合格率；门诊病历合格率；申请单合格率；甲级病案率；院内感染率；传染病漏报率；护理技术操作合格率；特护、一级护理合格率；基础护理合格率；四种护理表格书写合格率等。
3. 科教指标：医疗技术立项与新项目开展；科室专业技术人员发表论文数量；科室人员“三基”考试合格率等。
4. 服务质量指标：患者满意度；病人投诉率；医疗差错、医疗事故、安全事故等。
5. 管理指标：科室工作质量、科室管理水平、科室工作效率、科室品牌形象等。
注：以上第1项指标按实际完成数进行考核，根据每年院长与科室主任签订的目标合同兑现奖罚。第2至5项考核内容制定考核细则进行评分，其中：医疗质量占25%，护理质量占25%，科室管理质量占20%，科教质量占10%，科室服务质量占10%，科室行风建设占5%，科室品牌形象占5%。评分结果为该科室当季度的整体工作情况绩效考核结果。
科室主任、护士长 的绩效考核
1. 行政职能部门主任（副主任）的考核：80%为对日常工作的考核结果； 10%为临床医技科室对行政职能部门管理与服务的评价结果；10%为医院领导对职能科主任管理素质与能力的评价结果；以上汇总分数即为该行政部门主任（副主任）当季度的绩效考核结果。
2. 临床医技科室主任（副主任）的考核：分三个方面：一是经营任务指标；二是综合管理指标 ;三是医院领导及职能部门主任对科室主任管理素质与能力的评价结果。其中综合管理指标占80%，领导评价结果占20%（院领导和职能部门主任评价结果各占10%)。
3. 护士长（副护士长）的绩效考核：分两个方面：一是护理质量指标；二是医院领导及职能部门主任对护士长管理素质与能力的评价结果 。护理质量指标占80%，领导评价结果占20%,（院领导和职能部门主任各占10%）。总分为当季度护士长（副护士长）的考核结果。
科室员工的考核
员工的绩效考核：以《岗位说明书》和年度工作目标任务为依据，考核重点：履行岗位职责情况，在工作中所表现出来的技术水平和服务行为以及创造的实际绩效等。
员工的绩效考核由各科室结合自身实际情况制定具体的方案，方案要经全科员工讨论通过，并经办公室审核批准。
五、绩效考核结果在薪酬分配中的应用
1. 行政职能部门绩效工资发放：各行政职能部门按规定经考核后发放绩效工资。
全科实发绩效工资总额=全科核定绩效工资总额×当季度日常工作考核分数%。
2. 临床医技科室绩效工资发放：按规定经考核后发放绩效工资。 全科实发绩效工资总额=全科核定绩效工资总额×当季度本科室整体工作情况考核分数%。
范文三：医院绩效考核
第一章 总则
第一条 为提高北京某医院基础管理水平，建立科学的现代管理制度，充分调动职工的积极性和创造性，使职工紧紧围绕医院的发展目标，高效地完成工作任务，根据医院目前的实际情况，特制订本管理办法。
第二条 适用范围
本办法适用于北京某医院（以下简称医院）除院长、党委书记、副院长、院长助理外的全体职工。
第三条 考核目的
1. 通过目标逐级分解和考核，促进医院经营目标的实现； 2. 通过考核合理计酬，提高职工的主观能动性；
3. 通过绩效考核促进上下级沟通和各科室间的相互协作； 4. 通过考核规范工作流程，提高医院的整体管理水平；
5. 通过评价职工的工作绩效、态度、能力和素质，帮助职工提升自身工作水平和综合素质水平，从而有效提升医院的整体绩效和整体职工素质。
第四条 考核原则 1. 以提高职工绩效为导向； 2. 定性考核与定量考核相结合； 3. 多角度考核；
4. 公平、公正、公开原则。 第五条 考核用途
考核结果的用途主要体现在以下几个方面： 1. 薪酬分配； 2. 工资晋升； 3. 岗位调整； 4. 职工培训； 5. 荣誉的评比等。
第二章 考核的组织管理
第六条 考核与薪酬管理委员会
考核与薪酬管理委员会由院长、书记、副院长、院长助理、党办主任、工会主席、人事科科长、院办主任、财务科科长、医务部主任、护理部主任组成，组织领导全院的考核工作，承担以下职责：
（一）负责医院绩效考核制度及相关实施细则的审定工作； （二）负责考核申诉的最终裁定工作。
第七条 绩效质询会
绩效质询会由院长、书记、副院长、院长助理组成，承担以下职责： （一）在季度绩效考核时，听取科室负责人的工作汇报；（注：科室负责人指科
室主任或科室无正主任，由副主任行使正主任职权）
（二）根据院长办公室制订的科室目标，绩效质询会对被考核人进行季度考核，
为科室目标考核表打分；
（三）对科室负责人的工作进行质询，给出反馈意见；
（四）绩效质询会对科室目标的打分，作为科室负责人季度绩效考核中科室目标
的成绩；
（五）根据季度绩效考核结果，对科室负责人进行排序；
（六）根据年度绩效考核结果，对科室负责人进行排序，给出年度绩效奖惩决定； （七）负责一般职工的绩效考核结果的最后审定。
第八条 人事科职责
作为考核工作组织执行机构，主要负责：
（一）负责医院职工绩效考核制度及相关实施细则的拟定及修订工作； （二）对各项考核工作进行培训与指导，并为各科室提供相关咨询；
（三）对考核过程进行监督与检查，对考核过程中不规范行为进行纠正与处罚； （四）负责各种绩效考核表格的发放和回收； （五）通报医院职工季度/年度考核工作情况； （六）协调、处理考核申诉的具体工作；
（七）组织实施考核，统计汇总职工考核评分结果，并严格保密；
（八）统计季度考核结果及年度考核结果，作为医院职工季度绩效工资和年度绩
效工资发放的依据；
（九）建立职工考核档案，作为薪酬调整、职务升降、岗位调动、培训、奖励惩
戒等的依据。
第九条 院长办公室职责
作为科室目标设定的执行科室，主要负责：
（一）科室目标是支持医院战略目标实现的重要指标，由院长办公室统一协调制
订；
（二）根据医院年度经营计划及科室工作计划，院长办公室提出当期科室目标考
核方案，包括各科室考核指标、目标值、权重等，在与科室直接领导及科室负责人进行沟通确认后，交考核与薪酬管理委员会通过后组织执行； （三）负责统计汇总医院各科室季度目标完成情况，提交绩效质询会，作为科室
目标绩效考核的参考和依据； 第十条 各科室负责人职责
（一）负责本科室考核工作的整体组织及管理； （二）负责组织制订本科室职工的考核指标； （三）负责组织本科室职工的考核评分及统计汇总；
（四）组织科室内科室副职（仅限于有直接下级人员）、基层管理人员开展对其
直接下级的考核评分；
（五）根据考核结果及强制排序要求，负责对科室内除科室负责人外所有职工进
行排序；
（六）负责对本科室职工的考核结果进行反馈，并帮助其制订改进计划，并对考
核工作情况进行通报；
（七）负责处理本科室关于考核工作的申诉。
第三章 考核方法
第十一条 考核周期
考核分为季度考核和年度考核。季度考核于下一季度初的5-12日（遇节假日顺延）完成上季度的考核，考核结果在15日之前进行公布，年度考核于次年元月5－12日（遇节假日顺延）前完成，考核结果在15日之前进行公布。
第十二条 考核主体
考核主体分为直接领导考核、直接下级考核、同级人员考核，不同的考核项对应不同的考核主体。
第十三条 考核项
考核项是对考核对象考核的不同角度和不同方面，包括科室目标、任务绩效、工作态度、能力、管理协作。
每一个考核项由相应的测评指标组成，对不同的考核对象、不同考核期间采用不同的考核项、不同的指标。
（一）科室目标：指年初时，院长办公室根据医院整体经营计划，分解为季度目
标后，下达的各职能科室目标。每季度初，由绩效质询会根据科室目标实现情况对各科室负责人上季度科室目标进行质询，给出科室目标评价结果。此目标的评价结果作为该科室负责人的季度绩效考核中最重要项。科室目标包括：
1、财务目标，指体现医院价值创造的财务指标，全面衡量创造价值的能力，包括：成本、利润率等
2、任务目标，指为实现医院季度经营目标，而分解到各科室的目标，每个科室都有相对应的科室任务目标。
3、关键能力发展目标，指为保证医院长远发展，而设定的指标，保证科室的决策和发展、计划不以损害医院的长期利益为代价。包括：人才梯队建设、论文数量质量、科室职工技能培训等
（二）任务绩效：
任务绩效是指被考核人员所取得的工作成果，考核职工本职工作任务完成的情况。
（三） 工作态度：
指被考核人员对待工作的态度。态度考核包括： 1. 积极性 2. 责任心 3. 纪律性 （四）能力：
指被考核人完成各项专业性活动所具备的基本能力和岗位所需要的能力。主要包括：
1. 人际交往能力 2. 影响力 3. 领导能力 4. 沟通能力 5. 判断和决策能力 6. 计划和执行能力 7. 知识学习能力 （五）管理协作：
指科室负责人及科室副主任，为完成工作所应具备的协作精神、管理技能、工作作风等：
1. 周边绩效：考核工作（业务）相关科室的团队合作精神，促进工作流程在科室间的顺利推进。
2. 管理绩效：考核管理人员对下属的管理和工作指导的绩效。 3. 工作作风：遵守医德医风，以患者及医院的利益为重。 第十四条 考核项、考核周期、考核主体列表
表3-1
第十五条 工作绩效目标的设立
（一） 科室目标由院长办公室，根据医院当期经营计划，进行分解后下达到各科室，由各科室负责人及直接主管院领导共同协商，确定科室目标；
（二） 除管理协作由党办事先设置好外，其它指标由直接领导根据科室目标和科室工作计划要求、被考核人员岗位职责规定的工作任务，经上下级之间共同协商，制定被考核人当期工作计划；
（三） 将工作计划和目标转化为绩效指标，其中绩效指标可从《绩效考核指标库》中选取或根据实际情况定义新指标，报上一级主管领导审批后实施；
（四） 工作计划和考核指标的更改需经被考核人及其直接领导商定，并报上一级主管领导批准，到人事科、院长办公室、党委办公室等各指标项考核有关科室备案、更改方可生效。
第十六条 工作绩效目标设立的原则
（一） 可控性：指标能够测量或具有明确的评价标准，必须为被考核人所能影响；
（二） 重要性：目标项不宜过多，选择考核周期内的工作重点或岗位职责中的关键性工作作为考核指标，每个指标项中有3～6个目标项为好；
（三） 挑战性：指标标准的制订应力求接近实际，以使目标可以达到，并具有一定的挑战性；
（四） 一致性：各层次目标应保持一致，下一级目标要以分解、完成上一级目标为基准，任务目标要以分解、完成科室目标为基准；
（五） 民主性：所有考核指标值的制定均应由上下级人员共同商定，而不是由上级指定。双方无法达成一致时，二者的共同上级具有最终决定权。
第十七条 考核指标的权重：
权重表示单个考核指标在指标体系中的相对重要程度，以及该指标由不同的考核人评价时的相对重要程度。具体权重见季度考核、年度考核的相关内容。
1、“单项否决”指标：对特别重要，影响科室整体工作的指标可由直接领导设立为单项否决指标，如该项工作没有按标准完成，考核周期内的该项指标对应的分值为0分。
2、“一票否决”指标：对特别关键，影响全局性的指标可设立为一票否决指标，如出现重大医疗事故、收受红包、收受回扣、火灾、计划生育，科室内所有当事人员当期绩效考核得分为0分。
第十八条 考核记录
考核周期的期初，被考核人的考核项、指标和权重由被考核者上级向其说明并讨论相互认可。同时，考核主体对被考核人的考核项和指标充分了解，建立日常考核台帐，将考核内容进行记录，作为考核打分的依据，同时作为考核结果反馈和考核申诉处理的依据。
