范文一：人力资源管理三级笔记

第一章 人力资源规划

第一节 工作岗位分析与设计

第一单元 工作岗位分析

1、广义的人力资源规划是企业所有人力资源计划的总称；狭义的人力资源规划是对企业人力资源的需求和供给进行预测，从而使企业人力资源供给和需求达到平衡；

2、人力资源规划可分为长期规划（五年以上）、中期规划（一年至五年）、短期规划（一年及以内）；

3、人力资源规划的内容：A战略规划B组织规划C制度规划D人员规划E费用规划；

4、人力资源规划是企业规划中起决定性作用的规划，它是人力资源管理活动的纽带；

5、工作岗位分析：是对各类工作岗位的性质任务、职责权限、岗位关系、劳动条件和环境，以及员工承担本岗位任务应具备的资格条件所进行的系统研究，并制定出工作说明书等岗位人事规范的过程；

6、工作岗位分析的内容：岗位描述、岗位任职资格要求、岗位说明书；

7、工作岗位分析的作用：为招聘、选拔、任用合格的员工奠定了基础；这员工的考评、晋升提供了依据；是企业单位改进工作设计、优化劳动环境的必要条件；是制定有效的人力资源规划，进行各类人才供给和需求预测的重要前提；是工作岗位评价的基础；

8、工作岗位分析信息的主要来源A书面资料B任职者的报告C同事的报告D直接的观察；

9、岗位规范：亦称劳动规范、岗位规则或岗位标准，是对组织中各类岗位某一专项事物或对某类员工劳动行为、素质要求等所作的统一规定；

10、岗位劳动规则：A时间规则B组织规则C岗位规则D协作规则E行为规则；

11、岗位规范的几种形式：管理岗位知识能力规范、管理岗位培训规范、生产岗位技术业务能力规范、生产岗位操作规范；

12、工作说明书的分类：岗位工作说明书、部门工作说明书、公司工作说明书；

13、工作说明书的内容：基本资料、监督与岗位关系、工作内容和要求、工作权限、劳动条件和环境、工作时间、资历、身体条件、心理品质要求、专业知识和技能要求、绩效考评；（简答题）

14、岗位规范与工作说明书的区别：工作说明书是以岗位的事和物为中心，结构多样化；岗位规范所覆盖的范围所涉及的内容要比工作说明书广泛的多，它们主题不同，岗位规范是工作说明书的一个重要组成部分，结构标准化；

15、工作岗位分析的程序：准备阶段、调查阶段、总结分析阶段；

16、设计岗位调查方案A明确岗位调查的目的B确定调查的对象和单位C确定调查项目D确定调查表格和填写说明E确定调查时间地点和方法；

第二单元 工作岗位设计

1、工作岗位作为现存组织

系统中的基本单元（单选）；

2、岗位设计的影响因素：技术、条件和环境、对象、任务和目标、思想意识、决策、专家、软环境；

3、工作岗位设计的基本原则A明确任务目标的原则B合理分工协作的原则C责权利相对应的原则；

4、组织中的岗位设置是由该组织的总任务决定的，因事设岗是设置岗位的基本原则；

5、岗位设置的注意事项：根据战略要求，对组织结构模式评价、责任目标是否具体明确、岗位能不设则不设、关系是否协调能否发挥积极有效作用、科学化合理化和系统化设置要求；

6、岗位设计怎样设计：从范围上：岗位工作扩大化与丰富化（横向扩大工作、纵向扩大工作、）从强度上：岗位工作的满负荷（这是进行岗位设计的一项最基本的原则和要求）、从时间上：岗位的工时制度、从环境上：劳动环境的优化（影响劳动环境的物质因素A工作地的组织B照明与色彩C设备仪表和操纵器的配置、影响劳动环境的自然因素）；

7、工作岗位的设计应当满足要求：分工与协作、提高生产效率、满足生理上心理上；

8、岗位设计是岗位分析的基础，然后形成岗位说明书和岗位规范；

9、传统的方法研究技术要选择的对象：A大量人力的工作岗位B高精尖技术的岗位C能源和材料等消耗量大的岗位D容易发生意外事故或者劳动条件很差的工作岗位；

10、程序分析工具：作业程序图、流程图、线图、人机程序图、多作业程序图、操作人程序图；

11、操作人程序图具有的好处A随时都可以采用，简便可靠，可用测时写实；B制定时间定额标准，能促进手工操作合理化C为制定作业指导书提供依据；

12、人体的利用要求：A动作的顺序安排适当使工作有节奏和自动性B动作的速度要适当C动作要适合于身体的部位D尽量利用反作用力与惯性力E尽可能利用物体的动量；

13、工作地布置和工作条件的改善要求A一切材料和工具应排放在正常抓取面积以内并尽可能接近工作者的前面B利用落料器或推项器输送物品做到不动手即能输送物品C在不影响工作的前提下尽量缩小工作区域；

14、有关工具和设备的设计要求A尽可能将2个以上的工具合并成一个工具B应安排在工作者最少改变姿势且能利用最大机械力的地方C利用需要动作少的工具D工具要便于抓取E用手指操作的机器应设计得能按照人的能力来分配手指的负荷G尽量解除双手的工作而以双脚或踏板代替H工具手柄的设计，应尽可能增大与手的接触面，以便二使用掌握；

15、工业工程的功能A规划B设计C评价D创新；

第二节 企业劳动定员管理

第一单元 企业定员人数的核算方法

1、 定员范围与用工形式无关，其员工人数应根据企业生产经营活动特点和实际的可能来确定；

2、 劳动定员是劳动定额的下位概念，即劳动定员是劳动定额的一种重要的发展形势；

3、 企业定员是对劳动力使用的一种数量质量界限；

4、 定额是定员的基础，制定企业定员的方法A按劳动效率定员B按设备定员C按岗位定员D按比例定员E按组织机构、职责范围和业务分工确定定员人数；

5、 企业定员管理的作用A合理的劳动定员是企业用人的科学标准B合理的劳动定员是企业人力资源计划的基础C科学合理定员是企业内部各类员工调配的主要依据D先进合理劳动定员有利于提高员工队伍的素质；

6、 企业定员的原则A定员必须以企业生产经营目标为依据B定员必须以精简高效节约为目标C各类人员的比例关系要协调D要做到人尽其才人事相宜E要创造一个贯彻执行定员标准的良好环境F定员标准应适时修订；

7、 在保证企业生产经营目标的前提下，应强调精简高效节约的原则应做好以下工作A产品方案设计要科学B提倡兼职C工作应有明确的分工和职责划分；

8、 企业核定人员的五种方法A按劳动效率定员B按设备定员C按岗位定员（设备岗位定员、工作岗位定员）D按比例定员E按组织机构职责范围和业务分工定员；

9、 设备岗位定员应考虑A看管的岗位量B岗位的负荷量C每一岗位危险和安全的程序D生产班次倒班及替班的方法；

10、 企业定员的新方法A运用数理统计方法对管理人员进行定员B运用概率推断确定经济合理的医务人员人数C运用排队论确定经济合理的工具保管员人数D零基定员法确定二三线人员定员人数；

第二单元 定员标准编写格式和要求

1、按照管理体制分类方法，企业劳动定员标准可区分为 A国家劳动定员标准B行业劳动定员标准C地方劳动定员标准D企业劳动定员标准；

2、按劳动定员标准分为A单项定员标准B综合定员标准；

3、按定员标准具体形式分为A效率定员标准B设备定员标准C岗位定员标准D比例定员标准E职责分工定员标准；

4、在劳动定员标准中，对人员数量标准的规定，可采用绝对数指标，具体明确，也可采用相对数指标，便于按比例核定人数；

5、编制定员标准的原则A定员标准水平要科学先进合理B依据要科学C方法要先进D计算工统一E形式要简化F内容要协调

6、劳动定员标准由三大要素构成A概述B标准正文C补充

第三节 人力资源管理制度规划

1、制度化管理的特征：岗位权责明确、有序的指挥链或等级系统、任职资格的规范化、所有权与管理权相分离、管理人员的分工明确、

管理者职务的职业化；

2、制度化管理的优点A个人与权力相分离B以理性分析为基础，是理性精神合理化的体现C适合现代大型企业组织的需要；

3、制度规范的类型（2个制度3个规范）：企业基本制度、管理制度、技术规范、业务规范、行为规范（个人行为规范也是最具基础性的制度规范）；

4、企业人力资源管理制度体系体现了人力资源管理的基本职能A录用B保持C发展D考评E调整

5、企业人力资源管理制度体现了物质存在与精神意识的统一，无形的意识形态要比有形的具体实施的管理规定更为重要，先无形后有形。

6、人力资源管理制度规划的原则：共同发展原则、适合企业特点、学习与创新并重、符合法律规定、与集体合同协调一致、保持动态性；

7、制定人力资源管理制度的基本要求A从企业具体情况出发B满足企业的实际需要C符合法律和道德规范D注重系统性和配套性E保持合理性和先进性；

8、人力资源管理制度规划的基本步骤：提出人力资源管理制度的草案、广泛征求意见，认真组织讨论、逐步修改调整充实完善；

9、人力资源管理制度一般应由总则、主文、附则等组成；

第四节 人力资源费用、预算的审核与支出控制

第一单元 人力资源费用预算的审核

1、 审核人力资源费用预算的基本要求：确保人力资源费用预算的合理性、准确性、可比性；

2、审核人工成本预算的方法：关注基准线、预警线、控制下线、定期市场调查、关注消费者物价指数；

第二单元 人力资源费用支出的控制

1、人力资源费用支出控制的作用：使企业达成人工成本目标、降低人力资源管理费用、防止滥用管理费用；

2、人力资源费用支出控制的原则：及时性原则、节约性原则、适应性原则、权责利相结合的原则；

3、人力资源费用支出控制的程序：制定控制标准、人力资源费用支出控制的实施、差异的处理；

范文二：人力资源管理师三级笔记@

企业人力资源管理师(请删除此行)

第一章 人力资源规划

一、人力资源的含义：

1、指人；具有正常智力；能够创造财富。

2、人力资源：是指以人为载体，储存在人身上的知识、能力、技能、人格力、理念等，并能够创造财富的经济资源。

3、人力资源管理主要包括：求才、用才、育才、激才、留才等内容和工作任务；

4、人力资源管理的目标：正确的时间得到正确的人，做正确的事而得到正确的评价；

5、HR 职业经理人的职业素质特征包括：亲和力、率直、敏感度、耐心、移情、热情、判断力、勇气等；

5、人力资本：通过费用支出（投资）于人力资源，而形成的凝结于人力资源体中，并能带来价值增值的智力、知识、技能及体能的总和；

牵引机制

激励机制

6、人力资源管理的四大机制 约束机制

竞争与淘汰机制

国家

7、人力资源开发的内容组织开发 人力资源开发的主体 组织

个人

8、人力资源开发的目标（全面发展）：能力、身体、心理、社会适应能力、道德、素质等；

同素异构

能位匹配

互补增值、协调优先

9、现代人力资源管理的基本原理 效率优先、激励强化

公平竞争、相互促进

动态优势

定编定岗定员定额

10、人力资源管理的三大基石 员工绩效管理

员工技能开发

二、人力资源规划

1、从规划期限上看，人力资源规划分为长期规划（5年以上），中期计划（1—5年），短期计划（1年以内）。

2、人力资源规划的内容

（1）战略规划。是各种人力资源具体计划的核心，是事关全局的关键性规划。

（2）组织规划。是对企业整体框架的设计，主要包括组织信息的采集、处理和应用、组织结构图的绘制、组织调查等；

（3）制度规划。是人力资源总规划目标实现的重要保证。

（4）人员规划。包括人力资源现状分析、企业定员、人员需求与预测和人员供需平衡等。

（5）费用规划。对企业人工成本、人力资源管理费用的整体规划。

3、企业规划的目的是使企业的各种资源（人、才、物）彼此协调并实现内部供求平衡。人力资源是企业内最活跃的因素，人力资源规划是企业规划中起决定性作用的规划。人力资源规划不仅具有先导性和战略性，人力资源又被称为人力资源管理活动的纽带。

三、工作岗位分析

1、工作岗位分析：是对各类工作岗位的性质任务、职责权限、岗位关系、劳动条件和环境，以及员工承担本岗位作务应具备的资格条件所进行的系统研究，并制定出工作说明书等岗位人事规范的过程。

2、岗位调查的信息内容：（1）关于岗位（事），岗位名称、岗位的基本任务、使用的设备、任务的目的、工作条件等；

（2）关于任职者：知识、技能、受教育程度、适应性等；

3、工作岗位分析的作用

（1）工作岗位分析为招聘、选拔、任用合格的员工奠定了基础。

（2）工作岗位分析为员工的考评、晋升提供依据。

（3）工作岗位分析是企业改进工作设计、优化劳动环境的必要条件。

（4）工作岗位分析是制定有效的人力资源规划，进行各类人才的供给与需求预测的重要前提。

（5）工作岗位分析是工作岗位评价的基础，而工作岗位评价又是建立、健全企业单位薪酬制度的重要步骤。

四、岗位规范和工作说明书

1、岗位规范：亦称劳动规范、岗位规则或岗位标准，它是对组织中各类岗位某一专项事物或对某类员工劳动行为、素

质要求等所作的统一规定。

组织规则（对各个职能、业务部门以及各层级缓缓织机构的权责关系）

岗位规则（岗位的职责、劳动任务、劳动手段和工作对象的特点要求）

协作规则（对各个工种、工序、岗位之间的关系，上下级的连接配合等）

2 ②定员定额标准（编制定员标准、各类岗位人员标准、时间定额、产量定额或双重定额标准） ③岗位培训规范（根据岗位性质、特点和任务要求，对本岗位员工的职业技能培训与开发所

作的具体规定）

④岗位员工规范（对某类岗位员工任职资格及知识水平、工作经验、文化程度、专业技能、 心理品质、胜任能力等方面素质要求所作的统一规定）

3、工作说明书：是组织对各岗位的性质和特征（识别信息）、工作任务、职责权限、岗位关系、劳动条件和环境，以

及本岗位人员任职的资格条件等事项所作的统一规定。

4、工作说明书的分类，根据对象的不同，具体分为：

①岗位工作说明书；②部门工作说明书；③公司工作说明书。

5、工作说明书的内容：

基本资料、岗位职责、监督与岗位关系、工作内容和要求、工作权限、劳动条件和环境、工作时间、资历、身体条件、心理品质要求、专业知识和技能要求、绩效考评

6、岗位规范与工作说明书的区别：

答：岗位规范与工作说明书两者既相互联系，又存在着一定区别。

（1） 从其所涉及内容来看，工作说明书是以岗位的“事”和“物”为中心，而岗位规范所涉及的范围、内容更

广泛，其中有些内容有所交叉。

（2） 岗位规范是工作说明书的一个重要组成部份。

（3） 岗位规范较标准，而岗位说明书较灵活。

②设计岗位调查方案

1 ③做好员工思想工作，建立友好合作关系，使员工对岗位分析有准备；

④将任务、程序分解成若干单元或环节，逐步完成；

7、工作岗位分析的程序

2、调查阶段（实施）：讨论方法，搜集资料并做记录；

3、总结分析阶段：对岗位调查的结果进行深入分析，并以文字或图表形式作出全面的归纳

和总结。

五、工作岗位设计

1、 明确任务目标的原则

工作岗位设计的基本原则 合理分工协作的原则

责权利相对应的原则

2、 岗位工作扩大化与丰富化

改进岗位设计的基本内容 岗位工作的满负荷

岗位的工时制度

劳动环境的优化

3、岗位工作扩大化

（1）横向扩大工作。将属于分工很细的作业操作合并，由一人负责一道工序改为几个人共同负责几道工序；

（2）纵向扩大工作。将经营管理人员的部分职能转由生产者承担，工作范围沿组织形式的方向垂直扩大；

岗们工作扩大化的意义：工作扩大化使岗位工作范围、责任增加，改变了员工对工作感到单调、乏味的状况，从而有利于提高劳动效率。

4、工作丰富化：在岗位现有的工作基础上，通过充实工作内容，增加岗位的技术和技能含量，使岗位的工作更加多样

化，充实化，消除因从事单调乏味工作而产生的枯燥厌倦情绪，从心理生理上满足员工的合理要求。

工作丰富化应注重考虑达到以下五个方需的要求：

（1）任务的多样化；（2）明确任务的意义；（3）任务的整体性；（4）赋予必要的自主权；（5）注重信息的沟通与反馈； 工作丰富化的意义：岗位工作丰富化为员工的发展提供了更广阔的空间，使员工能有更多的实现个人价值、彰显本人特质，展示自己才能的机会，从而有利于提高岗位的工作效率，增强了员工在生理上、心理上的满足感。

5、工作扩大化和工作丰富化的区别：

答：工作扩大化和工作丰富化虽然都属于改进岗位设计的重要方法，但两者存在明显的差异。

（1）工作扩大化是通过增加任务、扩大岗位任务结构，使员工完成任务的内容、形式和手段发生变更；

（2）工作丰富化是通过岗位工作内容的充实，使岗位的工作变得丰富多彩，更有利于员工的身心健康，促进员工的综

合素质逐步提高，全面地发展。

物质因素：工作地的组织、照明与色彩、设备、仪表和操纵器的配置

6 自然因素：空气、温度、温度、噪声以及厂区绿化等。

六、工作岗位设计的基本方法

程序分析：作业程序图、流程图、线图、人—机程序图、多作业程序图、操作人程序图；

（1动作研究

（2）现代工效学的方法

（3）其它可以借鉴的方法（工业工程，IE ），功能：规划、设计、评价、创新。

七、企业劳动定员管理

1、企业定员：亦称劳动定员或人员编制。企业劳动定员是在一定的生产技术组织条件下，为保证企业生产经营活动正常进行，按一定素质要求，对企业配备各类人员所预先规定的限额。

2、人员编制按照社会实体单位的性质和特点可分为：行政编制、企业编制、军事编制等。

3、企业定员管理的作用？

（1）合理的劳动定员是企业用人的科学标准。

（2）合理的劳动定员是企业人力资源计划的基础。

（3）科学合理定员是企业内部各类员工调配的主要依据。

（4）先进合理的劳动定员有利于提高员工队伍的素质。

4、企业定员的原则

（1）定员必须以企业生产经营目标为依据；

（2）定员必须以精简、高效、节约为目标；

（3）各类人员的比例关系要协调；

（4）要做到人尽其才，人事相宜；

（5）要创造一个贯彻执行定员标准的良好环境；

（6）定员标准应适时修订。

5、定员标准：是由劳动定额定员标准化主管机构批准、发布，在一定范围内对劳动定员所作的统一规定。

6、企业定员标准的分级分类

（1）企业定员标准的分级：国家、行业、地方、企业劳动定员标准。

单项定员标准

（2）按定员标准的综合程度分为

综合定员标准

效率定员标准

设备定员标准

（3 岗位定员标准

比例定员标准

职责分工定员标准

以上五种标准一般以“单位用工数量”或“个人综合工作效率”来表示，以适应不同条件的需要。

7、编制定员标准的原则：（1）定员标准水平要科学、先进、合理；（2）依据要科学；（3）方法要先进；

（4）计算要统一；（5）形式要简化；（6）内容要协调。

8、劳动定员标准的制定、修订，都应当严格按照国家以及各级标准化行政主管和归口部门发布的各种法规、条例、规定、实施细则的要求，认真组织制定、审批、发布和实施。

9、定员标准的总体编排包括哪些内容（组成部份）？

劳动定员标准应由以下三大要素构成：概述、标准正文、补充

（1）概述：由封面、目次、前言、首页等要素构成。

范围

（2）标准正文 技术要素：包括：定义、符号、缩略语、各工种、岗位、设备、各类人员的用人数量和质量要求。

（3）补充：包括附录、脚注、条文注、表注、图注等项内容。

10、定员标准的层次划分：可按篇、章、条段排列条文，条文最后排列目录。

11、从标准的具体内容上看，一般来说，行业定员标准应包括哪些内容？P40

12、劳动定员标准表的格式设计：

（1）表的编号：如表1、表2、表3等，表号与表标题居中排在表上方；

（2）表的接排：表的长度超过一页时，应在以下各页上重复表的编号，并加括号注明，如“表1（续）”，表1（完）

（3）表格的画法：表格采用封闭式；

（4）表头的项目设计：一般由以下项目构成

①序号

②编号：工种岗位代号，为计算机输入的编码。

③工种或岗位名称

④主要设备名称、型号、规格、车速、日（年）生产能力、有效作业率等指标

⑤岗位主要工作职责要求

⑥劳动定额定员的形式、计量单位基本要求，同时可规定出勤率、作业率或作业时间标准

⑦人员素质要求，如职业标准的等级要求。

八、人力资源管理制度规划

1、 制度化管理：以制度规范为基本手段协调企业组织集体协作行为的管理方式，就是制度化管理。

制度化管理通常作“官僚制”“科层制”或“理想的行政组织体系”，由德国管理学家马克思·韦伯提出的。

2、 制度化管理的特征：

（1）在劳动分工的基础上，明确规定每个岗位的权力和责任，并且把这些权力和责任作为明确规范而制度化。

（2）按照各机构、各层次不同岗位权力的大小，确定其在企业中的地位从而形成指挥链，并以制度形式固定下来。

（3）以文字形式规定岗位特性，提出员工应具务的素质和能力等要求，对组织中的成员进行挑选。

（4）在实行制度管理的企业中，所有权与管理权相分离。

（5）管理人员在实施管理时有三个特点：①因事设人；②每个管理者均拥有执行自己职能所必要的权力；③管理人员

所拥有的权力要受到严格的限制，要服从有关章程和制度的规定。

（6）管理者的职务是管理者的职业，他有固定的报酬。

3、制度化管理的优点

（1）个人与权力相分离。

（2）制度化管理以理性分析为基础，是理性精神合理化的体现。

（3）适合现代大型企业组织的需要。

①企业基本制度（是企业的“宪法”）

②管理制度（调节集地体协作行为的制度）

4、制度化管理的类型 ③技术规范（涉及某些技术标准，技术规程的规定。科学性和规律性强）

④业务规范（程序性强）

⑤行为规范（它是企业组织中层次最低、约束范围最广、但也是最具有基础性的制度规范）

5、企业人力资源管理制度体系可以从：基础性管理制度和员工管理制度两个方面入手规划设计。

6、企业人力资源管理制度的特点：

（1）企业人力资源管理制度体系体现了人力资源管理的基本职能（五种）

①录用；②保持；③发展；④考评；⑤调整。

（2）企业人力资源管理制度体现了物质存在与精神意识的统一（P46）

8、人力资源管理制度规划的原则

（1）共同发展原则（基本原则）；

（2）适合企业特点（内、外部环境）

①国家有关劳动人事法律法规法令

②劳动力市场的结构以及市场劳动力供给与需求的现状

③各类学校和教育培训机构专门人才供给的情况

外部环境 ④劳动者择业意识和心理的变化情况

⑤劳动力市场各类劳动力工资水平的变动情况

⑥企业竞争对手在人力资源方面的情况

企业的生产经营状况

生产与资金实力

管理机制和组织状况

人员整体的素质结构

企业文化氛围的营造

员工价值观与满意度

（3）学习与创新并重

（4）符合法律规定

（5）与集体合同协调一致

（6）保持动态性

9、制定人力资源管理制度的基本要求

（1）从企业具体情况出发；（2）满足企业的实际需要；（3）符合法律和道德规范；

（4）注重系统性和配套性；（5）保持合理性和先进性。

①提出人力资源管理制度草案

人力资源管理制度规划的基本步骤 ②广泛征求意见，认真组织讨论

③逐步修改调整、充实完善

④正式试行

主文（机构设置、职责范围、项目、目标、程序、步骤等）

九、人力资源费用预算

1、人力资源费用预算的审核是指一个生产周期内对各项人力资源费用的预算进行审核，以保证其符合政府有关规定及企业自身发展的需求，并为企业人力资源下期费用规划提供依据。

2、人力资源费用预算的基本要求：

（1）确保人力资源费用预算的合理性。

（2）确保人力资源费用预算的准确性。

（3）确保人力资源费用预算的可比性。

3、审核人工成本的预算的方法

（1）注重内外部环境变化，进行动态调整

①关注政府有关部门发布的年度企业工资指导线（基准线、预警线、控制下线）

②定期进行劳动力工资水平的市场调查，了解同类企业各类劳动力工资价位的变化情况

③关注消费者物价指数。（物价指数被称为“经济的晴雨表”）

（2）注意比较分析费用使用趋势；

（3）保证企业支付能力和员工利益（收入—利润=成本〈算了再干〉，收入—成本=利润〈干了再算〉）

十、人力资源费用支出的控制

1、人力资源费用支出控制的作用

（1）保证员工切身利益，使工作顺利完成的前提下使企业达成人工成本目标的重要手段。

（2）降低招聘、培训、劳动争议等人力资源管理费用的重要途径。

（3）为防止滥用管理费用提供了保证。

2、人力资源费用支出控制的原则

（1）及时性原则（能及时发现费用预算与实际支出之间的差异）；

（2）节约性原则（使费用利用价值最大化）；

（3）适应性原则（适应内外部条件的变化）；

（4）权责利相结合的原则

3、人力资源费用支出控制的程序

（1）制定控制标准；（制定）

（2）人力资源费用支出控制的实施；（实施）

（（3）差异的处理。

第二章 人员招聘与配置

第一节 员工招聘活动的实施

1、分析单位的招聘要求；

2、分析潜在应聘人员的特点；

3、确定适合的招聘来源；（是内部、外部还是学校、社会等）

4、选择适合的招聘方法；（是发布广告还是上门招聘，借助中介等）

三、参加招聘会的主要程序

1、与协作方沟通联系；

2、准备展位；（关键是在会场设立一个有吸引力的展位，好的位置、较大的空间、专业设计宣传片等）

3、准备资料和设备；

4、招聘人员的准备；

5、招聘会的宣传工作；（报纸、广告、媒体）

6、招聘会后工作（整理简历，通过电话或邮件方式与应聘者取得联系）

四、采用招聘洽淡会方式时应关注的问题

1、了解招聘会的档次；

2、了解招聘会面对的对象，以判断是否有你所要招聘的人；

3、注意招聘会的组织者；

4、注意招聘会的信息宣传。

五、筛选简历和申请表

1、筛选简历的方法

①分析简历结构；

②审查简历的客观内容；

③判断是否符合岗位技术和经验要求；

④审查简历中的逻辑性；

⑤对简历的本体印象。

2、筛选申请表的方法

①判断应聘者的态度；②关注与职业相关的问题；③注明可疑之处；

3、笔试方法的应用

①命题是否恰当。（命题是笔试的首要问题）②确定评阅计分规则。③阅卷及成绩复核。

六、面试

1、面试的基本程序（面试是用人单位最常用的、也是必不可少的测试手段）。

①面试前的准备阶段（包括确定面试目的、面试类型、面试的时间和地点等）；

②面试开始阶段；

③正式面试阶段；

④结束面试阶段；

⑤面试评价阶段；

2、面试的方法

（1）初步面试和诊断面试；

（2）结构化面试和非结构化面试；

①结构化面试是在面试之前，已经有一个固定的框架或问题清单；

②非结构化面试无固定的模式，事先无需做太多的准备，面试者只要掌握组织、岗位的基本情况即可。

3、面试提问的技巧

答：在面试中，“问”“听”“观”“评”是几项重要而关键的基本功。

（1） 在导入阶段中的提问应自然、亲切、渐进式地进行；

（2） 面试考管的提问与谈话，应力求使用标准话及不会给应试者带来误解的语言，通俗、简明地表达自己的问题；

（3） 问题安排要先易后难，循序渐进，先熟悉后生疏，并进入角色；

（4） 提问方式的选择以及恰到好处地转换、收缩、结束。

4、面试中提问方式：

（1）开放式提问（让应聘者自由的发表意见或看法，以获取信息，避免被动）；

（2）封闭式提问（让应聘者对于某一问题做出明确的答复，一般用“是”或“否”回答）；

（3）清单式提问（检验应聘者的判断、分析与决策能力）；

（4）假设式提问；③

（5）重复式提问（检验获得信息的准确性）；

（6）确认式提问；

（7）举例式提问（这是面试的一项核心技巧，又称为行为描述提问）。

5、面试提问时，应关注的几个问题：

（1）尽量避免提出引导性的问题；

（2）有意提问一些相互矛盾的问题，判断应聘者的真实情况；

（3）面试中非常重要的一点是了解应聘者的求职动机；

（4）所提问题要直截了当，语言简练，有疑问可马上提出，并及时做好记录；

（5）面试中，除了要倾听应聘者回答的问题，还要观察他的非语言行为。

七、其它选拔方法

1、心理测试是指在控制的情境下，向应试者提供一组标准化的刺激，以所引起的反应作为代表行为的样本，从而对其个人的行为作出评价的方法。

2、心理测试主要包括以下几种类型

（1）人格测试（所谓人格，由多种人格特质构成，包括：体格与生理特质、气质、能力、动机、价值观和社会态度等）；

（2）兴趣测试（兴趣分六类：现实型、智慧②型、常规型、企业型、社交型和艺术型）。

（3）能力测试（用于测定从事某项特殊工作所具备的某种潜在能力的一种心理测试），能力测试一般分为： ①普通能力倾向测试：主要内容有：思维、想象、记忆、推理、分析、数学、空间关系判断、语言能力等； ②特殊职业能力测试：它是指那些特殊的职业或职业群的能力。

