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范文一：管理激励的三种模式
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通过学习本?课程，你将能够:
? 掌握激励的?方法;
明白激励的?不同类型; ?
? 正确地对员?工进行激励?;
? 学会如何构?建企业新秩?序。
管理激励的?三种模式
激励一般包?括物质激励?和精神激励?两个方面，概括起来就?是:物质与利益?激励、地位与权力?激励、信念与文化?激励。
一、物质与利益?激励
管理者想要?做好激励工?作，就离不开物?质和利益，而在此之前?必须要先搭?建一个平台?，以此为基础?开展激励工?作，使员工在基?本物质需求?上得到满足?。
物质激励常?用的方式是?收入激励和?股权激励，如图1所示?:
图1 物质和利益?图
1.收入激励
收入激励是?指员工可以?拿到的各种?物质利益。包括以下四?个方面:
岗位工资
岗位工资是?指根据岗位?付酬，衡量岗位所?值的工资。它有别于技?能工资，技能工资是?指为个人付?酬的一种工?资机制，个人价值有?多大就付多?少报酬。在管理实践?中，以岗位工资?为主，实行技能补?贴，不仅可以发?挥岗位的作?用，也利于员工?个人技能的?发挥，从而充分调?动其积极性?。
年终奖金
年终奖金也?被称作绩效?工资，根据公司绩?效和个人绩?效体现出来?。
职务消费
对于管理者?而言，承担一定的?责任就会引?发相应的消?费。这类费用主?要是针对管?理人员或者?专业人员制?订的。例如，当职位达到?一定级别的?时候，公司就会配?专车，甚至专职秘?书等。职务消费并?不完全是金?钱消费，还可能是与?地位和文化?相联系的待?遇。比如，微软有一类?高级程序员?没有任何行?政职位，但是随时约?见比尔?盖茨的待遇?甚至超过了?微软的全球?副总裁。
福利补贴
福利补贴包?括住房公积?金、养老金等项?目。
要点提示
物质激励的?方式:
? 收入激励;
? 股权激励。
2.股权激励
一是股票，可以及时兑?现;二是期权，需要一定的?时间股权激励主?要包括两个?方面:
和条件?才能兑现。
二、地位与权力?激励
地位和权力?的需求属于?精神激励的?范畴。每个人都可?能有这方面?的需求，只是有些人?表现得明显?，有些人并不?会轻易显现?。
地位和权力?的关系，如图2所示?。
图2 地位和权力?
1.激励的目标?类型
地位和权力?激励的目标?包含安逸的?目标、人际关系目?标、追求肯定及?地位的目标?、权力的目标?、自主创新的?目标。
2.达到目标的?方式
对于中层管?理者，要达到目标?可采取的方?式包括:授权参与、加强下属的?自我管理、指导下属得?到培养和发?展、根据情况进?行工作再设?计等。
对于高层管?理者，更多的是进?行经营权力?的激励。在企业的层?级结构中，一般是董事?长代表董事?会，负责企业的?重大经营决?策，总经理负责?日常经营管?理活动，把工作分解?给下属。
三、信念与文化?激励
1.信念和文化?的内涵
在信念和文?化激励中，信念是核心?，而文化更加?广泛，既包括物质?层面，也包括意识?形态层面，还包括一些?行为层面的?内容。
在公司的管?理中，最高层的激?励就是文化?激励。
图3 信念和文化?激励
由图3可以?看出，信念和文化?的激励贯穿?于企业发展?的整个过程?，主要经历三?个阶段:人治、法治和文化?治。
人治
在公司刚起?步的阶段需?要企业领导?的人治，要有胆量和?魄力实现企?业的发展。
法治
当公司不断?发展壮大的?时候，必须建立相?应的规章管?理制度。例如，联想集团在?发展的过程?中就特别强?调制度的作?用，通过建立完?善的管理制?度尽可能地?杜绝失误。
当企业制度?越来越细的?时候，就会患上“大企业病”，此时需要对?机制进行创?新，灵活运用，否则就会限?制企业的发?展。
文化治
当企业流程?化和制度化?完成以后，就会像一架?结构严密的?大机器，每个员工都?成为其中的?一颗小螺丝?钉。但是制度抠?得过细，企业就会丧?失灵活性，就需要建立?一套企业文?化，靠信念和文?化治理企业?，将制度内化?为企业的价?值规范，植根于员工?的行为活动?中，从而达到文?化治理的最?高境界。
2.构建新秩序?