第十九条 考核结果排序
考核表中的所有考核指标均按照百分制（满分为100分）打分。
科室内职工个人绩效考核结果由科室负责人在科室内排序，绩效质询会分别对科室负责人按照行政、医疗、医技三个系列进行排序。排序分为A、B、C、D、E五个等级，在科室内职工人数大于6人时，应按照表3-3所列的比例，使各等级的数量尽可能接近正态分布，科室内职工少于等于6人时，强制分布表参照表3-4。
图1绩效考核结果强制分布图
高 考核分数 低
表3－2 绩效考核结果强制比例表
表3－3绩效考核结果等级表
表3-4 强制分布表（科室内员工少于或等于6人）
（一）科室负责人的排序
科室负责人的排序由绩效质询会，根据各科室负责人的打分结果，按行政职系、医疗职系、医技职系的科室负责人强制比例进行排序。
（二）科室内人员排序
科室内人员排序，由科室负责人组织（如果科室内人员超过10人，可以由科室负责人组织成立科室绩效评审委员会）开展科室内人员的排序。
参加排序人员为除科室负责人外的科室全体人员，包括科室副职、基层管理人员、一般职工。
绩效质询会和各科室负责人可以根据当期被考核对象的实际情况决定是否评价出A级员工，如果当期被考核对象均没有特别突出的业绩，可以将A级员工的指标加进B级。
对于当期评为A类的职工，科室必须同时上报该职工的工作总结和科室整理的该职工业绩报告。
第二十条 绩效质询会绩效考核实施原则 （一）科室负责人季度考核
1、工作态度由主管院领导负责打分，管理协作由党委办公室组织其他有协作关系科室管理人员负责打分，人事科统计结果后，提交绩效质询会。
2、绩效质询会根据院长办公室提交的科室目标季度完成情况，听取各科室负责人的述职，对科室目标进行打分。
3、人事科统计各科室负责人科室目标打分结果，汇总数据提交绩效质询会。
4、绩效质询会根据汇总的结果，按照行政管理、医疗、医技职系，按强制排序比例进行排序。
5、对于没有完成的科室目标，绩效质询会提出后续几个季度科室目标的修改（增加）值。
6、对每位科室负责人排序后，给出考核评价。指出该负责人的成绩和不足，并提出下阶段的工作期望。
第四章 季度考核
第二十一条 在本岗位工作不满一个考核周期的职工，考核结果视为中（考核系数=0.8）。对于考核期内未在医院工作的职工，将不进行季度绩效考核，考核成绩视为0分。
第二十二条 医院全体职工均需进行季度考核。
第二十三条 季度考核的结果作为年度考核的基础数据。同时，作为发放该季度绩效奖金的依据。（季度绩效奖金算法，详见《北京某医院薪酬管理制度》）
第二十四条 科室负责人季度绩效考核流程
包括以下几个步骤：
（一）启动考核：人事科负责向各科室的主管院领导下达启动考核通知。
（二）确定目标：
1、指标确定面谈：每年一月15日－25日（遇节假日、双休日顺延），各科室主管院领导根据医院年度经营计划和实际工作要求、院长办公室下达的科室目标，就各科室年度主要工作任务、考核标准、指标权重等内容与各科室负责人进行面谈，共同讨论并填写《科室目标总表（年度）》、《科室目标分表（季度）》、并明确《科室负责人工作态度绩效考核表》、《科室负责人能力考核表》、《科室负责人年度绩效考核表》、《科室负责人季度绩效考核表》中各考核项的权重。确定后双方各持一份，一份报人事科备案。
《科室目标总表（年度）》、《科室目标分表（季度）》还需报院长办公室备案，作为工作指导和考核依据。
2、管理协作绩效由党委办公室根据年度医院计划和对科室负责人管理绩效、周边绩效和工作作风的要求，制订《科室负责人管理绩效、工作作风考核表》及《科室负责人周边绩效、工作作风考核表》，表格中的考核项及权重根据要求事先设定完成，提交科室负责人直接领导处，经科室负责人及其直接领导讨论通过后，科室负责人和直接领导各持一份，一份报党委办公室备案，一份报人事科备案。
3、指标选择：对于易量化考核的内容采用3~5个关键绩效指标进行考核（参见《某医院绩效考核指标库》），对于不易量化考核的内容采用重要工作
计划（任务）及工作目标设定的方式，然后确定要求达到的目标值和各个指标/任务的权重。
4、计划执行过程中，原则上不允许对绩效考核表进行调整。考核双方及时沟通，被考核人直接领导需及时掌握计划执行情况，明确指出工作中的问题，提出改进建议。
5、若出现重大计划调整，须重新填写相应的《科室目标总表（年度）》及《科室目标分表（季度）》，并向绩效质询会报请批准，同时报人事科备案。
（三）收集资料，汇总考核结果
在考核期结束后第一个月的5~12日开始对上一季度工作开展绩效考核，（即每年4月5~12日，对第一季度工作开展绩效考核，以此类推）。
在考核期末时（如3月末），各有关科室负责向院长办公室提供考核期间医院财务、经营等方面的详细资料，院办根据科室目标，负责分析整理出各科室科室目标完成情况统计表。
绩效质询会，根据院长办公室提供的资料及《科室目标分表（季度）》，对被考核人进行质询、打分，人事科负责收集、汇总打分结果。
《科室负责人工作态度绩效考核表》，由人事科负责将考核表发放到科室负责人的主管院领导处，参照《某医院工作态度打分对照表》打分，完成后，人事科负责收集、汇总打分结果。
《科室负责人周边绩效、工作作风考核表》，由党委办公室负责将考核表发放到与该科室业务联系紧密的科室负责人处（最多选10个科室），参照《某医院周边绩效打分对照表》、《某医院工作作风打分对照表》打分。
《科室负责人管理绩效、工作作风考核表》，由党委办公室负责将考核表发放到该负责人所辖下属处，参照《某医院管理绩效打分对照表》、《某医院工作作风打分对照表》打分。
党委办公室组织管理岗负责收集《科室负责人周边绩效、工作作风考核表》、《科室负责人管理绩效、工作作风考核表》，以上两种表格都采取去掉一个最高分及一个最低分后，取剩余分数的算数平均值的方式进行计算，计算结果汇总到《科室负责人管理协作绩效考核表》，登记后，交人事科。
人事科业绩考核管理岗负责将《科室目标分表（季度）》、《科室负责人工作
态度绩效考核表》、《科室负责人管理协作绩效考核表》的成绩汇总，分项登录到《科室负责人季度绩效考核表》，统计最终结果。
绩效质询会根据科室负责人的季度绩效考核结果，对科室负责人根据本文件第十九条要求，进行强制排序。
人事科将最终考核及排序结果，返回给该科室负责人的主管院领导，进行审核，进行最终的评价、反馈。
（四）科室目标的调整
如果当期科室目标非外界不可控因素没有完成，绩效质询会根据当期计划实际完成值同目标值之间的差距，将相差部分平均分摊到同年的后续几个季度中。如果为第四季度，则考虑在下一年度的科室目标中进行弥补。
图4-1科室负责人考核表设定流程
第二十五条 科室副职季度绩效考核流程
（一）启动考核：人事科负责向各科室的负责人下达启动考核通知。
（二）确定绩效目标
1、指标确定面谈：每年一月15日－25日（遇节假日、双休日顺延），各科室负责人根据医院年度经营计划和科室工作目标、工作计划要求，及科室副职《个
人年度工作计划》等，就科室副职主要工作任务、考核标准、指标权重等内容与科室副职进行面谈，共同讨论并填写《科室副职工作态度考核表》、《科室副职能力考核表》，《科室副职年度绩效考核表》、《科室副职季度绩效考核表》。确定后双方各持一份，一份报人事科备案，作为工作指导和考核依据。
2、管理协作绩效由党委办公室根据年度医院计划和对科室副职管理绩效、周边绩效和工作作风的要求，制订《科室副职周边绩效、工作作风考核表》及《科室副职管理绩效、工作作风考核表》，（管理绩效仅限于有直接下属的科室副职），表格中的考核项及权重根据要求事先设定完成，提交科室副职直接领导处，经科室副职及其直接领导讨论通过后，科室副职和直接领导各持一份，一份报党委办公室备案，一份报人事科备案。
3、指标选择：对于易量化考核的内容采用3~5个关键绩效指标进行考核（参见《某医院绩效考核指标库》），对于不易量化考核的内容采用重要工作计划（任务）及工作目标设定的方式，然后确定要求达到的目标值和各个指标/任务的权重。
4、计划执行过程中，原则上不允许对绩效考核表进行调整。考核双方及时沟通，被考核人直接领导需及时掌握计划执行情况，明确指出工作中的问题，提出改进建议。
5、若出现重大计划调整，须重新填写相应的《科室副职年度绩效考核表》、《科室副职季度绩效考核表》，向本科室的主管院领导上报批准，同时报人事科备案。
（三）收集资料，汇总考核结果
在考核期结束后第一个月的5~12日开始对上一季度工作开展绩效考核，（即每年4月5~12日，对第一季度工作开展绩效考核，以此类推）
科室负责人根据科室目标完成情况和考核台账，明确被考核人任务绩效实际完成值，对比目标值，填写《科室副职季度绩效考核表》中任务绩效指标各项得分。
科室负责人对照《某医院工作态度打分对照表》，对被考核人的《科室副职工作态度考核表》进行打分。
《科室副职周边绩效、工作作风考核表》，由党委办公室负责将考核表发放
到与该科室业务联系紧密的科室负责人处（最多选10个科室），参照《某医院周边绩效打分对照表》、《某医院工作作风打分对照表》打分。
《科室副职管理绩效、工作作风考核表》（仅限有具体分管业务，有直接下属的科室副职），由党委办公室负责将考核表发放到该副职直接下属处，参照《某医院管理绩效打分对照表》、《某医院工作作风打分对照表》打分。
党委办公室组织管理岗负责收集《科室副职周边绩效、工作作风考核表》、《科室副职管理绩效、工作作风考核表》，以上两种表格都采取去掉一个最高分及一个最低分后，取剩余分数的算数平均值的方式进行计算，结果汇总到《科室副职管理协作绩效考核表》，登记后，交到科室副职的直接领导处。
科室副职的直接领导将管理协作绩效考核成绩、工作态度考核成绩，登录入《科室副职季度绩效考核表》，将成绩汇总后，得出被考核人的季度绩效考核成绩。
科室副职负责将季度绩效考核成绩反馈给被考核人，同时将考核成绩提交给人事科备案。
图4-2科室副职考核表设定流程
第二十六条 基层管理人员季度绩效考核流程
（一）启动考核：人事科负责向各科室的负责人下达启动考核通知。
（二）确定绩效目标
1、指标确定面谈：每年一月15日－25日（遇节假日、双休日顺延），各科室负责人根据医院年度经营计划和科室工作目标、工作计划要求，及基层管理人员的《个人年度工作计划》，就科室基层管理人员工作任务、考核标准、指标权重等内容与基层管理人员进行面谈，共同讨论并填写《基层管理人员工作态度考核表》、《基层管理人员能力考核表》、《基层管理人员管理绩效考核表》、明确《基层管理人员年度绩效考核表》、《基层管理人员季度绩效考核表》。确定后双方各持一份，一份报人事科备案，作为工作指导和考核依据。
2、指标选择：对于易量化考核的内容采用3~5个关键绩效指标进行考核（参见《某医院绩效考核指标库》），对于不易量化考核的内容采用重要工作计划（任务）及工作目标设定的方式，然后确定要求达到的目标值和各个指标/任务的权重。
3、计划执行过程中，原则上不允许对绩效考核表进行调整。考核双方及时沟通，被考核人直接领导需及时掌握计划执行情况，明确指出工作中的问题，提出改进建议。
4、若出现重大计划调整，须重新填写相应的《基层管理人员年度绩效考核表》、《基层管理人员季度绩效考核表》，向本科室的主管院领导上报批准，同时报人事科备案。
