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范文一：试论河道工程精细化管理途径
试论河道工程精细化管理途径
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【摘 要】精细化管理主要就是体现一种对细节的执行和重视，将每一个细节都做到精益求精的管理理念。所以运用精细化管理理念制定一个科学的管理标准和考核机制，并培养出一个专业的团队以良好的执行精细化管理。最终将精细化管理作为一种文化理念进行有效的宣传推广才能将河道工程做到最完善。
【关键词】河道工程;精细化管理;细节;精益求精;管理理念
在古代人们都喜欢环水而居，水也是生命的象征，而河道所代表的就是繁荣和发展，就是众多的人口，所以古代的河运是非常重要的一项交通运输方式。虽然在今天飞机的发明，铁路的开通，各种高速公路的建设使得交通和运输变得多种多样，但是对于河道工程在当前还是具有非常重要的地位的，不仅仅是交通运输时可以使用河运，更多的时候对河道工程的管理就是对水的良好的管理，农田灌溉是水能带来的益处，决堤洪涝则是水能带来的害处，良好的对水资源进行控制，将其更多的是为人们带来益处而非害处也是整个河道工程所要实现的重要目标之一。而精细化管理作为一个较为新兴的管理方式还是能很好的帮助河道工程达成更完善的管理从而达到预期的工程效果。
1 精细化管理的概念和意义
1.1 精细化管理的概念
精细化管理曾经被许多专家和学者热捧和研磨。其作为一门科学，有很多的学者和专家都给它下过不同的定义。1911
年，泰勒发表了世界上第一本精细化管理著作《科学管理原理》。20世纪50年代，日本企业提出“天下大事，必做与细”的理念。自此之后，精细化管理的理论被越来越多的企业接受并得到充分发展。其实，所谓的精细化管理就是一种注重细节，将每一个步骤都做到精益求精的管理理念。
而对于工程管理方面，精细化管理理念就更有研究是实施的必要了。因为任何一个工程项目本身都不是简简单单就能做出的，河道工程只是其一，这些工程项目都是由一个个小的细节不断累积稳步发展并最终堆积成了大工程。而精细化管理就是要将每一个细节都处理到位，做到精益求精的地步，这样整个工程才不会出现任何纰漏，每一处细节都能做到最完善，那么最终组合起来所构成的工程项目也就一定能良好的达到预期标准。
1.2 精细化管理的实际意义
河道工程项目往往都是巨大的，不是一天两天，一个人两个人就能够完成的。整个项目的完成需要一个良好合理的设计在加上专业团的默契配合，根据设计和实地的差异再不断的改进和完善，这样整个工程才能顺利的完成。整个流程的实施必然需要一个优秀的管理来进行串联和指挥，那么精细化管理的存在意义就是不仅仅将设计、实施、监督三个部分良好的连接在一起，在连接的同时还会做好每一个细节。
俗话说不积跬步无以至千里，不积小流无以成江海。万事万物就是一点点累计而来的，用科学的道理来讲所有事物都是有原子、分子甚至更小的粒子构成的。那么只要做好了每一个“粒子”那么最终所构成的事物就一定会坚定而不可摧毁，同时良好的达到其设计之初所想要达到的预期。所以精细化的最终意义就是让每一个有可能出现的纰漏都在出现之前被解决，不断的完善细节才能将事情做到最极致，让效果达到最完美。
2 制定科学的管理标准和绩效考核机制来推行精细化管理
2.1 在河道工程项目中制定科学的管理标准
河道工程不同于一般的建筑工程，建筑工程因为更多的是在地面并且向上建造，而河道工程是沿着河道绵延不绝，工程点多、线长、面广，沿线不仅穿越不同的地形地貌，也跨越不同的行政区，再加上河道演变的缓慢性，使河道管理工作就出现宽度大、多元化、多层次化的局面。因此河道工程也就不同于一般的工程项目，必须根据实际情况来将管理标准定制的更加科学完善。
根据不同河段的相应工程特性，以及各个不同行政区的配合，严格按照各自的特点来进行管理标准划分。以组织管理、安全管理、运行管理和经济管理这四个管理类别为基准，良好的执行精细化的根本原则，将细节落实到实处，将每个河段每一小段工程所产生的工程量、工程难点等进行细致的归纳，最终总结出各个区段的河道工程建设特点及状况，同时制定好贴合实地状况的各自管理标准。
2.2 在河道工程项目中制定一个合理的绩效考核机制