建立秩序通?道
企业很难建?立企业文化?的主要原因?就是没有形?成秩序通道?。企业要想有?好的文化氛?围，应该建立一?个秩序体系?，形成等级差?别。
等级差别的?核心是承认?每个人的能?力差别，能力差别导?致等级差别?，由此形成了?差异的秩序?观点。有了秩序通?道后，每个人都会?通过秩序通?道努力奋斗?，逐渐建立起?企业基本的?文化特点。
倡导合作和?互相帮助
建立秩序通?道后，就需要倡导?合作和互相?帮助的企业?文化，学会尽力辅?佐上司，与相关的同?事互相支援?。
保持纵向沟?通。企业中的纵?向沟通是条?命令链，一般不会存?在太大的沟?通问题，但是部门之?间的沟通只?能靠协调处?理。很多企业的?部门没有这?种意识，导致公司缺?少不断向上?的思想。
保持横向发?展。对于人力资?源部经理来?说，应该是横向?发展的。首先，人力资源部?是为其他部?门服务的;其次，还为企业的?整体经营战?略服务。如果每个部?门的经理和?工作人员都?抱有这样的?想法，很多管理和?沟通问题就?会迎刃而解?。
兼顾统一发?展。企业中的每?个部门都应?当不断向上?和向外看，部门间还要?互相支持、互相帮助，在统一的战?略下进行目?标分解，否则企业的?战略只能是?空中楼阁。正如联想集?团的文化:对事，严格认真，主动高效;待人，平等信任，欣赏亲情。企业文化建?立的重要问?题就是建立?起这种意识?。
图4 管理实践的?科学与艺术?性
从整体而言?，管理是一门?科学，但是管理工?作更是一种?艺术，沟通和激励?只是管理工?作中的小问?题。管理能力的?提高和发展?是一个渐进?的过程，是从现有水?平到期望水?平的发展过?程，应当踏踏实?实地一步一?个台阶走过?，这样企业的?管理水平才?能不断向上?发展。
范文二：管理激励的三种模式
管理激励的三种模式
激励一般包括物质激励和精神激励两个方面，概括起来就是：物质与利益激励、地位与权力激励、信念与文化激励。
一、物质与利益激励
管理者想要做好激励工作，就离不开物质和利益，而在此之前必须要先搭建一个平台，以此为基础开展激励工作，使员工在基本物质需求上得到满足。
物质激励常用的方式是收入激励和股权激励，如图1所示：
图1 物质和利益图
1.收入激励
收入激励是指员工可以拿到的各种物质利益。包括以下四个方面：
岗位工资
岗位工资是指根据岗位付酬，衡量岗位所值的工资。它有别于技能工资，技能工资是指为个人付酬的一种工资机制，个人价值有多大就付多少报酬。在管理实践中，以岗位工资为主，实行技能补贴，不仅可以发挥岗位的作用，也利于员工个人技能的发挥，从而充分调动其积极性。
年终奖金
年终奖金也被称作绩效工资，根据公司绩效和个人绩效体现出来。
职务消费
对于管理者而言，承担一定的责任就会引发相应的消费。这类费用主要是针对管理人员或者专业人员制订的。例如，当职位达到一定级别的时候，公司就会配专车，甚至专职秘书等。职务消费并不完全是金钱消费，还可能是与地位和文化相联系的待遇。比如，微软有一类高级程序员没有任何行政职位，但是随时约见比尔·盖茨的待遇甚至超过了微软的全球副总裁。
福利补贴
福利补贴包括住房公积金、养老金等项目。
要点提示
物质激励的方式：
① 收入激励；
② 股权激励。
2.股权激励
股权激励主要包括两个方面：一是股票，可以及时兑现；二是期权，需要一定的时间和条件才能兑现。
二、地位与权力激励
地位和权力的需求属于精神激励的范畴。每个人都可能有这方面的需求，只是有些人表现得明显，有些人并不会轻易显现。
地位和权力的关系，如图2所示。
图2 地位和权力
1.激励的目标类型
地位和权力激励的目标包含安逸的目标、人际关系目标、追求肯定及地位的目标、权力的目标、自主创新的目标。