（三）收集资料，汇总考核结果
在考核期结束后第一个月的5~12日开始对上一季度工作开展绩效考核，（即每年4月5~12日，对第一季度工作开展绩效考核，以此类推）。
科室负责人根据科室目标完成情况和考核台账，明确被考核人任务绩效实际完成值，对比目标值，填写《基层管理人员季度绩效考核表》中任务绩效指标各项得分。
科室负责人对照《某医院工作态度打分对照表》，对被考核人的《基层管理人员工作态度考核表》进行打分。
基层管理人员的直接下属对照《某医院管理绩效打分对照表》，对被考核人的《基层管理人员管理绩效考核表》进行打分。
科室负责人对《基层管理人员季度绩效考核表》统计汇总，得出被考核人的季度绩效考核成绩。
负责将季度绩效考核成绩反馈给被考核人，同时将考核成绩提交给人事科备案。
图4-3基层管理人员考核表设定流程
第二十七条 一般职工季度绩效考核流程
（一）启动考核：人事科负责向各科室的负责人下达启动考核通知。
（二）确定绩效目标
1、指标确定面谈：每年一月15日－25日（遇节假日、双休日顺延），一般职工的直接领导根据医院年度经营计划和科室工作目标、工作计划、小组工作目标、工作计划的要求，及一般职工《个人年度工作计划》，就被考核职工的工作任务、考核标准、指标权重等内容与其进行面谈，共同讨论并填写《职工工作态度考核表》、《职工能力考核表》、《职工年度绩效考核表》、《职工季度绩效考核表》。确定后双方各持一份，一份报人事科备案，作为工作指导和考核依据。
2、指标选择：对于易量化考核的内容采用3~5个关键绩效指标进行考核（参见《某医院绩效考核指标库》），对于不易量化考核的内容采用重要工作计划（任务）及工作目标设定的方式，然后确定要求达到的目标值和各个指标/任务的权
重。
3、计划执行过程中，原则上不允许对绩效考核表进行调整。考核双方及时沟通，被考核人直接领导需及时掌握计划执行情况，明确指出工作中的问题，提出改进建议。
4、若出现重大计划调整，须重新填写相应的《职工年度绩效考核表》、《职工季度绩效考核表》，向本科室负责人上报批准，同时报人事科备案。
（三）收集资料，汇总考核结果
在考核期结束后第一个月的5~12日开始对上一季度工作开展绩效考核，（即每年4月5~12日，对第一季度工作开展绩效考核，以此类推）。
一般职工的直接领导，根据小组及科室目标完成情况和考核台账，明确被考核人任务绩效实际完成值，对比目标值，填写《职工季度绩效考核表》中任务绩效指标各项得分。对照《某医院工作态度打分对照表》，对被考核人的《职工季度绩效考核表》中的工作态度进行打分。
职工的直接领导负责将《职工季度绩效考核表》进行汇总，将季度绩效考核成绩反馈给被考核人，同时将考核成绩提交给人事科备案。
图4-4职工考核表设定流程
第五章 年度考核
第二十八条 新入职职工、在医院全年工作时间不足六个月或有其它特殊原因在医院全年工作时间不足六个月的员工，经薪酬与绩效管理委员会批准可以不参加年度绩效考核，考核结果视为中（考核系数＝0.8）。
第二十九条 科室负责人年度绩效考核流程
（一）启动考核：人事科负责向各科室的主管院领导下达启动考核通知。每年一月5～12日，上一年度第四季度、上一年年度绩效考核同时期开展。
（二）收集资料，汇总考核结果
科室负责人的主管院领导参照《某医院能力打分对照表》，对《科室负责人能力考核表》进行打分。
对照《科室目标总表（年度）》中，各指标项年度统计结果进行打分，对于无法进行年度统计的数据，采取前四个季度的平均值作为得分。
人事科业绩考核管理岗负责将该科室负责人工作态度、管理协调等指标项的四个季度的平均值计算出来。
将《科室负责人能力考核表》的成绩登记到《科室负责人年度绩效考核表》上。
根据科室目标、工作态度、管理协调、能力等各项得分及其权重，计算出科室负责人年度绩效考核成绩，将《科室负责人年度绩效考核表》提交绩效质询会。
绩效质询会根据科室负责人年度考核结果按行政职系、医疗职系、医技职系对相关科室负责人进行年度绩效考核排序。
第三十条 科室副职年度绩效考核流程
（一）启动考核：人事科负责向各科室的负责人下达启动考核通知。每年一月5～12日，上一年度第四季度、上一年年度绩效考核同时期开展。
（二）收集资料，汇总考核结果
（以下工作由科室副职直接领导完成）
1、参照《某医院能力打分对照表》，对《科室副职能力考核表》进行打分。
2、对照科室副职《个人年度工作计划》，对任务绩效各指标项年度统计结果进行打分，对于无法进行年度统计的数据，采用前四个季度指标项平均值的计算方法计算得分。
3、将科室副职工作态度、管理协调等指标项的四个季度平均值计算出来。
4、根据《科室副职年度绩效考核表》，汇总统计该科室副职任务绩效、工作态度、管理协作、能力各项指标的分值，根据各指标项权重计算出各指标项的综合得分，计算出总分，并给出考核评语。
5、将考核结果向被考核人反馈，同时将考核结果、排序结果向人事科备案。 第三十一条 基层管理人员年度绩效考核流程
（一）启动考核：人事科负责向各科室的负责人下达启动考核通知。每年一月5～12日，上一年度第四季度、上一年年度绩效考核同时期开展。
（二）收集资料，汇总考核结果
（以下工作由基层管理人员的直接领导完成）
1、 参照《某医院能力打分对照表》，对《基层管理人员能力考核表》进行打分。
2、 对照基层管理人员《个人年度工作计划》，对任务绩效各指标项年度统计结果进行打分，对于无法进行年度统计的数据，采用前四个季度指标项平均值的计算方法计算得分。
3、 将基层管理人员工作态度、管理绩效等指标项的四个季度平均值计算出来。
4、 根据《基层管理人员年度绩效考核表》，汇总统计该基层管理人员任务绩效、工作态度、管理绩效、能力各项指标的分值，根据各指标项权重计算出各指标项的综合得分，计算出总分，并给出考核评语。
5、 将考核结果向被考核人反馈，同时将考核结果、排序结果向人事科备案。 第三十二条 一般职工年度绩效考核流程
（一）启动考核：人事科负责向各科室的负责人下达启动考核通知。每年一月5～12日，上一年度第四季度、上一年年度绩效考核同时期开展。
（二）收集资料，汇总考核结果
（以下工作由一般职工的直接领导完成）
1、 参照《某医院能力打分对照表》，对《职工能力考核表》进行打分。
2、 对照职工《个人年度工作计划》，对任务绩效各指标项年度统计结果进行打分，对于无法进行年度统计的数据，采用前四个季度指标项平均值的计算
方法计算得分。
3、 将职工工作态度指标项的四个季度平均值计算出来。
4、 根据《职工年度绩效考核表》，汇总统计该职工任务绩效、工作态度、能力各项指标的分值，根据各指标项权重计算出各指标项的综合得分，计算出总分，并给出考核评语。
5、 将考核结果向被考核人反馈，同时将考核结果、排序结果向人事科备案。 第三十三条 年度等级评定办法
科室负责人，由绩效质询会根据强制比例，对科室负责人进行排序，评定等级。
科室内人员，在计算年度绩效奖金时采取根据强制比例，由科室负责人在科室内进行排序，评定等级。
第六章 考核结果的应用
第三十四条 季度绩效奖金发放
季度绩效考核结果做为季度绩效奖金发放的依据
计算方法为：
（一）科室负责人：
季度绩效奖金实际所得额=季度绩效奖金基数×科室负责人季度考核系数×医院经济效益调整系数
（二）科室内职工：
季度绩效奖金实际所得额=季度绩效奖金基数×（科室季度考核得分/100）×员工个人季度考核系数×医院经济效益调整系数
第三十五条 年度绩效奖金发放
年度绩效考核结果做为年度绩效奖金发放的依据
计算方法为：
（一）科室负责人：
年度绩效奖金实际所得额=年度绩效奖金基数×科室负责人年度考核系数×医院经济效益调整系数
（二）科室内职工：
年度绩效奖金实际所得额=年度绩效奖金基数×（科室年度考核得分/100）
×员工个人年度考核系数×医院经济效益调整系数
第三十六条 考核结果其它应用时，系数计算方法
科室负责人，采用绩效考核强制排序后
科室内人员：考核系数与所在科室目标得分相乘
科室负责人评定等级表见表5-1，科室内人员评定表见表5-2。
表5-1 科室负责人考核结果其它应用时评定等级表
表5-2 科室内人员考核结果其它应用时评定等级表
第三十七条 绩效考核结果的其它应用
（一）职务等级升降
绩效优异是职务晋升的必备条件。年度绩效考核为“A”的职工，列为人才梯队的后备人选及职务晋升对象。
年度绩效考核为“E”的科室内员工、连续两年考核为“D” 的科室内员工给予岗位调整直至待岗处理；两次年度考核为“E” 的员工将被解除劳动合同或待岗。
年度绩效考核为“E”的科室负责人、连续两年考核为“D”的科室负责人，由院长进行戒勉谈话，并记入绩效考核档案。戒勉谈话后，年度绩效考核仍为“E”的科室负责人给予罢免处理。
（二）工资等级升降
连续三个季度绩效考核为A或年度绩效考核为“A”的职工，绩效奖金等级晋升一级。连续四个季度绩效考核为A的职工，绩效奖金等级晋升二级。已达到本岗位最高绩效奖金等级的，则不再上调；
年度绩效考核为“E”的职工绩效奖金下调一级，已达到本岗位最低等级的，则不再下调。
（三）岗位职务聘任
年度绩效考核为“A”的职工，优先列为聘任对象。
（四）培训
针对考核成绩，医院提供不同的培训。年度绩效考核为“A”的员工，优先列为深造培训的对象。考核为“D”和“E”的职工，由人事科结合科室负责人或被培训人的直接领导对其进行针对性强化培训，帮助职工改善绩效。
第七章 申诉及其处理
第三十八条 提交申诉
被考核人如对考核结果不清楚或者持有异议，可以采取书面形式向人事科提交申诉书。申诉书内容包括：申诉人姓名、科室、申诉事项、申诉理由。
第三十九条 申诉受理机构
考核与薪酬管理委员会是职工考核申诉的最终机构。人事科是考核委员会的日常办事机构，一般申诉由人事科负责调查协调，提出建议。
第四十条 申诉受理
（一） 人事科接到职工申诉后，应在三个工作日做出是否受理的答复。对于申诉事项无客观事实依据，仅凭主观臆断的申诉不予受理。
（二） 受理的申诉事件，首先由人事科对职工申诉内容进行调查，然后与职工所在科室负责人进行协调、沟通。不能协调的，人事科上报考核与薪酬管理委员会处理。
（三） 申诉处理答复：人事科应在接到申诉申请书的十五个工作日内明确答复申诉人；人事科不能解决的申诉，应及时上报考核与薪酬管理委员会处理，并将进展情况告知申诉人。考核委员会在接到申诉处理记录后，一周内必须就申诉的内容组织审查，并将处理结果通知申诉人。
（四） 详细流程见附件《申诉流程图》。
附：考核申诉流程图、表格
图7-1 申诉流程图
表7-1 ：
职工考核申诉表
表7-2:
职工考核申诉处理记录表
北京地坛医院绩效考核管理制度
第八章 附则
第四十一条 考核过程文件（考核表、统计表）严格保密，考核结果只由
直接领导反馈到被考核人，不对其他人公布。
第四十二条 本办法由人事科制订、修改，院长审批，人事科负责解释。
第四十三条 本办法实施后，原有考核规章制度自行终止。如另有与本办
法相抵触的规定，一律以本办法为准。
第四十四条 本办法自颁布之日起实施。
北京地坛医院绩效考核管理制度
第二篇 实施细则
说 明
1、 考核表中权重，需根据各岗位当期重点，各指标项权重有所变化。