③心理运动机能测试：主要包括两大类：身体运动能力和身体能力。

（4）情境模拟测试法（信度和效度最高）

①概念：情境模拟测试法是一种非常有效的人员选拔方法，情境模拟测试是根据被试者可能担任的岗们，编制一套与该岗位实际情况相似的测试项目，将被试者安排在模拟的、逼真的工作环境中，要求被试者处理可能出现的各种问题，用多种方法来测试其心理素质、实际工作能力、潜在能力等综合素质。

②情境模拟的特点： 重点测试项目在那些书面测试中无法准确测试的被告测试者的领导能力、交际能力、沟通、合作、观察、理解、解决问题能力、创造、语言表达、决策能力等实际能力。

③情境模拟测试的分类

A 、语言表达能力测试：侧重考察语言表达能力，包括演讲、介绍能力测试、说服能力测试、沟通能力测试等；

B 、组织能力测试：侧重考察协调能力，如会议主持能力测试、部门利益协调能力测试、团队组建能力测试等；

C 、事务处理能力测试：侧重考察事务处理能力，如公文处理、冲突处理、行政工作处理能力测试等。

④情境模拟测试的优点

A 、 可从多角度全面观察、分析、判断、评价应聘者，这样企业就可能得到最佳人选。

B 、 由于被测试者被置于其未来可能任职的模拟工作情境中，而测试的重点又在于实际工作能力。

3、 情境模拟测试的应用

（1） 公文处理模拟法（又称公文筐测试，它是经过多年实践，一种有效的管理人员的测试方法。

（2） 无领导小组讨论法：将讨论小组（4—6人）引入一间只有一桌数椅的空房间中，不指定谁充当主持讨论的组长，

也不布置议题与议程，只是发给一个简短案例。

4、 应该心理测试法的基本要求

（1） 要注意对应聘者的隐私加以保护；

（2） 要有严格的程序；

（3） 心理测试的结果不能作为唯一的评定依据。

八、员工录用决策

1、人员录用是依据选拔的结果作出录用决策并进行安置的活动，其中最关键的内容是做好录用决策。

2、一般来说，人员录用的主要策略有：

（1）多重淘汰式；

（2）补偿式；

（3）结合式。

3、在作出最终录用决策时，应当注意以下几个问题：

（1）尽量使用全面衡量的方法；

（2）减少作出录用决策的人员；

（3）不能求全责备。

第二节 员工招聘活动的评估

一、成本效益的评估

招聘成本效益评估是指对招聘中的费用实行调查、核实，并对照预算进行评价的过程。

①招聘成本；（招聘总成本与招聘单位成本，总成本又包括直接成本和间接费用）

②成本效用评估：是对招聘成本所产生的效果进行的分析。

③招聘收益成本比=所有新员工为组织创造的总价值/招聘总成本

二、数量与质量评估

1、数量评估，应招聘完成比在于等于100%时，则说明在数量上完成或超额完成了招聘任务；应聘比则说明招募的效果，

该比例越大，则招聘信息发布的效果越好。

2、质量评估，录用比和应聘比这两个数据也在一定程度上反映了录用人员的质量。

三、信度与效度评估

1、信度与效度评估是对招聘过程中所使用的方法的正确性与有效性进行的检验，这无疑会提高招聘工作的质量。

2、信度主要是指测试结果的可靠性或一致性。可靠性是批一次又一次的测试总是得出同样的结论。通常信度可分为：稳定系数、等值系数、内在一致性系数。

①稳定系数是指用同一种测试方法对一组应聘者在两个不同时间进行测试的结果的一致性。

②等值系数是指对同一应聘者使用两种对等的、内容相当的测试方法，其结果之间的一致性。

③内在一致性系数是指把同一（组）应聘者进行的同一测试分为若干部份加以考察，各部份所得结果之间的一致性。 ④还有评分者信度，这是指不同评分者对同样对象进行评定时的一致性。

3、效度评估：即有效性或精确性，是指实际测到应聘者的有关特征与想要测的特征的符合程度。一个测试必须能测出它想要测定的功能才算有效。效度主要有三种：预测效度、内容效度、同侧效度。

①预测效度：是说明测试用来预测将来行为的有效性。

②内容效度：即测试方法能真正测出想测的内容的程度。

③同侧效度：是指对现在员工实施某种测试，然后将测试结果与员工的实际工作绩效考核得分进行比较，若两者的相关系数很大，则说明此测试效度就行高。

第三节 人力资源的有效配置

一、人员配置的原理

1、要素有用原理：（任何人都是有用的，没有无用之人，只有没用好之人，而配置的根本目的是为所有人员找到和创造其发挥作用的条件），因此，（1）正确的识别员工是合理配置人员的前提，（2）为员工发展创造有利的条件。 识才、育才、用才是管理者的主要职责。

2、能位对应原理：人力资源管理的根本任务是合理配置使用人力资源，提高人力资源投入产出比率。

3、互补增值原理：此原理强调人各有所长，通过个体之间取长补短而形成整体优势，实现组织目标的最优化。

4、动态适应原理：指的是人与事的不适应是绝对的，适应是相对的，从不适应到适应是在运动中实现的，随着事物的发展，适应又变为不适应，只有不断调整人与事的关系才能达到重新适应，这正是动态适应原理的体现。

5、弹性冗余原理：要求在人与事的配置过程中，既要达到的满负荷，又要符合劳动者的生理心理要求。（体力、脑力劳动适度、劳动时间、工作目标的管理都要适度）

二、企业劳动分工

1、劳动分工是在科学分解生产过程中的基础上所实现的劳动专业化，使许多劳动者从事着不同的、但又相互联系的工作。劳动分工有三个主要层次，即一般分工、特殊分工和个别分工。

①一般分工：如家业、工业、建筑业、交通运输业、商业等；

②特殊分工：如农业分为种植业、林业、畜牧业、渔业等，工业分为冶金业、化工业、机械业等；

③个别分工：是企业范围内的分工，它是每个企业内部各部门以及每个生产者之间的分工。

2、企业劳动分工的作用？

劳动分工对促进企业生产的发展，提高劳动效率具有极其重要的作用，具体表现在：

（1）劳动分工一般表现为工作简化和专门化。

（2）劳动分工能不断改革劳动工具，使劳动工具专门化。

（3）有利于配备工人，发挥每个劳动者的专长。

（4）劳动分工大大扩展了劳动空间，使产品生产过程有更多的劳动者同时参与，因而有利于缩短产品的生产周期，加

快生产进度。

（5）劳动分工可以防止因劳动者经常转换工作岗位而造成的工时浪费。

3专业（工种）分工（第二层次，如设计人员、工艺人员、计划人员、财会人员等）

4、企业劳动分工的原则？

（1）把直接生产工作和管理工作、服务工作分开。

（2）把不同的工艺阶段和工种分开。

（3）把准备性工作和执行性工作分开。

（4）把基本工作和辅助工作分开。

（5）把技术高低不同的工作分开。

（6）防止劳动分工过细带来的消极影响。

三、企业劳动协作

1、企业的劳动协作，就是采用适当的形式，把从事各种局部性工作的劳动者联合起来，共同完成某种整体性的工作。 简单协作（以简单分工为基础的协作）

2、企业劳动协作有两种复杂协作（以细致分工为基础的协作），复杂协作所特有的优越性是使劳动专业化，工具专

门化，在劳动方式、劳动组织方面发生了重大变化，更有利于改进技术，提高劳动熟练程度。

一般分为企业之间的协作和企业内部的协作。

3从协作范围上看，有空间范围的劳动协作和时间范围的劳动协作。

4、组织企业内部劳动协作的基本要求

（1）尽可能地固定各种协作关系，并在企业管理制度中，对协作关系的建立、变更、程序、方法，审批权限等作规定；

（2）实行经济合同制。

（3）全面加强计划、财务、劳动人事等管理。

5、作业组：是企业中最基本的协作关系和协作形式。它是在劳动分工的基础上，把为完成某项工作而相互协作的有关工人组织起来的劳动集体。组织作业组时要遵守的一条基本原则，就是要把生产上有直接联系的工人组合起来，不能把生产上没联系的工人凑合在一起。

以下几种情况需要组成作业组：

（1） 生产作业需工人共同来完成；

（2） 看管大型复杂的机器设备；

（3） 工人的工作彼此密切相关；

（4） 为了便于管理和相互交流；

（5） 为了加强工作联系；

（6） 在工人没有固定的工作地，为便于调动和分配他们的工作，需要组成作业组。

6、作业组工作的主要内容包括：

（1）搞好作业组的民主管理，同时结合生产实际情况，建立完善的岗位责任制度；

（2）为作业组正确地配备人员；

（3）选择一个好的组长；

（4）合理确定作业组的规模，一般10—20人左右为宜。

7、工作地组织的基本内容（多选）

（1）合理装备和布置工作地。

（2）保持工作地的正常秩序和良好的工作环境。这方面主要工作包括：安装必要的防护装置、保持工作地的清洁卫生

（注：不属于服务工作）、保持良好的照明条件，保持正常的温度、湿度和通风条件，控制工作地的噪音，尽量减 少有毒有害气体和工业粉尘的危害，合理调节工作地的色彩等；

（3）正确组织工作地的供应和服务工作，包括及时供应原材料、半成品，防止停工待料；按计划检修机器设备，防止

发生设备事故；按时供应各种工具、图纸和有关的技术资料；指导操作工人按技术规范操作；加强质量检验；及时运送加工好的半成品和成品；搞好各项辅助性和服务性工作等。

8、工作地是指配置一定的设备、工具、器具，能够使劳动者从事某项生产劳动活动或进行工作的地点。

9、对过细的劳动分工进行改进（选择）

（1）扩大业务法；（2）充实业务法；（3）工作连贯法；（4）轮换工作法；

（5）小组工作法；（6）兼岗兼职；（7）个人包干负责。

10、员工配置的基本方法（选择，已考计算）

（1）员工配置的基本方法主要有三种：①以人为标准进行配置②以岗位为标准进行配置③以双向选择为标准进行配置。

四、加强现场管理的“5S ”活动

1、“5S ”活动是日本企业率先实施的现场管理方法，5S 分别表示五个日语词汇的罗马拼音seiri(整理) 、 seiton（整

顿）、 seiso（清扫）、 seiketsu（清洁）、 shitsuke（素养）的首字母的缩写。

2、“5S ”活动的具体介绍

（1）整理：是开展“5S ”的第一步，将物品分需要或不需要；

（2）整顿：指对现场需要留下的物品进行科学合理的布置和摆放，并做好标识进行管理，以便用最快的速度取得所需

之物，以最简捷的流程完成作业。

（3）清扫：指在进行清洁工作的同时进行自我检查。

（4）清洁：指整理、整顿、清扫的成果的巩固和维持，使之制度化。

（5）素养：即教养，努力提高员工的素养，养成良好的作业习惯，严格遵守行为规范，而不需要别人督促，不需要领

导检查，这是“5S ”活动的核心。 3、整理（将不用物品从现场清除）、整顿（将有用物品布置存放）、清扫（对现场清扫检查，保持清洁），直接针对现

场；清洁、素养主要从规范化和人的素养高度巩固“5S ”活动的效果。 4、“5S ”活动的目标：

（1）工作变换时，寻找工具、物品的时间为零。 （2）整顿现场时，不良品为零。

（3）努力降低成本，减少消耗，浪费为零。 （4）缩短生产时间，交货延期为零。

（5）无泄漏、危害，安全整齐，事故为零。

（6）各员工积极工作，彼此间团结友爱，不良行为为零。 7S=“速度”；8S=“确切” 五、劳动环境优化（选择）

1、优化劳动环境主要包括以下几个方面： （1）照明与色彩；

（2）噪声（在劳动环境中控制噪声一般可采取如下办法：①消除或减弱噪声源；②用吸声或消声设备控制和防止噪声

传播为，一般采用隔声罩、消声器、隔音墙等；③把高噪声和低噪声的机器设备分别排放，集中治理；④采取个人防护措施，如佩带防噪耳塞等。

（3）温度和湿度（夏季当工作地点的温度经常高于35℃时，应采取降温措施，冬季室内温度经常低于5℃时，应采取

防寒保温措施。人体的舒适温度夏季为18—24℃，冬季为7—22℃。 （4）绿化。

六、人力资源的时间配置

1、对于企业来说，工作时间组织的主要任务是建立工作班制，组织好工作轮班，以及合理安排工时制度。企业里的工

作班制有单班制和多班制两种。

单班制是指每天组织一个班生产（实行单班制不利于厂房、机器设备的充分利用，但员工生活起居比较有规律，有 利于员工的身体健康，劳动组织工作也比较简单）。

②多班制是指每天组织两班或两班以上的员工轮流生产（多班制有利于充分利用机器设备，缩短生产周期，合理使用 劳动力，但需要组织工作轮班，组织工作较为复杂）。

③工作轮班是指在实行多班制生产条件下，组织各班人员按规定的时间间隔和班次顺序轮流进行生产活动的一种劳动

组织形式，它体现了劳动者在时间上的分工协作关系。 注：实行单班制还是多班制，主要取决于企业生产工艺的特点。

2、①弹性工作制，即每周制度工时不变，在每天工作时间中规定有核心时间，在核心时间内必须上班，核心时间之外

可以自由选择上下班时间；

②非全时工制：即是以天或周为单位，其工时长度可以少于社会的正常工时，比如一天只工作4—6小时，一周只

做3—4天，这一制度最适合家庭主妇；

③分职制：即将一个职业岗位由两个人分担，共同从事全时的工作，工资与福利待遇按各人所做的工时比例分配； 3、工作轮班组织应注意的问题？什么是轮班？（背）

（1）工作轮班的组织，应从生产的具体情况出发，以便充分利用工时和节约人力。 （2）要平衡各个轮班人员的配备。 （3）建立和健全交接班制度。（交接设备完整、清洁；机器的使用运转情况；工具无失，按规定的手续交接清楚等） （4）适当组织各班工人交叉上班。

（5）工作轮班制对人的生理、心理会产生一定的影响，特别是夜班对人的影响最大。 4、四班三运转制的优点？（背）

（1）人休设备不休，提高了设备利用率，挖掘了设备潜力，在原有设备条件下增加了产量； （2）缩短了工人工作时间。

（3）减少了工人连续上夜班的时间，有利于工人的休息和生活。

（4）增加了工人学习技术时间，可提高工人技术水平，有利于提高工作效率和产品质量水平，从而提高企业经济效益。 （5）有利于在现有厂房设备条件下，增加用工量，为社会提供了更多的就业岗位。 七、工作轮班的组织形式

1、 两班制（每天分早、中两班组织生产，工人不上夜班）。

2、 三班制（每天早、中、夜班组织生产，根据公休日是否进行生产，又可分为间断性三班制和连续性三班制。

（1）间断性三班制是指有固定的公休日的三班制轮班形式，即公休日停止生产，其倒班分为正倒班和反倒班。 （2）连续性三班制，对生产不能间断的企业，一年内除设备检修或停电等时间外，每天必须连续生产。

四班轮休制，即“四班三运转”亦称四三制。四班三运转的轮休制，是以八天为一个循环期，组织四个轮班，实行早、中、夜三班轮流生产，保持设备连续生产不停，工人每八天轮休两天的轮班工作制度。

3、四班制：是指每天组织四个班进行生产。四班制轮班组织又分为三种形式，即“四八交叉”、四六工作制和五班轮休制。 （1）“四八交叉”亦称四班交叉作业，是指在一昼夜24小时内组织四个班生产，每班工作8小时，前后两班之间的工作时间相互交叉。交叉时间一般为了24小时。

（2）四六工作制是每一个工作日由原来组织三班生产，改为四班生产，每班由八小时工作制改为六小时工作制。一般适于在井下采煤、掘进、开拓延伸工人，以及矿建工程中的掘进工人中实行。 （3）五班轮休制即“五班四运转”，它是员工每工作十天轮休两天的轮班制度。在原“四班三运转制”的基础上实行的一种新的轮班制度。适用于大中型连续生产的企业采用。 劳务外派与引进（选择，P110）

第三章 培训与开发

第一节 培训管理 一、培训需求分析

1、培训需求分析：采用科学的方法弄清谁最需要培训、为什么要培训、培训什么等问题，并进行深入探索研究过程。 2、培训需求分析的作用：

（1）有利于找出差距确立培训目标；（差距的确认一般包括三个环节：①明确培训对象目前的知识、技能和能力不平； ②分析培训对象理想的知识、技能和能力标准或模型；③对培训对象的理想和现实的知识、技能和能力水平进行

对比分析。）

（2）有利于找出解决问题的方法； （3）有利于进行前瞻性预测分析； （4）有利于进行培训成本的预算； （5）有利于促进企业各方达成共识。

战略层次分析（未来的趋势） 组织层次分析（考虑现在）

员工个人层次分析（看破自己现状与企业目标的差距） 3、

目前培训需求：指针对企业目前存在问题和不足而提出的培训要求

未来培训需求：采用前瞻性培训需求分析法，对企业未来的变化。 4、 培训需求分析的实施程序 （1）做好培训前期的准备工作

①建立员工档案；②同各部门人员保持密切联系；③向主管领导反映情况；④准备培训需求调查； （2）制定培训需求调查计划

①培训需求调查工作的行动计划；②确定培训需求调查工作的目标； ③选择合适的培训需求调查方法；④确定培训需求调查的内容； （3）实施培训需求调查工作

①提出培训需求，动议或愿望（需求动议是指提出培训动态，由培训部门发出制定计划的通知，请各责任人针对

相应岗位工作需要提出培训动议或愿望）

②调查、申报、汇总需求动议；③ 分析培训需求；

④汇总培训需求意见，确认培训需求；（根据重要程度和迫切程度排列培训需求） 分析培训需求需要关注以下问题：

A、受训员工的现状；B 、受训员工存在的问题；C 、受训员工的期望和真实想法； （4）分析与输出培训需求结果

①对培训需求调查信息进行归类、整理；②对培训需求进行分析、总结；③撰写培训需求分析报告； 5、撰写员工培训需求分析报告

需求分析结果是确定培训目标、设计培训课程计划的依据和前题。培训需求分析报告包括以下主要内容： （1）需求分析实施的背景，即产生培训需求的原因或培训动议。 （2）开展需求分析的目的和性质。 （3）概述需求分析实施的方法和过程。 （4）阐明分析结果。

（5）解释、评论分析结果和提供参考意见。 （6）附录。 （7）报告提要。

6、培训需求信息的收集方法

7、培训需求分析模型

（1）循环评估模型；在每个循环中，都需要从组织整体层面、作业层面和员工个人层面时行分析； （2）全面性任务分析模型； （3）绩效差距分析模型；

（4）前赡性培训需求分析模型；

8、实施培训需求信息调查工作应注意以下问题： （1）了解受训员工的现状。 （2）寻找受训员工存在的问题。

（3）在调查中，应确定受训员工期望能够达到的培训效果。

（4）调查资料收集到以后，我们要仔细分析这些调查资料，从中找出培训需求。 二、培训规划的制定

1、培训内容的开发要坚持“满足需求，突出重点，立足当前，讲求实用，考虑长远，提升素质”的基本原则； 2、制定培训规划的步骤和方法：

（1）培训需求分析（目的在于提高工作者的绩效）

①目的（找差距）；②结果（找资料，证明差距）；③方法 （2）工作说明

①目的（工作说明有时被称为“任务说明”，是界定工作要求的基础） ②结果（就是一份工作活动一览表） ③方法

（3）任务分析（任职资格） （4）排序

（5）陈述目标（培训应达到的结果状态） （6）设计测验 （7）制定培训策略 （8）设计培训内容 （9）实验

3、进行年度培训计划的经费预算，需分析以下因素和指标：（多选） （1）制定培训经费的来源：企业承担，还是企业与员工共同分担。 （2）确定培训经费的分配与使用。 （3）进行培训成本—收益计算。 （4）制定培训预算计划。

（5）培训费用的控制及成本降低。 三、培训组织与实施 1、培训师的培训与开发 （1）授课技巧培训；

（2）教学工具的使用培训； （3）教学内容的培训；

（4）对教师的教学效果进行评估。一是对教师在整个培训中的表现进行评估；二是对教师在培训教学中（课程的控制

与专业性）的表现进行评估。

（5）教师培训与教学效果评估的意义。 2、培训课程的实施与管理 （1）前期准备工作。

①确认并通知参加培训的学员。

②培训后勤准备。（场地和设备、培训性质、交通、行政服务、座位安排、费用等； ③确认培训时间。（原则上白天8小时，晚上3小时为宜）； ④相关资料的准备。（课程资料编制、设备检查、活动资料准备、签到表、证书等；） ⑤确认理想的培训师。 （2）培训的实施阶段

①课前工作；②培训开始的介绍工作；③培训器材的维护、保管；

（3）知识或技能的传授（通过教学媒传授、有组织的讨论、非正式的讨论、以及提问和解答等） （4）对学习进行回顾和评估 （5）培训后的工作。（各老师致谢、作问卷调查、颁发结业证书、清理、检查设备、培训效果评估） 3、企业外部培训的实施

申请，填表外出培训申请表——部门同意——HR 审核——审批——备案——签合同——外出培训——提供成绩表 四、培训效果的评估

1、培训效果信息的种类（分析培训效果信息的种类是确定培训效果信息的前提条件） （1）培训及时性信息；（指培训的实施与需求在时间上是否相对应） （2）培训目的设定合理与否的信息；培训的目的来源于培训需求分析） （3）培训内容设置方面的信息； （4）教材选用与编辑方面的信息 （5）教师选定方面的信息 （6）培训时间选定方面的信息 （7）培训场地选定方面的信息 （8）受训群体选择方面的信息 （9）培训形式选择方面的信息 （10）培训组织与管理方面的信息 2、培训效果信息的收集渠道

（1）生产管理或计划部门对培训组织实施的时机选择和培训目的确定是否得当具有发主权。 （2）受训人员是收集培训效果分析信息最重要的渠道之一。

（3）管理部门和主管领导是了解受训人员受训效果的最直接、最公正的信息渠道。 （4）培训师是了解受训人员组成需求的关键。 3、培训效果评估的指标 （1）认知成果。（2）技能成果。（3）情感成果。（4）绩效成果。（5）投资回报率。 第二节 培训方法的选择 一、培训方法

（1）讲授法（最基本的方法），主要有灌输式讲授、启发式、画龙点睛式讲授式三种。 1、直接传授型培训法 （2）专题讲座法（专题知识），适合管理人员或技术人员了解专业技术等。 （3）研讨法 1）工作指导法

（2）工作轮换法：适合于一般直线管理人员的培训，不适用职能管理人员

2、实践型培训法（3）特别任务法：常用于管理培训，具体形式：委员会或初级董事会，行动学习。 4）个别指导法

1）自学：适用于知识、技能、观念、思维、心态等多方面的学习

案例分析法（个案分析法）两种类型：描述评定型（全过程）、分析决策型

（2事件处理法：指让学员自行收集亲身经历案例作为个案，进行分析讨论。 （双向互动）（3）头脑风暴法

3、参与型培训法（4）模拟训练法：侧重于对操作技能和反应敏捷的培训 （5）敏感性训练法（适合情商的训练）：适用于组织发展训练、晋升前的了际关系、中青年管理

人员的人格塑造、新进人员的集体组织、外派人员的异国方化训练等； 常采用集体住宿训练、小组讨论、个别交流等活动方式。

6）管理者训练：（MTP 法），是产业界为普及的管理人员培训方法，适用于培训中低层管理人员

掌握管理的基本原理、知识、提高管理能力。

此方法精髓在于“以动作和行为作为练习的内容来开发设想”。

1）角色扮演法：适宜于中层管理人员、基层管理人员、一般员工的培训。

4、态度型培训法操作步骤：建立示范模型—角色扮演与体验—社会行为强化—培训成果转化应

用

（针对行为调整

和心理训练） （2）拓展训练：通过模拟探险活动进行情景式心理、人格、管理训练，它以外化型体能训练为主。 包括：场地拓展训练和野外拓展训练两种形式。 网上培训：不适用人际交流技能培训 5、 科技时代的培训方式虚拟培训：优点：仿真性、超时空性、自主性、安全性。 6、其它方法：如函授、业余进修、开展读书活动、参观访问等。 二、几种常用培训方法的应用 1、案例分析法的操作程序

培训前的准备工作——培训前的介绍工作——案例讨论——分析总结 2、案例编写的步骤

案例一般包括：说明（即目的、对象、使用建议、作者等内容）、正文、附件（如数据、图表、有关规章制度、有

关

背景知识等）和思考题。具体编写步骤如下： （1） 确定培训的目的。

（2） 搜集信息。来源四个，一报刊书籍、二内部文件资料、三有关人员的传述、四是自己的经历。 （3） 写作。事件的起因、发展、结果应忠于事实，引用的数据要准确。 （4） 检测。请不熟悉案例的人或经验丰富的人来审阅，看是否存在缺陷。 （5） 定稿。根据审阅者的意见对案例修改，最后定稿。 3、什么是案例分析法？优缺点？

（1） 案例分析法又称个案分析法，它是围绕培训目的，把实际中真实的场景加以典型化处理，形成供学员分析和决

断的案例，通过独立分析研究和相互讨论的方式，来提高学员的分析及解决问题能力的培训方法。

（2）用于教学的案例应满足三个要求：内容真实；案例中应包含一定的管理问题；分析案例必须有明确的目的。 （3）案例分析可分为两种类型：①描述评价法。即描述解决某种问题的全过程；包括其实际后果。②分析决策型。即

只介绍某一待解决的问题，由学员去分析并提出对策。 4、事件处理法的基本程序 （1）准备阶段

①确定培训对象及人数；

②确定议题的大致范围；

③每位学员根据议题制作个人亲历案例； ④将学员分组，每组5—6人； ⑤确定会议地点和会议时间；

⑥应准备的知识包括：个案研究法的一般方法、实施要点、应注意的问题等； （2）实施阶段

①向各小组成员介绍本法实施概要、背景特色及注意点。

②各小组简单介绍成员所提出的个案，包括问题名称及发生状况。 ③讨论内容开始，由指导员或组长安排讨论程序。 ④进行讨论：先提出个案，由各组组员收集信息。 （3）实施要点

①议题范围不宜过窄；

②案例必须是自己亲身经历，而且是最难解决的问题；

③记录个案发生的背景应依据5W2H 原则，何人、何事、何时、何地、何物、如何做、多少费用 ④各组讨论时注意，学员自主讨论，指导员不参加，时间约为30—40分钟 ⑤在讨论“学到什么”时，需多花费一些时间。 5、头脑风暴法操作程序

（1）准备阶段；所议问题、人员（5—10人）、通知时间、地点、要解决的问题、资料和设想，让大家做好准备 （2）热身阶段；目的是创造一种自由、宽松、祥合的氛围，使大家进入一个无拘无束的状态 （3）明确问题；通常给受训者10——15分钟的时间进行头脑风暴

（4）记录参加者的思想；记录建议、形成思想、幻灯展示、激发创意 （5）畅谈阶段（创意阶段）；需要制订规则：一不要私下交谈，以免分散注意力；二只谈自己想法，不妨碍及评论他

人发言；三发表见解简单明了，一次发言只谈一种见解。

（6）解决问题。

6、什么是头脑风暴法？特点及优缺点？ （1）头脑风暴法又称“研讨会法”“讨论培训法”。头脑风暴法的特点是培训对象在培训活动中相互启迪思想、激发创

造

性思维，它能最大限度地发挥每个参加者的创造能力，提供解决问题的更多、更好的方案。 （2）操作要点：只规定一个主题，即明确要解决的问题，保证讨论内容不泛滥。

（3）头脑风暴法的关键是：排除思维障碍，消除心理压力，让参加者轻松自由、各抒己见。

（4）①优点：解决实际问题，提高了培训收益；学员参与性强；加深理解程度，集中智慧，达到相互启发的目的。 ②缺点：对培训顾问要求高；培训顾问扮演引导的角色；主题挑选难度大。