任何工程都是一个长期执行和实施的项目，河道工程因其跨度长，施工量也较大，所以更是如此。那么对于一个长久性的施工，良好的绩效考核工程完全能有效的推进整个工程以更高的效率一直执行下去。绩效考核是通过其实际的工作量以及相关技术难度等影响条件进行综合评定，并将整个执行状况以一种具体数据的形式表现出来，称之为绩效。
而河道工程本身就比较繁杂，并且涉及到的部门也非常多，所以在做起绩效考核起来就更加的不易，同时也就更好的说明了对绩效考核有效实施的重要性。将每一个责任人的职责定岗定性，在结合各个工程段的技术难度、配合施工难度等因素进行绩效考核。同时还可以采用相互评分，内外部结合评分等综合评定方式来更好的做到整个绩效考核的合理性，从而真正达到其督促的作用。注重每一个细节的管理和细节的影响才能更好的把控全面的大方向。
3 培养专业性的默契团队，加强建设并推广精细化管理文化
3.1 逐渐培养一个专业性强的高素质团队
其实在当前国内专业性的河道工程团队还是比较少的。工程项目本来就都是一些大项目，需要整个团队的良好默契配合才能更有效的将整个项目保质保量的完成，而河道工程更是一个需要全面性配合的大工程，实施河道工程的团队不仅仅是专业要求高，更需要良好的配合以及默契程度高才有助于将整个工程顺利完成，良好的进行精细化管理能帮助提升团队的专业性和默契度。
培养一个专业性的团队就是要加强团队内部的专业能力，但更为重要的是对细节的训练，在细节中体现相互之间的协调性和默契度。精细化管理理念就是要注重细节的执行，精益求精，在细节中进行相应的管理和训练才能更好的帮助团队加强相互之间的默契程度，这样在之后的工程实施中也能通过每一个细节间的相互协调帮助来最终将工程项目完美的建设完成并达到预期效果。
3.2 加强建设并推广精细化管理文化
精细化管理理念是一种认真严谨的态度，即便是对河道工程这样的大型工程，良好的完善每一个细节也是非常有必要的。因此对于精细化管理作为一种文化进行学习和推广旨在向人们传输一种相应的工程实施态度。毕竟河道工程量不小，但该工程对人民生活工作所产生的实际影响和作用也是非常巨大的，所以良好的保证河道工程的安全就是对人民群众生命财产安全的负责。
对全员进行精细化管理文化的培训，要求大家理解这种文化，这种文化带给我们工作的畅通，最终以一种文化、一种意识甚至是一种习惯来很好的将精细化管理理念全面而彻底的体现在河道工程中的每一个细节中。虽然对于接受这样一种新兴的理念和管理方式还是有一定难度的，但是克服固有的思维模式，接受一些虽然新但是对人们能够更好的产生实际作用的思想才是正确的抉择。
4 结束语
其实精细化管理模式简单点来讲就是注重细节，精益求精。将每一个细节都做到最好，将每一处结合都完成的一丝不苟，那么整个工程自然也就能够更好的达到预期效果。河道工程项目不是儿戏，是关乎到人们群众的真实利益的，因此使用一个良好的方式进行管理才能将工程质量做出最好的保障，才是对人民利益的真正负责。
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范文二：河道工程精细化管理途径分析.doc
河道工程精细化管理途径分析
摘 要:由于政府部门对河道工程的高度重视，其对河道管理工作也提出了更高的要求，“健康河流”成为了目前河道工程发展的核心理念。采取有效的措施提高河道管理的精细化程度，对于促进河道工程的发展具有重要的作用和意义。因此本文对河道工程精细化管理途径进行了深入的分析和研究，并对具体措施作了详细的阐述。
关键词:河道工程;精细化管理;实现途径;分析
一、河道工程精细化管理现状
河道工程由于涉及的面非常的广，并且又由于其所涉及的地理形势跨度非常的大，因此在进行管理时，河道工程本身的功能也需要纳入到管理工作当中。同时由于河道的动态性，也给管理工作提供了更大的空间来进行延伸，从而使得其具有更多的层次感以及多元性。因此在对河道工程进行管理的过程中，就需要涉及到方方面面的内容。河道工程管理其实质就是政府使用相关的法律以及制度来对其管理工作进行约束，这种约束不仅仅是建立在各行业的使用基础上，还建立在了人们对河道的依赖基础上，因为河道是人们生活中不可缺少的重要内容。河道管理工作就是要在保护生态环境的前提下，使河道工程发挥出更大的作用，从而确保其能够为人们的生活提供更大的便利。但是现目前，在河道工程管理的过程中，大部分的管理工作都非常浅显化，并且也没有制定相关的标准规范来加以监督和控制，这就造成了河道工程管理工作不能够取得实质性的作用以及进