2.达到目标的方式
对于中层管理者，要达到目标可采取的方式包括：授权参与、加强下属的自我管理、指导下属得到培养和发展、根据情况进行工作再设计等。
对于高层管理者，更多的是进行经营权力的激励。在企业的层级结构中，一般是董事长代表董事会，负责企业的重大经营决策，总经理负责日常经营管理活动，把工作分解给下属。
范文三：管理激励的三种模式
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管理激励的三种模式
激励一般包括物质激励和精神激励两个方面，概括起来就是:物质与利益激励、地位与权力激励、信念与文化激励。
一、物质与利益激励
管理者想要做好激励工作，就离不开物质和利益，而在此之前必须要先搭建一个平台，以此为基础开展激励工作，使员工在基本物质需求上得到满足。
物质激励常用的方式是收入激励和股权激励，如图1所示:
图1 物质和利益图
1.收入激励
收入激励是指员工可以拿到的各种物质利益。包括以下四个方面:
岗位工资
岗位工资是指根据岗位付酬，衡量岗位所值的工资。它有别于技能工资，技能工资是指为个人付酬的一种工资机制，个人价值有多大就付多少报酬。在管理实践中，以岗位工资为主，实行技能补贴，不仅可以发挥岗位的作用，也利于员工个人技能的发挥，从而充分调动其积极性。
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年终奖金
年终奖金也被称作绩效工资，根据公司绩效和个人绩效体现出来。
职务消费
对于管理者而言，承担一定的责任就会引发相应的消费。这类费用主要是针对管理人员或者专业人员制订的。例如，当职位达到一定级别的时候，公司就会配专车，甚至专职秘书等。职务消费并不完全是金钱消费，还可能是与地位和文化相联系的待遇。比如，微软有一类高级程序员没有任何行政职位，但是随时约见比尔?盖茨的待遇甚至超过了微软的全球副总裁。
福利补贴
福利补贴包括住房公积金、养老金等项目。
要点提示
物质激励的方式:
? 收入激励;
股权激励。 ?
2.股权激励
股权激励主要包括两个方面:一是股票，可以及时兑现;二是期权，需要一定的时间和条件才能兑现。
二、地位与权力激励
地位和权力的需求属于精神激励的范畴。每个人都可能有这方面的需求，只是有些人表现得明显，有些人并不会轻易显现。
地位和权力的关系，如图2所示。
图2 地位和权力
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1.激励的目标类型
地位和权力激励的目标包含安逸的目标、人际关系目标、追求肯定及地位的目标、权力的目标、自主创新的目标。
2.达到目标的方式
对于中层管理者，要达到目标可采取的方式包括:授权参与、加强下属的自我管理、指导下属得到培养和发展、根据情况进行工作再设计等。
对于高层管理者，更多的是进行经营权力的激励。在企业的层级结构中，一般是董事长代表董事会，负责企业的重大经营决策，总经理负责日常经营管理活动，把工作分解给下属。
三、信念与文化激励
1.信念和文化的内涵
在信念和文化激励中，信念是核心，而文化更加广泛，既包括物质层面，也包括意识形态层面，还包括一些行为层面的内容。
在公司的管理中，最高层的激励就是文化激励。
图3 信念和文化激励
由图3可以看出，信念和文化的激励贯穿于企业发展的整个过程，主要经历三个阶段:人治、法治和文化治。
人治
在公司刚起步的阶段需要企业领导的人治，要有胆量和魄力实现企业的发展。
法治
当公司不断发展壮大的时候，必须建立相应的规章管理制度。例如，联想集团在发展的过程中就特别强调制度的作用，通过建立完善的管理制度尽可能地杜绝失误。