第四章 绩效管理

第一节 绩效管理系统的设计、运行与开发 一、绩效管理程序的设计

1、绩效管理系统设计的基本内容：

（1）绩效管理系统的设计包括：绩效管理制度的设计和绩效管理程序的设计两个部份。 （2）绩效管理制度是企业单位组织实施绩效管理活动的准则和行为的规范。

绩效管理程序的设计，由于涉及的工作对象和内容不同，可分为管理的总流程设计和具体考评程序设计两部分。 2、对绩效管理系统的不同认训

（1）国内：包括四个环节，分别是目标设计、过程指导、考核反馈、激励发展。 （2）国外：包括四个部分，指导、激励、控制、奖励。

3、绩效管理的总流程设计，包括五个阶段：准备——实施——考评——总结——应用开发。 （1）准备阶段：绩效管理活动的前提和基础，需解决四个问题；

①明确绩效管理的对象，以及各个管理层次的关系。“谁考评、考评谁”

具体考评者由哪些人组成取决于三个因素：A 、被考评者的类型；B 、考评的目的；C 、考评指标和标准 ②选择确定具体的绩效考评方法；

③根据考评的具体方法，提出企业各类人员的绩效考评要素和标准体系；

④对绩效管理的运行程序、实施步骤提出具体要求，说明“如何组织实施绩效管理的全过程，什么时间做什么事； 在绩效管理过程中，所有考评者应具备什么样的条件？（背）

答：①作风正派，办事公道；②有事业心和责任感；③有主见，善于独立思考；

④坚持原则，大公无私；⑤具有实际工作经验，熟悉被考评者的情况。

按不同的培训对象和要求，绩效考评者的技能培训与开发，可分为员工的培训、一般考评者的培训、中层干部的培训、考评者与被考评者的培训等。培训的内容一般包括：

企业绩效管理制度的内容和要求，绩效管理的目的、意义，考评者的职责和任务，考评者与被考评者的角色扮演等； ①绩效管理的基本理论与基本方法，成功绩效管理的案例剖析；

②绩效考评的指标和标准的设计原理，以及在实际应用中应注意的问题和要点； ③绩效管理的程序、步骤，以及贯彻实施的要点； ④绩效管理的各种误差和偏误的杜绝和防止；

⑤如何建立有效的绩效管理体系，如何解决绩效管理中出现的矛盾和冲突，如何组织有效的绩效面谈等。 （2）实施阶段：是在完成企业绩效管理系统设计的基础上，组织全体员工贯彻绩效管理制度的过程。（建立登记制度） （3）考评阶段：是绩效管理的重心，不仅关系到整体的质量和效果，也涉及员工当前和长远的发展。 ①考评的准确性； ②考评的公证性；

③考评结果的反馈方式，主要的目的是改进和提高绩效；

④考评使用表格的再检验，有利于提高考评者的评分速度和评估质量。

考评方法的再审核。考评方法作为绩效考评的基本工具，应当在成本、适用性和实用性等三个方面符合企业的标准和要求。

（4）总结阶段：是绩效管理的一个重要阶段。绩效管理的最终目的是为了促进企业与员工的共同提高和发展。 在绩效管理的总结阶段，绩效诊断的主要内容有：

①对企业绩效管理制度的诊断； ②对企业绩效管理体系的诊断； 对绩效考评指标和标准体系的诊断；

④对考评者全面全过程的诊断，如对考评各个环节哪些成功经验可以推广或不足，以及考评者自身的职业品质技能等；

⑤对被考评者全面的、全过程的诊断，如态度、通过绩效管理员工有何转变，在实际工作中取得的在果、职业素养等；

⑥对企业组织的诊断。在诊断活动中，最重要的是及时发现员工绩效不高的原因，因为它是导致组织总体效率低下的重要因素。绩效不佳的原因可分为两种：一是个体原因，如能力不足、个人努力程度不够等；另一种，是组织或系统的原因，如目标调置不科学、工作流程不合理、组织领导不得力、规章制度不健全等。绩效诊断应先找组织或系统原因。

（5）应用开发阶段：是绩效管理的终点，又是一个新的绩效管理工作循环的始点。 在这个阶段，应从以下几方面入手，进一步推动企业绩效管理活动的顺利开展。 ①重视考评者绩效管理能力的开发。考评者担负着极为重要的“导演”角色。 ②被考评者的绩效开发（主角）。考评者运用绩效管理工具对下属的工作活动和所取得的绩效进行考评，其目的：在

于激励员工不断增加自己的才干，在促进企业生产经营增长和发展的同时，使员工获得同步的提高和发展。因些，从这个意议上讲，企业绩效管理具有双重功能。一方面，要为企业重要的人事决策如员工薪酬福利、升迁调动等提供依据；另一方面，为了调动员工的积极性、主动性和创造性，发挥开发企业员工潜能的职能。

③绩效管理的系统开发。绩效管理体系是保证考评者和被考评者正常活动的前提和条件。准备阶段是为这套系统的运行提供各种前期的保证；实施和考评阶段是为了检测和验证这套系统的可行性和有效性；总结阶段是为了发现在这套系统所存在的问题。

④企业组织的绩效开发。最终目的，推进企业组织效率和经济效益的全面提高和全面发展。 二、绩效管理系统的运行

绩效计划面谈（初期）

绩效指导面谈（活动过程中） 绩效考评面谈（末期）

绩效总结面谈（整个活动完成之后） 1单向劝导式面谈，作用改进员工行为和表现；缺点缺双向交流和沟通； 双向倾听式面谈，缺点是难以提出工作改进的具体目标； 解决问题式面谈 综合式绩效面谈

单向劝导式面谈适用于评估绩效计划目标的实现程度，而解决问题式面谈更适用于促进员工潜能开发和全面发展。 2、如何理解提高绩效面谈的有效性？一个成功的主管应掌握绩效面谈反馈的技术和技巧有哪些？ 答：（1）绩效面谈的有效性是指在绩效管理过程中，考评者与考评对象通过面谈，考评双方掌握完全的信息，发现

工作中的不足，针对不足提出解决方案，并作出有效的信息反馈，提高员工的工作绩效，使企业的目标得以实现。

（2）一个成功的主管掌握的绩效面谈反馈的技术和技巧应做好以下几方面：

①做好绩效面谈的准备工作，拟定面谈计划，明确面谈的主题，收集各种与绩效相关的信息资料，以文字或口

头的形式预先告知被考评者面谈的时间、地点，以及应准备的各种绩效记录和资料。

②在绩效面谈过程中，考评者应循循善诱，使员工明白其工作中的缺点，鼓励自己发现和分析问题，实现“自

己解放自己”，有些问题难以达成共识，应当允许员工保留自己的意见。

③除了做好以上工作外，更重要的是采取有效的信息反馈方式，有效的信息反馈的应具有针对性、真实性、及

时性、主动性和适应性。

④不管采用多么有效的信息反馈形式，为了使员工工作绩效达到要求，还必须采取相应的配套措施。如薪酬、

提升、激励、处罚等，最终促进组织与员工绩效的提高。 3、影响绩效因素分析：

①组织原因；②个人原因；③其他原因；管理原因； 4、制定改进工作绩效的策略 （1）预防性策略与制止性略；

（2）正向激励策略与负向激励策略；

（3）组织变革策略与人事调整策略；

5、为保障激励策略的有效性，应当体现以下原则要求： （1）及时性原则；（2）同一性原则；（3）预告性原则；（4）开发性原则； 三、绩效管理系统的开发

1、企业绩效管理系统的检查与评估

一个科学有效的绩效管理系统应当充分体现出双重功能：一，人事决策的功能；二是开发人力资源的功能。 2、为了检查和评估企业绩效管理系统的有效性，通常可以采用以下几种方法： （1）座谈法。 （2）问卷调查法。 （3）查看工作记录法。 （4）总体评价法。（评价小组、内外专家），在评价中，应从以下内容入手进行调查研究和分析。

①总体的功能分析；②总体的结构分析；③总体的方法分析；④总体的信息分析；⑤总体的结果分析； 第二节 绩效管理的考评方法与应用

范文三：人力资源管理三级笔记

壹、 人力资源规划

一(一) 工作岗位分析

知识要求

1. 人力资源规划的基本概念p1

1). 人力资源规划的内涵 2). 人力资源规划的内容

3). 人力资源规划与企业其他规划的关系

4). 人力资源规划与企业管理活动系统的关系

2. 工作岗位分析概述p2

1). 工作岗位分析的概念 2). 工作岗位分析的内容

a. 岗位界定

a ） 岗位存在的时间与空间范围作出科学的界定 b ） 对岗位活动内容进行分析

名称 任务 程序 工作对象 性质 权责 工作资料

c ） 对相关岗位间联系与制约方式进行分析与描述 b. 员工要求

知识水平 心理品质 道德标准 工作经验 身体状况

c. 规范描述 a ） 文字 b ） 图表

3). 工作岗位分析的作用

a. 为员工的的招聘、选拔和任用奠定了基础 b. 为员工的考评、晋升提供了依据

c. 是企业的工作改进、优化劳动环境的必要条件 d. 是进行人力资源规划的重要前提 e. 是工作岗位评价的基础

3. 工作岗位分析信息的主要来源p4

1). 书面资料 2). 任职者报告 3). 同事报告 4). 直接观察

4. 岗位规范和工作说明书p4

1). 岗位规范

a. 概念：对组织中各类岗位某一专项事物或对某类员工劳动行为、素质要求所作的统一规定 b. 主要内容

a ） 岗位劳动规则

时间规则 岗位规则 行为规则 组织规则 协作规则 b ） 定员定额标准

c ） 岗位培训规范 d ） 岗位员工规范 c. 结构模式

a ） 管理岗位知识能力规范

职责要求 知识要求 能力要求 经历要求

b ） 管理岗位培训规范

指导性培训计划 参考性培训大纲和推荐教材

c ） 生产岗位技术业务能力规范

应知 应会 工作实例 d ） 生产岗位操作规范

岗位职责和主要任务

任务数量、质量与时间要求

完成任务的程序的操作方法 与相关岗位的协调配合程度

2). 工作说明书

a. 工作说明书的概念

a ） 组织对岗位特质与人员任职条件的统一规定 b. 工作说明书的分类（按说明对象分） a ） 岗位说明书 b ） 部门说明书

可统称部门工作说明书，

c ） 公司说明书

仅说明范围不同

c. 工作说明书的内容

基本资料 工作时间 监督与岗位关系 心理品质要求 岗位职责 绩效考评 工作内容与要求 专业科研部与技能 工作权限 身体条件 劳动条件与环境 资历（经验、学历）

3).

能力要求

5. 工作岗位分析和程序p7

1). 准备阶段

a. 根据工作岗位分析结果，对企业岗位现状初步了解，掌握基本数据和资料

b. c. d. 分解工作岗位的工作单元和环节 e. 调查人员学习

2). 调查阶段

3). 总结分析阶段

6. 起草和修改工作说明书的具体步骤p9

1). 进行全面系统的岗位调查，起草工作说明书的初稿 2). 组织专题研讨会，对说明书提出订正修改意见。

(二) 工作岗位设计

知识要求

1.

2. 工作岗位设计的基本原则p15

a. 明确任务目标原则 b. 合理分工协作原则 c. 责权利相对应原则 d. 应处理好的关系

3. 改进岗位设计的基本内容p16

1). 岗位工作扩大化与丰富化

a. 工作扩大化

a ） 横向扩大化 b ） 纵向扩大化

b. 工作丰富化（五个要求）

a ） 任务多样化，使员工一专多能 b ） 明确任务的意义 c ） 任务的整体性

d ） 赋予必要的自主权

e ） 注重信息的沟通与反馈

2). 岗位工作满负荷 3). 岗位工时制度 4). 劳动环境优化

a. 物质因素 b. 自然因素

4. 改进工作岗位设计的意义p18

a. 满足企业劳动分工与协作的需要

b. 满足企业不断提高生产效率，增加产出的需要

c. 劳动者在安全、健康、舒适的条件下从事劳动活动在生理上、心理上的需要

能力要求

5.

工作岗位设计的基本方法p19

1).

3).

二(一) 企业定员人数的核算方法

1. 企业定员的基本概念p24

1). 企业定员 2). 定员与编制 3). 定员与定额

2. 企业定员管理的作用p26

1). 企业用人的科学标准

2). 企业人力资源计划的基础 3). 企业内部员工搭配的依据 4). 提高员工队伍的素质

3. 企业定员的原则p27

1). 以企业生产经营目标为依据 2). 以精简、高效、节约为目标

a. 产品方案设计要科学 b. 提倡兼职

c. 工作有明确的分工和职责划分

3). 各类人员比例要协调

4). 做到人尽其才，人事相宜 5). 创造执行的环境 6). 定员标准适时修改

能力要求

4. 企业定员的基本方法p28

1). 按劳动效率定员 2). 按设备定员 3). 按岗位定员 4). 按比例定员

5). 按组织职能定员

5. 企业定员的新方法p32

1). 数理统计法－回归分析 2). 概率法 3). 排队论

4). 零基定员法

(二) 定员标准编写格式和要求

知识要求

1. 定员标准的概念p37

3. 企业定员标准的内容p38

4. 企业定员标准的编制原则p38

1). 定员标准水平要科学、先进、合理 2). 依据要科学 3). 方法要先进 4). 计算要统一 5). 形式要简化 6). 内容要协调

能力要求

5. 定员标准的编写依据p39 6. 定员标准的总体编排p39

1). 概述。这一部分应由封面、目次、前言、首页等要素构成。

2). 标准正文。它由一般要素和技术要素构成。在一般要素中，包括标准名称、范围和引用标准三项内容。

3). 补充。这一部分包括提示的附录、脚注、条文注、表注、图注等项内容。

7. 定员标准的层次划分p40

8. 劳动定员标准表的格式设计p41

1). 表的编号 2). 表的接排

3). 表格的画法

4). 表头的项目设计

三知识要求

(一) 制度化管理的基本理论

1. 制度化管理的概念p42

1). 以制度规范为基本手段协调企业组织集体协作行为的管理方式，就是制度化管理

2). 基本理论：马克思 韦伯-官僚制，科层制，理想的行政组织体系

2. 制度化管理的特征p42

1). 在劳动分工的基础上，明确规定每个岗位的权力和责任，并且把这些权力和责任作为明确规范而制度化。

2). 按照各机构、各层次不同岗位权力的大小，确定其在企业中的地位，从而形成一个有序的指挥链或等级系统，并以制度形式固定下来。

3). 以文字形式规定岗位特性，提出员工应具备的素质、能力等要求，明确通过考察成员经正式考试或者教育训练而获得的技术资格，对组织成员进行挑选。 4). 在实行制度管理的企业中，所有权与管理权相分离。 5). 管理人员在实施管理时有三个特点：

a. 根据因事设人的原则，每个管理人员只负责特定的工作； b. 每个管理者均拥有执行自己职能所必要的权力；

c. 管理人员所拥有的权力要受到严格限制，要服从有关章程和制度的规定。

6). 管理者的职务是管理者的职业，他有固定的报酬，具有按资历、才干晋升的机会，他应忠于职守，而不是忠于某个人。

3. 制度化管理的优点p43

1). 个人与权力相分离

2). 制度化管理以理性分析为基础 3). 适合现代大型企业组织的需要

(二) 制度规范的类型

1). 企业的基本制度 2). 管理制度 3). 技术规范 4). 业务规范 5). 行为规范

(三) 管理制度体系的构成 (四) 管理制度体系的特点

1. 基本职能p45

1). 录用 2). 保持 3). 发展 4). 考核 5). 调整

2. 体现了物质存在与精神意识的统一p46

1). 两种基本要素：有形、无形 2). 软件与硬件

3). 两种管理哲学：见物不见人、见物又见人

(五) 制度规划的原则

1). 共同发展原则 2). 适合企业特点 3). 学习与创新并重 4). 符合法律规定

5). 与集体合同协调一致 6). 保持动态性

(六) 管理制度的基本要求

1). 从企业具体情况出发 2). 满足企业的实际需要 3). 符合法律和道德规范 4). 注重系统性和配套性 5). 保持合理性和先进性

能力要求

(七) 制度规划的基本步骤

四(一) 人力资源费用预算的审核 (二) 人力资源费用支出的控制

贰、 人员招聘与配置

一(一) 招聘渠道的选择和人员招募的方法 (二) 对应聘者进行初步筛选 (三) 面试的组织与实施 (四) 其他选拔方法 (五) 员工录用决策 二三(一) 人力资源的空间配置 (二) 人力资源的时间配置 四叁、 培训与开发

一(一) 培训需求的分析

知识要求

1. 培训需求分析的作用p115

1). 有利于找出差距确立培训目标 2). 有利于找出解决问题的方法 3). 有利于进行前瞻性预测分析 4). 有利于进行培训成本的预算 5). 有利于促进企业各方达成共识

2. 培训需求分析的内容p116

1). 培训需求的层次分析：战略层次、组织层次、员工个人层次 2). 培训需求的对象分析：新员工、在职员工

3). 培训需求的阶段分析：目前培训需求、未来培训需求

能力要求

3. 培训需求分析的实施程序p118

1). 做好培训前期的准备工作：

a. 建立员工背景档案

b. 同各部门人员保持密切联系 c. 向主管领导反映情况 d. 准备培训需求调查

2). 制定培训需求调查计划：

a. 培训需求调查工作的行动计划 b. 确定培训需求调查工作的目标 c. 选择合适的培训需求调查方法 d. 确定培训需求调查的内容

3). 实施培训需求调查工作

a. 提出培训需求动议或愿望 b. 调查、申报、汇总需求动议 c. 分析培训需求：

需注意：受训员工的现状、存在的问题、期望和真实想法 d. 汇总培训需求意见，确认培训需求

4). 分析与输出培训需求结果

a. 对培训需求调查信息进行归类、整理 b. 对培训需求进行分析、总结 c. 撰写培训需求分析报告

4. 撰写员工培训需求分析报告p121

1). 需求分析实施的背景

2). 开展需求分析的目的和性质

3). 概述需求分析实施的方法和过程 4). 阐明分析结果

5). 解释、评论分析结果和提供参考意见 6). 附录

7). 报告提要

5.

6. 1). 循环评估模型：对员工培训需求提供连续反馈，周而复始的估计培训的需要 2). 全面性任务分析模型：确定理想与现状的差距

核心：通过对一项/类工作所包含的所有任务、知识和技能进行分析，形成任务、技能目录

a. 计划阶段 b. 研究阶段

c. 任务和技能目录阶段 d. 任务或技能分析阶段 e. 规划设计阶段

f. 执行新的或修正的培训规划阶段

3). 绩效差距分析模型:一种重点分析方法

a. 发现问题阶段 b. 预先分析阶段 c. 需求分析阶段

4). 前瞻性培训需求分析模型

7. 培训需求调查工作应注意问题p127

1). 了解受训员工现状

2). 寻找受训员工存在的问题

3). 确定受训员工期望达到的培训效果 4). 分析调查资料，找出培训需求

(二) 培训规划的制定

知识要求

1.

2. 年度培训计划的构成p128

1). 培训需求的层次分析：战略层次、组织层次、员工个人层次 2). 培训需求的对象分析：新员工、在职员工

3). 培训需求的阶段分析：目前培训需求、未来培训需求

能力要求

3.

4. 4. 年度培训计划的制定p134

1). 1). 根据培训需求分析的结果汇总培训意见，制定初步计划。 2). 2). 管理者对培训需求、培训方式、培训预算等进行审批。

3). 3). 培训部门组织安排企业内部培训过程，确定培训讲师和教材，或联系外派培训工作。

4). 后勤部门对与内部培训有关的场地、设备、工具、食宿、交通等予以落实。 5). 培训部门根据确认的培训时间编制培训次序表，并告知相关部门和单位。

5. 年度培训计划的经费预算p134

1). 分析因素：1). 确定培训经费的来源：企业承担，还是企业与员工共同承担。 2). 2). 确定培训经费的分配与使用。 3). 3). 进行培训成本——收益计算。 4). 4). 制定培训预算计划。

5). 5). 培训费用的控制及成本降低。

(三) 培训组织与实施

知识要求

1. 培训前对培训师的基本要求p134

1). 做好准备工作

2). 决定如何在学员之间分组

3). 对“培训者指南”中提到的材料进行检查，根据学员的情况进行取舍

能力要求

2. 培训师的培训与开发p135

1). 授课技巧培训

2). 教学工具的使用培训 3). 教学内容的培训

4). 对教师的教学效果进行评估

5). 教师培训与教学效果评估的意义

3. 培训课程的实施与管理p135

1). 前期准备工作

a. 确认并通知参加培训的学员 b. 培训后勤准备 c. 确认培训时间 d. 相关资料的准备 e. 确认理想的培训师

2). 培训实施阶段

a. 前工作

b. 培训开始的介绍工作 c. 培训器材的维护、保管

3). 知识或技能的传授

a. 注意观察讲师的表现、学员的课堂反应，及时与讲师沟通、协调； b. 协助上课、休息时间的控制； c. 做好上课记录（录音）、摄影、录像

4). 对学习进行回顾和评估 5). 培训后的工作

a. 向培训师致谢 b. 作问卷调查 c. 颁发结业证书 d. 清理、检查设备 e. 培训效果评估

4. 企业外部培训的实施p137

1). 自己提出申请

2). 需签订员工培训合同，合同规定双方的责任、义务

3). 要注意外出培训最好不要影响工作，没特殊情况，不提倡全脱产学习

5. 培训计划实施的控制p138

1). 收集培训相关资料

2). 比较目标与现状之间的差距

3). 分析实现目标的培训计划，设计培训计划检讨工具 4). 对培训计划进行检讨，发现偏差 5). 培训计划纠编

6). 公布培训计划，跟进培训计划落实

6. 培训资源的充分利用p138

1). 让受训者变成培训者 2). 培训时间的开发与利用 3). 培训空间的充分利用

知识要求

1.

2. 培训效果信息的收集渠道p140

1). 生产管理或计划部门对培训组织实施的时机选择和培训目的确定是否得当具有发言权。

2). 受训人员事收集培训效果分析信息最重要的渠道之一。

3). 管理部门和主管领导是了解受训人员受训效果的最直接、最公正的信息渠道。 4). 培训师是了解受训人员组成需求的关键。

3. 培训效果评估的指标p141

1). 认知成果 2). 技能成果 3). 情感成果 4). 绩效成果 5). 投资回报率

能力要求

4.

5. 培训效果信息的整理与分析p142 6. 培训效果的跟踪与监控p142

1). 培训前对培训效果的跟踪与反馈 2). 培训中对培训效果的跟踪与反馈

a. 受训者与培训内容的相关性 b. 受训者对培训项目的认知程度 c. 培训内容

d. 培训的进度和中间效果 e. 培训环境

f. 培训机构和培训人员，包括培训的管理人员和培训教师

3). 培训效果评估

a. 评估受训者究竟学习或掌握了哪些东西？ b. 评估受训者的工作究竟发生了多大的改进？ c. 评估企业的经营绩效发生了多大的改进？

4). 培训效率评估

7. 培训效果监控情况的总结p145

1). 简要声明培训目的

2). 简要介绍培训对象和培训内容 3). 简要介绍培训方法

4). 对本次培训的综合分析与评估 5). 结论和建议 6). 附件

二知识要求

1. 直接传授型培训法p145

1). 讲授法

a. 优点：传授内容多，知识比较系统、全面，有利于大面积培养人才；对培训环境要求不高；有利于教师的发挥；学员可利用教室环境相互沟通；能向教师请教疑难问题；员工平均培训费用较低。

b. 局限性：内容多，学员难以完全消化吸收；单向传授不利于教学互动；不能满足学员的个性需求；教师水平直接影响培训效果，容易导致理论与实践相脱节；传授方式较为枯燥单一。

2). 专题讲座法

a. 优点：不占用大量时间，形式较灵活；课随时满足员工某一方面的培训需求；讲授内容集中于某一专题，培训对象易于加深理解。

b. 局限性：讲座中传授的知识相对集中，内容可能不具备较好的系统性。

3). 研讨法

a. 类型：以教师或受训者为中心的研讨；以任务或过程为取向的研讨 b. 优点：

a ） 多向式信息交流

b ） 要求学员积极参与，有利于培养学员的综合能力 c ） 加深学员对知识的理解

d ） 形式多样，适应性强，可针对不同的培训目的选择适当的方法 c. 难点：

a ） 对研讨题目、内容的准备要求较高 b ） 对指导教师的要求较高 d. 选择研讨题目注意事项：

a ） 题目应具有代表性、启发性 b ） 题目难度要适当

c ） 研讨题目应事先提供给学员，以便做好研讨准备

2. 实践型培训法p147

1). 工作指导法 2). 工作轮换法

a. 优点：

a ） 能丰富受训者的工作经验，增加对企业工作的了解

b ） 使受训者明确自己的长处和弱点，找到适合自己的位置 c ） 改善部门间的合作，使管理者能更好地理解相互间的问题 b. 不足：鼓励“通才化”，适合于一般直线管理人员的培训，不适用于职能管理人员

3). 特别任务法

a. 委员会或初级董事会 b. 行动学习

3. 参与型培训法p149

2). 案例研究法

a. 案例分析法：描述评价型；分析决策型 b. 事件处理法

a ） 优点：参与性强，变学员被动接受为主动参与；讲学员解决问题能力的提高融入知识传授中；教学方式生动具体，直观易学；学员间能通过案例分析达到交流的目的

b ） 缺点：准备时间长且要求高；需较多培训时间，对学员能力有一定要求；对培训顾问的能力要求高；无效的案例会浪费时间和精力。

3). 头脑风暴法

a. 操作要点:只规定一个主题，即明确要解决的问题，保证讨论内容不泛滥。

b. 优点：提高培训收益；解决实际困难；学员参与性强；加深学员对问题理解的程度；相互启发。

c. 缺点：对培训顾问要求高；培训顾问主要扮演引导的角色，讲授的机会较少；主题能否得到解决受培训对象水平的限制；主题的挑选难度大

4). 模拟训练法

a. 优点：工作技能提高；加强员工的竞争意识；带动培训中的学习气氛

b. 缺点：模拟情景准备时间长，质量要求高；对组织者要求高，要求熟悉培训中的各项技能

5). 敏感性训练法（ST 法）

a. 适用：组织发展培训；晋升前的人际关系训练；中青年管理人员的人格塑造训练；新进人员的集体组织训练；外派工作人员的异国文化训练等

b. 方式：集体住宿训练、小组讨论、个别交流

6). 管理者训练（MTP 法）

a. 适用：培训中低层管理人员掌握管理的基本原理、知识，提高管理能力。 b. 方式：专家授课、学员间研讨

c. 操作要点：指导教师事MTP 法的关键，一般采用外聘专家或由企业内部曾接受过此训练法的高级管理人员担任

4. 态度型培训法p152

1). 角色扮演法

a. 优点：

a ） 参与性强，与教师间互动交流充分，提高学员培训积极性 b ） 角色扮演中特定的模拟环境和主题有利于增强培训效果

c ） 增加学员的感情交流，培养他们的沟通、自我表达、相互认知等社会交往能力

d ） 学员可互相学习，及时认识到自身存在的问题并改正，明白本身的不足，使各方面能力得到提高 e ） 提高学员业务能力，同时加强了其反应能力和心理素质 f ） 具有高度的灵活性 b. 缺点：

a ） 场景设计若过于简单，会使受训者得不到真正的角色锻炼、能力提高的机会 b ） 实际工作环境复杂多变，而模拟环境却是静态的，不变的 c ） 扮演中的问题分析限于个人，不具有普遍性

d ） 有时学员参与意识不强，角色表现漫不经心，影响培训效果

2). 拓展训练法

a. 场地拓展训练。特点：

a ） 有限的空间，无限的可能

b ） 有形的游戏，锻炼的是无形的思维 c ） 简便，容易实施 b. 野外拓展训练

c. 野外拓展训练和场地拓展的区别

a ） 野外拓展借助自然地域，轻松自然 b ） 野外拓展提供了真实模拟的情境体验

c ） 野外拓展使参与人员拥有开放接纳的心理状态

d ） 野外拓展使参与人员拥有与以往不同的共同生活经历

5. 科技时代的培训方式p155

1). 网上培训

a. 优越性：

a ） 节省培训费用

b ） 可及时、低成本地更新培训内容

c ） 增强课堂教学的趣味性，提高学员的学习效率

d ） 进程安排较灵活，学员可充分利用空闲时间进行，而不用中断工作 b. 缺点：

a ） 要求企业建立良好的网络培训系统，需要大量的培训资金 b ） 某些内容不适用于网上培训，如：关于人际交流的技能培训

2). 虚拟培训：仿真性、超时空性、自主性、安全性

6. 其他方法p156：函授、业余进修、读书活动、参观访问

能力要求

7. 7. 选择培训方法的程序p156

1). 确定培训活动的领域

a. 保证培训方法的选择要有针对性

b. 保证培训方法与培训目的、课程目标相适应

c. 保证选用的培训方法与受训者群体特征相适应：学员构成，工作可离度，工作压力 d. 培训方式方法要与企业的培训文化相适应

e. 培训方法的选择还取决于培训的资源与可能性（设备、花销、场地、时间等）

8. 8. 几种常用培训方法的应用p157

1). 案例分析法的操作程序

a. 培训前的准备工作 b. 培训前的介绍工作 c.. 案例讨论 d. 分析总结

e. 案例编写的步骤：

确定培训的目的—搜集信息—写作—检测—定稿

2). 事件处理法的基本程序

a. 准备阶段：6步 b. 实施阶段：4步 c. 实施要点：5点

3). 3） 头脑风暴法的操作程序

a. 准备阶段 b. 热身阶段 c. 明确问题

d. 记录参加者的思想 e. 畅谈阶段 f. 解决问题

三知识要求

1. 企业培训制度p160

1). 企业培训制度的内涵 2). 企业培训制度的构成

2. 岗位培训制度的内涵p161

3. 起草与修订培训制度的要求p162

1). 培训制度的战略性 2). 培训制度的长期性 3). 培训制度的适用性

能力要求

4. 企业培训制度的基本内容p162

1). 1). 制定企业员工培训制度的依据

2). 2). 实施企业员工培训的目的或宗旨 3). 3). 企业员工培训制度实施办法 4). 企业培训制度的核准与施行

5). 企业培训制度的解释与修订权限的规定

5.