2、目标有大有小，以岗位中主要的、重大的为主。
3、各指标项不少于5%的权重
4、各评价指标项权重之和为100%。
5、考核表中的得分，均以百分来计。
6、 综合得分，为权重与得分乘积所得数值。
第九章 科室目标设定表
科室目标总表（年度）
第35页
科室目标分表（季度）
第36页
个人年度工作计划
第37页
第九章 考核评分表
一、科室负责人绩效考核表
科室负责人季度绩效考核表
注：表格中数据由人事科负责收集汇总填写，评语由科室负责人直接领导负责填写
——科室负责人直接领导考核
注：人事科负责表格的发放，回收。
——党办负责统计
——科室负责人下辖人员考核
注：党委办公室负责表格的发放，回收。
——业务相关科室负责人考核
注：党委办公室负责表格的发放，回收。
科室负责人年度绩效考核表
注：表格中数据由人事科负责收集汇总填写，评语由科室负责人直接领导负责填写
科室负责人能力考核表
——科室负责人直接领导考核
注：考核期人事科负责表格的发放，回收。
二、科室副职绩效考核表
科室副职季度绩效考核表
——科室副职直接领导考核
注：科室副职直接领导负责表格的填写、汇总。
科室副职工作态度绩效考核表
——科室副职直接领导考核
注：人事科负责表格的发放。
科室副职管理协作绩效考核表 ——党办负责统计
——科室副职直接下属考核
注：此表仅限于有具体分管业务，有直接下属的科室副职。
党委办公室负责表格的发放，回收。
——业务相关科室负责人考核
注：党委办公室负责表格的发放，回收。
科室副职年度绩效考核表
——科室副职直接领导负责考核
范文四：医院绩效考核
桓台县中医院绩效考核方案
为进一步加快医院运行机制改革，调动医院各类各级工作人员的工作积极性和主动性，充分发挥各自的工作热情和工作能力，使医院的社会效益和经济效益在全体员工的得到持续提高，建立新型的绩效工资考核分配制度。
一、分配原则
本方案所指的绩效工资，不包括按政府人事部门规定发放的档案工资。医院绩效工资分配制度建立“按岗取酬，按工作量取酬，按服务质量取酬，按工作绩效取酬”的分配机制，
(一)以“按劳分配、效率优先、兼顾公平”作为衡量绩效工资的基础。
(二)以“技术含量高低、风险程度大小、工作负荷强弱、管理责任重轻”作为衡量绩效工资的导向。
(三)以“工作效率、管理效能、服务质量、劳动纪律”四个方面的各项重要指标进行全方位考核，考核结果作为衡量绩效工资的依据。
二、考核内容
（一）公共考核项目
1、医德医风;
2、劳动纪律；
3、护理质量管理；
4、医院感染管理；
5、财务管理；
6、医疗质量与安全管理；
7、本科室特有考核项目
三、考核对象
临床科室、医技科室、药房、药库、急诊、门诊（长期门诊）、收款处、住院处、总务科、体检科。
四、考核办法
（一）成立考核委员会
组长：王和平
副组长：张里程、田绪桐、王 敏、高延国
成员：杜所明、许秀芳、崔 军、崔红艳、曲鸿雁
李文霞、田 敏、王 红
下设考核专业组。
1、医德医风与劳动纪律组
王敏、崔军、王红
2、护理质量与医院感染组
张里程、许秀芳、李文霞
3、医疗质量与安全管理组
田绪桐、高延国、杜所明、崔红艳
4、财务考核与统计组
曲鸿雁、田敏
（二）考核程序
每月考核一次。各考核组本着实事求是、公平公正的原则进行考核。现场考核的，考核结果一式两份，由被考核对象签字，考核组一份，被考核对象一份。以日常原始统计作为考核结果的，要保证数据的真实性，以便被考核对象查询。各考核组于次月10日前将考核结果报统计组。被考核对象对考核结果有异议，可以向考核委员会成员申诉，由考核委员会进行核实。
（三）考核结果的使用
按照总量控制的原则，绩效工资总量固定。根据考核对象的分值，每月测算单位分值绩效工资数，实得分乘以被考核对象的总分计算其绩效工资数，绩效工资于考核的次月兑现。
五、绩效考核方案的制定与调整
考核委员会拟定绩效工资方案，由职工代表大会或各科室负责人讨论通过。考核标准分为强制性标准和非强制性标准，根据国家法律法规及各级政府及有关部门的规定、制度、诊疗技术规范、行为规范、医院现有的工作制度的考核标准为强制性标准，根据和医院实际情况制定的标准为非强制性标准。非强制性标准可以根据医院实际情况或多数科室的意愿适时调整，强制性标准不得更改。涉及考核具体内容的
（如：医疗质量考核标准），考核标准由各考核专业组负责制定。
涉及绩效考核方案的，在征求职工代表的意见的基础上，由考核委员会作出修改意见。涉及非强制性标调整的，由考核专业组召开科室主任会议，进行讨论和调整。
1、工作效率指标：
①病床使用率93%达标，每增加1个百分点，加5分。 ②平均住院日小于等于16天（二级医院小于等于12天）。该指标为相关考核指标，制定每科相应标准。每延长或缩短1天，效能工资相应下浮或上浮2%。
③工作量计划完成率（包括出院病人占床日、出院病人医疗收入）按各病区标准执行，100%达标。每升降1个百分点，效能工资上下浮2%。
2、管理效能指标
①自费病人床天费用控制线按各病区标准执行。内科680元，儿科450元，外科750元。每偏离10%，效能工资下浮2%。
②科室成本与医疗收入之比按各病区标准执行。临床科室控制线在70%。每降升1个百分点，效能工资上下浮1%。
③药品费用比按各科室标准执行。内科控制线在%以下，外科控制线在%以下。每超1个百分点，效能工资下浮5%。
④检查检验费用比25%达标。每升降1个百分点，效能工资上下浮2.5%
⑤社保病人药品比按各病区标准执行。内科＜35%，外科＜30%每降升1个百分点，效能工资上下浮5%。
3、服务质量指标
①病人满意度95%达标（三甲标准为90%）。每升降1个百分点，效能工资上下浮1%。
②病人中肯投诉例数0达标。每发生1例，效能工资上下浮1%。
4、劳动纪律指标
①工作天数全勤达标，因请假缺勤者按天数扣发。旷工者按违反劳动纪律有关规定扣发。
②工作纪律按时上下班并坚守岗位为达标。迟到、早退、脱岗的，按违反劳动纪律有关规定扣发。
③环境卫生符合要求。
④着装符合规定。
⑤业务学习、院内会诊按时到达。
5、医疗质量考核指标
①诊疗规范执行率按《省常见病诊疗规范》诊治每1例病人为达标。每月每病区抽查在院病历20份，每缺1例，效率工资下浮2%。
②治愈率+好转率95%达标。每升降1个百分点，效率工
资上下浮2%。
③无菌手术切口感染率≤0.5%达标。每降升0.1个百分点，效率工资上下浮2%。
④重点病例讨论率疑难、术前、死亡病例，每例讨论为达标。每月每病区抽查在院重病历10份，每缺1例，效率工资下浮2%。
⑤病历合格率甲级90%，乙级10%，丙级0，达标。甲级每升降1个百分点，效率工资上下浮2%。每出现1份丙级病历，效率工资下浮5%。
⑥医疗质量综合分数95分达标。每月以质量管理科综合检查评分结果为准，每升降1分，效率工资上下浮2%。
6、医疗安全考核指标
①医疗纠纷发生率为0达标。每发生1宗医疗纠纷，效率工资下浮5%（经济损失按规定处理）。
②急救物品完好率100%达标。每下降1个百分点，效率工资下浮1%。
三、平台科室绩效考核
（一）、手术室
1、医疗质量考核指标
①诊疗规范执行率按《省常见病诊疗规范》诊治每1例病人为达标。每月每病区抽查手术病例20份，每缺1例，
②无菌手术切口感染率≤0.5%达标。每降升0.1个百分
点，效率工资上下浮2%。
④医疗质量综合分数
95分达标。每月以质量管理科综合检查评分结果为准，每升降1分，效率工资上下浮2%。
2、医疗安全考核指标
①医疗纠纷发生率为0达标。每发生1宗医疗纠纷，效率工资下浮5%（经济损失另计）。
②急救物品完好率100%达标。每下降1个百分点，效率工资下浮1%。
（二）、门急诊
①急诊首诊负责制执行率100%达标。每发生1宗违反制度事件，效率工资下浮5%。
②诊疗规范执行率按《省常见病诊疗规范》诊治每1例病人为达标。每月抽查急诊病人20例，每缺1例，效率工资下浮2%。
③医疗质量综合分数95分达标。每月以质量管理科综合检查评分结果为准，每升降1分，效率工资上下浮2%。
④收住院完成率制定每月收住病人计划工作量，100%达标。每升降1个百分点，效率工资上下浮2%。
⑤留观留察完成率制定每月留观留察病人计划工作量，100%达标。每升降1个百分点，效率工资上下浮2%。
⑥医疗纠纷发生率为0达标。每发生1宗医疗纠纷，效
率工资下浮5%（经济损失另计）。
⑦急救物品完好率100%达标。每下降1个百分点，效率工资下浮1%
⑧科室成本与医疗收入之比按本科标准执行。每降升1个百分点，效率工资上下浮5%。
（三）、功能科、放射科、检验科
1、自有考核指标
①工作量完成率（检查检验人次及检查检验收入） 按各科室标准执行。100%达标，每升降1个百分点，效能工资上下浮1%。
②科室成本与医疗收入之比
按各科室标准执行。医技科室为50%，每降升1个百分点，效能工资上下浮5%。
③病人满意度95%达标（三甲标准为90%）。每升降1个百分点，效能工资上下浮1%。
④病人中肯投诉率为0达标。每发生1例，效能工资下浮1%。
⑤临床中肯投诉率为0达标。每上发生1例，效能工资下浮1%。
⑥血型检查准确率100%达标。每差错1例，效率工资下浮50%。
⑦配血准确率100%达标。每差错1例，效率工资下浮50%
⑧医疗纠纷发生率为0达标。每发生1宗医疗纠纷，效率工资下浮5%（经济损失另计）。
⑨血液制品完好率100%达标。每发生1例，效率工资下浮5%。
⑩成份输血比例≥90%。每升降1个百分点，效率工资下浮1%。
2、公共考核指标
全院床位使用率、平均住院日、全院检查检验费用控制比、全院自费病人床天费用控制线等4项考核指标均值与医技部门岗位效能工资联动，每升降1个百分点，岗位效能工资上下浮2.5%。
3、医疗质量考核指标
①医技诊断准确率97%达标。每月抽查50例，每下降1个百分点，效率工资下浮5%
②医技报告发送及时率100%达标。每月抽查50例，每下降1个百分点，效率工资下浮2%
③医疗质量综合分数95分达标。每月以质量管理科综合检查评分结果为准，每升降1分，效率工资上下浮2%。
4、医疗安全考核指标
①医疗纠纷发生率为0达标。每发生1宗医疗纠纷，效率工资下浮5%（经济损失另计）。
②在用设备完好率100%达标。每发生1宗人为设备事故，
效率工资下浮5%（经济损失另计）。
（四）、供应室
1、工作量完成率按本科室标准执行，100%达标。每升降1个百分点，工作效率工资上下浮1%。
2、科室成本与收入之比按本科室标准执行（消毒物品实施内部计价），100%达标。每升降1个百分点，工作效率工资上下浮5%。
3、消毒物品合格率100%达标，每下降1个百分点，工作效率工资下浮5%。
4、临床科室满意度95%达标，每下降1个百分点，工作效率工资下浮2%。
（五）、药剂科
1、门诊药房完成1张处方配方，计发0.7元。
2、住院药房完成1床天处方配方，计发0.7元。
3、配方差错率为0达标。每发生1例，工作效率工资下浮10%。
4、科室成本与医疗收入之比按本科室标准执行（药剂科收入以处方张数×0.5元，以及住院床天×0.5元计），每升降1个百分点，工作效率工资上下浮5%。
5、病人中肯投诉率0达标，每发生1例，工作效率工资下浮5%。
6、病人满意度95%达标，每月抽查门诊病人100例，每