当企业制度越来越细的时候，就会患上“大企业病”，此时需要对机制进行创新，灵活运用，否则就会限制企业的发展。
文化治
当企业流程化和制度化完成以后，就会像一架结构严密的大机器，每个员工都成为其中的一颗小螺丝钉。但是制度抠得过细，企业就会丧失灵活性，就需要建立一套企业文化，靠
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信念和文化治理企业，将制度内化为企业的价值规范，植根于员工的行为活动中，从而达到文化治理的最高境界。
2.构建新秩序
建立秩序通道
企业很难建立企业文化的主要原因就是没有形成秩序通道。企业要想有好的文化氛围，应该建立一个秩序体系，形成等级差别。
等级差别的核心是承认每个人的能力差别，能力差别导致等级差别，由此形成了差异的秩序观点。有了秩序通道后，每个人都会通过秩序通道努力奋斗，逐渐建立起企业基本的文化特点。
倡导合作和互相帮助
建立秩序通道后，就需要倡导合作和互相帮助的企业文化，学会尽力辅佐上司，与相关的同事互相支援。
保持纵向沟通。企业中的纵向沟通是条命令链，一般不会存在太大的沟通问题，但是部门之间的沟通只能靠协调处理。很多企业的部门没有这种意识，导致公司缺少不断向上的思想。
保持横向发展。对于人力资源部经理来说，应该是横向发展的。首先，人力资源部是为其他部门服务的;其次，还为企业的整体经营战略服务。如果每个部门的经理和工作人员都抱有这样的想法，很多管理和沟通问题就会迎刃而解。
兼顾统一发展。企业中的每个部门都应当不断向上和向外看，部门间还要互相支持、互相帮助，在统一的战略下进行目标分解，否则企业的战略只能是空中楼阁。正如联想集团的文化:对事，严格认真，主动高效;待人，平等信任，欣赏亲情。企业文化建立的重要问题就是建立起这种意识。
图4 管理实践的科学与艺术性
从整体而言，管理是一门科学，但是管理工作更是一种艺术，沟通和激励只是管理工作中的小问题。管理能力的提高和发展是一个渐进的过程，是从现有水平到期望水平的发展过程，应当踏踏实实地一步一个台阶走过，这样企业的管理水平才能不断向上发展。
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范文四：三种管理者三种不同的管理模式
中国古人早就理解这个世界不是由公平组成的，所以人们追求公正。因为生活在世上每个人各有不同。孔子曰:“生而知之者上也,学而知之者次也,困而学之,又其次也。困而不学,民斯为下矣。”
在孔子眼里，人不是按所处的地位来分的，而用他们智慧来分的。分成这样的几个部分，一是生而知之者，这些人就像是古代先圣，如伏羲黄帝等。
二是学而知之者。学是什么？就是大学，道学，能通过这个学让人明明德，亲民，止于至善。
学而知之者，也是人中之极少数，所以孔子要开门教学。
那么管理者也是一样，有的天生具有领导力，这些人情绪高昂，感染力强。但这样的人极少极少，大都优秀的管理者都是学而知之的。
第三类的创业者或者管理者，是困而学之。
很多企业管理者是碰了壁之后再去学习的，因为他们处于没有办法破局的状态时，就会想办法去学习，所以最近这些年培训公司每天都会有新人去注册的原因。
困而学之，所以在中国也出来了一些优秀的管理者，他们在山穷水尽之后，看清自己的本质，看清人的本质，重新从零起步，再次攀上人生的高峰也是有的，比如史玉柱就是其中之一。
但还有绝大多数是困而不学的人。
所以这个世界为什么有成就的人总是少数的原因。
我见过很多管理者，虽然身在管理位置上，但劳碌困苦，每天有解决不完的问题，没有任何快乐而言。
那么是什么让一个管理者让人感觉安心，而且愿意与他合作去创造事业。那些生而知之的人为什么每一天都激情充满，这里就是要解决管理者的情绪。