6.

肆、 绩效管理

一(一) 绩效管理程序的设计

知识要求

1. 绩效管理系统设计的基本内容p168

1). 绩效管理制度的设计 2). 绩效管理程序的设计

a. 总流程设计

b. 具体考评程序设计

2.

p168

能力要求

3. 绩效管理总流程的设计p170

1). 准备阶段

a. 明确绩效管理的对象，以及各个管理层级的关系

a ） 绩效考评涉及五类人员：考评者、被考评者、被考评者的同事、被考评者的下级、企业外部人员 b ） 培训考评者

c ） 以个体为对象的绩效考评中，被考评者分为四类：生产人员、管理人员、技术人员、市场营销人员 b. 根据绩效考评的对象，正确的选择考评方法

a ） 考虑三个重要因素：管理成本、工作实用性、工作适用性 b ） 依据四个基本原则

c. 根据考评的具体方法，提出企业各类人员的绩效考评要素（指标）和标准体系。明确回答“考评什么，如何进行衡量和评价”

d. 对绩效管理的运行程序、实施步骤提出具体要求，说明“如何组织实施绩效管理的全过程，在什么时间做什么事情”。

a ） 考虑几个问题：考评时间的确定、工作程序的确定

b ） 保证有效性和可行性的办法：获得高层领导的全面支持、赢得一般员工的理解和认可、寻求中间各层管理人员的全心投入

2). 实施阶段

a. 通过提高员工的工作绩效增强核心竞争力 a ） 目标第一 b ） 计划第二 c ） 监督第三 d ） 指导第四 e ） 评估第五

b. 收集信息并注意资料的积累

a ） 所采集的材料尽可能以文字的形式证明所有的行为，应包括有利和不利的记录

b ） 所采集的材料，应当说明是考评者直接观察的第一手资料，还是间接的由他人观察的结果 c ） 详细记录事件发生的时间、地点，以及参与者

d ） 所采集的材料在描述员工的行为时，应尽可能对行为过程、行为的环境和行为的结果作出说明 e ） 在进行考评时，应以文字描述记录为依据，可以保证考评的质量

3). 考评阶段

a. 考评的准确性

b. 考评的公正性：公司员工绩效评审系统、公司员工申诉系统 c. 考评结果的反馈方式

d. 考评使用表格的再检验： a ） 考评指标相关性检验 b ） 考评标准准确性检验

c ） 考评表格的复杂简易程度检验 e. 考评方法的再审核

4). 总结阶段

a. 对企业绩效管理系统的全面诊断 a ） 对企业绩效管理制度的诊断 b ） 对企业绩效管理体系的诊断

c ） 对绩效考评指标和标准体系的诊断 d ） 对考评者全面全过程的诊断

e ） 对被考评者全面的、全过程的诊断 f ） 对企业组织的诊断 b. 各个单位主管应承担的责任

a ） 召开月度或季度绩效管理总结会 b ） 召开年度绩效管理总结会

c. 各级考评者应当掌握绩效面谈的技巧 a ） 完成考评工作，形成分析报告

b ） 针对组织现存的问题，写出具体的分析报告

c ） 制定下期培训与开发计划，薪酬、奖励、员工升迁与补充调整计划 d ） 汇总意见，提出调整和修改计划

5). 应用开发阶段

a. 重视考评者绩效管理能力的开发 b. 被考评者的绩效开发 c. 绩效管理的系统开发 d. 企业组织的绩效开发

知识要求

1.

能力要求

2. 提高绩效面谈质量的措施与方法p186

1). 绩效面谈的准备工作

a. 拟定面谈计划，明确面谈主题，预先告知被考评者面谈的时间、地点，以及应准备的各种绩效记录和资料 b. 收集各种与绩效相关的信息资料

2). 提高绩效面谈有效性的具体措施

a. 有效的信息反馈应具有针对性 b. 有效的信息反馈应具有真实性 c. 有效的信息反馈应具有及时性 d. 有效的信息反馈应具有主动性 e. 有效的信息反馈应具有适应性

3. 绩效改进的方法与策略p188

1). 分析工作绩效的差距与原因

a. 分析工作绩效的差距 a ） 目标比较法 b ） 水平比较法 c ） 横向比较法

b. 查明产生差距的原因。影响因素：员工主管、企业客观、物质、精神

2). 制定改进工作绩效的策略

a. 预防性策略与制止性策略

b. 正向激励策略与负向激励策略 a ） 体现及时性原则 b ） 体现同一性原则 c ） 体现预告性原则 d ） 体现开发性原则

c. 组织变革策略与人事调整策略 a ） 劳动组织的调整 b ） 岗位人员的调动

c ） 其他非常措施，如解雇、除名、开除等

4. 绩效管理中的矛盾冲突与解决方法p193

1). 三种矛盾：

a. 员工自我矛盾 b. 主管自我矛盾 c. 组织目标矛盾

2). 措施和方法：

a. 在绩效面谈中，应以行为为导向，事实为依据，制度为准绳，诱导为手段，实事求是，以理服人，克服轻视下属等错误观念，与下属进行沟通交流

b. 在绩效考评中，将过去的、当前的以及今后可能的目标适当区分开，将近期绩效考评的目标与远期开发目标严格区分开

c. 适当下方权限，鼓励下属参与

(三) 绩效管理系统的开发

能力要求

1. 企业绩效管理系统的检查与评估p194

1). 座谈法

2). 问卷调查法

3). 查看工作记录法 4). 总体评价法

a. 总体的功能分析 b. 总体的结构分析 c. 总体的方法分析 d. 总体的信息分析 e. 总体的结果分析

2. 企业绩效管理系统的再开发p197

二(一) 行为导向型主观考评方法

知识要求

1. 品质主导型p197 2. 行为主导型p197

4. 排列法p198

5. 选择排列法p198 6. 成本比较法p199 7. 强制分布法p199

(二) 行为导向型客观考评方法

能力要求

1. 关键事件法（重要事件法）p200 2. 行为锚定等级评价法。步骤：p201

1). 岗位分析，获取关键事件，由其主管人员作出明确简洁的描述

2). 建立绩效评价等级，一般5-9级，将关键事件归并为若干绩效指标，并给出确切定义

3). 另一组管理人员对关键事件作出重新分配，将它们归入最合适的绩效要素及指标中，确定关键事件的最终位置，并确定出绩效考评指标体系

4). 审核绩效考评指标等级划分的正确性，由第二组人员将绩效指标中包含的重要事件，由优到差，从高到低进行排列 5). 建立行为锚定法的考评体系

3. 行为观察法p202

4. 加权选择量表法p203

(三) 结果导向型考评方法

能力要求

1. 目标管理法p205

1). 战略目标设定 2). 组织规划目标 3). 实施控制

2. 绩效标准法p206 3. 直接指标法p206 4. 成绩记录法p207

5. 避免、防止和解决偏误的措施和方法p207

1). 明确绩效管理的重要意义和作用，制定出科学合理、具体明确、切实可行的评价要素指标和标准体系。

2). 选择恰当的考评工具和方法，更加强调绩效管理的灵活性和综合性

3). 绩效考评的侧重点应当放在绩效行为和产出结果上，尽可能建立以行为和成果为导向的考评体系

4). 为了避免个人偏见等错误，可采用360度的考评方法

5). 企业单位须重视对考评者的培养训练，定期总结考评的经验并进行专门的系统性培训

6). 重视绩效考评过程中各个环节的管理

总结：在思想理论上，提高考评者与被考评者的认同度；在绩效管理方式方法上，提高考评者的认知理解度；在绩效考评的评定要素指标和标准上，提高其精确度；在绩效考评的全过程中，提高企业全员对事前、事中和事后的关注度。

伍、 薪酬管理

一(一) 薪酬管理制度的制定依据

知识要求

1. 薪酬的内涵P209

1). 薪酬的概念 2). 薪资的概念

3). 与薪酬相关的其他概念

2. 薪酬的实质P210

1). 外部回报 2). 内部回报

3.

4. 薪酬管理P211

1). 基本目标

a. 保证竞争性, 吸引人才

b. 肯定员工贡献, 及时回报员工

c. 合理控制成本提高生产效率与产品竞争力 d. 给合企业与员工中长期利益, 谋求共同发展

2). 基本原则

a. 对外有竞争力 b. 对内有公正性 c. 对员工有激励性 d. 对成本有控制性

3). 内容

a. 管理员工工资本总额 b. 控制员工薪酬水平 c. 设计与完善薪酬制度 d. 日常薪酬管理工作 a ） 开展薪酬调查 b ） 制定激励计划 c ） 调查薪酬满意度 d ） 核算人工成本 e ） 薪酬调整

5. 薪酬设计要求P214

1). 体现保障、激励和调节三大职能

2). 体现劳动三种形态：潜在、流动、凝固 3). 体现岗位差别：技能、责任、强度和条件 4). 建立劳动力市场的决定机制

5). 合理确定薪资水平，处理好工资关系 6). 确立科学薪酬结构，控制人工成本 7). 构建支持系统

6. 薪酬制度的衡量标准P214

1). 员工的认同度 2). 员工的感知度 3). 员工的满足度

能力要求

7. 制定薪酬制度的基本依据P214

1). 薪酬调查

2). 岗位分析与评价

3). 掌握企业劳动力供需关系 4). 掌握竞争对手人工成本状况 5). 明确企业战略目标与要求

6). 明确企业使命、价值观和经营理念 7). 掌握企业财力状况

8). 掌握经营特点与员工特点

(二) 薪酬管理制度的制定程序

知识要求

1. 薪酬管理制度涉及内容P216

1). 最低工资

2). 最长劳动时间

能力要求

2. 单项工资管理制度制定的基本程序P217

1). 标明制度的名称

2). 界定单项工资制度的作用对象和范围 3). 明确工资支付与计算标准

4). 涵盖该项工资管理的所有工作内容

3. 常用工资管理制度制定的基本程序P217

1). 岗位工资或能力工资的制定程序

a. 根据工资总额中岗位工资或能力工资的比例确定岗位或能力工资总额 b. 根据企业战略等确定岗位工资或能力的分配原则 c. 岗位分析与评价或对员工进行能力评价

d. 根据岗位或能力评价结果确定工资等级数量及划分等级 e. 工资调查与结果分析 f. 了解企业财务支付能力

g. 根据企业工资策略确定各工资等级的等中点，即确定每个工资等级在所有工资标准的中点所对应的标准 h. 确定每个工资等级之间的工资差距 i. 确定每个工资等级的工资幅度

j. 确定工资等级之间的重叠部分的大小 k. 确定具体计算办法

2). 奖金制度的制定程序

a. 按照企业经营计划的实际完成情况确定奖金总额 b. 根据企业战略、企业文化等确定奖金分配原则 c. 确定奖金发放对象及范围 d. 确定个人奖金计算办法

(三) 工资奖金制度的调整

知识要求

1. 工资奖金调整的几种方式P218

1). 奖励性调整 2). 生活指数调整 3). 工龄工资调整 4). 特殊调整

能力要求

2. 工资奖金调整方案的设计方法P218

1). 根据员工定级、入级规定，根据工作岗位评价结果、能力评价结果或绩效考核结果给员工入级

2). 按照新的工资奖金方案确定每个员工的岗位工资、能力工资和奖金

3). 如果出现某员工薪酬等级降低，原来的工资水平调整后的工资方案，根据过渡办法中的有关规定，一般是本着维持工资水平不下降的原则，维持原有的工资水平，但薪酬等级按调整后的方案确定

4). 如果出现员工薪酬等级没有降低，但调整后的薪酬水平比原有的低，则应分析原因，以便重新调整方案

5). 整理测算中出现的问题，供上级参考，以便对调整方案进行完善。

二(一) 工作岗位评价的基本步骤

知识要求

1. 工作岗位评价的基本理论P222

1). 工作岗位评价的特点

a. 岗位评价的中心是事物而不是现有的人 b. 评价是对岗位相对价值进行衡量

c. 评价结果为岗位分类分级提供前提，也为构建公平公正的薪酬制度奠定基础

2). 工作岗位评价的原则

a. 评价岗位而非员工

b. 让员工积极参与，以便认同评价结果 c. 评价结果应当公开

3). 工作岗位评价的基本功能

a. 是实现薪酬公平公正的依据

b. 以量化数值表现工作岗位的综合特征

c. 利于岗位间进行客观价值比较，并说明其在企业中所处的地位与作用 d. 为岗位归级列等奠定了基础

2. 工作岗位评价的信息来源P223

1). 直接 2). 间接

3. 工作岗位评价与薪酬等级的关系(岗位与薪酬的对应关系)P224

1). 线性关系 2). 非线性关系

能力要求

4. 工作岗位评价的主要步骤P224

1). 按岗位工作性质, 将岗位划分若干大类 2). 收集岗位信息

3). 组成工作岗位专家评价小组

4). 制定评价总体计划, 提出行动方案或实施细则

5). 找出与岗位有直接联系、密切相关的主要因素及其指标，列出细目清单，对有关指标作出说明

6). 经评价小组讨论，构建评价指标体系，规定统一评比标准，设计调查和测量量表

7). 试点，总结并纠正

8). 落实评价计划，按方案逐步实施 9). 写各岗位评价报告书

10). 全面总结评价工作

(二) 工作岗位评价指标与标准

知识要求

1. 工作岗位评价要素和指标的内涵P225

1). 评价要求分类

a. 主要因素：高度或显著相关（μ>0.8or0.5<><0.8） b.=""><><0.5） c.=""><><0.4） d.=""><>

2). 评价指标的特点和构成

a. 劳动责任要素

质量 安全 产量 管理

b. 劳动技能要素

a ） 技术知识要求 b ） 操作复杂程度

c ） 看管设备复杂程度 d ） 品种质量难易程度

e ） 处理预防事故复杂程度 c. 劳动强度要素

a ） 体力劳动强度 b ） 工时利用率 c ） 劳动姿势

d ） 劳动紧张程度 e ） 工作班制

d. 劳动环境要素(危害程度) a ） 粉尘 b ） 高温 c ） 辐射热 d ） 噪声

e ） 其它有害因素(化学性、物理性) e. 社会心理要素

a ） 对某岗位的社会舆论对在岗人员的心理影响 b ） 采用人员流向指标

看管 消耗

3). 按指标和性质和评价方法的不同, 可分两类:

a. 评定指标(人员评估) b. 测评指标(仪器测定)

2. 确定工作岗位评价要素和指标的基本原则P228

1). 少而精

2). 界限清晰, 便于测量 3). 综合性 4). 可比性

3. 权重系数的基本理论P228

1). 权重系数的内涵

a. 加权算术平均数中, 将变量值出现的频数作为权重 b. 权重作为同度量因素, 起着权衡轻重的作用

2). 权重系数的类型

a. 按一般形态分

a ） 自重权数(绝对权数) b ） 加重权数(相对权数) b. 从数字特点上看 a ） 小数 b ） 百分数 c ） 整数

c. 从使用范围来看 a ） 总体加权 b ） 局部加权

c ） 要素指标加权

3). 权重系数的作用

a. 反映岗位性质和特点, 突出其主要特征 b. 便于评价结果的汇总

c. 使同类岗位的不同要素的得分可以进行比较 d. 使不同类岗位的同一要素的得分可以进行比较 e. 使不同岗位的不同要素的得分可以进行比较

4. 测评误差的分类P229

1). 登记误差 2). 代表性误差

a. 随机误差

b. 系统误差(偏差)

能力要求

5. 工作岗位评价指标的分级标准p230

1).

2).

6. 工作岗位评价指标的计分标准制定p237

1). 单一指标计分标准的制定

a. 自然数法 b. 系数法

a ） 函数法 b ） 常数法

2). 多种要素综合计分标准的制定

a. 简单相加法 b. 系数相乘法 c. 连乘积法

d. 百分比系数法

3). 评价指标权重标准的制定

a. 对各项指标的等级系数的概率进行推断 b. 将各等级的相对权数与对应的概率值相乘

c. 用各测定指标分值乘以各自概率权数，得出要素总分

7. 工作岗位评价结果误差的调整P241

1). 事先调整 2). 事后调整

8. 岗位测评信度和效度检查P241

1). 测评信度的概念和检查 2). 测评效度的概念和检查

a. 内容效度 b. 统计效度

a ） 岗位的生产工作记录

b ） 担任上级岗位的人员对本岗位的评估 c ） 其它有关岗位的信息

(三) 工作岗位评价方法与应用

知识要求

1. 岗位评价方法的特点及适用范围P242表5-27

能力要求

2. 排列法P243

1). 简单排列法 2). 选择排列法 3). 成对比较法

3. 分类法P246

4. 因素比较法P247 5. 评分法P248

三知识要求

1. 人工成本的概念及其构成P252

1). 人工成本的概念 2). 人工成本的构成

a. 劳动报酬 b. 社会保险 c. 住房费用 d. 福利 e. 教育经费 f. 劳动保护费用 g. 其他人工成本

2. 确定合理人工成本应考虑的因素P254

1). 企业支付能力

a. 实物劳动生产率 b. 销货劳动生产率

c. 人工成本比率 d. 劳动分配率

e. 附加价值劳动生产率 f. 单位制品费用 g. 损益分歧点

2). 员工的生计费用 3). 工资的市场行情

3. 人工成本核算的意义P256

能力要求

4. 人工成本核算程序P256

1). 核算人工成本的基本指标

a. 年平均从业人数 b. 年人均工作时数 c. 企业销售收入

d. 企业增加值（纯收入） e. 企业利润总额 f. 企业成本总额

g. 企业人工成本总额

2). 核算人工成本投入产出指标

a. 销售收入与人工费用比率 b. 劳动分配率

5. 合理确定人工成本的方法P258

1). 劳动分配率基准法 2). 销售净额基准法 3). 损益分歧点基准法

四(一) 福利总额预算计划

知识要求

1. 福利的本质P262

2. 福利管理的主要内容P262

1). 主要内容

a. 确定福利总额 b. 明确实施目标

c. 确定支付形式和对象 d. 评价实施效果

2). 主要原则

a. 合理性 b. 必要性 c. 计划性 d. 协调性

能力要求

3. 预算计划的制定程序和内容P263

1). 性质：设施或服务

2). 起始、执行日期、上年度效果及评价

3). 受益者、覆盖面、上年度总支出和本年预算 4). 新增福利名称、原因、受益者、覆盖面、

本年度预算、效果预测、效果评价标准

5). 检查该计划的成本能否控制在薪酬总额计划内

(二) 各类保险金和住房公积金核算

知识要求

1. 社会保障的基本概念P263

1). 具有经济福利性 2). 属于社会化行为

3). 是以保障和改善国民生活为根本目标

2. 社会保障的构成P264

能力要求

3. 各类保险金的计算P264 4. 住房公积金的计算P265

1). 公积金的有关制度规定 2). 公积金的缴费

陆、 劳动关系管理

一知识要求

1. 劳动关系含义P268

2. 劳动法律关系的含义和特征P270

1). 劳动法律关系

2). 劳动法律关系的特征

a. 劳动法律关系的内容是权利和义务

b. 劳动法律关系是双务关系

c. 劳动法律关系具有国家强制性

3). 劳动法律关系的构成要素

a. 主体

b. 内容

c. 客体

4). 劳动法律事实

a. 法律行为（主观）

b. 法律事件（客观）

3. 我国劳动关系的转变P272

1). 劳动关系主体明确化

2). 劳动关系多元化

3). 劳动关系利益复杂化

4). 劳动关系动态多变化

5). 劳动关系的利益协调机制趋向法制化

a. 物质利益原则

a ） 激励机制

b ） 平衡机制

c ） 调节机制

d ） 约束机制

b. 利益协调型劳动关系的中国特色

a ） 国企劳动关系仍占重要地位

b ） 劳动关系转型具有过渡性

c ） 集体主义、和谐等文化传统与西方有巨大差别

能力要求

4. 劳动关系调整的方式P274

1). 劳动法律法规

2). 劳动合同

3). 集体合同

4). 民主管理制度

5). 企业内部劳动规则

6). 劳动争议处理制度

7). 劳动监督检查制度

二知识要求

1. 集体合同概述P278

1). 概念

2). 特征

a. 是规定劳动关系的协议

b. 工会或劳动者代表职工一方与企业签订

c. 是定期的书面合同

3). 与劳动合同的区别

a. 主体不同

b. 内容不同

c. 功能不同

d. 法律效力不同

4). 作用和意义

a. 利于协调劳动关系

b. 加强企业的民主管理

c. 维护职工合法权益

d. 弥补劳动法律法规的不足

5). 订立原则

a. 遵章守法

b. 互尊平等

c. 诚实守信

d. 兼顾双方合法利益

e. 不采取过激行为

能力要求

2. 集体合同的形式与内容P280

1). 形式

2). 期限

3). 内容

a. 劳动条件标准部分

b. 一般性规定

c. 过渡性规定

d. 其他规定

3. 签订程序P281

1). 确定签订主体

2). 协商合同

a. 协商准备

b. 协商会议

c. 草案签字

3). 政府部门审核

4). 审核期限和生效

5). 公布

4. 履行、督查和责任P283

1). 履行

2). 监督检查

3). 违约责任

三知识要求

1. 含义P287

2. 特点P288

1). 主体的特定性

2). 是企业和劳动者共同的行为规范

3). 是企业经营权与民主管理结合的产物

3. 内容P288

1). 劳动合同管理制度

2). 劳动纪律

3). 劳动定员定额规则

4). 劳动岗位规范制定规则

5). 劳动安全卫生制度

6). 其他制度

能力要求

4. 制定程序P290

1). 职工参与

2). 正式公布

四知识要求

1. 职工代表大会制度P290

1). 职代会性质

2). 职代会特点

3). 职代会职权

a. 审议建议权

b. 审议通过权

c. 审议决定权

d. 评议监督权

e. 推荐选举权

2.

3. 信息沟通制度P293

1). 纵向

a. 下向

b. 上向

2). 横向

3). 建立标准信息载体

a. 制定标准劳动管理表单

b. 汇总报表

c. 正式通报

d. 例会制度

4. 员工满意度调查的内容P293

1). 薪酬

2). 工作

3). 晋升

4). 管理

5). 环境

5. 员工满意度调查的目的P294

a. 诊断公司潜在的问题

b. 找出本阶段出现的主要问题的原因

c. 评估组织变化和企业政策对员工的影响

d. 促进公司与员工之间的沟通和交流

e. 增强企业凝聚力

能力要求

6. 员工满意度调查的步骤P295

1). 确定调查对象

2). 确定调查项目

3). 确定调查方法

a. 目标型调查法

a ） 选择法

b ） 正误法

c ） 序数表示法

b. 描述型调查法

4). 确定调查组织

5). 调查结果分析

注意事项

7. 降低沟通障碍和干扰P300

1). 沟通者之间应以相互尊重、促进合作的心态实现沟通

a. 下向沟通中，管理人员必须准确理解信息含义

b. 上向沟通中，鼓励员工反映情况，需回复的必答

2). 注意沟通语言的选择

a. 注意语言符号的适应性与准确性

b. 可能的情况下，尽量使用图像

c. 适当运用体态语言

d. 标准管理表单设计科学、合理

8. 借助专家\相关团体实惠沟通P301

1). 可有效降低沟通成本、提高效率

2). 充分利用工会及其他团体组织在员工沟通中的作用

五(一) 工作时间制度

知识要求

1. 工作时间的概念P301

1). 实际工作的准备和结束时间

2). 实际作业时间

3). 工作中自然中断时间

4). 工艺中断时间或依法离岗时间

5). 健康工作需要的间歇时间

2. 工作时间的种类P302

1). 标准工作时间

2). 计件工作时间

3). 综合计算工作时间

4). 不定时工作时间

5). 缩短工作时间

3. 延长工作时间的概念P303（允许条件）

能力要求

4. 限制延长工作时间的措施P303

1). 条件限制

2). 时间限制

3). 报酬补偿

4). 人员限制

知识要求

1. 最低工资的含义P304

能力要求

2. 最低工资标准的确定和调整P304

1). 最低工资标准确定和调整的步骤

2). 最低工资标准确定和调整的因素

3). 确定最低工资标准的通用方法

3. 最低工资的给付P307

4. 工资支付保障P307

1). 工资支付的一般规则

a. 货币支付

b. 直接支付

c. 按时支付（注意除外情况）

d. 全额支付

2). 特殊情况下的工资支付

a. 解除或终止合同时一次性付清

b. 依法参加社会活动时支付视同正常工资

c. 依法休假时支付标准工资

d. 停工、停业期间的工资支付

e. 清算后工资和社会保险支付

六(一) 劳动安全卫生保护

能力要求

1.