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展。另外根据最近几年的河道工程验收与检测的情况来看，其还存在较多的问题，并且这些问题大多都是由于管理不当而造成的。因此必须采取有效的措施提高河道工程管理的精细化程度，从而确保河道工程的验收与使用能够具有更好的安全性和可靠性。
二、河道工程精细化管理的途径分析
(一)建立规范化的管理标准
在对河道工程进行精细化管理之前，先要建立规范化的管理标准，要明确标准中的各项管理要求。在建立管理标准的过程中，首先要制定科学的组织管理结构，并据此来明确各个管理者的具体工作以及职责，在目前的管理工作中，其工作内容大都比较的简单，并且针对具体的工作也制定了详细的制度和措施。因此在具体实施的过程中，一旦发现问题要及时与专业技术人员进行交流以及沟通，并按标准流程来解决遇到的一些问题。同时在管理的过程中还需要实施全方位的操作规程，并对河道工程进行定期的维护和保养，并将维护过程中的数据记录下来。然后按照标准来制成相应的报表。另外河道工程精细化管理的标准必须要高出国标，这样才能促使河道工程管理能够达到预期的目标。
(二)制定科学的考评体系
在河道工程精细化管理中，制定科学的考评体系对于提高其精细化管理程度具有重要的作用。一般情况下，河道工程管理一般涉及了三十多个岗位，因此在对其进行考核的过程中也会面临更多的问题。并且在对河道工程的各个职能部门进行考核时，大部分的都难以保证良好的公平性以及公正性。再加上有很多部门的岗位都是定性的，因此即使是简单的绩效考
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核也不能达到良好的公平性。因此在制定考评体系的过程中，要确保其具有一定的合理性，并且还要考虑到体系的实践性，这样才能确保考核体系获得良好实际作用。另外在考核的过程中，还需要到具体的岗位做详细的实地考察，然后根据实际考察情况来对相关的部门和人员进行考核，这样才能保证考核体系的公平性以及实用性。
(三)增强管理队伍的执行力
当标准以及考评体系都得到一定程度的完善以后，就需要专业的管理人才来加以执行和实施。因此必须建立一批专业的高素质管理人才，增强管理队伍的执行力，这样才能确保各项标准以及考核的制度能够得到有效的实施。因此管理层要采取有效的措施来提升管理人员的专业素质和技能，并增强他们在管理工作中的执行力，这样才能切实落实河道工程的精细化管理，从而促使管理工作能够得到较高的效率和作用。
(四)树立精细化管理理念
在河道工程管理的工作中，精细化的管理理念是一个崭新的理念，也是引导河道工程管理工作有效的开展的统一系统。因此管理领导者要定期组织管理工作人员展开精细化管理理念的教育和培训，从而让工作人员能够树立牢固的精细化管理意识，从而促使他们能够在具体的工作过程中，运用全新的管理理念来指导自己的工作，从而使得河道工程精细化管理能够渗透到河道工程的各个环节。
(五)引进先进的科学技术
为了促使河道工程精细化管理能够顺利的进行和实施，就必须引进先进的科学技术，对河道工程进行全面监督和控制，使得管理者们能够及时
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掌握河道工程精细化管理的进程以及效果，并为日后业绩考核提供充足的参考依据。另外这也能帮助管理者们及时发现问题并加以解决，从而确保河道工程管理的时效性以及先进性。
三、总结
综上所述，河道工程精细化管理不仅能够有效的提高河道工程的质量和水平，还能确保其在验收以及使用的过程中减少问题的发生率。因此河道工程企业必须积极采取有效的措施来提高河道工程管理的精细化程度，从而确保河道工程能够发挥出更好的民生作用。
参考文献:
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[2]初福林.河道工程精细化管理途径探讨[J].科技创新与应用，2013，No.7232:181.
[3]曹仙桃.河道工程管理工作的特征和特点以及精细化管理模式[J].中华民居(下旬刊)，2014，No.11605:416.
[4]邱金水.探索河道工程精细化管理的几点做法和体会[J].江淮水利科技，2011，No.3404:27+44.