升降1个百分点，工作效率工资上下浮2%。
5、临床科室满意度90%达标，每月抽查临床科室作为基数，每升降1个百分点，工作效率工资上下浮2%。
6、医疗纠纷发生率为0达标。每发生1宗医疗纠纷，效率工资下浮5%（经济损失另计）
（六）门诊收款处和住院结算处工作效率工资的考核
1、门诊收款处每完成1张有效发票，计发0.3元。
2、住院收款处每完成1入院或出院人次，计发1.3元。
3、病人满意度95%达标每升降1个百分点，工作效率工
资上下浮2%。
4、病人中肯投诉率0达标，每发生1例，工作效率工
资下浮5%。
（七）、职能及后勤部门、120车队
以临床、平台科室的均数为计算基础分别人为ABCDE五
等
A等：临床+平台的均数上浮10%
B等：临床+平台的均数
C等：临床+平台的均数下浮10%
D等：临床+平台的均数下浮20%
E等：临床+平台的均数下浮30%
四、按量计酬工资
按量计酬工资以单项工作量作为计量基础，结合该项工
作的单位工作量工资标准计发。
一、单项工作内容及其单位工作量工资标准
（一）入院收容指医生收容门诊或急诊病人入院。5元/
例。
（二）住院收治指病房医生对新入院病人首次诊疗。2
元/例。
（三）特约门诊指医生对门诊病人特约诊疗。1元/例
（四）住院手术从事手术所有人员(临床、麻醉、护理)
共享，比例：临床>麻醉>护理。
甲类手术120元/例
乙类手术60元/例
丙类手术30元例丁类手术10元。
（五）内镜手术（胃肠镜检查及治疗除外）
从事手术所有人员(临床、麻醉、护理)共享，比例：临
床>麻醉>护理。
甲类手术120元/例
乙类手术60元/例
丙类手术30元/例
丁类手术10元
二、单项工作的工作量考核
（一）入院收容考核
1、由统计室按月提供报表，交医务科审查，除外不列
入工作量考核的情形后，送财务科计发按量计酬工资。 不列入工作量考核的几种情形：
①床上周转：指住院病人前出后入间隔时间
月1日入院者。
③欠费离院：指自费病人离院时欠费≥500元者。
④三无病人：指无姓名、无亲属、无经费者。
⑤基层上送：指基层医院上送入院者。
⑥其他情形：指住院不满3天，费用≤1000元者。
2、医务科每年制定各类各级医师收容病人住院工作计
划。年终，根据计划进行考核，对未完成收容病人住院工作计划的，每一工作量扣发20元。
（二）住院收治考核
每月由科室制订报表（必须含入院日期、病人姓名、住
院收治医生三项内容），科主任审签，交医务科审核后送财务科计发按量计酬工资。
（三）住院手术考核
每月由科室提供报表，医务科审核后送财务科计发按量
计酬工资。
（四）内镜手术考核
每月由科室提供报表，医务科审核后送财务科计发按量
计酬工资。
第四章二次分配
第一节工作效率工资二次分配的意义
工作效率工资，实际上是一种带有激励性的劳务工资。其分配原则是“按工作量取酬，按服务质量取酬，按工作绩效取酬”；其分配基础则是医院管理活动中各种要素的综合考核结果。在工作效率工资的一次分配中，考核的对象是以部门或者科室作为考核整体。为了进一步激励员工的工作积极性和主动性，使其充分发挥自己的聪明才智开展创造性的工作，必须对工作效率工资进行二次分配。二次分配的考核是以员工本人作为考核对象。
第二节
二次分配中各类各级人员的分配比例
一、院级领导
1、行政
①正职全院均数×3
②副职全院均数×2.5
二、职能部门
1、科长
①正职A等×1.5
②副职B等×1.2
2、科员
①正高C等×1.2
②副高C等×1.1
③中级C等×1.05
④师级C等
⑤师级以下D等
3、班组长C等×1.05
4、工人
①技术工人D等
②普通工人E等
三、临床、平台、医技药剂部门
1、中层领导（系数）
①医务科主任2.0
②科室主任1.6
③科室副主任1.4
④总护长1.5
⑤科（病区）护长1.2
⑥科（病区）副护长1.1
2、医护人员：正高1.3;副高1.2;中级1.1;师级0.9；士级0.8;班组长1.05
3、见习期满尚未取得执业证的医务人员：本科0.6；大
专0.5，中专0.4。
4、实行各科室不同专业岗位差异系数制度
①临床手术科室岗位：本人系数＋0.25；
②临床非手术科室岗位：本人系数＋0.15
③医技科室岗位：本人系数
四、各科室内实行效率激励制度
将科每月绩效工资总额的10%用于激励，由科室领导班
子作出决定，分配给当月效率相对较好的个人。
五、科室内临工绩效工资分配标准
六、确定系数平均工资
系数平均工资＝科室每月绩效工资总额×90%÷中心全
体人员系数之和
七、确定各类人员每月工作效率工资
①每月工作效率工资＝系数平均工资×本人系数
②用于激励的效率工资额的分配
（激励总额－临工效率工资）÷享受人员系数总和×本
人系数
第五章配套政策
第一节配套政策的意义
医院实施绩效工资分配制度是一个新生事物，它从幼稚
走向成熟的过程中，面临着一些社会因素的制约。其一，物价因素。政府主办的国有非营利性医院，必须遵守政府颁布的物价法律法规。现阶段，无论如何都无法从医疗活动中百分之一百收回成本。所以，医院必须采取强有力的措施进行严格考核，最大限度地降低各种成本（W、Z、R、G、M、L、
Q），才有可能保障绩效工资分配制的顺利实施。其二、纠纷因素。近些年来，医疗纠纷给医院带来的经济损失，对医院推行绩效工资方案造成不可避免的影响。医院必须采取各种应对措施防范医疗纠纷的发生，才有可能保障绩效工资方案的顺利实施。这样，医院在强化管理的过程中，个别弱势科室将会受到较多的影响。因此，有必要制订某些配套政策，以扶助弱势科室渡过难关，向前发展。
第二节配套政策的措施
一、医院承担下列情形固定资产成本
1、医院因等级评价需要而投资的固定资产，100%。
2、医院因科研工作需要而投资的固定资产，100%。
3、医院战略性发展需要而投资的固定资产，100%。
4、弱势科室需要扶持，其固定资产，50%。
二、医院承担下列情形人力成本
1、中层领导岗位效能工资。
2、由医院安排到上级医院进修，时间≥3个月的。
3、由医院临时抽调从事其他工作，时间≥1个月的。
4、患有癌症在册正式职工住院治疗或按有关政策回家
休息的。
三、医院承担下列情形费用
1、按政府规定所减免的费用。
2、具有生命危险确需抢救“三无”病人的费用。
3、由医院决定对个别特困病人减免的费用。
4、医疗保险所发生的由医院承担的费用；
5、技术因素引起的医疗纠纷所致经济损失的70%。
第三节其他相关规定
一、欠费病人以实收费用计入科室收入。
二、当月收支结余为负数的科室，其负数此后不冲减。
三、当月工作效率工资不足100元的，按100元计发。
四、毕业生参加工作见习期绩效工资的规定：本科及其
以下学历6个月内不计发，第7个月起计发；计发标准以所在科室同类同级人员基数为依据，按如下比例计发：本科60%，大专50%，中专40%。
五、本方案的各种考核标准由相关职能部门执行，每月
12日前将上月考核结果报绩效工资考核领导小组办公室汇总。
六、本方案从2010年1月1日起实施。以往有关奖金
分配或各种津贴发放规定同时废止。本方案如与上级管理部门以后有关规定抵触的，按上级规定修改后执行。
七、本方案由绩效工资考核领导小组办公室负责解释。
一、科室收入构成 1、临床科室收入构成（一）临床科室收入构成 临床科室收入，以每一门诊人次或住院人次在诊疗全过程中所发生的费用作为计量基础，其合计则为临床科室的收入。
但在绩效工资计算中，临床科室的收入应为：每一门诊
人次或住院人次在诊疗过程中所发生的费用，扣除药品费用，剔除体内植入物（如支架、钢板、螺钉、人体器官、人工晶体等）以及全血和成份血后的收入（S）（可称之为狭义医疗收入）
1、1门急诊收入
为每一门诊人次在诊疗过程中所发生的诊疗费用，扣除
药品费用后的收入
1、2内科为每一门诊、住院人次在诊疗过程中所发生的
诊疗费用，扣除药品、血液费用后的收入；
1、3外一科为每一门诊、住院人次在诊疗过程中所发生
的诊疗费用，扣除药品、血液植入材料费用后的收入；
1、4妇产科为每一门诊、住院人次在诊疗过程中所发生
的诊疗费用，扣除药品、血液费用后的收入；
1、5五官科为每一门诊、住院人次在诊疗过程中所发生
的诊疗费用，扣除药品、血液、人工晶体费用后的收入；
1、6儿科为每一门诊、住院人次在诊疗过程中所发生的
诊疗费用，扣除药品、血液费用后的收入；
1、7感染科为每一门诊、住院人次在诊疗过程中所发生
的诊疗费用，扣除药品、血液费用后的收入；
1、8中医科为每一门诊、住院人次在诊疗过程中所发生
的诊疗费用，扣除药品、血液费用后的收入；
1、9手术室为每一门诊、住院人次在诊疗过程中所发生
的诊疗费用，扣除药品、血液费用后的收入；
（二）平台科室收入构成
平台科室是为临床科室提供公共服务的科室。如功能
科、检验科、放射科。
平台科室的收入，以每一诊疗人次在平台科室诊疗阶段
所发生的费用作为计量基础，其合计则为平台科室的收入。 在医院的宏观统计上，平台科室的收入列为虚数收入。在科室的微观统计上，虚数收入可以视同实数收入。
平台科室工作效率工资的计发，同样以狭义医疗收入为
依据。
（三）、药剂科的收入构成
为每一门诊、住院人次在诊疗过程中所发生的药品费
用；
二、科室支出构成
（一）临床科室支出构成临床科室的支出，由W+Z+R+G+M+L+Q七种成本构成。
1、物耗成本支出（W）
①各种材料费②各种购置费③水、电、油、汽、氧气费
2、固定资产支出（Z）
①固定资产折旧（或称占用）费
②维修维护费
3、人力成本支出（R）
①薪金支出
②福利支出
③进修、学习、出差支出
4、管理成本支出（G）
采用“管理费用与医疗收入联动法”,按扣除药品、植
入材料、血液费用后的收入10%计算。
5、社会摩擦成本支出（M）社会摩擦成本是指各种医疗
纠纷引起的经济损失。
6、关联业务成本支出（L）
病人在平台科室和医技科室所发生的费用，已按实数收
入作为临床科室的收入。因此，平台科室或医技科室的业务，即为临床科室的关联业务，其成本由临床科室承担。
①平台科室和医技科室成本的分摊：
即是指某临床科室从平台科室或医技科室中已取得的
狭义医疗收入所必须承担的相应成本。
计算公式：C=∑C×S/∑S
C为某临床科室必须承担的相应成本；
∑C为平台科室或医技科室的成本总和；
S为某临床科室从平台科室或医技科室中所取得的狭义
医疗收入；∑S为平台科室或医技科室的收入总和。
②急诊科狭义医疗收入及其成本的分摊：
急诊科狭义医疗收入及其成本，由与急诊科业务有直接
关系的临床科室按比例分摊。其比例为：有关临床科室各自狭义医疗收入与全院狭义医疗收入之比。
7、其他成本支出（Q）
（二）平台科室支出构成平台科室的支出，由W+Z+R+G+M+L+Q七种成本构成。
（三）手术室支出构成手术室的支出，同样也由W+Z+R+G+M+L+Q七种成本构成。
三、工作效率工资基数的计算方法
（一）临床部门工作效率工资基数的计算Χ=[S-（W+Z+R+G+M+L+Q）]×α
公式中：X为工作效率工资；S为狭义医疗收入；W为物耗成本；Z为固定资产折旧；R为人力成本；G为管理成本；M为社会摩擦成本；L为关联业务成本；Q为其他成本；α为既定比例。
（二）平台科室与医技科室工作效率工资基数的计算