2. 建立职业安全卫生防护用品管理台账P310

1). 一般防护用品台账

2). 特殊防护用品台账

3). 防护用品购置台账

4). 防护用品修理、检验、检测

3. 组织岗位安全教育P311

1). 新员工实行三级安全卫生教育

2). 特种作业人员和其他人员培训

3). 生产技术条件发生变化、员工调整工作岗位的重新培训

(二) 工伤管理

知识要求

1. 工伤事故分类P311

1). 按伤害而致休息的时间长

2). 按事故类别划分

3). 按工伤因素划分

4). 职业病

能力要求

2. 组织工伤伤残评定P312

1). 认定工伤

2). 视同工伤

3). 鉴定为职业病

3. 工伤保险待遇P313

1). 工伤医疗期待遇

a. 医疗待遇

b. 工伤津贴

2). 工伤致残待遇

a. 一~四级

b. 五、六级

c. 七~十级

d. 死亡

范文四：人力资源管理师三级笔记

第一章 人力资源规划

一、人力资源的含义:

1、指人;具有正常智力;能够创造财富。

2、人力资源:是指以人为载体，储存在人身上的知识、能力、技能、人格力、理念等，并能够创造财富的经济资源。 3、人力资源管理主要包括:求才、用才、育才、激才、留才等内容和工作任务;

4、人力资源管理的目标:正确的时间得到正确的人，做正确的事而得到正确的评价;

5、HR职业经理人的职业素质特征包括:亲和力、率直、敏感度、耐心、移情、热情、判断力、勇气等; 5、人力资本:通过费用支出(投资)于人力资源，而形成的凝结于人力资源体中，并能带来价值增值的智力、知识、

技能及体能的总和;

牵引机制

激励机制

6、人力资源管理的四大机制 约束机制

竞争与淘汰机制

职业开发 国家 7、人力资源开发的内容 组织开发 人力资源开发的主体 组织

管理开发 个人

8、人力资源开发的目标(全面发展):能力、身体、心理、社会适应能力、道德、素质等;

同素异构

能位匹配

互补增值、协调优先

9、现代人力资源管理的基本原理 效率优先、激励强化

公平竞争、相互促进

动态优势

定编定岗定员定额

10、人力资源管理的三大基石 员工绩效管理

员工技能开发

二、人力资源规划

1、从规划期限上看，人力资源规划分为长期规划(5年以上)，中期计划(1—5年)，短期计划(1年以内)。 2、人力资源规划的内容

(1)战略规划。是各种人力资源具体计划的核心，是事关全局的关键性规划。

(2)组织规划。是对企业整体框架的设计，主要包括组织信息的采集、处理和应用、组织结构图的绘制、组织调查等; (3)制度规划。是人力资源总规划目标实现的重要保证。

(4)人员规划。包括人力资源现状分析、企业定员、人员需求与预测和人员供需平衡等。 (5)费用规划。对企业人工成本、人力资源管理费用的整体规划。

3、企业规划的目的是使企业的各种资源(人、才、物)彼此协调并实现内部供求平衡。人力资源是企业内最活跃的因素，人力资源规划是企业规划中起决定性作用的规划。人力资源规划不仅具有先导性和战略性，人力资源又被称为人力资源管理活动的纽带。

三、工作岗位分析

1、工作岗位分析:是对各类工作岗位的性质任务、职责权限、岗位关系、劳动条件和环境，以及员工承担本岗位作务应具备的资格条件所进行的系统研究，并制定出工作说明书等岗位人事规范的过程。

2、岗位调查的信息内容:(1)关于岗位(事)，岗位名称、岗位的基本任务、使用的设备、任务的目的、工作条件等;

(2)关于任职者:知识、技能、受教育程度、适应性等;

3、工作岗位分析的作用

(1)工作岗位分析为招聘、选拔、任用合格的员工奠定了基础。

(2)工作岗位分析为员工的考评、晋升提供依据。

(3)工作岗位分析是企业改进工作设计、优化劳动环境的必要条件。

(4)工作岗位分析是制定有效的人力资源规划，进行各类人才的供给与需求预测的重要前提。 (5)工作岗位分析是工作岗位评价的基础，而工作岗位评价又是建立、健全企业单位薪酬制度的重要步骤。

四、岗位规范和工作说明书

1、岗位规范:亦称劳动规范、岗位规则或岗位标准，它是对组织中各类岗位某一专项事物或对某类员工劳动行为、素

质要求等所作的统一规定。

时间规则(作息时间、考勤办法、请假程序、交接要求等方面)

组织规则(对各个职能、业务部门以及各层级缓缓织机构的权责关系)

?岗位劳动规则 岗位规则(岗位的职责、劳动任务、劳动手段和工作对象的特点要求)

协作规则(对各个工种、工序、岗位之间的关系，上下级的连接配合等)

行为规则(对员工的行为举止、工作用语、着装、礼貌礼节等规定) 2、岗位规范的主要内容 ?定员定额标准(编制定员标准、各类岗位人员标准、时间定额、产量定额或双重定额标准)

?岗位培训规范(根据岗位性质、特点和任务要求，对本岗位员工的职业技能培训与开发所

作的具体规定)

?岗位员工规范(对某类岗位员工任职资格及知识水平、工作经验、文化程度、专业技能、

心理品质、胜任能力等方面素质要求所作的统一规定) 3、工作说明书:是组织对各岗位的性质和特征(识别信息)、工作任务、职责权限、岗位关系、劳动条件和环境，以

及本岗位人员任职的资格条件等事项所作的统一规定。

4、工作说明书的分类，根据对象的不同，具体分为:

?岗位工作说明书;?部门工作说明书;?公司工作说明书。

5、工作说明书的内容:

基本资料、岗位职责、监督与岗位关系、工作内容和要求、工作权限、劳动条件和环境、工作时间、资历、身体条

件、心理品质要求、专业知识和技能要求、绩效考评

6、岗位规范与工作说明书的区别:

答:岗位规范与工作说明书两者既相互联系，又存在着一定区别。

(1) 从其所涉及内容来看，工作说明书是以岗位的“事”和“物”为中心，而岗位规范所涉及的范围、内容更

广泛，其中有些内容有所交叉。

(2) 岗位规范是工作说明书的一个重要组成部份。

(3) 岗位规范较标准，而岗位说明书较灵活。

?根据岗位分析的总目标、任务、对现状进行了解、并搜集信息资料;

?设计岗位调查方案

1、准备阶段 ?做好员工思想工作，建立友好合作关系，使员工对岗位分析有准备;

?将任务、程序分解成若干单元或环节，逐步完成; 7、工作岗位分析的程序 ?组织有关人员学习和掌握调查的内容;

2、调查阶段(实施):讨论方法，搜集资料并做记录;

3、总结分析阶段:对岗位调查的结果进行深入分析，并以文字或图表形式作出全面的归纳

和总结。

五、工作岗位设计

1、 明确任务目标的原则

工作岗位设计的基本原则 合理分工协作的原则

责权利相对应的原则

“因事设岗”是设置岗位的基本原则

2、 岗位工作扩大化与丰富化

改进岗位设计的基本内容 岗位工作的满负荷

岗位的工时制度

劳动环境的优化

3、岗位工作扩大化

(1)横向扩大工作。将属于分工很细的作业操作合并，由一人负责一道工序改为几个人共同负责几道工序; (2)纵向扩大工作。将经营管理人员的部分职能转由生产者承担，工作范围沿组织形式的方向垂直扩大; 岗们工作扩大化的意义:工作扩大化使岗位工作范围、责任增加，改变了员工对工作感到单调、乏味的状况，从而有利于提高劳动效率。

4、工作丰富化:在岗位现有的工作基础上，通过充实工作内容，增加岗位的技术和技能含量，使岗位的工作更加多样

化，充实化，消除因从事单调乏味工作而产生的枯燥厌倦情绪，从心理生理上满足员工的合理要求。 工作丰富化应注重考虑达到以下五个方需的要求:

(1)任务的多样化;(2)明确任务的意义;(3)任务的整体性;(4)赋予必要的自主权;(5)注重信息的沟通与反馈;

工作丰富化的意义:岗位工作丰富化为员工的发展提供了更广阔的空间，使员工能有更多的实现个人价值、彰显本人特质，展示自己才能的机会，从而有利于提高岗位的工作效率，增强了员工在生理上、心理上的满足感。 5、工作扩大化和工作丰富化的区别:

答:工作扩大化和工作丰富化虽然都属于改进岗位设计的重要方法，但两者存在明显的差异。 (1)工作扩大化是通过增加任务、扩大岗位任务结构，使员工完成任务的内容、形式和手段发生变更; (2)工作丰富化是通过岗位工作内容的充实，使岗位的工作变得丰富多彩，更有利于员工的身心健康，促进员工的综

合素质逐步提高，全面地发展。

物质因素:工作地的组织、照明与色彩、设备、仪表和操纵器的配置 6、劳动环境优化应考虑的因素

自然因素:空气、温度、温度、噪声以及厂区绿化等。 六、工作岗位设计的基本方法

程序分析:作业程序图、流程图、线图、人—机程序图、多作业程序图、操作人程序图; (1)传统的方法研究技术 动作研究

(2)现代工效学的方法

(3)其它可以借鉴的方法(工业工程，IE)，功能:规划、设计、评价、创新。

七、企业劳动定员管理

1、企业定员:亦称劳动定员或人员编制。企业劳动定员是在一定的生产技术组织条件下，为保证企业生产经营活动正常进行，按一定素质要求，对企业配备各类人员所预先规定的限额。

2、人员编制按照社会实体单位的性质和特点可分为:行政编制、企业编制、军事编制等。 3、企业定员管理的作用,

(1)合理的劳动定员是企业用人的科学标准。

(2)合理的劳动定员是企业人力资源计划的基础。

(3)科学合理定员是企业内部各类员工调配的主要依据。

(4)先进合理的劳动定员有利于提高员工队伍的素质。

4、企业定员的原则

(1)定员必须以企业生产经营目标为依据;

(2)定员必须以精简、高效、节约为目标;

(3)各类人员的比例关系要协调;

(4)要做到人尽其才，人事相宜;

(5)要创造一个贯彻执行定员标准的良好环境;

(6)定员标准应适时修订。

5、定员标准:是由劳动定额定员标准化主管机构批准、发布，在一定范围内对劳动定员所作的统一规定。 6、企业定员标准的分级分类

(1)企业定员标准的分级:国家、行业、地方、企业劳动定员标准。

单项定员标准

(2)按定员标准的综合程度分为

综合定员标准

效率定员标准

设备定员标准

(3)按定员标准的具体形式分为 岗位定员标准

比例定员标准

职责分工定员标准

以上五种标准一般以“单位用工数量”或“个人综合工作效率”来表示，以适应不同条件的需要。

7、编制定员标准的原则:(1)定员标准水平要科学、先进、合理;(2)依据要科学;(3)方法要先进;

(4)计算要统一;(5)形式要简化;(6)内容要协调。

8、劳动定员标准的制定、修订，都应当严格按照国家以及各级标准化行政主管和归口部门发布的各种法规、条例、规

定、实施细则的要求，认真组织制定、审批、发布和实施。

9、定员标准的总体编排包括哪些内容(组成部份),

劳动定员标准应由以下三大要素构成:概述、标准正文、补充

(1)概述:由封面、目次、前言、首页等要素构成。

标准名称:通常含有引导词、主体词和补充词三个要素。

一般要素 范围

引用标准

(2)标准正文

技术要素:包括:定义、符号、缩略语、各工种、岗位、设备、各类人员的用人数量和质量要求。 (3)补充:包括附录、脚注、条文注、表注、图注等项内容。

10、定员标准的层次划分:可按篇、章、条段排列条文，条文最后排列目录。

11、从标准的具体内容上看，一般来说，行业定员标准应包括哪些内容,P40 12、劳动定员标准表的格式设计:

(1)表的编号:如表1、表2、表3等，表号与表标题居中排在表上方;

(2)表的接排:表的长度超过一页时，应在以下各页上重复表的编号，并加括号注明，如“表1(续)”，表1(完) (3)表格的画法:表格采用封闭式;

(4)表头的项目设计:一般由以下项目构成

?序号

?编号:工种岗位代号，为计算机输入的编码。

?工种或岗位名称

?主要设备名称、型号、规格、车速、日(年)生产能力、有效作业率等指标

?岗位主要工作职责要求

?劳动定额定员的形式、计量单位基本要求，同时可规定出勤率、作业率或作业时间标准 ?人员素质要求，如职业标准的等级要求。

八、人力资源管理制度规划

1、 制度化管理:以制度规范为基本手段协调企业组织集体协作行为的管理方式，就是制度化管理。

制度化管理通常作“官僚制”“科层制”或“理想的行政组织体系”，由德国管理学家马克思?韦伯提出的。 2、 制度化管理的特征:

(1)在劳动分工的基础上，明确规定每个岗位的权力和责任，并且把这些权力和责任作为明确规范而制度化。 (2)按照各机构、各层次不同岗位权力的大小，确定其在企业中的地位从而形成指挥链，并以制度形式固定下来。 (3)以文字形式规定岗位特性，提出员工应具务的素质和能力等要求，对组织中的成员进行挑选。 (4)在实行制度管理的企业中，所有权与管理权相分离。

(5)管理人员在实施管理时有三个特点:?因事设人;?每个管理者均拥有执行自己职能所必要的权力;?管理人员

所拥有的权力要受到严格的限制，要服从有关章程和制度的规定。

(6)管理者的职务是管理者的职业，他有固定的报酬。

3、制度化管理的优点

(1)个人与权力相分离。

(2)制度化管理以理性分析为基础，是理性精神合理化的体现。

(3)适合现代大型企业组织的需要。

?企业基本制度(是企业的“宪法”)

?管理制度(调节集地体协作行为的制度)

4、制度化管理的类型 ?技术规范(涉及某些技术标准，技术规程的规定。科学性和规律性强)

?业务规范(程序性强)

?行为规范(它是企业组织中层次最低、约束范围最广、但也是最具有基础性的制度规范) 5、企业人力资源管理制度体系可以从:基础性管理制度和员工管理制度两个方面入手规划设计。 6、企业人力资源管理制度的特点:

(1)企业人力资源管理制度体系体现了人力资源管理的基本职能(五种)

?录用;?保持;?发展;?考评;?调整。

(2)企业人力资源管理制度体现了物质存在与精神意识的统一(P46)

7、企业的两种管理哲学与管理模式的对比

内容 以任务为中心的管理哲学(人事) 以人为中心的管理哲学(人力资源) 观念 员工是人工成本的承担者 员工是具有能动性的重要资源 目的 着眼于企业的近期目标 重视员工的职业生涯规划，着眼于企业的长远发展 定位 经济人 社会人 战略 引诱型 参与型 手段 物质刺激的单一手段 激励员工的多种手段 方式 权力——命令——服从 民主——尊重——参与 关系 职责僵化，画地为牢 沟通、协调、合作 态度 被动执行 自觉主动 8、人力资源管理制度规划的原则

(1)共同发展原则(基本原则);

(2)适合企业特点(内、外部环境)

?国家有关劳动人事法律法规法令

?劳动力市场的结构以及市场劳动力供给与需求的现状

?各类学校和教育培训机构专门人才供给的情况

外部环境 ?劳动者择业意识和心理的变化情况

?劳动力市场各类劳动力工资水平的变动情况

?企业竞争对手在人力资源方面的情况

企业的生产经营状况

生产与资金实力

管理机制和组织状况

内部环境 人员整体的素质结构

企业文化氛围的营造

员工价值观与满意度

(3)学习与创新并重

(4)符合法律规定

(5)与集体合同协调一致

(6)保持动态性

9、制定人力资源管理制度的基本要求

(1)从企业具体情况出发;(2)满足企业的实际需要;(3)符合法律和道德规范; (4)注重系统性和配套性;(5)保持合理性和先进性。

?提出人力资源管理制度草案 人力资源管理制度规划的基本步骤 ?广泛征求意见，认真组织讨论

?逐步修改调整、充实完善

?正式试行

总则(原因、目的、适用范围、作用、意义)

制定具体人力资源管理制度的程序 主文(机构设置、职责范围、项目、目标、程序、步骤等)

附则(解释、实施和修改等说明) 九、人力资源费用预算

1、人力资源费用预算的审核是指一个生产周期内对各项人力资源费用的预算进行审核，以保证其符合政府有关规定及

企业自身发展的需求，并为企业人力资源下期费用规划提供依据。 2、人力资源费用预算的基本要求:

(1)确保人力资源费用预算的合理性。

(2)确保人力资源费用预算的准确性。

(3)确保人力资源费用预算的可比性。

3、审核人工成本的预算的方法

(1)注重内外部环境变化，进行动态调整

?关注政府有关部门发布的年度企业工资指导线(基准线、预警线、控制下线)

?定期进行劳动力工资水平的市场调查，了解同类企业各类劳动力工资价位的变化情况

?关注消费者物价指数。(物价指数被称为“经济的晴雨表”) (2)注意比较分析费用使用趋势;

(3)保证企业支付能力和员工利益(收入—利润=成本〈算了再干〉，收入—成本=利润〈干了再算〉)

十、人力资源费用支出的控制

1、人力资源费用支出控制的作用

(1)保证员工切身利益，使工作顺利完成的前提下使企业达成人工成本目标的重要手段。 (2)降低招聘、培训、劳动争议等人力资源管理费用的重要途径。 (3)为防止滥用管理费用提供了保证。

2、人力资源费用支出控制的原则

(1)及时性原则(能及时发现费用预算与实际支出之间的差异);

(2)节约性原则(使费用利用价值最大化);

(3)适应性原则(适应内外部条件的变化);

(4)权责利相结合的原则

3、人力资源费用支出控制的程序

(1)制定控制标准;(制定)

(2)人力资源费用支出控制的实施;(实施)

((3)差异的处理。

第二章 人员招聘与配置

第一节 员工招聘活动的实施

一、内、外部招聘的特点:

内部招募 外部招募 类别

指通过内部晋升、工作调换、工作轮换、

人员重聘等方法，从企业内部人力资源储备概念 中选拔出适合的人员补充到空缺或新增的

岗位上去的活动。

?准确性高;?适应较快; ?带来新思想和新方法;?有利于招聘一流人才;

优点 ?激励性强;?费用较低。 ?树立形象的作用;

?因处理不公、方法不当或员工个人原因，?筛选难度大，时间长;

可能会在组织中造成一些矛盾和影响; ?进入角色慢; 缺点 ?容易抵制创新; ?招募成本大;

?组织高层管理者多数是晋升的，年龄偏?决策风险大;

高，不利于冒险和创新精神的发扬。 ?影响内部员工的积极性;

?发布广告(常用方法之一，有两个关键问题，一是

广告媒体如何选择;二是广告内容如何设计); ?推荐法(可用于内部，也可用外部); 主要 ?借助中介(人才交流中心、招聘洽谈会、猎头公司); ?布告法; 方法 ?校园招聘; ?档案法(人力资源信息系统) ?网络招聘;

?熟人推荐; 二、选择招聘渠道的主要步骤:

1、分析单位的招聘要求;

2、分析潜在应聘人员的特点;

3、确定适合的招聘来源;(是内部、外部还是学校、社会等)

4、选择适合的招聘方法;(是发布广告还是上门招聘，借助中介等) 三、参加招聘会的主要程序

1、与协作方沟通联系;

2、准备展位;(关键是在会场设立一个有吸引力的展位，好的位置、较大的空间、专业设计宣传片等)

3、准备资料和设备;

4、招聘人员的准备;

5、招聘会的宣传工作;(报纸、广告、媒体)

6、招聘会后工作(整理简历，通过电话或邮件方式与应聘者取得联系) 四、采用招聘洽淡会方式时应关注的问题

1、了解招聘会的档次;

2、了解招聘会面对的对象，以判断是否有你所要招聘的人; 3、注意招聘会的组织者;

4、注意招聘会的信息宣传。

五、筛选简历和申请表

1、筛选简历的方法

?分析简历结构;

?审查简历的客观内容;

?判断是否符合岗位技术和经验要求;

?审查简历中的逻辑性;

?对简历的本体印象。

2、筛选申请表的方法

?判断应聘者的态度;?关注与职业相关的问题;?注明可疑之处; 3、笔试方法的应用

?命题是否恰当。(命题是笔试的首要问题)?确定评阅计分规则。?阅卷及成绩复核。

六、面试

1、面试的基本程序(面试是用人单位最常用的、也是必不可少的测试手段)。

?面试前的准备阶段(包括确定面试目的、面试类型、面试的时间和地点等);

?面试开始阶段;

?正式面试阶段;

?结束面试阶段;

?面试评价阶段;

2、面试的方法

(1)初步面试和诊断面试;

(2)结构化面试和非结构化面试;

?结构化面试是在面试之前，已经有一个固定的框架或问题清单;

?非结构化面试无固定的模式，事先无需做太多的准备，面试者只要掌握组织、岗位的基本情况即可。

3、面试提问的技巧

答:在面试中，“问”“听”“观”“评”是几项重要而关键的基本功。 (1) 在导入阶段中的提问应自然、亲切、渐进式地进行; (2) 面试考管的提问与谈话，应力求使用标准话及不会给应试者带来误解的语言，通俗、简明地表达自己的问题;

(3) 问题安排要先易后难，循序渐进，先熟悉后生疏，并进入角色; (4) 提问方式的选择以及恰到好处地转换、收缩、结束。 4、面试中提问方式:

(1)开放式提问(让应聘者自由的发表意见或看法，以获取信息，避免被动); (2)封闭式提问(让应聘者对于某一问题做出明确的答复，一般用“是”或“否”回答);

(3)清单式提问(检验应聘者的判断、分析与决策能力); (4)假设式提问;?

(5)重复式提问(检验获得信息的准确性);

(6)确认式提问;

(7)举例式提问(这是面试的一项核心技巧，又称为行为描述提问)。 5、面试提问时，应关注的几个问题:

(1)尽量避免提出引导性的问题;

(2)有意提问一些相互矛盾的问题，判断应聘者的真实情况; (3)面试中非常重要的一点是了解应聘者的求职动机;

(4)所提问题要直截了当，语言简练，有疑问可马上提出，并及时做好记录; (5)面试中，除了要倾听应聘者回答的问题，还要观察他的非语言行为。

七、其它选拔方法

1、心理测试是指在控制的情境下，向应试者提供一组标准化的刺激，以所引起的反应作为代表行为的样本，从而对其

个人的行为作出评价的方法。

2、心理测试主要包括以下几种类型

(1)人格测试(所谓人格，由多种人格特质构成，包括:体格与生理特质、气质、能力、动机、价值观和社会态度等); (2)兴趣测试(兴趣分六类:现实型、智慧?型、常规型、企业型、社交型和艺术型)。

(3)能力测试(用于测定从事某项特殊工作所具备的某种潜在能力的一种心理测试)，能力测试一般分为:

?普通能力倾向测试:主要内容有:思维、想象、记忆、推理、分析、数学、空间关系判断、语言能力等;

?特殊职业能力测试:它是指那些特殊的职业或职业群的能力。

?心理运动机能测试:主要包括两大类:身体运动能力和身体能力。

(4)情境模拟测试法(信度和效度最高)

?概念:情境模拟测试法是一种非常有效的人员选拔方法，情境模拟测试是根据被试者可能担任的岗们，编制一套

与该岗位实际情况相似的测试项目，将被试者安排在模拟的、逼真的工作环境中，要求被试者处理可能出现的各

种问题，用多种方法来测试其心理素质、实际工作能力、潜在能力等综合素质。

?情境模拟的特点: 重点测试项目在那些书面测试中无法准确测试的被告测试者的领导能力、交际能力、沟通、

合作、观察、理解、解决问题能力、创造、语言表达、决策能力等实际能力。

?情境模拟测试的分类

A、语言表达能力测试:侧重考察语言表达能力，包括演讲、介绍能力测试、说服能力测试、沟通能力测试等;

B、组织能力测试:侧重考察协调能力，如会议主持能力测试、部门利益协调能力测试、团队组建能力测试等;

C、事务处理能力测试:侧重考察事务处理能力，如公文处理、冲突处理、行政工作处理能力测试等。

?情境模拟测试的优点

A、 可从多角度全面观察、分析、判断、评价应聘者，这样企业就可能得到最佳人选。

B、 由于被测试者被置于其未来可能任职的模拟工作情境中，而测试的重点又在于实际工作能力。 3、 情境模拟测试的应用

(1) 公文处理模拟法(又称公文筐测试，它是经过多年实践，一种有效的管理人员的测试方法。 (2) 无领导小组讨论法:将讨论小组(4—6人)引入一间只有一桌数椅的空房间中，不指定谁充当主持讨论的组长，

也不布置议题与议程，只是发给一个简短案例。

4、 应该心理测试法的基本要求

(1) 要注意对应聘者的隐私加以保护;

(2) 要有严格的程序;

(3) 心理测试的结果不能作为唯一的评定依据。

八、员工录用决策

1、人员录用是依据选拔的结果作出录用决策并进行安置的活动，其中最关键的内容是做好录用决策。 2、一般来说，人员录用的主要策略有:

(1)多重淘汰式;

(2)补偿式;

(3)结合式。

3、在作出最终录用决策时，应当注意以下几个问题:

(1)尽量使用全面衡量的方法;

(2)减少作出录用决策的人员;

(3)不能求全责备。

第二节 员工招聘活动的评估

一、成本效益的评估

招聘成本效益评估是指对招聘中的费用实行调查、核实，并对照预算进行评价的过程。

?招聘成本;(招聘总成本与招聘单位成本，总成本又包括直接成本和间接费用)

?成本效用评估:是对招聘成本所产生的效果进行的分析。

?招聘收益成本比=所有新员工为组织创造的总价值/招聘总成本

二、数量与质量评估

1、数量评估，应招聘完成比在于等于100%时，则说明在数量上完成或超额完成了招聘任务;应聘比则说明招募的效果，该比例越大，则招聘信息发布的效果越好。

2、质量评估，录用比和应聘比这两个数据也在一定程度上反映了录用人员的质量。

三、信度与效度评估

1、信度与效度评估是对招聘过程中所使用的方法的正确性与有效性进行的检验，这无疑会提高招聘工作的质量。 2、信度主要是指测试结果的可靠性或一致性。可靠性是批一次又一次的测试总是得出同样的结论。通常信度可分为:

稳定系数、等值系数、内在一致性系数。

?稳定系数是指用同一种测试方法对一组应聘者在两个不同时间进行测试的结果的一致性。 ?等值系数是指对同一应聘者使用两种对等的、内容相当的测试方法，其结果之间的一致性。 ?内在一致性系数是指把同一(组)应聘者进行的同一测试分为若干部份加以考察，各部份所得结果之间的一致性。 ?还有评分者信度，这是指不同评分者对同样对象进行评定时的一致性。

3、效度评估:即有效性或精确性，是指实际测到应聘者的有关特征与想要测的特征的符合程度。一个测试必须能测出

它想要测定的功能才算有效。效度主要有三种:预测效度、内容效度、同侧效度。

?预测效度:是说明测试用来预测将来行为的有效性。

?内容效度:即测试方法能真正测出想测的内容的程度。

?同侧效度:是指对现在员工实施某种测试，然后将测试结果与员工的实际工作绩效考核得分进行比较，若两者的相

关系数很大，则说明此测试效度就行高。

第三节 人力资源的有效配置

一、人员配置的原理

1、要素有用原理:(任何人都是有用的，没有无用之人，只有没用好之人，而配置的根本目的是为所有人员找到和创

造其发挥作用的条件)，因此，(1)正确的识别员工是合理配置人员的前提，(2)为员工发展创造有利的条件。

识才、育才、用才是管理者的主要职责。

2、能位对应原理:人力资源管理的根本任务是合理配置使用人力资源，提高人力资源投入产出比率。 3、互补增值原理:此原理强调人各有所长，通过个体之间取长补短而形成整体优势，实现组织目标的最优化。 4、动态适应原理:指的是人与事的不适应是绝对的，适应是相对的，从不适应到适应是在运动中实现的，随着事物的

发展，适应又变为不适应，只有不断调整人与事的关系才能达到重新适应，这正是动态适应原理的体现。 5、弹性冗余原理:要求在人与事的配置过程中，既要达到的满负荷，又要符合劳动者的生理心理要求。(体力、脑力

劳动适度、劳动时间、工作目标的管理都要适度)

二、企业劳动分工

1、劳动分工是在科学分解生产过程中的基础上所实现的劳动专业化，使许多劳动者从事着不同的、但又相互联系的工

作。劳动分工有三个主要层次，即一般分工、特殊分工和个别分工。

?一般分工:如家业、工业、建筑业、交通运输业、商业等;

?特殊分工:如农业分为种植业、林业、畜牧业、渔业等，工业分为冶金业、化工业、机械业等; ?个别分工:是企业范围内的分工，它是每个企业内部各部门以及每个生产者之间的分工。 2、企业劳动分工的作用,

劳动分工对促进企业生产的发展，提高劳动效率具有极其重要的作用，具体表现在:

(1)劳动分工一般表现为工作简化和专门化。

(2)劳动分工能不断改革劳动工具，使劳动工具专门化。

(3)有利于配备工人，发挥每个劳动者的专长。

(4)劳动分工大大扩展了劳动空间，使产品生产过程有更多的劳动者同时参与，因而有利于缩短产品的生产周期，加

快生产进度。

(5)劳动分工可以防止因劳动者经常转换工作岗位而造成的工时浪费。

职能分工(企业中最基本的分工，如工作、学徒、工程技术人员、管理人员、服务人员等) 3、企业劳动分工的形式 专业(工种)分工(第二层次，如设计人员、工艺人员、计划人员、财会人员等)

技术分工(按业务能力或技术高低分工，如助理技术员、技术员、助理工程师、工程师等) 4、企业劳动分工的原则,

(1)把直接生产工作和管理工作、服务工作分开。

(2)把不同的工艺阶段和工种分开。

(3)把准备性工作和执行性工作分开。

(4)把基本工作和辅助工作分开。

(5)把技术高低不同的工作分开。

(6)防止劳动分工过细带来的消极影响。

三、企业劳动协作

1、企业的劳动协作，就是采用适当的形式，把从事各种局部性工作的劳动者联合起来，共同完成某种整体性的工作。

简单协作(以简单分工为基础的协作)

2、企业劳动协作有两种

复杂协作(以细致分工为基础的协作)，复杂协作所特有的优越性是使劳动专业化，工具专

门化，在劳动方式、劳动组织方面发生了重大变化，更有利于改进技术，提高劳动熟练程度。

一般分为企业之间的协作和企业内部的协作。

3、企业劳动协作的形式

从协作范围上看，有空间范围的劳动协作和时间范围的劳动协作。 4、组织企业内部劳动协作的基本要求

(1)尽可能地固定各种协作关系，并在企业管理制度中，对协作关系的建立、变更、程序、方法，审批权限等作规定; (2)实行经济合同制。

(3)全面加强计划、财务、劳动人事等管理。

5、作业组:是企业中最基本的协作关系和协作形式。它是在劳动分工的基础上，把为完成某项工作而相互协作的有关

工人组织起来的劳动集体。组织作业组时要遵守的一条基本原则，就是要把生产上有直接联系的工人组合起来，不

能把生产上没联系的工人凑合在一起。

以下几种情况需要组成作业组:

(1) 生产作业需工人共同来完成;

(2) 看管大型复杂的机器设备;

(3) 工人的工作彼此密切相关;

(4) 为了便于管理和相互交流;

(5) 为了加强工作联系;

(6) 在工人没有固定的工作地，为便于调动和分配他们的工作，需要组成作业组。

6、作业组工作的主要内容包括:

(1)搞好作业组的民主管理，同时结合生产实际情况，建立完善的岗位责任制度;

(2)为作业组正确地配备人员;

(3)选择一个好的组长;

(4)合理确定作业组的规模，一般10—20人左右为宜。

7、工作地组织的基本内容(多选)

(1)合理装备和布置工作地。

(2)保持工作地的正常秩序和良好的工作环境。这方面主要工作包括:安装必要的防护装置、保持工作地的清洁卫生

(注:不属于服务工作)、保持良好的照明条件，保持正常的温度、湿度和通风条件，控制工作地的噪音，尽量减

少有毒有害气体和工业粉尘的危害，合理调节工作地的色彩等;

(3)正确组织工作地的供应和服务工作，包括及时供应原材料、半成品，防止停工待料;按计划检修机器设备，防止

发生设备事故;按时供应各种工具、图纸和有关的技术资料;指导操作工人按技术规范操作;加强质量检验;及

时运送加工好的半成品和成品;搞好各项辅助性和服务性工作等。

8、工作地是指配置一定的设备、工具、器具，能够使劳动者从事某项生产劳动活动或进行工作的地点。 9、对过细的劳动分工进行改进(选择)

(1)扩大业务法;(2)充实业务法;(3)工作连贯法;(4)轮换工作法;

(5)小组工作法;(6)兼岗兼职;(7)个人包干负责。

10、员工配置的基本方法(选择，已考计算)

(1)员工配置的基本方法主要有三种:?以人为标准进行配置?以岗位为标准进行配置?以双向选择为标准进行配置。 四、加强现场管理的“5S”活动

1、“5S”活动是日本企业率先实施的现场管理方法，5S分别表示五个日语词汇的罗马拼音seiri(整理)、 seiton(整

顿)、 seiso(清扫)、 seiketsu(清洁)、 shitsuke(素养)的首字母的缩写。

2、“5S”活动的具体介绍

(1)整理:是开展“5S”的第一步，将物品分需要或不需要;

(2)整顿:指对现场需要留下的物品进行科学合理的布置和摆放，并做好标识进行管理，以便用最快的速度取得所需

之物，以最简捷的流程完成作业。

(3)清扫:指在进行清洁工作的同时进行自我检查。

(4)清洁:指整理、整顿、清扫的成果的巩固和维持，使之制度化。

(5)素养:即教养，努力提高员工的素养，养成良好的作业习惯，严格遵守行为规范，而不需要别人督促，不需要领

导检查，这是“5S”活动的核心。

3、整理(将不用物品从现场清除)、整顿(将有用物品布置存放)、清扫(对现场清扫检查，保持清洁)，直接针对现

场;清洁、素养主要从规范化和人的素养高度巩固“5S”活动的效果。

4、“5S”活动的目标:

(1)工作变换时，寻找工具、物品的时间为零。

(2)整顿现场时，不良品为零。

(3)努力降低成本，减少消耗，浪费为零。

(4)缩短生产时间，交货延期为零。

(5)无泄漏、危害，安全整齐，事故为零。

(6)各员工积极工作，彼此间团结友爱，不良行为为零。 7S=“速度”;8S=“确切” 五、劳动环境优化(选择)

1、优化劳动环境主要包括以下几个方面:

(1)照明与色彩;

(2)噪声(在劳动环境中控制噪声一般可采取如下办法:?消除或减弱噪声源;?用吸声或消声设备控制和防止噪声

传播为，一般采用隔声罩、消声器、隔音墙等;?把高噪声和低噪声的机器设备分别排放，集中治理;?采取个

人防护措施，如佩带防噪耳塞等。

(3)温度和湿度(夏季当工作地点的温度经常高于35?时，应采取降温措施，冬季室内温度经常低于5?时，应采取

防寒保温措施。人体的舒适温度夏季为18—24?，冬季为7—22?。

(4)绿化。

六、人力资源的时间配置

1、对于企业来说，工作时间组织的主要任务是建立工作班制，组织好工作轮班，以及合理安排工时制度。企业里的工

作班制有单班制和多班制两种。

单班制是指每天组织一个班生产(实行单班制不利于厂房、机器设备的充分利用，但员工生活起居比较有规律，有 利于员工的身体健康，劳动组织工作也比较简单)。

?多班制是指每天组织两班或两班以上的员工轮流生产(多班制有利于充分利用机器设备，缩短生产周期，合理使用 劳动力，但需要组织工作轮班，组织工作较为复杂)。

?工作轮班是指在实行多班制生产条件下，组织各班人员按规定的时间间隔和班次顺序轮流进行生产活动的一种劳动

组织形式，它体现了劳动者在时间上的分工协作关系。

注:实行单班制还是多班制，主要取决于企业生产工艺的特点。

2、?弹性工作制，即每周制度工时不变，在每天工作时间中规定有核心时间，在核心时间内必须上班，核心时间之外

可以自由选择上下班时间;

?非全时工制:即是以天或周为单位，其工时长度可以少于社会的正常工时，比如一天只工作4—6小时，一周只

做3—4天，这一制度最适合家庭主妇;

?分职制:即将一个职业岗位由两个人分担，共同从事全时的工作，工资与福利待遇按各人所做的工时比例分配; 3、工作轮班组织应注意的问题,什么是轮班,(背)

(1)工作轮班的组织，应从生产的具体情况出发，以便充分利用工时和节约人力。

(2)要平衡各个轮班人员的配备。

(3)建立和健全交接班制度。(交接设备完整、清洁;机器的使用运转情况;工具无失，按规定的手续交接清楚等) (4)适当组织各班工人交叉上班。

(5)工作轮班制对人的生理、心理会产生一定的影响，特别是夜班对人的影响最大。

4、四班三运转制的优点,(背)

(1)人休设备不休，提高了设备利用率，挖掘了设备潜力，在原有设备条件下增加了产量; (2)缩短了工人工作时间。

(3)减少了工人连续上夜班的时间，有利于工人的休息和生活。

(4)增加了工人学习技术时间，可提高工人技术水平，有利于提高工作效率和产品质量水平，从而提高企业经济效益。 (5)有利于在现有厂房设备条件下，增加用工量，为社会提供了更多的就业岗位。

七、工作轮班的组织形式

1、 两班制(每天分早、中两班组织生产，工人不上夜班)。

2、 三班制(每天早、中、夜班组织生产，根据公休日是否进行生产，又可分为间断性三班制和连续性三班制。 (1)间断性三班制是指有固定的公休日的三班制轮班形式，即公休日停止生产，其倒班分为正倒班和反倒班。

(2)连续性三班制，对生产不能间断的企业，一年内除设备检修或停电等时间外，每天必须连续生产。

四班轮休制，即“四班三运转”亦称四三制。四班三运转的轮休制，是以八天为一个循环期，组织四个轮班，实行早、中、夜三班轮流生产，保持设备连续生产不停，工人每八天轮休两天的轮班工作制度。 四班三运转的倒班方法:

日期

班次 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 班组

甲 早 早 中 中 夜 夜 0 0 早 早 中 中 夜 夜 0 0

乙 中 中 夜 夜 0 0 早 早 中 中 夜 夜 0 0 早 早

丙 夜 夜 0 0 早 早 中 中 夜 夜 0 0 早 早 中 中

丁 0 0 早 早 中 中 夜 夜 0 0 早 早 中 中 夜 夜 3、四班制:是指每天组织四个班进行生产。四班制轮班组织又分为三种形式，即“四八交叉”、四六工作制和五班轮

休制。

(1)“四八交叉”亦称四班交叉作业，是指在一昼夜24小时内组织四个班生产，每班工作8小时，前后两班之间的工

作时间相互交叉。交叉时间一般为了24小时。

(2)四六工作制是每一个工作日由原来组织三班生产，改为四班生产，每班由八小时工作制改为六小时工作制。一般

适于在井下采煤、掘进、开拓延伸工人，以及矿建工程中的掘进工人中实行。

(3)五班轮休制即“五班四运转”，它是员工每工作十天轮休两天的轮班制度。在原“四班三运转制”的基础上实行

的一种新的轮班制度。适用于大中型连续生产的企业采用。

劳务外派与引进(选择，P110)

第三章 培训与开发

第一节 培训管理

一、培训需求分析

1、培训需求分析:采用科学的方法弄清谁最需要培训、为什么要培训、培训什么等问题，并进行深入探索研究过程。 2、培训需求分析的作用:

(1)有利于找出差距确立培训目标;(差距的确认一般包括三个环节:?明确培训对象目前的知识、技能和能力不平;

?分析培训对象理想的知识、技能和能力标准或模型;?对培训对象的理想和现实的知识、技能和能力水平进行

对比分析。)

(2)有利于找出解决问题的方法;

(3)有利于进行前瞻性预测分析;

(4)有利于进行培训成本的预算;

(5)有利于促进企业各方达成共识。

战略层次分析(未来的趋势)

培训需求的层次分析 组织层次分析(考虑现在)

员工个人层次分析(看破自己现状与企业目标的差距)

新员工培训需求分析(任务分析法来确定工作中需要的技能) 3、 培训需求分析的内容 培训需求的对象分析

在职员工培训需求分析(用绩效分析法评估培训需求)

目前培训需求:指针对企业目前存在问题和不足而提出的培训要求

培训需求的阶段分析

未来培训需求:采用前瞻性培训需求分析法，对企业未来的变化。 4、 培训需求分析的实施程序

(1)做好培训前期的准备工作

?建立员工档案;?同各部门人员保持密切联系;?向主管领导反映情况;?准备培训需求调查; (2)制定培训需求调查计划

?培训需求调查工作的行动计划;?确定培训需求调查工作的目标;

?选择合适的培训需求调查方法;?确定培训需求调查的内容;

(3)实施培训需求调查工作

?提出培训需求，动议或愿望(需求动议是指提出培训动态，由培训部门发出制定计划的通知，请各责任人针对

相应岗位工作需要提出培训动议或愿望)

?调查、申报、汇总需求动议;? 分析培训需求;

?汇总培训需求意见，确认培训需求;(根据重要程度和迫切程度排列培训需求)

分析培训需求需要关注以下问题:

A、受训员工的现状;B、受训员工存在的问题;C、受训员工的期望和真实想法; (4)分析与输出培训需求结果

?对培训需求调查信息进行归类、整理;?对培训需求进行分析、总结;?撰写培训需求分析报告; 5、撰写员工培训需求分析报告

需求分析结果是确定培训目标、设计培训课程计划的依据和前题。培训需求分析报告包括以下主要内容: (1)需求分析实施的背景，即产生培训需求的原因或培训动议。

(2)开展需求分析的目的和性质。

(3)概述需求分析实施的方法和过程。

(4)阐明分析结果。

(5)解释、评论分析结果和提供参考意见。

(6)附录。

(7)报告提要。

6、培训需求信息的收集方法

收集概念 优缺点 操作 问题的设计 方法

是指培训组织者为了了解培训对象优点:非常有效的需求分析个人面谈法; 你对组织状况了解多

在哪些方面需要培训，就培训对象方法，面对面进行沟通，培集体面谈法; 少,

对于工作或对于自己的未来抱有什训者可以推心置腹地和培你对这些问题有什么面 么样的态度，或者说是否有什么具训对象交谈，建立信任关看法, 谈 体的计划，并且由此而产生相关的系，了解问题和不足，激发你目前的工作对你有法 工作技能、知识、态度或观念等方热情。 些什么要求,

面的需求而进行面谈的方法。 缺点:探讨时间长，面谈技你觉得工作中有哪些

巧要求高。 不足,等等

是指培训者在培训对象中选出一批优点:不必和每个员工面A、培训对明

熟悉问题的员工作为代表参加讨谈，花费时间和费用比面谈分类;B、安重点论，以调查培训需求信息。 法要少。 排会议时间团队缺点:对协调员和组织者要及会议讨论分析求高，由于主、客观原因可内容;C、培法 能导致大家不会说出真实训需求结果

的想法，流于形式。 的整理。

优点:是一种非常正规的培工作任务分析法是以工作说明书、工作训需求调查方法，通过岗位A、工作任务工作规范或工作任务分析记录作为任务资料分析与现状对比找出分析记录表确定员工达到要求所必须掌握的知 分析差距，结论可信度高。 的设计。B、识、技能和态度的依据，以判定员法 缺点:花费的时间和费用较工作盘点法 工要完成工作任务的差距所在。 多

优点:培训者与培训对象亲是指培训者亲自到员工身边了解员最原始、最基本的需求自接触，对工作有直接的了观 工的具体情况，通过与员工在一起调查工具之一，较适合解。 察 工作，观察员工的工作技能、工作观察记录表 生产作业和服务性工缺点:观察时间长，效果受法 态度，了解其在工作中遇到的困难，作人员，不太适用技术培训者对工作熟悉程度和搜集培训需求信息的方法。 人员和销售人员。 主现偏见的影响

调查培训部门首先要将一系列的问题编优点:发放简单，节省时间，调查问卷 问题清楚明了; 问卷 制成试卷，发放给培训对象填写之成本低，资料来源广泛; 语言简洁;问卷尽量采

后再收回分析。 缺点:调查结果是间接取用匿名形式;多采用客

得，无法断定真实性，而且观问题方式，易于填

问卷设计、分析工作难度较写;主观问题要有足够

大。 空间填写意见。

7、培训需求分析模型

(1)循环评估模型;在每个循环中，都需要从组织整体层面、作业层面和员工个人层面时行分析; (2)全面性任务分析模型;

(3)绩效差距分析模型;

(4)前赡性培训需求分析模型;

8、实施培训需求信息调查工作应注意以下问题:

(1)了解受训员工的现状。

(2)寻找受训员工存在的问题。

(3)在调查中，应确定受训员工期望能够达到的培训效果。

(4)调查资料收集到以后，我们要仔细分析这些调查资料，从中找出培训需求。

二、培训规划的制定

1、培训内容的开发要坚持“满足需求，突出重点，立足当前，讲求实用，考虑长远，提升素质”的基本原则; 2、制定培训规划的步骤和方法:

(1)培训需求分析(目的在于提高工作者的绩效)

?目的(找差距);?结果(找资料，证明差距);?方法

(2)工作说明

?目的(工作说明有时被称为“任务说明”，是界定工作要求的基础)

?结果(就是一份工作活动一览表)

?方法

(3)任务分析(任职资格)

(4)排序

(5)陈述目标(培训应达到的结果状态)

(6)设计测验

(7)制定培训策略

(8)设计培训内容

(9)实验

3、进行年度培训计划的经费预算，需分析以下因素和指标:(多选)

(1)制定培训经费的来源:企业承担，还是企业与员工共同分担。

(2)确定培训经费的分配与使用。

(3)进行培训成本—收益计算。

(4)制定培训预算计划。

(5)培训费用的控制及成本降低。

三、培训组织与实施

1、培训师的培训与开发

(1)授课技巧培训;

(2)教学工具的使用培训;

(3)教学内容的培训;

(4)对教师的教学效果进行评估。一是对教师在整个培训中的表现进行评估;二是对教师在培训教学中(课程的控制

与专业性)的表现进行评估。

(5)教师培训与教学效果评估的意义。

2、培训课程的实施与管理

(1)前期准备工作。

?确认并通知参加培训的学员。

?培训后勤准备。(场地和设备、培训性质、交通、行政服务、座位安排、费用等;

?确认培训时间。(原则上白天8小时，晚上3小时为宜);

?相关资料的准备。(课程资料编制、设备检查、活动资料准备、签到表、证书等;)

?确认理想的培训师。

(2)培训的实施阶段

?课前工作;?培训开始的介绍工作;?培训器材的维护、保管;

(3)知识或技能的传授(通过教学媒传授、有组织的讨论、非正式的讨论、以及提问和解答等) (4)对学习进行回顾和评估

(5)培训后的工作。(各老师致谢、作问卷调查、颁发结业证书、清理、检查设备、培训效果评估) 3、企业外部培训的实施

申请，填表外出培训申请表——部门同意——HR审核——审批——备案——签合同——外出培训——提供成绩表 四、培训效果的评估

1、培训效果信息的种类(分析培训效果信息的种类是确定培训效果信息的前提条件) (1)培训及时性信息;(指培训的实施与需求在时间上是否相对应)

(2)培训目的设定合理与否的信息;培训的目的来源于培训需求分析)

(3)培训内容设置方面的信息;

(4)教材选用与编辑方面的信息

(5)教师选定方面的信息

(6)培训时间选定方面的信息

(7)培训场地选定方面的信息

(8)受训群体选择方面的信息

(9)培训形式选择方面的信息

(10)培训组织与管理方面的信息

2、培训效果信息的收集渠道

(1)生产管理或计划部门对培训组织实施的时机选择和培训目的确定是否得当具有发主权。 (2)受训人员是收集培训效果分析信息最重要的渠道之一。

(3)管理部门和主管领导是了解受训人员受训效果的最直接、最公正的信息渠道。 (4)培训师是了解受训人员组成需求的关键。

3、培训效果评估的指标

(1)认知成果。(2)技能成果。(3)情感成果。(4)绩效成果。(5)投资回报率。 第二节 培训方法的选择

一、培训方法

(1)讲授法(最基本的方法)，主要有灌输式讲授、启发式、画龙点睛式讲授式三种。 1、直接传授型培训法 (2)专题讲座法(专题知识)，适合管理人员或技术人员了解专业技术等。

(3)研讨法

(1)工作指导法

(2)工作轮换法:适合于一般直线管理人员的培训，不适用职能管理人员 2、实践型培训法 (3)特别任务法:常用于管理培训，具体形式:委员会或初级董事会，行动学习。

(4)个别指导法

(1)自学:适用于知识、技能、观念、思维、心态等多方面的学习

案例分析法(个案分析法)两种类型:描述评定型(全过程)、分析决策型

(2)案例研究法

事件处理法:指让学员自行收集亲身经历案例作为个案，进行分析讨论。

(双向互动) (3)头脑风暴法

3、参与型培训法 (4)模拟训练法:侧重于对操作技能和反应敏捷的培训

(5)敏感性训练法(适合情商的训练):适用于组织发展训练、晋升前的了际关系、中青年管理

人员的人格塑造、新进人员的集体组织、外派人员的异国方化训练等;

常采用集体住宿训练、小组讨论、个别交流等活动方式。

(6)管理者训练:(MTP法)，是产业界为普及的管理人员培训方法，适用于培训中低层管理人员

掌握管理的基本原理、知识、提高管理能力。

此方法精髓在于“以动作和行为作为练习的内容来开发设想”。

(1)角色扮演法:适宜于中层管理人员、基层管理人员、一般员工的培训。 4、态度型培训法 操作步骤:建立示范模型—角色扮演与体验—社会行为强化—培训成果转化应

用

(针对行为调整

和心理训练) (2)拓展训练:通过模拟探险活动进行情景式心理、人格、管理训练，它以外化型体能训练为主。

包括:场地拓展训练和野外拓展训练两种形式。

网上培训:不适用人际交流技能培训

5、 科技时代的培训方式

虚拟培训:优点:仿真性、超时空性、自主性、安全性。 6、其它方法:如函授、业余进修、开展读书活动、参观访问等。

二、几种常用培训方法的应用

1、案例分析法的操作程序

培训前的准备工作——培训前的介绍工作——案例讨论——分析总结

2、案例编写的步骤

案例一般包括:说明(即目的、对象、使用建议、作者等内容)、正文、附件(如数据、图表、有关规章制度、有

关

背景知识等)和思考题。具体编写步骤如下:

(1) 确定培训的目的。

(2) 搜集信息。来源四个，一报刊书籍、二内部文件资料、三有关人员的传述、四是自己的经历。 (3) 写作。事件的起因、发展、结果应忠于事实，引用的数据要准确。

(4) 检测。请不熟悉案例的人或经验丰富的人来审阅，看是否存在缺陷。

(5) 定稿。根据审阅者的意见对案例修改，最后定稿。

3、什么是案例分析法,优缺点,

(1) 案例分析法又称个案分析法，它是围绕培训目的，把实际中真实的场景加以典型化处理，形成供学员分析和决

断的案例，通过独立分析研究和相互讨论的方式，来提高学员的分析及解决问题能力的培训方法。 (2)用于教学的案例应满足三个要求:内容真实;案例中应包含一定的管理问题;分析案例必须有明确的目的。 (3)案例分析可分为两种类型:?描述评价法。即描述解决某种问题的全过程;包括其实际后果。?分析决策型。即

只介绍某一待解决的问题，由学员去分析并提出对策。

4、事件处理法的基本程序

(1)准备阶段

?确定培训对象及人数;

?确定议题的大致范围;

?每位学员根据议题制作个人亲历案例;

?将学员分组，每组5—6人;

?确定会议地点和会议时间;

?应准备的知识包括:个案研究法的一般方法、实施要点、应注意的问题等; (2)实施阶段

?向各小组成员介绍本法实施概要、背景特色及注意点。

?各小组简单介绍成员所提出的个案，包括问题名称及发生状况。

?讨论内容开始，由指导员或组长安排讨论程序。

?进行讨论:先提出个案，由各组组员收集信息。

(3)实施要点

?议题范围不宜过窄;

?案例必须是自己亲身经历，而且是最难解决的问题;

?记录个案发生的背景应依据5W2H原则，何人、何事、何时、何地、何物、如何做、多少费用

?各组讨论时注意，学员自主讨论，指导员不参加，时间约为30—40分钟

?在讨论“学到什么”时，需多花费一些时间。

5、头脑风暴法操作程序

(1)准备阶段;所议问题、人员(5—10人)、通知时间、地点、要解决的问题、资料和设想，让大家做好准备 (2)热身阶段;目的是创造一种自由、宽松、祥合的氛围，使大家进入一个无拘无束的状态 (3)明确问题;通常给受训者10——15分钟的时间进行头脑风暴

(4)记录参加者的思想;记录建议、形成思想、幻灯展示、激发创意

(5)畅谈阶段(创意阶段);需要制订规则:一不要私下交谈，以免分散注意力;二只谈自己想法，不妨碍及评论他

人发言;三发表见解简单明了，一次发言只谈一种见解。

(6)解决问题。

6、什么是头脑风暴法,特点及优缺点,

(1)头脑风暴法又称“研讨会法”“讨论培训法”。头脑风暴法的特点是培训对象在培训活动中相互启迪思想、激发创

造

性思维，它能最大限度地发挥每个参加者的创造能力，提供解决问题的更多、更好的方案。 (2)操作要点:只规定一个主题，即明确要解决的问题，保证讨论内容不泛滥。

(3)头脑风暴法的关键是:排除思维障碍，消除心理压力，让参加者轻松自由、各抒己见。 (4)?优点:解决实际问题，提高了培训收益;学员参与性强;加深理解程度，集中智慧，达到相互启发的目的。

?缺点:对培训顾问要求高;培训顾问扮演引导的角色;主题挑选难度大。

第四章 绩效管理

第一节 绩效管理系统的设计、运行与开发

一、绩效管理程序的设计

1、绩效管理系统设计的基本内容:

(1)绩效管理系统的设计包括:绩效管理制度的设计和绩效管理程序的设计两个部份。

(2)绩效管理制度是企业单位组织实施绩效管理活动的准则和行为的规范。

绩效管理程序的设计，由于涉及的工作对象和内容不同，可分为管理的总流程设计和具体考评程序设计两部分。 2、对绩效管理系统的不同认训

(1)国内:包括四个环节，分别是目标设计、过程指导、考核反馈、激励发展。

(2)国外:包括四个部分，指导、激励、控制、奖励。

3、绩效管理的总流程设计，包括五个阶段:准备——实施——考评——总结——应用开发。 (1)准备阶段:绩效管理活动的前提和基础，需解决四个问题;

?明确绩效管理的对象，以及各个管理层次的关系。“谁考评、考评谁”

具体考评者由哪些人组成取决于三个因素:A、被考评者的类型;B、考评的目的;C、考评指标和标准

?选择确定具体的绩效考评方法;

?根据考评的具体方法，提出企业各类人员的绩效考评要素和标准体系;

?对绩效管理的运行程序、实施步骤提出具体要求，说明“如何组织实施绩效管理的全过程，什么时间做什么事;

在绩效管理过程中，所有考评者应具备什么样的条件,(背)

答:?作风正派，办事公道;?有事业心和责任感;?有主见，善于独立思考;

?坚持原则，大公无私;?具有实际工作经验，熟悉被考评者的情况。

按不同的培训对象和要求，绩效考评者的技能培训与开发，可分为员工的培训、一般考评者的培训、中层干部的培训、考评者与被考评者的培训等。培训的内容一般包括:

企业绩效管理制度的内容和要求，绩效管理的目的、意义，考评者的职责和任务，考评者与被考评者的角色扮演等; ?绩效管理的基本理论与基本方法，成功绩效管理的案例剖析;

?绩效考评的指标和标准的设计原理，以及在实际应用中应注意的问题和要点;

?绩效管理的程序、步骤，以及贯彻实施的要点;

?绩效管理的各种误差和偏误的杜绝和防止;

?如何建立有效的绩效管理体系，如何解决绩效管理中出现的矛盾和冲突，如何组织有效的绩效面谈等。 (2)实施阶段:是在完成企业绩效管理系统设计的基础上，组织全体员工贯彻绩效管理制度的过程。(建立登记制度) (3)考评阶段:是绩效管理的重心，不仅关系到整体的质量和效果，也涉及员工当前和长远的发展。

?考评的准确性;

?考评的公证性;

?考评结果的反馈方式，主要的目的是改进和提高绩效;

?考评使用表格的再检验，有利于提高考评者的评分速度和评估质量。

考评方法的再审核。考评方法作为绩效考评的基本工具，应当在成本、适用性和实用性等三个方面符合企业的标准

和要求。

(4)总结阶段:是绩效管理的一个重要阶段。绩效管理的最终目的是为了促进企业与员工的共同提高和发展。

在绩效管理的总结阶段，绩效诊断的主要内容有:

?对企业绩效管理制度的诊断;

?对企业绩效管理体系的诊断;

对绩效考评指标和标准体系的诊断;

?对考评者全面全过程的诊断，如对考评各个环节哪些成功经验可以推广或不足，以及考评者自身的职业品质技能等;

?对被考评者全面的、全过程的诊断，如态度、通过绩效管理员工有何转变，在实际工作中取得的在果、职业素养等;

?对企业组织的诊断。在诊断活动中，最重要的是及时发现员工绩效不高的原因，因为它是导致组织总体效率低下的重要因素。绩效不佳的原因可分为两种:一是个体原因，如能力不足、个人努力程度不够等;另一种，是组织或系统的原因，如目标调置不科学、工作流程不合理、组织领导不得力、规章制度不健全等。绩效诊断应先找组织或系统原因。

(5)应用开发阶段:是绩效管理的终点，又是一个新的绩效管理工作循环的始点。

在这个阶段，应从以下几方面入手，进一步推动企业绩效管理活动的顺利开展。

?重视考评者绩效管理能力的开发。考评者担负着极为重要的“导演”角色。

?被考评者的绩效开发(主角)。考评者运用绩效管理工具对下属的工作活动和所取得的绩效进行考评，其目的:在

于激励员工不断增加自己的才干，在促进企业生产经营增长和发展的同时，使员工获得同步的提高和发展。因些，

从这个意议上讲，企业绩效管理具有双重功能。一方面，要为企业重要的人事决策如员工薪酬福利、升迁调动等

提供依据;另一方面，为了调动员工的积极性、主动性和创造性，发挥开发企业员工潜能的职能。 ?绩效管理的系统开发。绩效管理体系是保证考评者和被考评者正常活动的前提和条件。准备阶段是为这套系统的

运行提供各种前期的保证;实施和考评阶段是为了检测和验证这套系统的可行性和有效性;总结阶段是为了发现

在这套系统所存在的问题。

?企业组织的绩效开发。最终目的，推进企业组织效率和经济效益的全面提高和全面发展。 二、绩效管理系统的运行

绩效计划面谈(初期)

按照具体内容分 绩效指导面谈(活动过程中)

绩效考评面谈(末期)

绩效总结面谈(整个活动完成之后)

1、绩效面谈的种类

单向劝导式面谈，作用改进员工行为和表现;缺点缺双向交流和沟通;

按具体过程及其特点 双向倾听式面谈，缺点是难以提出工作改进的具体目标;

解决问题式面谈

综合式绩效面谈

单向劝导式面谈适用于评估绩效计划目标的实现程度，而解决问题式面谈更适用于促进员工潜能开发和全面发展。 2、如何理解提高绩效面谈的有效性,一个成功的主管应掌握绩效面谈反馈的技术和技巧有哪些, 答:(1)绩效面谈的有效性是指在绩效管理过程中，考评者与考评对象通过面谈，考评双方掌握完全的信息，发现

工作中的不足，针对不足提出解决方案，并作出有效的信息反馈，提高员工的工作绩效，使企业的目标得以

实现。

(2)一个成功的主管掌握的绩效面谈反馈的技术和技巧应做好以下几方面:

?做好绩效面谈的准备工作，拟定面谈计划，明确面谈的主题，收集各种与绩效相关的信息资料，以文字或口

头的形式预先告知被考评者面谈的时间、地点，以及应准备的各种绩效记录和资料。

?在绩效面谈过程中，考评者应循循善诱，使员工明白其工作中的缺点，鼓励自己发现和分析问题，实现“自

己解放自己”，有些问题难以达成共识，应当允许员工保留自己的意见。

?除了做好以上工作外，更重要的是采取有效的信息反馈方式，有效的信息反馈的应具有针对性、真实性、及

时性、主动性和适应性。

?不管采用多么有效的信息反馈形式，为了使员工工作绩效达到要求，还必须采取相应的配套措施。如薪酬、

提升、激励、处罚等，最终促进组织与员工绩效的提高。

3、影响绩效因素分析:

?组织原因;?个人原因;?其他原因;管理原因;

4、制定改进工作绩效的策略

(1)预防性策略与制止性略;

(2)正向激励策略与负向激励策略;

(3)组织变革策略与人事调整策略;

5、为保障激励策略的有效性，应当体现以下原则要求:

(1)及时性原则;(2)同一性原则;(3)预告性原则;(4)开发性原则;

三、绩效管理系统的开发

1、企业绩效管理系统的检查与评估

一个科学有效的绩效管理系统应当充分体现出双重功能:一，人事决策的功能;二是开发人力资源的功能。 2、为了检查和评估企业绩效管理系统的有效性，通常可以采用以下几种方法:

(1)座谈法。

(2)问卷调查法。

(3)查看工作记录法。

(4)总体评价法。(评价小组、内外专家)，在评价中，应从以下内容入手进行调查研究和分析。 ?总体的功能分析;?总体的结构分析;?总体的方法分析;?总体的信息分析;?总体的结果分析; 第二节 绩效管理的考评方法与应用

范文五：三级人力资源管理师考试重点总结笔记

2015年三级人力资源管理师考试重点总结笔记

第一节 劳动经济学的研究对象和方法

一、劳动资源的稀缺性 p1

１、劳动资源的稀缺性是相对于社会和个人的无限需要和愿望而言，是相对的稀缺性。

２、劳动资源的稀缺性又具有绝对的属性，社会和个人的需要和愿望不断增长、变化，已有的需要和愿望得到了满足，又会产生新的需要。

３、在市场经济中，劳动资源稀缺性的本质表现是消费劳动资源的支付能力、支付手段的稀缺性。

二、效用最大化

个人追求的目标是效用最大化，即在个人可支配资源的约束条件下，使个人需要和愿望得到最大限度的满足。企业追求的是利润的最大化。

三、劳动力市场

劳动力市场是生产要素市场的重要组成部分。

就业量和工资的决定是劳动力市场的基本功能。

劳动力市场的功能是通过商品的供给和需求来决定价格的机制，实现、调节资源的配置；解决生产什么，如何生产和为谁生产这一经济社会的基本课题。

劳动经济学的主要任务：要认识劳动力市场的种种复杂现象，理解并揭示劳动力供给、劳动力需求，以及工资和就业决定机制对劳动力资源配置的作用原理。

四、劳动经济学的研究方法

㈠实证研究方法

重点：研究现象本身“是什么”的问题。实证研究方法试图超越或排斥价值判断，只提示经济现实内在的构成因素及因素间普遍联系，归纳概括现象的本质及其运行规律。

特点：①实证研究方法的目的在于认识客观事实，研究现象自身的运动规律及内在逻辑②实证研究方法对经济现象研究所得的结论具有客观性，并可根据经验和事实进行检验。

主要步骤：确定研究对象，设定假定条件，提出理论假说，验证四个步骤。

㈡规范研究方法

规范研究方法特点：①规范研究方法以某种价值判断为基础，说明经济现象及其运行应该是什么的问题②规范研究方法往往成为为政府制定社会经济政策服务的工具。

互惠交换障碍：①信息障碍②体制障碍③市场缺陷

实践表明：规范研究方法脱离不开实证研究方法对经济现象的客观分析，实证研究方法也离不开价值判断的指导。

第二节 劳动力供给和需求

一、劳动力与劳动力供给

㈠劳动力与劳动力参与率的概念

劳动力是指在一定年龄之内，具有劳动能力与就业要求，从事或能够从事某种职业劳动的全部人口，包括就业者与失业者。P5

劳动力参与率是劳动力在一定范围内的人口的比率。是衡量、测度人口参与社会劳动程度的指标。它反映的人口参与社会劳动程度的指标，它本身不是影响人口参与社会劳动的因素。P5

总人口率参率＝ 劳动力 ×100％

总人口

年龄（性别）劳参率＝ 某年龄（性别）劳动力 ×100％

该年龄（性别）人口

劳动力供给量变动对工资率变动的反应程度被定义为劳动力供给的工资弹性，简称为劳动力供给弹性。 供给无弹性 Es ＝0 无论工资率如何变动，劳动力供给量固定不变。

供给有无限弹性 Es →∞ 工资率给定，劳动力供给量变动的绝对值大于0。

单位供给弹性 Es ＝1 在这种情况下，工资率变动的百分比与劳动力供给量变动的百分比相同。

供给富有弹性 Es ＞1 劳动力供给量变动百分比大于工资率变动百分比

供给缺乏弹性 Es １

５、需求缺乏弹性，即Ｅｄ＜１

三、企业短期劳动力需求的决定

㈠边际生产力递减规律

边际生产力递减规律——当把可变的劳动投入增加到不变的其他生产要素上，最初劳动投入的增加会使产量增加；但是当其增加超过一定限度时，增加的产量开始递减。

㈡企业短期劳动力需求的决定

在完全竞争的市场结构中，资本等生产要素不变，唯一可变的生产要素是劳动投入，故可变的成本也就是工资。 短期企业劳动力需求决定的原则：MRP=VMP=MP*P=MC=W

四、劳动力市场的均衡

㈠劳动力市场的含义

劳动力市场的性质：

劳动力市场是社会生产得以进行的条件。

劳动力是一种等价交换。

劳动力市场的交换决定了劳动力的价值——工资。工资是实现和决定这种交换行为的必要手段。

通过劳动力市场的交换，实现劳动要素和非劳动要素的最佳结合。

劳动力市场的本质属性表现：

是在产权边界界定清晰的条件下的必然产物

是在社会主义市场经济中调节劳动力的配置，实现劳动要素与非劳动要素结合的最佳途径

劳动力通过劳动力市场的劳动交换，离开流通领域进入生产领域后，所开始的劳动过程是商品生产者的劳动过

程

五、人口、资本存量与均衡工资率

㈠人口对劳动力供给的影响

人口规模——人口规模的不断扩大，使劳动力供给增加；如果劳动力需求不变，其结果必然是均衡工资率下降。 年龄结构——通过劳动年龄组人口占人口总体比重的变化，影响劳动力供给；通过劳动年龄组内部年龄构成的变动，影响劳动力供给内部构成的变化。

城乡结构——农村劳动力向非农业的转移，使劳动力供给弹性趋向增大。

㈡资本存量对劳动力需求的影响

资本存量的增加→改变劳动力与资本的配置比例→劳动生产率提高→劳动的边际产品价值增加→劳动力需求扩大→均衡工资率提高

㈢人口、资本存量与劳动力市场均衡

在人口增长、资本存量增加的条件下，资本存量的增长率高于人口的增长率，结果是均衡工资率得到提高，就业也在扩大。

第三节 完全竞争市场条件下的工资水平与工资结构

一、均衡价格论的一般原理及工资决定

均衡价格论——说明通过商品供给与商品需求的运动决定商品价格形成的理论。

工资——劳动力作为生产要素的均衡价格，即劳动力的需求与供给价格相一致的价格。

工资作为劳动力要素的均衡价格是由劳动力的供给价格和需求价格的相互作用共同决定的。工资具有与劳动的净产品相等的趋势。所以工资决定是以劳动力价值为基础，最终取决于劳动的边际生产率和劳动力再生产费用及劳动的负效用。

劳动力这一生产要素价格决定受社会的、历史的因素影响。

二、工资形式

生产要素分为四类：土地、劳动、资本和企业家才能。

工资形式的关键是以何种方式准确地反映和计量劳动者实际提供的劳动数量。

工资形式：基本工资＋福利

㈠基本工资

基本工资是以货币为支付手段，按照时间或产量计算的报酬，是工资构成的主要部分。

工资率

工资率——单位时间的劳动价格。

货币工资与实际工资

货币工资——工人单位时间的货币所得

实际工资——经价格指数修正过的货币工资

实际工资＝货币工资/价格指数

计时工资和计件工资

计时工资和计件工资是应用最普遍的基本工资支付方式。

①计时工资——依据工作的工资标准与工作时间长度支付工资的形式

货币工资＝工资标准×实际工作时间

②计件工资——依据工人合格产品数量和计件工资率计算工资报酬的工资支付形式

货币工资=计件工资率（计件单价）×合格产品数量

计件工资是计时工资的转化形式。

计件工资的特点决定了：低生产率的风险主要由工人承担，劳动过程的控制成本较低；但产品数量统计、质量检验、定额标准、生产组织和劳动组织等的管理成本较大。

㈡福利

福利是工资的转换形式和劳动力价格的重要构成部分。

福利和基本工资之和构成立了劳动报酬。

福利支付方式分为两类：实物支付、延期支付（包括各类保险支付、如退休金、失业保险等）。

福利实质上都是由工人自己的劳动支付的。其特征如下：

1、福利支付以劳动为基础，不与个人劳动量直接相关；

2、法定性；

3、自定性和灵活性

实物支付优点：可以降低人工成本，变相的提高了个人所得税的纳税起点，从社会的角度看实物支付可以增加就业，改善居民的生活质量。

延期支付当员工具备享受资格时，获得使用权。

延期支付优点：①可使企业获得一种稳定的生产经营的外部条件；②增加企业对劳动力市场的多种适应性；③自定性强；④可使若干社保基金实现积累

第四节 就业与失业

一、就业总量的决定

所谓就业或劳动就业一般是指有劳动能力和就业要求的人，参与某种社会劳动，并通过劳动获得报酬或经营收入的经济活动。

㈠总供给、总需求与均衡国民收入

总供给——指一国在一定时期内生产的最终产品和服务按价格计算的货币价值总量。

总需求——指社会在一定时期内对产品和服务需求的总和。

均衡国民收入＝总需求＝总供给＝消费＋储蓄＝消费＋投资

Y ＝C ＋S ＝C ＋I

㈡就业总量决定

总供给价格函数：Z=? (N)

总需求价格函数：D=φ (N)

二、失业及其类型

所谓失业是指劳动力供给与劳动力需求在总量或结构上的失衡所形成的，具有劳动能力并有就业要求的劳动者处于没有就业岗位的状态。

摩擦性失业（正常性失业）——是高效率利用劳动资源的需要

技术性失业——是效率提高的必然结果。解决办法：推行积极的劳动力市场政策，强化职业培训，普遍地实施职业技能开发。

结构性失业——在全部失业中占有很大比重。解决办法：超前的职业指导和预测、广泛的职业技术培训、低费用的人力资本投资。

季节性失业——表现为：①气候对行业生产影响②气候对消费需求的影响。

三、需求不足性失业

㈠需求不足性失业的两种具体形式

增长差距性失业、周期性失业（最常见，最严重，最难对付）。

㈡缓解需求不足性失业的对策

刺激总需求及扩大有效供给是解决需求不足性失业的根本方向。

对非正常性失业，政府通过宏观财政政策，货币政策，结合产业政策，推行积极的劳动力市场政策，来缓解需求不足性失业，进而实现充分就业。

四、失业的度量和失业的影响

失业人数 失业人数

失业率= ——————×100％= ————————————×100％

社会劳动力人数 就业人数+失业人数

Σ失业者×周期

平均失业持续期= ——————————

失业人数

该年度有失业经历的人 平均失业持续期（周）

年失业率（100%）= × ——————————

占社会劳动力总额的比例 52周

失业的负面影响：①造成家庭生活困难②是劳动力资源浪费的典型形式③直接影响劳动者精神需求的满足程度。

五、政府行为和劳动力市场

㈠政府支出

分为：政府购买和转移支付两类

㈡劳动力市场的制度结构要素

最低劳动标准：最低工资标准、最长劳动时间标准

最低社会保障。

工会。工会在其发展中承担着多重功能，最基本的是与雇主或雇主组织进行集体谈判，参与决定基本劳动条件，并对各项劳动条件标准的实施进行监督。

最低劳动标准、最低社会保障、工会权利义务等三个制度结构，以法律确定、保护

㈢就业与收入的宏观调控

对就业总量影响最大的宏观调控政策是：财政、货币和收入政策

财政政策——扩张性的财政政策和紧缩性的财政政策

货币政策——扩张性的货币政策和紧缩性的货币政策

收入政策——有利于宏观经济的稳定、资源的合理配置、缩小不合理的收入差距

收入差距指标——基尼系数、洛伦茨曲线、库兹涅茨比率、帕累托定律等

基尼系数用来判断某种收入分配平等程度的一种指数，亦即社会居民或劳动者人数与收入量对应关系的计量指标。

当基尼系数接近0时，收入便接近于绝对平衡，接近1时，则接近绝对不平衡。基尼系数越大，表示收入越不平衡。通常基尼系数在0.2～0.4之间。

收入政策措施：

1、调控收入与物价关系的措施：制定工资—物价指导线。冻结。以税收为基础的收入控制政策。

2、收入平等化措施：个人所得税制度。其他税。发展社会保障事业。

第二章 劳动法

第一节 劳动法的体系

一、劳动法的概念

狭义的劳动法仅指劳动法律部门的核心法律。广义的劳动法则是调整劳动关系以及与劳动关系密切联系的其他一些社会关系的法律规范的总和。

二、劳动法的基本原则

劳动法的基本原则的内容

（1）保障劳动者劳动权

（2）劳动关系民主化原则

（3）物质帮助权原则

劳动法的基本原则的特点：

1指导性、纲领性的法律规范；2反映了劳动法律部门的本质和特点；3高度的稳定性；4高度的权威性。 劳动法基本原则的作用：

1 指导劳动法的制定、修改和废止，保证各项劳动法律制度的统一、协调。 2 指导劳动法的实施，正确使用法律，防止出现偏差。 3 劳动法的基本原则有助于劳动法的理解、解释，对于认识劳动法本质有指导意见。

三、劳动法律渊源

我国宪法规定了劳动者的基本权利，如劳动权、报酬权、休息休假权、劳动安全卫生保护权、物质帮助权、培训权、结社权等。

劳动法律包括《中华人民共和国工会法》、《中华人民共和国劳动法》。

国务院劳动行政法规：《工伤保险条例》、《企业劳动争议处理条例》、《职工奖惩条例》、《劳动保障监察条例》、《女职工劳动保护规定》、《国务院关于建立统一的企业职工基本养老保险制度的决定》等。

正式解释：根据解释主体的不同，正式解释分为立法解释、司法解释、行政解释。

集体合同是通过工会与雇主或雇主协会按照合法的程序，经过集体谈判达成的关于一般劳动条件的协议。集体

合同整体性地规定了工会会员和雇主的权利和义务，对劳动双方具有法律约束力。分为产业集体合同、行业集体合同。

四、劳动法的体系

劳动法体系：劳动关系法、劳动标准法、劳动保障法、劳动监督检查法。

第二节 劳动法律关系

劳动法律关系是指劳动法律规范在调整劳动关系过程中所形成的劳动者（雇员）与用人单位（雇主）之间的权利义务关系，即雇员与雇主在实现现实的劳动过程中所发生的权利义务关系。

劳动关系转变为劳动法律关系的条件有二：一，存在现实的劳动关系二 存在着调整劳动关系的法律规范。 劳动法律关系的种类：劳动合同关系、劳动行政法律关系、劳动服务法律关系。

劳动法律关系的特征：

（1）劳动法律关系是劳动关系的现实形态

（2）劳动法律关系的内容是权利和义务

（3）劳动法律的双务关系

（4）劳动法律关系具有国家强制性

劳动法律事实：劳动法律行为、劳动法律事件

劳动法律行为：是指以当事人的意志为转移，能够引起劳动法律关系产生、变更和消灭，具有一定法律后果的活动。

劳动法律事件：指不以当事人的主管意志为转移，能够引起一定的劳动法律后果的客观现象。

第三章 现代企业管理

第一节 企业战略管理

一、企业战略环境分析

㈠企业战略的特征

企业战略具有全局性、系统性、长期性、风险性和抗争性

㈡企业环境的结构与特点

微观环境是指市场和产业环境。

宏观环境是指间接影响企业活动环境因素，包括经济环境、政治环境、法律环境、社会文化技术环境。 ㈢经营环境分析的方法

企业外部环境调研的方法：获取口头信息、获取书面信息、专题性调研。

㈣经营环境的微观分析

现有竞争对手的分析、潜在竞争对手的分析、替代产品和服务威胁的分析、顾客力量的分析、供应商力量的分析。

㈤经营环境的宏观分析

政治法律环境、经济环境、技术环境、社会文化环境

二、企业分析

㈠企业资源状况分析

资源是企业拥有或控制的有形资产和无形资产。包括物质、人力、财务、技术、管理、无形资产等六方面内容。 ㈡企业能力分析

能力是指企业将其资源进行组合、归集、整合形成产品和服务、以满足顾客需要的一种技能。资源的开发和利用活动分成两大类，即基本活动和支持活动。

基本活动：生产加工，成品运输，市场营销，售后服务。

支持活动：采购管理、技术开发、人力资源管理、企业基础设施。

企业能力的分析方法：纵向分析、横向分析、财务分析。

在分析企业能力时，效率和效果是两个重要的指标。所谓效率是指实际产出和实际投入的比率，所谓效果是指实际产出达到预计产出的程度。

（三）企业内部条件和外部条件的综合分析——运用SWOT 分析方法

WO ：扭转战略 SO ：增长战略

WT ：防御战略 ST ：多种经营战略

㈣企业的战略选择

1、企业的总体战略：进入战略（购并、内部创业、合资等战略）、发展战略（单一产品或服务发展、横向发展、纵向发展和多样化发展等战略）、稳定战略、撤退战略（特许经营、分包、卖断、管理层与杠杆收购、拆分为股/分拆、资产互换与战略贸易等战略）。

2、一般竞争战略：低成本战略（原则：领先、全过程低成本、总成本最低、持久等原则）、差异化战略（原则：效益、适当、有效等原则）、重点战略。

3、不同行业阶段的战略：新兴行业（进入时机和竞争方式的选择）、成熟行业（明确竞争战略、合理组合产品、合理定价、工艺创新、扩大用户的产品范围、购买廉价资产、选择合适的买主、工艺流程的选择、参与国际竞争）、衰退行业（领导地位、合适定位、收获、迅速退出等战略）

三、企业经营战略的实施与控制

㈠企业经营战略的实施：建立企业组织、合理配置资源，制定预算和规划、调动员工积极性，实施有效战略控制。

㈡企业经营战略的控制：制定评价标准，进行实际成效跟标准对比，针对偏差进行纠偏。

企业战略控制由企业最高层控制，分为事前控制、事中控制和事后控制。

第二节 企业计划与决策

一、科学决策的需求与方法

㈠决策科学化的要求

决策科学化的要求：合理的决策标准、有效的信息系统、系统的决策观念、科学的决策程序（确定决策目标、探索可行方案、选优决策三个阶段）、决策方法科学性（两条基本途径：按常规办事、不必事事重新决策；建立健全专门的组织机构，赋予其专门处理某类决策的权力和责任，分工明确）

新的方法：硬技术得到了迅速发展和广泛运用，软技术也使决策越来越科学化。

㈡确定型决策方法

量本利分析法，是将企业的总成本分为固定成本和变动成本，观察产品单价和单位变动成本的差额，若前者大于后者，则存在“边际贡献”。

量本利分析的主要问题是找出盈亏平衡点，寻找的方法有图解法和公式法。

安全余额＝实际（预计）销售额与盈亏平衡点的差额

安全余额越大，经营越安全，销售额紧缩的余地越大。

经营安全率是安全余额与实际销售额的比值，经营安全率在0～1之间，越接近于1就越安全。当经营安全率低于20％的时候，企业就要做出提高经营安全率的决策。

㈢风险性决策方法

风险性决策方法：是一种随即决策，要具备5个条件：

1、有一个明确的决策目标；

2、存在2个以上可供选择的方案；

3、存在着不以人们的意志为转移的各种自然状态；

4、可测算不同方案在不同自然状态下的损益值；

5、可测算出各种自然状态发生的客观概率。

决策树的分析程序：绘制树形图，计算期望值，剪枝决策。

㈣不确定性决策方法

悲观决策标准——华德决策准则

乐观决策标准——赫威斯准则

中庸决策标准

最小后悔决策标准——萨凡奇决策标准

同等概率标准（机会均等标准）——拉普拉斯决策标准

二、企业经营计划

㈠企业计划职能的作用和特点：决策目标具体化、提高企业的工作效率、为控制提供标准

㈡制订企业计划的原则：可行性与创造性相结合、短期计划与长期计划相结合、稳定性与灵活性相结合的原则

㈢编制经营计划的方法：滚动计划法、PDCA 循环法、综合平衡法

滚动计划法计划期可长可短，若是年度计划则按季度滚动，若是中长期计划在按年度滚动。

PDCA 循环法就是按照计划（PLAN ）、执行（DO ）、检查（CHECK ）、处理（ACTION ）四个阶段的顺序，周而复始地循环进行计划管理的一种工作。

综合平衡法是指综合考虑企业生产经营活动中的各个因素，通过反复测算制定科学的计划，对企业经营活动进行指导、监督、控制和协调，从而实现企业综合平衡的要求，取得最佳经济效益。

㈣企业经营计划的目标管理

目标管理的特点：

1、它是一种系统化的管理模式。

2、要求有明确完整的目标体系。

3、更富于参与性。

4、强调自我控制。

5、重视员工的培训和能力开发。

第三节 市场营销

一、市场分析

市场营销是关于构思、货物和服务的设计、定价、促销和分销的规划和实施过程，目的是创造能实现个人和组织目标的交换。

按交换对象不同可分为商品市场、服务市场、技术市场、金融市场、劳动力市场和信息市场等等。 按买方类型可分为消费者市场和组织市场。

按活动范围和区域不同可分为世界市场、全国性市场和地方市场等等。

消费者市场是指所以为了个人消费而购买物品和服务的个人和家庭所构成的市场。

影响消费者购买行为的主要因素：社会、文化、个人和心理等因素。

组织市场是由各组织机构形成的对企业产品和劳务需求的总和。三种类型：产业市场、转卖者市场、政府市场。 影响产业市场购买者的因素：环境、组织、人际、个人因素等等。

二、市场营销管理过程

市场营销的管理过程：分析市场机会；选择目标市场；设计市场营销组合；执行和控制市场营销计划。 市场细分

消费市场细分标准：地理、人口、心理、行为

产业市场细分标准：最终用户、用户规模

目标市场选择

无差异市场营销、差异市场营销、集中市场营销

设计市场营销组合的四个基本变量（4PS ）：

产品（product ）、价格（price ）、地点（place ）、促销 （promotion ）

三、市场营销策略

㈠产品策略

1、产品组合策略：产品组合的关联性是指一个企业的各个产品大类在最终使用、生产条件、分销渠道等方面的密切关联程度。

扩大产品组合、缩减产品组合、产品线延伸

2、品牌与商标策略：品牌是用来识别商品或劳务的名称、记号、图案、颜色及其组合，包括品牌名称和品牌标志两部分。

商标是指已获得专用权并受法律保护的一个品牌或一个品牌的一部分。

一般来说，对于不是以生产企业而是以规格划分质量的均质产品，如电力、钢材等产品，消费者习惯上不认商标。

品牌化策略、品牌使用者策略、品牌统分策略

3、包装策略：包装的作用主要是保护商品，便于运输、携带和保存。

相似包装、差别包装、组合包装、复用包装、附赠品包装等策略

4、产品生命周期：产品生命周期分为投入期、成长期、成熟期、衰退期。

投入期：快速掠取、缓慢掠取、快速渗透、缓慢渗透等策略

成长期：改进和完善产品、开拓新市场、树立产品形象、增强销售渠道、适时降价

成熟期：市场改良、产品改良、市场营销组合改良

衰退期：维持、集中、收缩、放弃、服务等策略

㈡定价策略

价格是影响产品销售的最直接、最重要的因素之一。产品的最高价格取决于市场需求，最低价格取决于该产品的成本费用。

成本导向定价法

成本加成：单位产品价格=单位成品成×（1+加成率）

盈亏平衡：单位产品价格=单位固定成本+单位变动成本

目标收益：单位产品价格=单位成本+单位产品目标利润

单位产品目标利润=投资总额×目标收益率÷预期销售量

目标收益率＝1/投资回收期×100％

边际成本：单位产品价格=单位产品变动成本+单位产品边际贡献

需求导向定价法

理解价值定价法：

需求差别定价法：以顾客为基础的差别定价；以地理为基础的差别定价；以时间为基础；以产品为基础； 逆向定价定价法：不是单纯考虑产品成本，而是首先考虑需求状况。特点是：价格能反映市场需求情况，有利于加强与中间商的友好关系，保证中间商的利润，使产品迅速向市场渗透，并可根据市场供求关系状况及时调整，定价比较灵活。

竞争导向定价法

随行就市定价法、密封投标定价法

确定产品的成交价格

①新产品定价策略

撇油、渗透、满意定价策略

②折扣和折让定价策略

数量折扣、功能折扣、现金折扣、季节折扣、推广折让和补贴

③心理定价策略

整数、尾数、声望、招徕、分级定价策略

（三）分销策略

最佳分销渠道的选择要解决三个问题，是否使用中间商、确定中间商的数目、中间商的选择。

（四）促销策略

广告、人员推销、营业推广、公共关系等方式。

第四章 管理心理与组织行为

第一节 个体心理与行为的分析

一、个体差异

㈠员工的能力与人格

能力差异：心理学所指的能力，其一是指个人在某方面所表现出的实际能力，即“所能为者”，其二是指个人将来有机会通过学习，在行为上表现出的能力，即“可能为者”。前者称为实际能力或“成就”，后者称为潜在能力或性向。

大五人格特质：情绪稳定性、外向、开放性、宜人性、责任感。

责任感与工作绩效有最强的正相关

㈡员工的态度

工作满意度来源于：富有挑战性的工作，公平的报酬，支持性的工作环境，融洽的人际关系，个人特征与工作的匹配

在组织水平上满意导致生产率。

组织承诺：感情承诺、继续承诺、规范承诺

㈢员工的知觉和归因

1、社会知觉是指个体对其他个体的知觉，即我们如何认识他人。包括：首应效应、光环效应、投射效应、对比效应、刻板效应。

2、归因，就是利用有关的信息资料对认的行为进行分析，从而推论其原因的过程。包括：内因、外因、稳因和非稳因。

二、工作动机的理论与应用

㈠人的多重需要和组织的报酬形式

关键的社会性心理需求和动机：成就、权力、亲和、安全、地位等需要。

最初，金钱被认为是唯一的报酬形式（以科学管理理论为代表），过一段时间以后这种外部诱因又包括了工作环境、安全感或者民主管理的风格。然后，更为稳定的工作动机又被认为是“更高层次”的需要，如自尊和自我实现（以人本主义心理学为代表）、责任、赞赏、成就和进步、以及个人成长和发展，因而组织所设计的报酬形式要更多地满足人的内在需求，如晋升、发展、创造等。

㈡组织公正与报酬分配：分配公平、程序公平、互动公平。

㈢期望理论与绩效薪资

弗洛姆认为：人之所以努力工作，是因为他觉得这种工作行为可以达到某种结果，而这种结果对他有足够的价值。即人们是否努力工作，一是要判断自己的努力是否能够导致良好的业绩和评价；二是判断自己良好的工作绩效能否带来组织的奖励；三是判断组织的奖励是否符合个人的需要。

绩效薪资的最大特点：它不是根据工作时间或工作资历来决定的，而是由个人或群体或组织的绩效水平决定的。

群体和组织层面的绩效薪资：如收益共享、利润共享、员工持股等。

三、员工的学习和行为的管理

㈠员工的学习

强化的学习的三大法则（桑代克提出）：①在对相同环境做出的几种反应中，那些能引起满意的反应，将更有可能再次发生（强化原则）；②那些随后能引起不满意的反应，将不太可能再次发生（惩罚原则）；③如果行为之后没有任何后果，既没有正性的也没有负性的事后结果，在若干时间后，这种行为将会逐渐消失（消退原则）。