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范文三：河道工程精细化管理途径的探讨
河道工程精细化管理途径的探讨
【摘要】河道工程的管理方法有很多，而精细化的管理方式是目前国内河道工程管理的目标之一。本文研究河道工程的精细化管理，分析如何在河道工程中更好的达到精细化管理的目标。
【关键词】河道工程；精细化管理；途径；探讨
一、前言
在河道工程的施工中，精细化管理对于施工人员来说非常重要，不论是对施工具体过程还是对施工队伍，都需要进行精细化的管理。精细化管理的好坏将能够决定河道工程施工质量如何，以及后期使用耐久度，因此，研究河道工程精细化管理途径非常有必要。
二、实施精细化管理必要性
精细化管理是一个全方位多层次作用的过程。养护企业的管理者和全体员工要树立责任意识和精细意识, 严格依照有关规定, 有序有效地开展养护工作。具体说, 养护人员制定具体养护方案要细, 从全面管理到分部、分项管理上要细, 检查人员对维修养护项目的检查要细, 养护人员对所承担的养护任务在完成上要细, 形成统一的严格管理、精细管理的思想认识, 共同发挥作用, 为精细化管理目标的实现奠定基础。总之:精细化管理就是在原有维修养护的基础上, 全面实施合同化管理, 充分展现新管理模式的合理性和优越性, 同时, 通过创新养护新机制和新模式, 推广养护新技术, 形成一整套维修养护运行机制。
三、探索河道工程精细化管理的几点做法
随着浦东的开发开放、人口的持续增长及经济社会的快速发展，且受到长江、黄浦江水质污染和咸潮入侵的影响，内河水源水质较差，水质型缺水问题较为突出，已经成为制约新区经济社会发展的瓶颈性因素。近年来，新区加大了河道整治的力度，河道总体水质逐年提升，黑臭河道逐年减少，骨干河道已基本消除黑臭现象，2011年浦东新区骨干河道水质达标率为84.9%（按综合水质指数评价），主要从下面几个方面做出了改进。
1、明确主要职责：根据有关法律、法规，主要负责浦东新区区管河道和镇村级河道的整治、修建、养护和管理工作；负责对镇管河道的监督管理和指导；检查、督促有关建设单位按规定进行河道范围内的工程建设，会同有关部门依法处理违法违章行为。
2、提高管理人员素质
注重加强管理人员业务学习和教育培训，以适应新形势下水利工程管理标准化、精细化管理的需要。加大经费投入力度，有计划地对专业技术人员进行继续
范文四：精细化管理
一、
研修课题
背景——企业为什么要推行精细化管理？
环境——什么样的企业适合推行精细化管理？
基础——推行精细化管理需要什么样的准备？
过程——企业如何推行精细化管理？
规划——企业推行精细化管理有哪些步骤？
目 录
一.精细化管理简介
(1)我国政府对企业推行精细化管理的要求
(2)精细化管理
(3)中国企业推行精细化管理三十年心得
(4)中国企业推行精细化管理的三个模糊认识
(5)企业整体性利润增加的途径
二.现场管理理念的提升
(1) 精细化管理是赚钱的企业管理模式
(2) 精细化管理能彻底消除浪费和降低成本
(3) 精细化管理能体现真正效率和整体效率
(4) 精细化管理能保证企业的可持续性发展
(5) 精细化管理是现地现物的改善，不是空洞的理论
三.应用精细化管理的15个工具进行生产管理优化
(1) 抓好现场规划，提高管理水平，降低管理成本
(2) 推行“5S”，减少现场管理难度，提高现场管理效率
(3) 建立目视管理，打开现场管理黑箱，提高管理效率
(4) 推行全员改善，提高自主管理水平，实现持续改善
(5) 推行TPM，提高设备可动率，延长设备寿命周期
(6) 推行标准作业，降低制造成本，提高产品质量和生产效率
(7)推行“人才育成”，提高操作技能，实现“人本管理”
(8)推行“一个流” 管理，改善作业环境，提高作业效率
(9)提高销售信息准确性，保证生产计划的平稳度
(10)推行“自动化”，提高过程质量控制能力
(11)推行少人化操作，降低生产成本
(12)减少作业转换时间，提高生产效率
(13)精益现场物流，实现多频次小批量配货
(14)推行“准时化”生产，降低在制品储备，加快资金周转
(15)实施战略采购，运用15种方法降低采购成本
四.对企业推行精细化管理的认识
(1) 推行初期必经的四个阶段
(2) 推行不同阶段的启动时机
(3) 企业要持续推行应抓好的六项基础工作
一.精细化管理简介
(1)我国政府对企业推行精细化管理的要求
中国企业所面临的成本压力
1.中国企业面临着市场价格不断下降的压力。
2.中国企业面临原材料价格不断上升的压力。
3.中国企业面临着内部成本虚低实高的压力。
4.中国企业面临运营效率低下与发展速度过快的矛盾的压力。
转变生产方式能最有效地降低成本
企业要降低资源消耗就只能有两种选择：
1.通过管理和约束（外在的方法），减少生产过程中不必要的资源消耗；
2.在消耗必要资源的前提下，尽最大增加产品的附加价值。
而这两种选择实现的前提是企业意识.管理方式.组织结构和企业文化的变革。
(2) Lean Production
精：少投入或不投入多余的生产要素，只是在必要的时间生产必要数量的市场必要产品（或下道工序必要的产品）。