1、除急诊科外，其余科室按下列公式计算Χ=[S-（W+Z+R+G+M+L+Q）]×α
2、急诊科工作效率工资基数的计算
使用与急诊科业务有直接关系的所有临床科室人均工作
效率工资基数，作为急诊科人均工作效率工资基数。
（三）药剂部门工作效率工资基数的计算
药剂部门全体人员的工作效率工资，按下列方法计取基数，经考核后发放到科室，由科室按医院相关规定进行二次分配。
1、门诊药房完成1张处方配方，计 元
2、住院药房完成1张处方配方，计 元；完成1床天处方配方，计 元；
提取基数后经考核发到科室，由科室按个人考核及工作量发放。
（四）特殊部门工作效率工资的计算
1、消毒供应室工作效率工资基数的计算
临床+平台的均数下浮15%
2、门诊和住院收款处工作效率工资基数的计算 ①门诊收款处每完成1张有效发票，计发0.3元。 ②住院收款处每完成1入院或出院人次，计发1.3元
（五）职能及后勤部门工作效率工资基数的计算
职能及后勤部门工作效率工资基数，以临床、平台、医技三类部门的均数为计算基础，分ABCDE五等。
A等：临床+平台（医技）的均数上浮10%
B等：临床+平台（医技）的均数
C等：临床+平台（医技）的均数下浮10%
D等：临床+平台（医技）的均数下浮20%
E等：临床+平台（医技）的均数下浮30%
范文五：医院绩效考核
医院销售（绩效考核）
http://bbs.hxyjw.com/showtopic-13727.html
医院实施绩效考核方案
第一章 目的 宗旨
为了全面贯彻落实人保部“绩效工资管理”的精神，进一步调动医院各类各级工作人员的工作积极性和主动性，充分发挥各自的工作热情和工作能力，使医院的社会效益和经济效益在全体员工的得到持续提高，不断改善本县居民“看病难看病贵”的状况。根据卫生部“卫规财发[2004]410号”等系列相关文件的规定，建立新型的绩效工资考核分配制度。
第二章 分配原则
本方案所指的绩效工资，不包括按政府人事部门规定发放的档案工资。医院绩效工资分配制度建立“按岗取酬，按工作量取酬，按服务质量取酬，按工作绩效取酬”的分配机制，主要体现了“三个衡量”的原则：
一、以“按劳分配、效率优先、兼顾公平”作为衡量绩效工资的基础。
二、以“技术含量高低、风险程度大小、工作负荷强弱、管理责任重轻”作为衡量绩效工资的导向。
三、以“工作效率、管理效能、服务质量、劳动纪律”四个方面的各项重要指标进行全方位考核，考核结果作为衡量绩效工资的依据。
第三章 绩效考核
一、公共考核 项目
1、 医德医风方面;
2、 科室管理方面：
3、 劳动纪律方面：
4、 护理质量管理：
5、 后勤部务管理：
6、 医院感染管理：
7、 财务管理：
8、 医疗安全管理：
二、临床科室绩效考核
1、工作效率指标：
①病床使用率 93%达标，每升降1个百分点，效能工资上下浮5%。
②平均住院日 小于等于16天（二级医院小于等于12天）。该指标为相关考核指标，制定每科相应标准。每延长或缩短1天，效能工资相应下浮或上浮2%。
③工作量计划完成率 （包括出院病人占床日、出院病人医疗收入）按各病区标准执行，100%达标。每升降1个百分点，效能工资上下浮2%。
2、管理效能指标
①自费病人床天费用控制线 按各病区标准执行。内科680元，儿科450元，外科750元。每偏离10%，效能工资下浮2%。
②科室成本与医疗收入之比 按各病区标准执行。临床科室控制线在70%。每降升1个百分点，效能工资上下浮1%。
③药品费用比 按各科室标准执行。内科控制线在 %以下，外科控制线在 %以下。每超1个百分点，效能工资下浮5%。
④检查检验费用比 25%达标。 每升降1个百分点，效能工资上下浮2.5%
⑤社保病人药品比 按各病区标准执行。内科＜35%，外科＜30%每降升1个百分点，效能工资上下浮5%。
3、服务质量指标
①病人满意度 95%达标（三甲标准为90%）。每升降1个百分点，效能工资上下浮1%。
②病人中肯投诉例数 0达标 。 每发生1例，效能工资上下浮1%。
4、劳动纪律指标
①工作天数 全勤达标，因请假缺勤者按天数扣发。旷工者按违反劳动纪律有关规定扣发。
②工作纪律 按时上下班并坚守岗位为达标。迟到、早退、脱岗的，按违反劳动纪律有关规定扣发。
5、 医疗质量考核指标
①诊疗规范执行率 按《省常见病诊疗规范》诊治每1例病人为达标。每月每病区抽查在院病历20份，每缺1例，效率工资下浮2%。
②治愈率+好转率 95%达标 。 每升降1个百分点，效率工资上下浮2%。 ③无菌手术切口感染率 ≤0.5%达标。每降升0.1个百分点，效率工资上下浮2%。 ④重点病例讨论率 疑难、术前、死亡病例，每例讨论为达标。每月每病区抽查在院重病历10份，每缺1例，效率工资下浮2%。
⑤病历合格率 甲级 90%，乙级10%，丙级0，达标。甲级每升降1个百分点，效率工资上下浮2%。每出现1份丙级病历，效率工资下浮5%。
⑥医疗质量综合分数 95分达标。每月以质量管理科综合检查评分结果为准，每升降1分，效率工资上下浮2%。
6、医疗安全考核指标
①医疗纠纷发生率 为0达标。每发生1宗医疗纠纷，效率工资下浮5%（经济损失另计）。
②急救物品完好率 100%达标。每下降1个百分点，效率工资下浮1%。
2010-01-18 15:15 | 只看楼主 树型| 收藏| 小 中 大 2 #
三、平台科室绩效考核
（一）、手术室
1、医疗质量考核指标
①诊疗规范执行率 按《省常见病诊疗规范》诊治每1例病人为达标。每
月每病区抽查手术病例20份，每缺1例，
②无菌手术切口感染率 ≤0.5%达标。每降升0.1个百分点，效率工资上
下浮2%。
④医疗质量综合分数
95分达标。每月以质量管理科综合检查评分结果为准，每升降1分，效
率工资上下浮2%。
2、医疗安全考核指标
①医疗纠纷发生率 为0达标。每发生1宗医疗纠纷，效率工资下浮5%
（经济损失另计）。
②急救物品完好率 100%达标。每下降1个百分点，效率工资下浮1%。
（二）、门 急诊 ①急诊首诊负责制执行率 100%达标 。每发生1宗违反制度事件，效率
工资下浮5%。
②诊疗规范执行率 按《省常见病诊疗规范》诊治每1例病人为达标。每? 会员 组别：中级
?
保密 性别： 月抽查急诊病人20例，每缺1例，效率工资下浮2%。 ③医疗质量综合分数 95分达标。每月以质量管理科综合检查评分结果为
?
?
个 威望：642 金币：526.2 准，每升降1分，效率工资上下浮2%。 ④收容住院完成率 制定每月收住病人计划工作量，100%达标。每升降1个百分点，效率工资上下浮2%。 ⑤留观留察完成率 制定每月留观留察病人计划工作量，100%达标。每?
? 帖子：270 积分：912 升降1个百分点，效率工资上下浮2%。 ⑥医疗纠纷发生率 为0达标。每发生1宗医疗纠纷，效率工资下浮5%
（经济损失另计）。
⑦急救物品完好率 100%达标。每下降1个百分点，效率工资下浮1%
⑧科室成本与医疗收入之比 按本科标准执行。每降升1个百分点，效率
工资上下浮5%。
（三）、功能科、放射科、检验科
1、自有考核指标
①工作量完成率（检查检验人次及检查检验收入）
按各科室标准执行。100%达标，每升降1个百分点，效能工资上下浮1%。
②科室成本与医疗收入之比
按各科室标准执行。医技科室为50%，每降升1个百分点，效能工资上
下浮5%。
③病人满意度 95%达标（三甲标准为90%）。每升降1个百分点，效能
工资上下浮1%。
④病人中肯投诉率 为0达标。每发生1例，效能工资下浮1%。
⑤临床中肯投诉率 为0达标。每上发生1例，效能工资下浮1%。
⑥血型检查准确率 100%达标。每差错1例，效率工资下浮50%。
⑦配血准确率 100%达标。每差错1例，效率工资下浮50%。
⑧医疗纠纷发生率 为0达标。每发生1宗医疗纠纷，效率工资下浮5%
（经济损失另计）。
⑨血液制品完好率 100%达标。每发生1例，效率工资下浮5%。
⑩成份输血比例 ≥90%。每升降1个百分点，效率工资下浮1%。
2、公共考核指标
全院床位使用率、平均住院日、全院检查检验费用控制比、全院自费病人
床天费用控制线等4项考核指标均值与医技部门岗位效能工资联动，每升
降1个百分点，岗位效能工资上下浮2.5%。
3、医疗质量考核指标
①医技诊断准确率 97%达标。每月抽查50例，每下降1个百分点，效
率工资下浮5%
②医技报告发送及时率 100%达标。每月抽查50例，每下降1个百分点，
效率工资下浮2%
③医疗质量综合分数 95分达标。每月以质量管理科综合检查评分结果为
准，每升降1分，效率工资上下浮2%。
4、医疗安全考核指标
①医疗纠纷发生率 为0达标。每发生1宗医疗纠纷，效率工资下浮5%
（经济损失另计）。
②在用设备完好率 100%达标。每发生1宗人为设备事故，效率工资下
浮5%（经济损失另计）。
（四）、供应室
1、工作量完成率 按本科室标准执行，100%达标。每升降1个百分点，
工作效率工资上下浮1%。
2、科室成本与收入之比 按本科室标准执行（消毒物品实施内部计价），
100%达标。每升降1个百分点，工作效率工资上下浮5%。
3、消毒物品合格率 100%达标，每下降1个百分点，工作效率工资下浮
5%。
4、临床科室满意度 95%达标，每下降1个百分点，工作效率工资
下浮2%。
（五）、药剂科
1、门诊药房 完成1张处方配方，计发0.7元。
2、住院药房 完成1床天处方配方，计发0.7 元。
3、配方差错率 为0达标。每发生1例，工作效率工资下浮10%。
4、科室成本与医疗收入之比 按本科室标准执行（药剂科收入以处方张
数×0.5元，以及住院床天×0.5元计），每升降1个百分点，工作效率工
资上下浮5%。
5、病人中肯投诉率 0达标，每发生1例，工作效率工资下浮5%。
6、病人满意度 95%达标， 每月抽查门诊病人100例，每升降1个百分
点，工作效率工资上下浮2%。
5、临床科室满意度 90%达标， 每月抽查临床科室作为基数，每升降1
个百分点，工作效率工资上下浮2%。
6、医疗纠纷发生率 为0达标。每发生1宗医疗纠纷，效率工资下浮5%
（经济损失另计）
（六）门诊收款处和住院结算处工作效率工资的考核
1、门诊收款处每完成1张有效发票，计发0.3元。
2、住院收款处每完成1入院或出院人次，计发1.3元。
3、病人满意度 95%达标 每升降1个百分点，工作效率工资上下浮2%。
4、病人中肯投诉率 0达标，每发生1例，工作效率工资下浮5%。
（七）、职能及后勤部门、120车队
以临床、平台科室的均数为计算基础分别人为ABCDE五等
A等：临床+平台的均数上浮10% B等：临床+平台的均数
C等：临床+平台的均数下浮10% D等：临床+平台的均数下浮
20% E等：临床
+平台的均数下浮30%
2010-01-18 15:15 | 只看楼主 树型| 收藏| 小 中 大 3 #TOP
四、按量计酬工资
按量计酬工资以单项工作量作为计量基础，结合该项工作的单位工作量工
资标准计发。
一、单项工作内容及其单位工作量工资标准
（一）入院收容 指医生收容门诊或急诊病人入院。5元/例。
（二）住院收治 指病房医生对新入院病人首次诊疗。2元/例。
（三）特约门诊 指医生对门诊病人特约诊疗。1元/例
?