管理者在那个位置上，不快乐，那么这个不快乐一定会影响到自己团队的所有的人，因为情绪本身是可以传染的。
有的管理者，一生只能带领5个人，你给他6个人，一定会走一个人，有的管理者一生只能带领100人，增加一个必然会减少走一个，不然就会发生大乱。
有的管理者本身就是一个公司的毒害，看上去很有能力，拿着公司短期利益去搏取长久的发展，这些积累就像一种长久福报换来的。
知之者不如好之者，好之者不如乐之者。
一个公司先择一个管理者，首先看他是不是一说起这个工作就很有情绪，如果他无动于衷，这个岗位在他手上就会有问题，但很多公司目前找不到一个优秀的管理者，只能老板拍脑袋去选。
所以管理者反而在那个岗位上被跳过，好像可有可无。
一个好的管理者，是先知先觉的，其次是后知而觉，再其次被困后而觉，还有一些是不知不觉。那么什么叫先知先觉，就是你至少知道自己是怎么死的，这个世界上任何人不会长生，你会死得明明白白。
所以子思作《中庸》里面说：所以行之者一也。或生而知之，或学而知之，或困而知之；及其知之一也。或安而行之，或利而行之，或勉强而行之，及其成功一也。
管理无非三种方式，你有德行，就安而行之，意思是让你管理的人内心坦荡，行事无阻。如果你的德行不够就像今天的美国，利而行之，把利益利害弄清楚了，让你的下属去好好为利而行。
如果上面两个你都不懂，那就只能勉强而行之，过一天是一天。什么叫勉强而行之，现在一些国家比如阿富汗、伊拉克等就是勉强而行之，他们的管理现在比较脆弱。
我们以这样的标准去看一些企业，看一些管理者，他们做得怎么样，也是一目之了然。
但这里探讨的是如何能行最上那种，安而行之的管理方法。
什么叫安而行之，就是不知之时，管理者要戒惧，独知之时管理者要慎独，但大部分人就这两点做不做，不知之时很害怕，害怕别人会拒绝自己，害怕别人会害了自己，为什么人心隔肚皮，就是人们相互间没有什么互相信任，只有相互猜疑。
相互猜疑就像乌云将人本身的智慧给遮蔽了。员工或者那些跟随者，如果内心充满恐惧，他们也一定不能时刻将自己的工作做得很好。
范文五：社区商业主要有三种开发模式[管理资料]
社区商业已经成为房地产开发的重要盈利点之一，但在实际操作中，社区商业开发并非规模越大越好，而要结合社区人口消费适度开发。目前社区商业主要有三种开发模式: 一、社区商业中心型
社区商业中心集商业、餐饮、休闲、文化、娱乐、体育、卫生服务为一体。它包含大型超市主力店或社区型百货店、社区便利零售品牌店;书店、游乐场等文化娱乐设施;银行、邮局等社会服务设施;餐饮、美容、健身等休闲设施;儿童教育、音乐培训、舞蹈培训等教育设施。通过这些主力和次主力店形成了社区商业强大的凝聚力，其辐射的范围在1,1.5公里，服务人口5,8万人左右。
二、社区次主力店组合型
次主力店组合型社区商业，一般是在商业规模较小，或者招商大型商业困难，或者区域内已有大型连锁超市百货时采用的定位组合模式。它一般都包含有小型社区超市，书店、儿童乐园等文化娱乐设施;银行、邮局等社会服务设施;餐饮、美容、健身等餐饮休闲设施;儿童教育、音乐培训、舞蹈培训等教育设施。通过这些次主力店的共同吸引力来吸引社区居民。其辐射的范围为居民5分钟步行路程范围内，服务人口1,2万人左右。
三、纯商业街模式
纯商业街形式的社区商业业态，在规模较小情况下，一般以经营社区便利店，满足本社区居民消费为主，在规模较大的情况下，兼顾外向型商业业态，除了餐饮、美容中心等商业具有一定辐射力外，其他品种服务对象主要为本区居民。 在实际的社区商业规划中，既要考评自身的社区人口的消费要求，还要考虑周边一定范围内的社区的商业规划和距离商业中心的远近等指标