益：所有经营活动都要有益有效，具有经济性。精益生产是当前工业界最佳的一种生产组织体系和方式。
我们在降低成本方面的成就有80%来自追求低成本的企业文化，只有20%源于技术革新。 ——美国努克钢铁公司CEO约翰·克伦蒂
企业发展的四个阶段
1.混沌阶段
2.初级阶段：人人有事做，事事有人管，处处有标准
3.中级阶段：超越客户的期望。
4.高级阶段：企业快速发展，且投入产出比明显高出同行。
精细化管理
精细化管理是企业以整体优化的观点，科学.合理地组织与配置各种生产要素，对其原有的经营模式.组织结构.管理机制.产品开发.生产制造.零部件供应.市场预测和营销与售后服务等方面的不断改善，精简从原材料到成品的整个物流过程中的一切浪费和繁冗的环节，使产品能快速适应市场需求的不断变化，最终实现企业持续快速的发展。
精细化管理是一种生产经营管理方式，是各种思想和管理方法的集成，它综合了单件小批量生产和大批量生产的优点，以较少的投入满足客户各方面的需求。
精细化管理以提高企业经营绩效为目的。通过对企业战略目标的细化.分解.落实，保证企业战略能够在各个环节有效贯彻并发挥作用;通过细化企业管理单元，明确管理目标，改进管理方式，确保企业管理思想高效.准确.到位的落实。精细管理强调精确化和量化，强调执行力的有效体现。
精细化管理的六大陷阱
(1)数字陷阱：精细化要求数字说话，但如果过于迷信数字，强制定量化，往往会被数字假象所迷惑，就会造成与真实情况有出入，而导致战略决策的失误。
(2)表象陷阱：某些企业为了某种目的，将其做为某种手段而使用，导致为了目标而目标，最终造成员工不择手段地追求目标的恶果。精神实质未抓到，强调细枝末节贻害无穷。
(3)效率陷阱：过度追求精细化管理，结果导致一些可以省略的步骤就变成不可缺省，致使效率降低。因此精细化管理有一个 “度”的把握问题，而这个把握取决于决策者对实际情况的把握能力以及自身的经验与知识。
(4) 次序陷阱：精细化管理涉及到企业经营管理的全部内容，而这些内容中又有轻重缓急之分，这与企业现状密切相关。如果急于求成，全面推进，很可能适得其反。因此，应该把精细化管理当作是一项长期.系统的工程。不管采取何种方式，都需要统一规划，分步实施，
不能要求一步到位，而只能是步步为营，循序渐进，才不会半途而废。
(5) 执行陷阱：看似设计完善的精细化管理细则，却难以得到良好的实施，只能停留在纸面上.口头上。问题的关键就在于其操作性设计得不尽合理，没有充分考虑到人的因素。往往是执行人因能力不足，无法保障，而不愿意执行推进，怕麻烦，怕得罪人。
(6) 成本陷阱：推行精细化管理要付出大量的人力和资金成本，我们必须考虑投入产出比。如果不进行仔细的研究，不深入分析推进的目的，就有可能陷入为精细化而精细化，不计成本，不计收益，造成资源的大量浪费。
(3)中国企业推行精细化管理30年心得
A.TPS是一种企业文化，
B.TPS是以人为本，
C.TPS是现地现物，
二
对精细化管理的几种误解
(1) 认为精细化管理是一种可以使用的管理方法，在需要使用的阶段去应用完成，而没有将其理解为是生产管理体系的管理思想。
(2) 将精细化管理简单地认为只能应用在库存管理的物料控制系统。
(3) 认为只有制造业才能应用的一种强化管理的方法。
(4) 推行精细化管理的三个模糊认识
目前，在中国，对推行精细化管理有三种模糊的认识：
一类人认为精细化管理是从汽车行业中发展出来的，它只适用于大批量生产，对于小批量.多品种的生产企业不适用。
另一类人认为精细化管理非常简单，只要做过其中的一些方法，精细化管理就自动实现了。
更有甚者，认为现在企业已进行信息化时代了，要先做ERP，赶上优秀企业，“精细化管理”可以在以后用ERP来补齐。
第二个误区的澄清
理念：彻底消除浪费.团队精神.现地现物.真正效率和整体效率。
方法：准时化.自働化.精益物流.均衡生产.一个流.少人化.全
员改善和人才育成。
工具：标准作业.5S活动.TPM.目视管理.看板管理.QA质量保证
体系和同步工程。
第三个误区：精细化管理与ERP
赚钱的“原始”与倒闭的“先进”：
1.设备的自动化程度越高，加工能力越大越好？
2.一个工厂只要引进一条流水线就可实现精益生产吗？
3.上ERP就可以有效地控制成本，实现信息化？
4.掌握几个好的方法，就能提升管理水平了?
5.领导知道就可以了?
精细化管理追求企业管理体系的不断完善，这就需要量化的指标，而只有量化的信息才能为
企业提供实现ERP的可能性。
反过来，ERP随时可以根据企业量化的指标，从中及时地发现问题，对企业整个管理体系中所存在的问题进行准确的评价，以便用精细化管理的有效手段来改善企业的管理，如此螺旋上升，才能实现企业的健康发展。
二.现场管理理念的提升
? 战略规划
? 执行力
二.现场管理观念的提升
(1) 精细化管理是赚钱的企业管理模式
(2) 精细化管理能彻底消除浪费和降低成本
(3) 精细化管理能体现真正效率和整体效率
(4) 精细化管理能保证企业的可持续性发展
(5) 精细化管理是现地现物的改善，不是空洞的理论
精细化管理将作业内容分为三类
浪费:操作中所有不必要的动作.