有效的行为管理的黄金法则：为了改变行为（学习），我们应付出不懈的努力去强化而不是惩罚。 认知学习原理（托尔曼）

社会学习原理（班杜拉）：观察学习

㈡员工学习与组织行为矫正

组织行为矫正的具体步骤：①识别和确认对绩效有重大影响的关键行为②对这些关建行为进行基线测量③做功能性分析④干预行为。

第二节 工作团队的心理与行为

一、工作团队的动力

团队的有效性由四个要素构成：绩效、成员满意度、团队学习、外人的满意度。

边界管理：指一个团队与自己团队之外的人们进行合作的方法。边界管理是团队运作的主要范畴之一，在创造和维护团队有效性方面起着关键性的作用。

团队过程的主要范畴是沟通、影响、任务和维护的职能、决策、冲突、氛围和情绪问题。

二、群体决策与人际沟通

㈠群体决策

优点：①提供比个体更为丰富和全面的信息②提供比个体更多的不同的决策方案③增加决策的可接受性④增加决策过程的民主化

缺点：①比个体决策浪费时间②会妨碍不同意见的表达③易产生个人倾向④对决策结果的责任不清。

影响群体决策的群体因素：群体多样性，群体熟悉度，群体的认知能力，群体成员的决策能力，参与决策的平等性、群体规模、群体决策规则。

㈡人际关系和沟通

人际关系发展阶段：选择或定向阶段、试验和探索阶段、加强阶段、融合阶段、盟约阶段。

把人们联结在一起的共同基础是承诺和沟通。

周哈利窗模型是对沟通风格进行评估与分类时最常用的模型。根据周哈利窗，要想提高沟通的有效性，就要从两方面进行努力。一方面时增加自我暴露的程度，缩小隐藏区，扩大开放区，让对方了解自己多些，诚实坦率地与对方分享信息；另一方面，提高他人对自己的反馈程度，缩小盲区，扩大开放区。

根据这种分析，可以把个体的沟通风格划分成四种类型：自我克制型、自我保护型、自我暴露型、自我实现型。 沟通风格与个性有关。决定沟通风格的另一重要方面是沟通环境。

第三节 领导行为及其理论

一、领导的活动与角色

人际关系类角色、信息类角色、决策类角色（亨利·明茨伯格）

二、领导特质、风格及其权变因素

㈠领导的特质：

1 内驱力，即对成就的渴望，并且精力充沛2 自信心 3 创造性 4 领导动机 5 随机应变能力

管理者的领袖魅力：自信、远见、又清楚表达目标的能力、对目标的坚定信念、行为不循规蹈矩，变革的代言人，对环境敏感。

㈡领导的行为和风格

1、领导行为风格的确定

对领导行为的早期研究显示出以下两个维度：关怀维度，结构维度

在常规性任务为主的生产部门，高结构的领导行为与生产效率成正比，关怀的领导结构与生产效率成反比。而在非生产部门情况则刚刚相反。

2、领导行为的权变理论

①费德勒的权变模型

任何一种领导行为可能是有效的也可能是无效的，关键是看它是否适合于特定的领导环境。

决定领导行为有效性的关键：领导者与被领导者的关系，任务结构，领导者的职权。

在非常有利和非常不利的情境下，“工作取向”的领导都会比“关系取向”的领导更有效。“关系取向”的领导者在中等有利的情境中工作绩效会更好。

②领导情境理论

被领导者的成熟度包括以下两个方面：工作成熟度（被领导者的知识和技能），心理成熟度（工作的意愿和动机）。

③路径—目标理论

四种领导行为：指导型、支持型、参与型、成就导向型

㈢领导理论中的新观点

1、情商与领导效果

优秀的领导者在以下五个情感智力因素上表现突出：

自我情绪认识能力，即对自身状态的感知力；

情绪控制力，即针对具体情况以恰当的方式表达情绪的能力；

自我激励，即树立目标并努力去实现他的能力；

认识他人情绪的能力，即正确地判断、了解和分享他人情感的能力；

处理人际关系的能力，即能充满情感地与他人建立联系的能力。

2、领导替代论

领导行为并不是在所有情况下都有效。某些个体、任务、组织变量可能成为领导的替代因素。

3、领导技能和职业发展计划

有效领导技能的四个范畴：参与性和人际关系（如支持性沟通和团队建设）、竞争性和控制能力（如决断性、实施权力及影响）、创新性和企业家精神（如创造性地解决问题）、维持秩序和理性（如管理时间以及做出理性决策）。

第四节 人力资源管理中的心理测量技术

一、心理测量的原理

心理测验是心理测量的工具。测验是测量的一个行为样本的系统程序。

心理测验的类型：

按测验的内容可分为：能力测验，人格测验

按测验的方式：口头、纸笔、操作、情境

按测验的人数：个体、团体

按测验的目的：描述性、诊断性、预测性

按测验应用领域：教育测验、职业测验、临床测验

心理测验的技术指标：信度、效度、难度、标准化和常模

信度越高，测验越可靠。通常信度在0.90以上的能力测验，0.80以上的人格测验视为是好的测验。

二、心理测量与人力资源管理

心理测验对应聘者进行评价和筛选时有三种策略：择优策略，淘汰策略，轮廓匹配策略。

测量方法在培训与开发中的作用主要体现在：

它是培训需求分析的必要工具。

为培训内容和培训效果提供依据。

是员工职业生涯管理的重要步骤。

第五章 人力资源开发与管理

第一节 人力资源的基本理论

一、人的管理哲学——人性假设

㈠人性内容及特征

人性，即人的本性。人具有自然属性和心理属性。自然属性是指人生来就有的先天之性。心理属性即人的感觉、知觉、记忆等一切心理现在的总和。这是人性的重要构成部分，是人性的本质。

人性的特征：能动性、社会性、整体性、两面性、可变性、个体差异性。

对以上几种人性假设应当予以正确的评价：

1、四种人性假设是历史发展的必然，它随着历史的发展而先后出现，反映了对人和人性认识的逐步深化和社会的进步。

2、四种人性及其以其为基础所提出的许多管理主张、措施有其合理性、科学性的一面，至今仍有借鉴意义。

3、四种人性假设也有其片面性、非科学性的一面。

4、四种人性假设虽然随历史进步依次产生，但是我们不能武断地完全否定前者，以后者取代之，应当科学、审慎地分析每一种人性假设，构建现代企业人力资源管理模式。

二、以人为本的管理思想

㈠人本管理的含义

所谓人本管理，即以人为根本的管理。1、企业中的人是首要因素，企业是以人为主体而组成的。2、企业为人的需要而存在，为人的需要而生产，为人的需要而管理。3、人本管理不是企业管理的又一项工作，而是现代企业管理（包括人力资源管理）的一种理念、指导思想、管理意识。

㈡人本管理原则

1 人的管理第一 2满足人的需要，实施激励 3、优化教育培训，完善人、开发人、发展人。 4以人为本，以人为中心构建企业的组织形态和机构。5、和谐的人际关系。6、员工个人和组织共同发展

㈢人本管理的机制：

1、动力机制2、约束机制3、压力机制4、保障机制5、环境优化机制6、选择机制。

三、人力资本理论

㈠人力资本基本概念

人力资本，是指通过费用支出（投资）于人力资源，而形成和凝结于人力资源体中，并能带来价值增值的智力、知识、技能及体能的总和。

人力资本具有一般资本的共性，但是，与物质资本相比，它呈现出以下自有特征：

人力资本存在人体之中，它于人体不可分离。

人力资本以一种无形的形式存在，必须通过生产劳动方能体现出来。

人力资本具有时效性。

人力资本具有收益性。

人力资本具有无限的潜在创造性。

人力资本具有积累性。

人力资本具有个体差异性。

㈡人力资本投资

1、人力资本投资，是指投资者通过对人进行一定的资本投入（货币资本或实物），增加或提高人的智能和体能，这种劳动能力的提高最终反映在劳动产出增加上的一种投资行为。

2、人力资本投资的特征：连续性、动态性、投资主体和客体具有同一性、人力资本的投资者与收益者不完全一致、投资收益形式多样。

3、人力资本投资的成本：实际支出或直接支出、放弃的收入或时间支出、心理损失。机会成本，社会成本和私人成本，边际成本，沉淀成本

4、人力资本投资的支出结构：主体结构、形式结构、时间结构

5、教育投资成本支出：教育投资的直接成本支出、教育投资的社会成本

6、人力资本投资支出——培训投资：支出发生在三个层面上，国家对公共服务系统人员的培训支出、企业为

增进人力资本投资的培训支出和个人培训支出。

7、人力资本流动投资的成本：区域流动、职业流动、社会流动

四、人力资本投资的收益率

㈠私人收益与私人收益率

影响因素：个体偏好及资本化能力、资本市场平均报酬率、货币的时间价值及收益期限、劳动力市场的工资水平、国家政策

㈡社会收益与社会收益率

分类：近邻效应或地域关联收益、收益的职业关联、社会收益

社会收益是社会收益与投资总成本的比例。

影响因素：投资成本与收益的大小及其变动关系、宏观经济水平及国家的财政政策、货币政策和分配政策、人力资本投资类型

㈢人力资本投资收益率变化规律

投资和收益之间的替代和互补关系。

人力资本投资的内生收益率递减规律：随着受教育年限延长，技能与知识边际增长率下降，从而使边际增长速度放慢，因而影响到内部收益率；边际教育成本的快速增长；人力资本投资与人的预期收益时间有关。

人力资本投资收效变动规律与最优人力资本投资决策：最优的投资规模、最优的投资结构、最优人力资本积累的时间路径。

第二节 人力资源开发

一、人力资源开发的目标

人力资源开发目标的特性：开放目标的多元性；开发目标的层次性；开发目标的整体性。

人力资源开发的总体目标：促进人的发展是人力资源开发的最高目标；开发并有效运用人的潜能是根本目标 人的潜能包括生理潜能和心理潜能。人的心理潜能是有限的，而人的心理潜能却是无比巨大的。

二、人力资源开发的理论体系

包括心理开发、生理开发、伦理开发、智力开发、技能开发和环境开发。

开发人力资源的前提：保护人力资源，要保护人们在劳动过程中的人身安全和身心健康。通过运用科学的原理和方法，一方面有效地进行劳动，另一方面有效地消除疲劳。

影响人力资源创新能力的因素：天赋、知识和技能、个人的努力、文化、经济条件。

人力资源教育开发的重点是职业教育。职业教育包括就业前的职业教育，就业后的职业教育和农村职业技术教育。

三、人力资源开发的内容与方法

1、职业开发

意义：①有助于对员工进行全面分析；②有助于分析组织中不同的职业及其相互作用的方式；③扩大了组织发展的内涵；④有助于分析和理解组织气氛或组织文化。

职业开发主体的作用：①组织作用：⑴为了增加组织的自我洞察力而设计的活动⑵促使员工更多地参与职业生涯设计和发展活动⑶为了提高组织对不同个人需要反应的灵活性而设计的活动 ②个人的作用③外部机构作用

2、组织开发

在正常的情况下，组织开发的重点是组织的协作能力，开发的基本出发点是改善整个组织的职能。

组织开发的主要方法。三步模式：解冻、改变、重新冻结。

3、管理开发

管理开发的基本手段包括法律手段、行政手段、经济手段、宣传教育手段和目标管理手段等等。

4、环境开发

人力资源开发活动的环境包括：社会环境、自然环境、工作环境和国际环境。

第三节 现代企业人力资源管理

一、企业人力资源管理的概念和作用

㈠人力资源的一般特点

人力资源是指在一定时间和空间条件下，劳动力数量和质量的总和。

人力资源作为一种特殊的资源，有以下几个特点：时间性、消费性、创造性、主观能动性

㈡人力资源管理的基本概念

人力资源管理是为了实现既定的目标，采用各种有效的措施和手段，充分利用和开发组织系统中的人力资源所进行的一系列活动的总称。

从人力资源管理对象来看，人力资源管理的活动表现为以下两个方面的内容：对人力资源外在要素——量的管理。对人力资源内在要素——质的管理。

现代企业人力资源管理理论是以企业人力资源为中心，研究如何实现企业资源合理配置的学问。

现代企业人力资源管理就是一个获取、整合、保持、激励、控制、调整和开发企业人力资源的活动过程。通俗的说，现代企业人力资源管理主要包括求才、用才、育才、激才、留才等一系列工作任务。

（三）现代人力资源管理的特征：

1、在管理内容上，传统的劳动人事管理以事为中心，现代的人力资源管理则以人为中心。

2、在管理形式上，传统的劳动人事管理属于静态管理，现代人力资源管理属于动态管理，强调整体开发。

3、在管理方式上，传统的劳动人事管理主要采取制度控制和物质刺激手段；现代人力资源采取人性化管理。

4、管理策略上，传统的劳动人事管理侧重于近期或当前人事工作；现代人力资源管理更注重人力资源的整体开发、预测与规划。

5、管理技术上，传统的劳动人事管理按章办事，机械呆板；而现代人力资源管理追求科学性和艺术性。

6、管理体制上，传统的劳动人事管理多为被动反应型，现代人力资源管理多为主动开发型。

7、管理手段上，传统的劳动人事管理手段单一，以人工为主；现代人力资源管理的软件系统由计算机自动生成结果。

8、在管理层次上，传统的劳动人事管理部门往往只是上级的执行部门；现代人力资源管理部门则处于决策层。 ㈣人力资源管理的地位与作用

人力资源管理是现代企业管理的核心。人力资源管理有如下重要作用：

科学化的人力资源管理是推动企业发展的内在动力

现代化的人力资源管理能够使企业赢得人才的制高点。

所谓高素质人才包括三类：一是有经营战略头脑的企业家人才；二是掌握并具有开发能力的管理和技术人才；三是一大批训练有素，具有敬业精神的员工队伍。

二、企业人力资源管理原理和职能

人力资源管理哲学：一种哲学是将员工看成单一的技术要素，另一种是把员工看成组织中“活”的要素，是最具主动性、积极性和创造性的一种特殊资源。

现代人力资源管理的基本原理

同素异构原理：总体组织系统的调控机制

能位匹配原理：人员招聘、选拔与作用机制

互补增值、协调优化原理：员工配置运行与调节机制

效率优先、激励强化原理：员工酬劳与激励机制

公平竞争、相互促进原理：员工竞争与约束机制

动态优势原理：员工培训开发、绩效考评与人事调整机制

企业人力资源管理的职能

吸收、录用

保持

发展

评价

调整

三、人力资源管理的三大基石和两种技术

现代人力资源管理的三大基石：定编定岗定员定额、员工的绩效管理、员工技能开发

现代人力资源管理的两种测量技术：工作岗位研究、人员素质测评

人力资源管理师考试高效学习计划六大注意事项

制定学习计划的基本原则

一、具体。例如，三天内浏览完某本书、每天学习多少内容等。

二、合理。制定自己能够完成的计划，不要使自己闲着，也不要使自己过于紧张。学习计划制定的不合理且执行的不好，会产生不良心态。学习计划过细，容易产生敏感、紧张、压力过大等不良心态。学习计划过粗，容易产生焦虑、空虚等不良心态。一般的，学习计划要恰好能够完成，或者咬牙坚持就可以完成，就如同摘苹果，不跳摘不到，跳一跳就能摘到。

三、循序渐进。隔一段时间，就要提高每天完成的学习任务的量和深度。

四、不同课程交叉进行。一般说来，某门课程学习的太久了，容易产生厌烦感，你可以把不同的课程交叉进行，以保持学习兴趣。

五、改变不同课程的学习顺序。开始学习时，可以先学习自己喜欢的、简单的课程，这样，容易产生学习心得和满足感。然后再学习自己不喜欢或学习不好的课程。

如何制定学习计划

1. 计划内容一般分为四个部分

（1）全学期学习的总目标和时间安排。

（2）分科学习的目的要求和时间安排。

在制定分科计划时要注意两点：

a. 要重视综合科目的学习，只有把综合科目学习学习扎实，才能更好的实务的课程打基础。

b. 既要有重点，又要总结学习。听建设工程教育网的课程时，老师会把每科目的考点及知识点总结，要重点进行学习，并对知识进行总结，在不断总结的过程中慢慢就能形成自己独特的学习方法，而且是最适合你自己的学习方法。

（3）系统自学的目的、要求和时间的安排。需要系统自学的大体有三个方面：一是以往学过的课程中缺漏的部分；二是教材本身要不受老师教学进度的限制，提高自学能力；三是配合教材学习有关的读物。这三方面的自学都要有明确的目的、要求和时间的安排。

（4）坚持身体锻炼的目的、要求和时间安排。

2. 周学习计划的制定方法

在执行总的学习计划过程中，还要制定月计划和周计划。周计划最常用，现说明其制定方法：

（1）统计非学习的活动以及这些活动所占用的时间总量（确定不可缺少的时间），如吃饭、睡觉等时间；家务及其他活动；由于时间冲突，不再用于学习的时间。对于建筑类的考生来讲，大部分白天工作，那我们要更好利用晚上和周末的时间来学习。

（2）计划可用于学习的时间及其分配。

把计算出的学习时间量分散到一周的每一天当中去，安排在适当的学习时间里，并列出每星期活动及学习时间表。在安排时注意以下几个问题：

a. 确定一天之内哪段时间你的感觉最好，大脑最敏捷，将这段时间用在学习上。

b. 要避免连续学习超过2小时而不中断，应安排半小时的休息时间。研究成果表明： 人们采用工作一一休息——工作的方式比工作——工作——工作的方式效率高。

3. 学习计划的调整及注意事项

（1）制定的学习计划要避免对自己提出苛刻的要求，不能有急于求成的心理。如果一开始就定出过高的不现实的目标，或许等待你的是挫折和失败。所以，要从小目标开始，树立信心，获得技能，进而实现雄心壮志。

（2）在执行学习计划过程中，如果计划不现实，或你的活动和应尽的职责有所变动，修改计划是必要的。因为这是你的计划，所以应该让计划适合你，为你服务。

（3）制定的计划应充当向导。严格执行学习计划， 对培养你在固定的一段时间里学习的习惯是极其有益的。与此同时，你应该保留一些灵活性。如果在计划安排之外，你若有学习的愿望，或者有些内容必须学习，那么你就得增加学习时间。

（4）由于每个人的实际情况不一样，因而各人制定计划的重点和要求是不同的。如有的学生学习基础差，就不必急于购买各类辅导资料，而应把主要精力放在教材内容上。只有循序渐进，才能取得好成绩。

（5）在计划安排的学习时间里，有时有学习的愿望，但有时候感到学不进去，积极性没有了，那么就随心所欲地娱乐一

下，但应有节制。因为你是惟一主宰你自己的人。

制定适合你的学习计划

学习最忌讳盲目。常有这样的情况，面对众多科目，碰碰这个，摸摸那个，最终不知道自己该做些什么。这在很大程度上都是由于学习无计划造成的。

制定学习计划。首先必须注意三个问题。第一，明确你所要达到的目标。是要夯实基础，还是要提高答题能力，是要应付即将到来的一次性全部通过，还是准备长期作战，这一切，心里总要有个底。第二，自身的定位。自己掌握了哪些，欠缺了哪些，优势在哪，劣势在哪，第三，时间的允许，最主要的应该是你的学习计划有时间可执行，而不至于成为一纸空文。 其次，制定学习计划还有两个操作性问题要考虑到。一是计划的周期性。周期过长，计划就显得呆板，不切实际：太短了又效果不大。处理这个矛盾我认为可以制定两套计划。一套大计划，处于纲领性地位。主要规定全国统考的总目标、理想的分数必备条件。二是以月为周期的小计划，处于战略性地位。这就必须尽可能地详细，以至于可达到每天该干些什么的详细程度。

其三，还必须坚持劳逸结合的原则。光工作不学固然不行；只学不工作也是要不得的。毕竟，人的发展是全面性的过程。既有智力素质，还有身体素质，更必须具有坚强的心理素质。

学以致用，指的是善于将书本知识、老师传授知识成功的运用到实际工作中，为建筑行业做出杰出的贡献。

随时调整学习计划

身体和学习状态处于高级阶段者，每天经过调整，就容易的做到学习时始终保持精力充沛、大脑清晰、“狠劲”十足。所以，在每天的哪一段时间学习什么都区别不大。但如果你达不到这个阶段，你应该根据每门课程的情况选择学习的时间段。例如，你可以在大脑最清晰、思维最活跃时学习最困难的课程。

此外，当你的身体状态和学习状态差时，你要适当调整学习计划，减少每天学习时间和学习强度，减少学习任务；当你身体状态和学习状态好时，你要适当延长每天学习时间、增大学习强度，完成更多的学习任务。

改变学习计划

在学习过程中你出现以下几种情况，你要改变学习计划：

感觉学习没有进展。这可能是你的学习方法不好，你不妨改变一下学习方法，调整一下学习状态。

感觉需要学的东西太多了。这可能是参考书太多了，你先把一本参考书看完再说。或者只选取一本精读书，把这本精读书反复弄明白、吃透。

不会的东西太多了，无法持续学习下去。是不是学习的东西太难了？对于学习处于初级阶段者，你可以从最简单的地方入手，从最基础的知识开始。例如，每天延长背英语单词的时间，多看看课本上的基本知识点，或者把以前学过的课本拿来重新读，放弃老师布置的和参考书上的难题。

明显感到学习状态不好时。先别着急学习，先通过体育运动、严格作息、放松等方法提高学习状态。

经常感到犯困、疲惫、紧张、头疼等。你可以减少每天学习时间。例如，由原来的每天学习10个小时改为8个小时。 学习计划执行一段时期后，要用专门的时间总结和深入思考。

在学习计划执行了一段时间之后，在考试之后，在暑假、寒假，你要用几个小时、一天、几天甚至更长时间，进行深入思考，从心态、身体、学习各个方面进行总结，总结出自己“狠劲”是否充足，总结出自信心产生的多少强弱，仔细想想自己在前一段时间内是否有不良心态，是否因爱情、老师父母同学关系等影响学习，每天锻炼身体的时间和强度够不够，每天学习状态好不好，各门课程是否形成了完整的知识体系，一共写了多少篇作文，作文水平提高如何，数学练习做多了还是少了等。 一般的，只有经过长时间的总结和深入思考，你才有可能找出自己的各种问题，才能制定出最合适的学习计划。 学习计划的进阶

随着学习的进步，你的知识要向“深”、“广”、“灵”、“快”、“准”进阶了，这就是学习计划的进阶。

例如，知识更深入、系统、灵活；清晰化；体味知识的精妙细微；逐步加大更高级学习方法的比例；改变不同学习方法的学习时间比例；提高学习的深度，加大学习的广度；改变记忆、练习、深入思考的比例；减少练习题的量等等。 人力资源管理师答辩注意事项

一、答辩的主要程序和要求：

1、考生通过抽签决定口试的顺序（随机抽取）。

2、答辩由评审委员会主席主持，主席宣布答辩开始。

3、答辩人作论文陈述，汇报论文的主要内容和需要说明的问题，时间不超过5分钟。

4、评审委员提问（每个委员一般提1-2个问题）。

5、答辩人进行口头答辩，时间不超过20分钟。

答辩开场白

尊敬的评审老师, 你们好!

很高兴有机会参加这次论文答辩, 根据要求, 我撰写的人力资源管理师论文题目是:《XXXXXXXXX 》，接下来，我作一下简短的陈述：

一、

二、

三、

二、应做的必要准备

1、陈述要全面、流利、简练（建议反复练习一下）

2、掌握论文中涉及的基本理论

3、对涉及的理论分析、方法、原则问题要熟练掌握

4、您认为合格的人力资源管理师应具备什么素质?

5、结合实践谈谈自己对该理论有何新的认识?

6、你为何选择写这个主题的论文？

7、当前人力资源管理中都存在什么问题？您认为应该如何解决？

8、你所提出的解决方法，是否有成功的案例？

9、为何要选择做HR 这一行？

10、论文的主题是什么？

11、论文的研究问题是什么？为什么选择这个问题来研究？

12、论文主要涉及哪些人力资源管理基本原理或理论？

13、学术界对这个问题的研究已经达到了什么程度? 有几种代表性观点? 各有哪些代表性著作和文章? 您自己倾向哪种观点？为什么？

14、在写论文时，收集了哪些方面的资料，是怎样收集的?

15、论文的最重要的参考文献是哪一篇？请简单介绍其主要内容。

16、论文的主要创新点有哪些？

17、论文对人力资源管理实践有何指导意义？

18、您的研究存在哪些局限与不足？

19、论文所涉及的主题还可以从哪些方面进一步深入研究？

20、要特别熟悉你论文的内容，一些名词尤其要注意，比如你引用了平衡计分卡的内容或观点，记着一定要搞清是谁发明的，否则问起来会打折扣的。

21、引用一些书名，自己最好是读过的，内容大概知识一些。

22、准备10-15分钟的答辩陈述，把自己论文的精典之处，一定要说清楚，让老师眼镜一亮。

23、可能抛开论文以外，问你几个与工作相关的话题。

三、注意事项

1、保持良好的心态，做好充足的心理准备

2、练习微笑，练习在压力下的微笑

3、务必在周六八点半前到达指定地点，不要勿勿忙忙赶往答辩地点。

4、答辩地点看示意图

5、个人形象要适当修饰一下，服装穿着要稳重、得体，体现职业人士的感觉。

6、务必带好你的身份证、准考证。

7、进门不需要自我介绍，向评委老师问好就行。

8、对答辩老师一定要注意礼仪，而且一定要问好，回答一定要谦虚，有争议的问题，可以商榷，不要争辩。

9、、自己最好准备一份论文备份在手，以备随时查阅。

10、一定要保持微笑，就是问题很多，也要笑着离开。

四、评分标准：采用分项评等计分的方法。即对①语言表达能力，②逻辑思维能力，③应变能力，④专业能力四项分别评等计分

五、往届学员答辩感受

一、 房产中介企业新员工培训机制探讨

1、 从进去到出来大概5分钟，都是针对论文内容提问的，对观点的理解和实施措施，主要关于培训方面的

2、 老师喜欢的是有条理

二、 福建软件企业薪酬体系存在的问题分析及对策研究

1、 自我陈述大概3-4分钟吧，前后花了10分钟左右，

2、 对行业内员工薪酬水平的了解，什么样的薪酬水平才能招到合适的人才。如果提高薪酬水平的话，是不是会造成企业之前互相攀比，其他公司水涨船高，招到的员工又会跳到工资更高的公司去？

3、 团队激励的形式？

4、 新老员工的工资差距要怎样体现。

5、 这些问题在她本人陈述中都有提到的。

三、 中小企业人才培训问题研究

1、 培训效果如何评估/对个人以及企业

2、 家族企业，如何控制外来人员的培训

3、 6S

4、 基本针对论文中提到的内容提问

四、 福建省烟草商业公司基层人才留用对策分析

问其行业内的相关问题，自我陈述太长了，被老师打断两次，回答问题也有点偏罗嗦

五\建筑施工企业的人才激励机制探讨——以四航局福州分公司为例

1、 建筑施工企业管理的特点

2、 这种企业比较适合使用哪种激励方式，激励的效果怎么考评

3、 举例说明“案例法则”的应用

4、 主要针对论文提问

六\国内中小企业人才培训问题及对策

5、 文章中有表格，老师觉得这个表格多此一举，上面的选项过于简单，根本没必要做这个表格

6、 觉得除了列举这种表格外，还有什么方式可以确定何时应该开展培训

7、 怎么计算培训投入和培训产出

七\论电力企业人才发展战略

全程大概五分钟结束，主要也是针对论文内容进行提问

同单位的几个反映回答得也还不错

八\工作分析在公交行业人力资源管理中的应用研究

大部分针对论文来问，但也有提问论文以外的内容，如她论文中未提到经费预算问题，就有问到，大概花费10-15分钟

九、集团化企业绩效管理存在的问题分析以及对策研究

大概10分钟左右，问了七、八个问题，大体问论文内容，会做一些延伸

针对论文中的英文缩写以及一些原则理论，要注意

十、 心理测量技术在企业人才选拔中的应用研究

1、 怎样避免选拔中的掩饰倾向

2、 作为人力资源管理师，你认为企业有没有进行心理测量的必要

3、 选拔中有没必要告知对方选拔的目的

4、 主要围绕企业问答

十一、制造型企业员工关系的问题研究及对策

1、 和谐和竞争会不会冲突。

2、 标准流程会不会扼制创新。

十二、防止广告公司人才流失的对策研究

主要针对论文本身提问

还有所涉及的行业，广告业的人力资源管理方面的问题

总结：

1、基本针对论文相关内容提问，但会有些延伸

2、会对所处行业的相关问题进行提问，以及你所写主题在贵公司是如何运用

3、针对论文中的英文缩写以及一些原则理论概念，要注意

4、自我陈述不宜过长，以3-5分钟为宜，回答问题最好要较有条理性

5、文章中有表格的，要注意是否真有需要，免得多此一举

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