会员 组别：中级（四）住院手术 从事手术所有人员(临床、麻醉、护理)共享，比例：临床>麻醉>护理。
性别： ?
甲类手术120元/例 乙类手术60元/例
保密 丙类手术30元例 丁类手术10元。
?
? （五）内镜手术（胃肠镜检查及治疗除外） 威望：642 金币：从事手术所有人员(临床、麻醉、护理)共享，比例：临床>麻醉>护理。
甲类手术 120元/例 乙类手术 60元/例 526.2 个
?
? 丙类手术 30元/例 丁类手术 10元 帖子：270 二、单项工作的工作量考核 积分：912
（一）入院收容考核 1、由统计室按月提供报表，交医务科审查，除外不列入工作量考核的情形后，送财务科计发按量计酬工资。 不列入工作量考核的几种情形： ①床上周转：指住院病人前出后入间隔时间
TOP 2010-01-18 15:16 | 只看楼主 树型| 收藏| 小 中 大 4#第二节 二次分配中各类各级人员的分配比例
一、院级领导
1、行政
①正职 全院均数×3 ②副职 全院名均数×2.5
2.5 ③纪检组长 全院均数×
二、职能部门
1、科长
?
员 组别：中级会①正职 A等×1.5 ②副职 B等×1.2 2、科员
性别：
?
保密 ①正高 C等×1.2 ②副高 C等×1.1 ③中级 C等×1.05 ④师级 C等
?
?
个 威望：642 ⑤师级以下 D等 金币：526.2 3、班组长 C等×1.05 4、工人
帖子：270 ①技术工人 D等 ②普通工人 E等
积分：912 三、临床、平台、医技药剂部门 ? ?
1、中层领导（系数）
①医务科主任 2.0 ②科室主任 1.6
③科室副主任 1.4 ④总护长 1.5
⑤科（病区）护长 1.2 ⑥科（病区）副护长 1.1
2、医护人员：正高1.3;副高1.2;中级1.1;师级0.9；士级0.8; 班组长 1.05
3、见习期满尚未取得执业证的医务人员：本科0.6；大专0.5，中专0.4。
4、实行各科室不同专业岗位差异系数制度：
①临床手术科室岗位：本人系数＋0.25； ②临床非手术科室岗位：本
人系数＋0.15
③医技科室岗位：本人系数＋0
四、各科室内实行效率激励制度：
将科每月绩效工资总额的10%用于激励，由科室领导班子作出决定，分
配给当月效率相对较好的医疗小组或个人。
五、科室内临工绩效工资分配标准：
六、确定系数平均工资
系数平均工资＝科室每月绩效工资总额×90%÷中心全体人员系数之和
七、确定各类人员每月工作效率工资
①每月工作效率工资＝系数平均工资×本人系数
②用于激励的效率工资额的分配： （激励总额－临工效率工资）÷享受人员系数总和×本人系数
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2010-01-18 15:17 | 只看楼主 树型| 收藏| 小 中 大 5 #
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第五章 配套政策
第一节 配套政策的意义
医院实施绩效工资分配制度是一个新生事物，它从幼稚走向成熟的过程
中，面临着一些社会因素的制约。其一，物价因素。政府主办的国有非营
利性医院，必须遵守政府颁布的物价法律法规。现阶段，无论如何都无法
从医疗活动中百分之一百收回成本。所以，医院必须采取强有力的措施进
行严格考核，最大限度地降低各种成本（W、Z、R、G、M、L、Q），才
有可能保障绩效工资分配制的顺利实施。其二、纠纷因素。近些年来，医
疗纠纷给医院带来的经济损失，对医院推行绩效工资方案造成不可避免的
影响。医院必须采取各种应对措施防范医疗纠纷的发生，才有可能保障绩
效工资方案的顺利实施。这样，医院在强化管理的过程中，个别弱势科室
将会受到较多的影响。因此，有必要制订某些配套政策，以扶助弱势科室
渡过难关，向前发展。
第二节配套政策的措施 一、医院承担下列情形固定资产成本
1、医院因等级评价需要而投资的固定资产，100%。
2、医院因科研工作需要而投资的固定资产，100%。
3、医院战略性发展需要而投资的固定资产，100%。
4、弱势科室需要扶持，其固定资产， 50%。
二、医院承担下列情形人力成本
1、中层领导岗位效能工资。
2、由医院安排到上级医院进修，时间≥3个月的。
3、由医院临时抽调从事其他工作，时间≥1个月的。
4、患有癌症在册正式职工住院治疗或按有关政策回家休息的。
三、医院承担下列情形费用
1、按政府规定所减免的费用。
2、具有生命危险确需抢救 “三无”病人的费用。
3、由医院决定对个别特困病人减免的费用。
4、医疗保险所发生的由医院承担的费用；
5、技术因素引起的医疗纠纷所致经济损失的70%。
第三节其他相关规定
一、欠费病人以实收费用计入科室收入。
二、当月收支结余为负数的科室，其负数此后不冲减。
三、当月工作效率工资不足100元的，按100元计发。
四、毕业生参加工作见习期绩效工资的规定：本科及其以下学历6个月内? 会员 组别：中级? 保密 性别： ? ? 威望：642 金币：526.2 个 ? ? 帖子：270 积分：912
不计发，第7个月起计发；计发标准以所在科室同类同级人员基数为依据，
按如下比例计发：本科60%，大专50%，中专40%。
六、本方案的各种考核标准由相关职能部门执行，每月12日前将上月考核
结果报绩效工资考核领导小组办公室汇总。
七、本方案从2010年1月 1日起实施。以往有关奖金分配或各种津贴发
放规定同时废止。本方案如与上级管理部门以后有关规定抵触的，按上级
规定修改后执行。
八、本方案由绩效工资考核领导小组办公室负责解释。
广州新海医院绩效考核实践——广州新海医院 刘丽娅 张英 费玉薇 李少洁
广州新海医院绩效考核实践
广州新海医院 刘丽娅 张英 费玉薇 李少洁
医院绩效考核是现代医院管理的有效手段之一，是医院通过一定的方法和制度确保医院各部门、各科室和员工个人的绩效目标以及绩效成果能够与医院的战略目标相一致，并促进医院战略目标实现的全过程。
医院绩效考核的目的是让医院可持续地发展，员工的绩效不断地提高，最终实现医院、员工和就医顾客（患者）、医疗保险机构（费用支付方）以及政府和社会的“共赢”。因此，要根据不同层次、不同职务的特点，研究制定具体可行的考核指标体系，以推动医院各项工作的开展。
1．绩效考核的原则
1.1 公正、公开的原则。
1.2 客观的原则。
1.3 简便、易操作原则。
1.4 注重绩效原则。
1.5 分类别与分层次原则。
1.6 双向沟通的原则。
2．绩效考核的程序与步骤
2.1 确定医院的目标、科室的目标和员工的工作目标。每年1月底以前，将医院的全年任务目标分解到各个科室，并与科主任签订综合目标管理责任书。要求科室要在2月底以前将本科室的任务目标分解到员工或小组。任务目标要尽可能细化与量化。
2.2 设定工作本身的要求与绩效标准。对每一项目标任务所要达到的要求及绩效标准进行设定，明确具体的考核标准和考核办法。
2.3 持续监督绩效的进度。要求各级管理人员要不间断地进行追踪，督促检查预定目标的完成，并对在实现目标任务过程中存在的问题，及时给予解决，以确保目标任务能够按计划完成。
2.4 按制定的绩效考核标准实施全面考核。医院和各个科室要根据不同科室、专业、岗位的特点及目标任务要求，制定绩效考核标准。
2.5 实施双向沟通。绩效考核结束后，考核的责任部门要将考核结果与被考核者进行沟通，对未能完成的目标任务要进行原因分析，并提出改进措施。
2.6 应用绩效考核结果。医院的各项绩效考核结果将被应用于医院、科室的经营决策，员工的薪酬分配，人力资源调配，培训学习，职业生涯规划等多个方面。
3．绩效考核的具体内容
3.1 根据医院绩效考核的原则，绩效考核分为三个层面：科室的绩效考核、科室主任（含副主任、护士长）的绩效考核及员工的绩效考核。
3.2 科室的绩效考核。每季进行一次。
3.2.1 机关职能部门的考核。其中：日常工作的考核占80%；医院领导对机关职能部门管理与服务的评价占10%；临床医技科室对机关职能部门管理与服务的评价占10%。总分为100分。
3.2.2 临床医技科室的考核。分经营指标（考核业务收入、收支差指标；门诊人次、出院人次指标；药品收入占业务总收入的比例等）；医疗业务指标（考核入院诊断与出院诊断符合率；入院三日确诊率；危重病人抢救成功率；危重病人病房抢救成功率；门诊处方合格率；门诊病历合格率；申请单合格率；甲级病案率；院内感染率；传染病漏报率；护理技术操作合格率；特护、一级护理合格率；基础护理合格率；四种护理表格书写合格率等）；科教指标（考核医疗技术立项与新项目开展；科室专业技术人员发表论文数量；科室人员“三基”考试合格率等）；服务质量指标（考核患者满意度；病人投诉率；医疗差错、医疗事故、安全事故等）；管理指标（考核各项核心制度的落实情况；科室工作质量、科室管理水平、科室品牌形象等）。
3.3 科室主任（含副主任、护士长）的绩效考核。每季进行一次。
3.3.1 机关职能部门科长（副科长）的考核：日常工作的考核结果占80%；临床医技科室对机关职能部门管理与服务的评价结果占10%；医院领导对职能部门主任管理素质与能力的评价结果占10%；以上汇总分数即为该机关部门科长（副科长、科长助理）当月的绩效考核结果。凡副科长（科长助理）分工明确的，科长有权另行提出对副科长的奖罚建议，经办公室和党群工作部审核后调整考核分数。
3.3.2 临床医技科室主任（副主任）的考核：分三个方面：一是经营任务指标，主要考核实际完成数额情况；二是综合管理指标，包括医疗业务指标、科教指标、服务质量指标以及科室工作质量、科室管理水平、科室工作效率、科室品牌形象等；三是医院领导及职能部门主任对科室主任、护士长管理素质与能力的评价结果。其中科室考核综合结果占80%,院领导评价结果占10%,职能部门主任评价结果占10%。凡副主任分工明确的，主任有权另行提出对副主任的奖罚建议，经医务部和办公室审核后调整考核分数。
3.3.3 对护士长（副护士长）的绩效考核：考核标准见《护士长绩效考核标准》。护士长有权对副护士长另行提出奖罚建议，经护理部和办公室审核后调整考核分数。3.4 对科室员工的考核。分为对机关管理人员、医疗专业人员、护理人员、工勤人员四个层面的绩效考核。绩效考核每月进行一次。
3.4.1 对员工的绩效考核主要以《岗位说明书》和年度工作目标任务为依据，其考核的重点是履行岗位职责情况，在工作中所表现出来的技术水平和服务行为以及创造的实际绩效等。
3.4.2 员工的绩效考核由各科室结合自身实际制定具体的方案，方案要经全科员工讨论，科室绩效考核方案要在每年的2月底以前报办公室。
4．绩效考核结果的应用
4.1 在薪酬分配中的应用，直接体现在月度绩效奖金的分配发放。
4.1.1 机关职能部门绩效工资发放：考核分数≥90分以上全额发放绩效工资，考核分数＜90分，每降低1分，扣除1%的绩效工资，不足1分按1分计，核发放绩效工资。