无附加价值的作业:但在目前的作业条件是不得不做的
有附加价值的作业:根据不同的作业内容给产品带来附加价值的作业
改善的精髓
改善是一种开放式的管理，它追求比现状更好：成本更低.效率更高.质量更好.交货期更短。 与 “达标”不同，改善思想强调的是越来越好。需要的“标”必须要达到，但“达标”是短暂的，更重要的是要具有持续不断的改善意识和追求更好的改善思想！才能保证“标”的持久性。
所以，企业管理者的首要任务是培养员工具有持续改善的意识.积极参与改善活动，培养改善的企业文化。
(5)精细化管理是现地现物的改善，不是空洞的理论
现地现物的改善是管理人员.技术人员和操作者三结合的改善，
三.精细化管理的十五个工具和改善案例
(1)抓好现场规划，提高管理水平，降低管理成本
(2) 推行“5S”，减少现场管理难度，提高现场管理效率 整理、整顿、清扫、清洁、素养
(3) 建立目视管理，打开现场管理黑箱，提高管理效率
目视管理要坚持六项方针：统一、简约、鲜明、实用、严格、节俭。
(4)推行全员改善，提高自主管理水平，实现持续改善
四
? 设备故障为“零”的五项措施
(1) 基本条件的完善（环境清洁、润滑充分、紧固到位）。
(2) 依据标准作业进行操作。
(3) 及时修复设备劣化。
(4) 改进设备的设计缺陷。
(5) 加强多技能培训。
(6)推行标准作业，降低制造成本，提高产品质量和生产效率
? 标准作业是为了实现以低廉的成本生产出优质产品的一个管理技术工具。它能保证
产品质量和提高产能，消除生产线的薄弱环节，使生产线的整体效率得到提升。 ? 标准作业是在节拍时间内，和同一条件下，以有效的排列顺序，反复进行的操作。
即以人的动作为中心，对产品进行高质量、高效率（无浪费）和安全生产的做法。 ? 标准作业是授权的基础，也是人本管理的重要特征。
? 标准作业三要素：
1.节拍；2.作业顺序；3.标准在制品
? 运用标准作业进行改善的过程
(1) 记录事实，进行分析，从中查找问题。
(2) 运用山积表，平衡各工位的生产能力。
(3) 用标准作业卡，提高个体效率。
(4) 运用作业组合表将各工位的有效作业顺序固定下来。
(5) 制作标准作业要领书形成一个相对高效、稳定、安全的装配作业。
(6) 对新的标准作业进行试运行，并及时修正不合适的地方，在全部修正后，正式运行新的标准作业。
? 步骤一
? 用测时的方法将每个工位的作业时间和环境，以写实的方式记在现场测时表上，并
用录象机将每个员工作业过程的动作记录下来，进行分析，从中查找问题。
? 步骤二
运用山积表，平衡各工序的生产能力。
山积表是按操作顺序记录操作者的作业内容及其所用的时间，以便从中查找动作和时间的浪费，重新对作业的顺序进行有效组合，以提高作业效率、减少或调整劳动负荷和减少人工成本的管理技术工具。
山积表分负荷山积表和要素山积表。
? 步骤三
? 用标准作业卡，将操作者的作业轨迹和工位设施的详细布局记录下来，把因设施布
局不合理而导致的效率浪费消除掉，以提高个体效率。
? 步骤四
运用作业组合表，记录操作者作业动作和机器自动加工的排序，继续查找并消除操作者在作业过程中还可能存在的操作顺序不合理问题，然后将操作者的作业顺序固定下来。
? 步骤五
? 依照已固定的、有效的作业顺序，制作标准作业要领书，将操作过程中动作的标准、
取放件的标准和装配标准，及安全和质量的注意事项都用图示或文字的形式固化下来，形成一个相对高效、稳定、安全的装配作业。
? 工位能力表
工位能力表是机加生产线用来表现各工位生产能力的，目的是实现少人化和建立U形线。
五
? (7)推行“人才育成”，提高操作技能，实现“人本管理”
? 对人才育成的认识
一.中国企业目前与丰田公司的差距
(1)作业操作的标准要素不清晰；
(2)虽然我们也操作了几十年，但有些技能不过关；
(3)车间多技能培训的开展是被动的，没有主动性，也缺乏有计划的
组织实施；
(4)没有形成完善的操作评价体系来促进员工技能的提升。
二.中国企业目前应采取的措施
(1)根据企业现在的生产操作岗位技能现状，将各个能级中的要素拆
解成详细的能力要求及达成标准；
(2)建立企业的人才育成机制，通过培训和育成，形成人才梯队。
(3)组建相应的技能训练场，对车间的操作员工轮流进行培训。
? (8)推行“一个流” 管理，改善作业环境，提高作业效率
推行精细化管理前，企业的生产现场一般都存在设备按种类布局、工艺编排混乱、在制品多、员工走动距离长、一人只看管一台机床和物流混乱等现象。
通常情况下，一个流是指在生产线内任何两道工序之间的在制品数不得超过下道工序的装夹数，一般是一件，所以简称为“一个流”。“一个流”是准时化生产的核心。
? (9)提高销售信息准确性，保证生产计划的平稳度
? “凡事预则立，不预则败。”
? 销售信息的准确，能保证生产计划的稳定，进而对企业运营的稳定起到决定性的作
用。
? 供应商的销售员一般与采购商的物料供应部门，质量检验部门，备件库打交道，而
其计划员也至多与生产班组打交道，如此必然会导致自身生产计划或配套供应的不均衡。
? (10) 推行“自动化”，提高过程质量控制能力
? (11) 推行少人化操作，夯实精细化管理基础
少人化就是企业在不降低生产效率的前提下，根据必要的生产数量，通过设备布置的变更，重新研究作业的分担，以弹性的作业人数配置，追求一人工的实现，以满足准时化生产。
? (12) 减少作业转换时间，提高生产效率
? 换型时间：在同一条生产线或同一台设备上，生产前一种产品的最后一件合
格品，与生产下一种产品的第一件合格品间的间隔时间。
? 益处：
? 减少生产批量和生产前置期，提高对市场的适应能力。
? 减少库存、在制品和人工成本。
? 提高OEE。
? 保证质量。
? 保证生产线快速应变的产品设计
? 一个平台、多种变型：
? 在一个产品平台的基础上，改动少量零部件，形成各种变型产品，用以满足
不同需求。
? 提高标准件、通用件的比例，减少产品的设计时间，提高维修的方便程度。
? 模块化设计：减少作业的调整时间，保证质量。
? 设计时就考虑作业效率：将零件设计成易于安装的形状，使装配过程由一系列抓取
——放置的操作来完成，以实现装配的自动化。
? 生产成本最低化：新产品加工的设计尽量考虑采用通用设备、工位器具和通用治具
等。
? 如何进行内外转换的改善
将作业转换内容划分成：内（部作业）转换、外转换和调整
– 将内转换作业尽最大可能地变成外转换作业，减少内转换时间
– 改善内转换作业：
a.对内转换作业技能进行标准化训练，明确作业顺序和动作标准。
b.采取并行作业和小组作业的方式进行内转换。
c.采取定位销、目视化、机械化、标准化等措施对
模具、治具进行改造，减少
内转换的难度和劳动负荷。
? “精度”调整的思路
(1) 树立并努力实践“精度”不是“调整”出来的，而是“系统所 保障出来”的理念。
(2) 把“调整”转化为“设置”，让所有的设置都力争做到“一次接触”，而不是单凭“感觉”。
(3) 可“调”的范围越大，则“精度”越差，所以要确定真正需要调整的变量，以减少调整作业的比例。如果可不“调”,就不调；只对必须要“调”的作业进行调整。
(4) 如果“+0.05”就可以保证质量标准，那么没必要力求达到“ +0.03”。
? 作业程序改善
? 原来是一个人负责模具的更换，需要来回走动。
? 为消除浪费，画出两个操作人员的移动线路并制定最合理的操作次序。
? 每个人遵循一个固定的操作程序。
? 对于并行操作建立信号联通或互锁系统，以确保安全。
? (13) 精细化现场物流实现多频次小批量配货
? 内物流：以多频次、小批量为配送原则，按照生产节拍进行定量不定时配送，以满
足多种车型的混流生产，有效控制工序间在制品数量和占地面积，实现物流作业人员的标准作业，以适应生产计划。
? 外物流：以“准时化运输”、“均衡供货”和“零库存”为原则，改变原来大批量的
供货模式，按物流时刻表均衡送货，使物流各环节中的库存量得到控制，降低了物流成本，提高了服务质量和工作效率，同时也带动了现场5S的提高。
? (14) 推行“准时化”生产，降低在制品储备，加快资金周转
? (15) 进行战略采购，运用15种方法降低采购成本
战略采购：
在深刻领会企业总体战略的真正含义，了解企业所处的市场环境，把握客户的需求动向，掌握自身产品的特点，充分平衡内外部资源的优劣后，在保证质量和服务的同时，以整条供应链的总成本最低为宗旨进行物流管理，最终形成符合公司整体战略意图的战略采购。
? 降低采购成本的15种方法
(1)价值工程：针对产品功能加以研究，选定最低的生命周期成本