4.1.2 临床医技科室绩效工资发放：占综合考评系数的40%，实际发放的绩效工资数额按照《广州新海医院薪酬分配办法（试行）》的规定，通过考评系数来与具体发放额挂钩。
4.1.3 机关职能部门科长（副科长）职务补贴发放。实际发放的职务补贴数额为：考核分数≥90分以上全额发放职务补贴，考核分数＜90分，每降低1分，扣除1%的职务补贴，不足1分按1分计。
4.1.4 临床医技科室主任（副主任）职务补贴发放：考核分数≥90分以上的发放全额职务补贴，考核分数＜90分，每降低1分，扣除1%的应发职务补贴，不足1分按1分计。有关奖罚同时参照医院科室主任综合目标责任书所签订的办法核发。
4.1.5 临床医技科室护士长（副护士长）职务补贴的发放：考核分数≥90分以上全额发放职务补贴，考核分数＜90分，每降低1分，扣除1%的职务补贴，不足1分按1分计。
4.1.6 如未完成收支差任务而造成当月无绩效工资的，考核分数与岗位津贴挂钩。凡涉及到其它单项奖励或扣罚的，同时按相关的规定执行奖励或扣罚。
4.2 考核结果与聘用考核挂钩。建立绩效考核档案，通过考核，客观、科学地评价各级干部的政治业务素质和履行岗位职责的情况，作为年终干部考核，为干部的使用与升迁提供的重要依据。
4.3 考核结果与岗位挂钩。月度、季度、年度考核反映了员工是否胜任本岗位工作，是否适应其他工
作岗位要求的依据，要及时通过培训给予调整岗位，如无岗位适应，则实施低聘或待岗处理。
4.4 考核结果与年终评选先进工作挂钩。如月度、季度、年度绩效考核均不能达到≥90分以上者，将取消作为科室和个人“先进”称号的评选。
4.5 应用绩效考核结果。医院的各项绩效考核结果将被应用于医院、科室的经营决策，员工的薪酬分配，人力资源调配，培训学习，职业生涯规划等多个方面。
5．绩效考核的组织与实施
5.1 医院成立绩效考核委员会。决定医院绩效管理的重大事项，纠正绩效考核与评价中的偏差，仲裁员工申诉。
5.2 医院绩效考核的统筹协调部门为办公室。其主要职责是：制定和完善绩效考核相关流程、制度；拟订绩效考核时间进度表，检查、监督绩效考核工作执行情况；负责收集、整理、汇总各部门绩效考核结果；建立员工绩效考核档案，为员工的发展、薪酬分配、激励、合理调整岗位提供依据；接受、处理员工有关绩效考核的投诉；分析、总结绩效考核结果，为下一期绩效考核提出新的改进等。
6．需要注意的问题。
6.1 要重视考核公平、公正、透明；要抓住核心的和主要的指标，增强考核的有效性，对考核指标的设计不在于全面而在突出重点，突出成效。
6.2 指标得分之间的比重关系不能一成不变。对可变性较大或考核重点的指标加大得分比重，对一些可变性不大的或不是这次考核重点的指标根据实际情况适当下调得分比重。
6.3 加强监督考核，对未完成考核的科室与个人要进行处罚，避免流于形式。
医院绩效考核是一项系统工程，不是某一位领导或某一个部门能够单独完成的，也不仅仅是建立一个绩效考核与评价体系，而是需要各部门的协调配合和整体推进。为此，要确定绩效考核的统筹协调部门和各项考核的责任部门，明确各项考核的考核标准与程序，使绩效考核贯穿于“确定目标任务——实施各项计划——考核评价——促进改善”这一循环过程中。
绩效考核在医院内部分配制度中的应用
http://www.100md.com 2008年12月15日 《中国医药导报》2008年第35期
[摘要] 本文阐述了当前医院分配制度改革的必要性，以及绩效考核在医院分配制度中的具体应用。
[关键词] 医院；内部分配制度；绩效考核
[中图分类号]R197.322 [文献标识码]B [文章编号]1673-7210(2008)12(b)-092-02
为了解决群众“看病难、看病贵”的问题，卫生部开展了医院管理年活动，并且下发了卫规财发[2004]410号文件，即《关于加强医疗机构财务部门管理职能、规范经济核算与分配管理的规定》。明确指出：医疗机构应依据不同科室的业务内容、技术水平、风险程度、劳动强度等制定不同的考核内容与分配系数，建立重技术、重实效、重贡献的奖励分配机制，奖金分配要体现按劳分配、效率优先、兼顾公平的分配原则，以及奖金分配不得与药品收入挂钩。我院根据医院管理年活动的要求，构建了综合绩效考核体系，对医院内部分配制度进行了改革，提高了医院的管理水平，提高了医院的社会效益与经济效益。
1 医院内部分配制度改革的必要性
1.1 现阶段医院内部分配制度及其弊端
目前我国绝大多数医院实行的内部分配制度，仍是收支结余提成法。这种内部分配制度的弊端是由于将收入与经济利益直接挂钩，因此很容易引发医院超标准收费、重复收费、自立项目收费、扩大范围收费等不合理收费情况的发生，让过度医疗、开大处方、开单提成等一系列违规、违法行为在医院频频发生，使得群众“看病难、看病贵”的问题非常突出。另外，由于病种及医疗资源占有情况不同等原因使不同科室的盈利能力差异巨大，不能合理地反映按劳分配原则。
1.2 医院内部分配制度改革是当前医疗形势的需要
医院管理年活动明确要求医院应建立按岗取酬、按工作量取酬、按服务质量和工作绩效取酬的分配机制，严禁医务人员收入分配与医疗服务收入直接挂钩。所以，医院应根据综合绩效考核体系对医院内部分配制度进行改革，减轻群众的负担，解决医院内部公平与效率问题。
2 医院绩效考核的具体应用
2.1 医院绩效考核的定义
绩效是有效率地应用资源以提供有效益的服务或产品。因此绩效应为效率、效益及满意度的结合，即绩效=f(效率+效益+满意度)[1]。医院综合绩效考核是运用科学规范的管理学、数理统计学方法，采用特定的指标体系，按一定程序对医院各业务科室单位一定时期内的经营状况、资本运营效益、经营业绩等进行定量与定性的考核、分析，做出客观、公正、准确的综合评价[2]。
2.2 绩效考核指标的选用
2.2.1原则坚持社会效益和经济效益统一的原则，坚持激励与约束相结合的原则，科学性与全面性相结合的原则，定量与定性相结合的原则。 根据管理工作和系统评价的具体要求，选用具有代表性、可靠性、指导性、科学性、可操作性的指标，而且指标不仅要符合卫生行政部门相关政策及国家的法律、法规要求，还要起到促进医院科学管理，促进医院医疗质量、服务质量不断提高的作用。
2.2.2具体指标的作用①服务质量包括医疗质量(由医务科考核打分)，作用：提高医疗工作质量；护理质量(由护理部考核打分)，作用：提高护理工作质量；药品比例(药品收入/业务收入)，作用：促进临床合理用药，降低药品比例；患者满意度调查(向患者发放调查卷)，作用：提高医疗服务质量。②服务效率包括人均收治患者数(出院患者总数/科室人数)，作用：提高工作量；人均床位占用日(实际占用总床日/科室人数)，作用：充分利用床位资源。③经济效益包括人均节余(科室节余/科室人数)，作用：促进科室增收节支；人均收入增长率(与上年同期相比)，作用：增加收入；人均成本控制率(人均成本/人均收入)，作用：提高医疗资源利用率，降低医疗成本。
2.3 绩效考核体系
医院应建立以工作岗位性质、技术含量、风险程度、服务数量与工作质量等工作业绩为主要依据，以服务效率、服务质量、经济效益为主要内容的综合目标考核体系。采用百分制的方法进行绩效考核。将服务质量、服务效率、经济效益等三大方面给予不同权重，进行全面系统的考核评估。由于临床科室与门诊、医技、医辅科室在工作性质、技术含量、风险程度等方面的不同，具体考核指标不同[3]。
临床科室具体考核指标为：服务效率、服务质量和经济效益三个方面。据此细分为人均收治患者数、人均床位占用日、药品比例、医疗质量、护理质量、患者满意度调查、人均节余、人均收入增长率、人均成本费用控制率等，并对各项考核指标赋于不同分值进行综合绩效的考核。
门诊、医技、医辅等科室因其工作量的不可比性，主要考核服务质量及经济效益两个方面，具体考核指标为：工作满意度调查、工作质量、人均节余、人均收入增长率、人均成本控制率等，并对各项考核指标赋予不同分值进行综合绩效的考核。
2.4 科室综合绩效考核结果的调整
由于科室之间存在病种、工作性质、劳动强度、风险强度等方面的差异性，所以科室绩效考核结果不可避免会出现一定偏差，为了调整科室综合绩效考核结果的偏差，更加公平、
公正的进行内部分配，需要对各科室的综合绩效考核结果进行调整。对于临床科室调整系数要向重点学科、劳动强度高、风险大的科室适当倾斜，如省重点学科、省特色专科、手术科室等科室；对于门诊、医技、医辅科室则根据其技术含量、风险程度、劳动强度及收支结余等，经科学测算后直接确定调整系数。以充分体现绩效分配多劳多得，优劳优酬的分配原则。
2.5利用综合绩效考核的结果核算奖金
全院奖金总额按业务收入或收支结余的一定比例提取，避免过度分配，影响医院可持续发展。按照贡献大小，将临床、医技、行政后勤适当拉开分配档次，将奖金分配划分为三大系统：临床系统、医技系统、行政后勤系统。并以不同的岗位系数进行奖金分配，其中临床系统的岗位系数为1.1，医技系统1.0，行政后勤0.7。首先将全院奖金总额按照人数和岗位系数分配为临床系统奖金总额、医技系统奖金总额及行政后勤系统奖金总额三大部分，再按照绩效考核结果依次分配到各科室，由科室再进行二级分配。具体计算方法为：
系统奖金总额=全院奖金总额×本系统人数/总人数×本系统岗位系数
系统奖金分值=系统奖金总额/系统内所有科室综合绩效考核总分
科室奖金=科室综合绩效考核结果(得分)×系统奖金分值
医院要求科室实行二级分配。科室二级分配要充分考虑科室人员工作数量及质量、职务职称、技术水平等不同因素，拉开分配档次，以充分调动每个职工的工作积极性，促进医院健康发展。
行政、后勤部门按照职务的不同，确定不同的分配系数，在系统内进行分配。
3 医院绩效考核的意义
通过绩效考核改革医院内部分配制度，将职工的经济收入与工作岗位性质、工作技术难度、风险程度、工作数量与质量等工作业绩紧密结合，提高了职工的工作积极性，提高了医疗服务质量和效率，提高了医院管理水平，提高了社会效益与经济效益，减轻了群众负担，促进医院可持续、健康、和谐的发展[4]。
[参考文献]
[1]杨银学,卜让吉,丁惠敏.医院绩效评估的探讨[J].中华现代医院管理杂志,2005,3(4):310-311.
[2]于洪钊,胡文杰,王渤.绩效评估中测算方法分析[J].中国医院,2007,11(9):56-57.
[3]王玮.初探平衡记分卡在医院绩效管理中的应用[J].临床和实验医学杂志,2006,5(9):1447,1449.
[4]张波,邓世汉,苍盛.医院实施绩效管理,有效发挥人力资本作用[J].中国现代医
生,2008,5(32):76-77.
(收稿日期：2008-08-13)(王 芳 裴 强)
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