(2)竞争对手分析法：通过研究竞争对手的价格、生产条件、服务状况等，以竞争对手的价值为基础，确定自己产品的采购价格
(3)多方式付款：现金购货、定期付款、售后付款。
(4)目标成本法。
(5)早期供应商参与。
(6)寻找固定的合作伙伴：选择供货商不要求大、求全，应挑选那些规模及经营方式与本企业要求相匹配的厂家，这种方式适用于企业对其依赖程度较大的，涉及核心技术或成本所占比重较大的关键原材料的采购。其风险在于企业对该类供货商的控制。
(7)标准化：利用协作厂的标准制程与技术、利用标准零部件进行新产品开发、尽量基于产品基本型开发新产品，以减少自制的复杂程度。
(8)整合采购：可将物料清单进行整合，按照通用与专用进行分类。在需求可以预见的情况下，进行整合采购。
– 集权采购：力求达到供货商的最小批量要求，争取到更优惠的价格。这种方
案适用于常规物料的采购，其缺点是可能会在一定时间内增大库存量。
– 集中采购：这种方案适用于标准品的采购或面向产品较齐全的分销商采购。
其特点是能最大程度地减少库存并转嫁采购的成本与风险。但需注意的是企
业应计算这种服务的成本，并确定哪种情况下采用才更合算。
(9)把握价格变动的时机：某些物品会经常随着季节、市场供求情况而变动。
(10)招标。
(11)选择信誉良好的供应商，向其长期采购。
(12)寻找零散的库存：此法往往能以较低的价格获得需要的物料。但其缺点是无法保证供货的稳定性和寻找的时间较长，要求是信息的及时和全面。
(13)本土化采购：国际产品本土化、国内产品本地化。
(14)电子商务。
(15)谈判。
? 四.对企业推行精细化管理的认识
? (1)推行初期必经的四个阶段
点改善
面改善
特性化改善
构筑管理平台
? (2) 推行不同阶段的启动时机
? (3)企业推行精细化管理要持续应抓好以下六项工作
A.适合自己的才是最好的
引进管理模式的方法：
1.请社会上有实战经验的咨询公司对企业进行号脉，了解企业现状和与其他先进企业的差距。
2.管理模式的选择也是企业前进方向的选择，是企业下一步战略执行得正确与否的关键，如果没有一个好的选择，再有力的执行保证也是浪费，所以首先应确定本企业应推行的管理模式。
3. 要研究确定引进的管理模式的成功率和可成功的前提。引进前，要考虑企业所处的经济环境和自身的特殊性，要研究环境对企业的影响和自身的特点对前进的作用。
4. 请咨询公司进驻企业，以本企业人员为推进改革的主体，组成改革小组，共同研究、制定推进的形式、步骤和阶段目标。
5.改善的模式要两种：一种是持续型的小步前进式，一种是**型的垂直转变式，在每一阶段推进前，制定详细的目标内容、推进措施、注意事项和推进步骤。
B.理念提升是前提
提升理念可以采取如下方法：
1.请专家到企业进行讲课和现场指导；
2.请精细化管理做得不错的单位做经验介绍；
3.派骨干到精细化管理做得不错的单位去学习；
4.组织进行现场改善实践，然后与其他企业进行交流。
C.领导带头是关键
D.组织完善是基础
E.以点带面，逐步展开
F.体系建设是保证
总结
管理大于技术。
创新是向正在稳定运行的、组织内绝大多数人奉为圭臬的现有秩序发起挑战，要颠覆一切现在表现良好的秩序，质疑现有的价值观。当成功时，创新会给组织、给绝大多数人带来意外的惊喜，但在没有成功之前，却会遭到绝大多数人的质疑和反对。如果让那些与旧体制、旧机制有着千丝万缕关联的制度和规则成为革命的对象，就必须在事先进行研究、策划、准备和试点。
成功的企业需要很多很多的努力，但不成功的企业却只是因为其某一点没有做好。所以没有创新，一个组织往往会在不经意间、突然间地垮掉。达尔文在《物种起源》中有关“丛林法则”的经典描述是：存活下来的物种，不是那些最强壮的种群，也不是那些智力最高的种群，而是对变化作出最积极反应的那种。
范文五：《精细化管理》
（体验式实战技能版）
课程内容简介
课程描述：
经济学家吴敬琏说：民营企业应该走“精细化”发展的路子。万科集团的董事长王石说：万科下一个十年要致力于“精细化”。精细化是时代发展趋势，也是中国管理的必经之路。
中国经济\创造潜力和生产力得到空前提高，但也带来负面效应，这就是浮躁。
据研究，经济增长超过5%，会带来社会浮躁现象，何况我国连续多年8%以上增长率！另外快速经济增长会掩盖许多矛盾，使人们看不清问题实质。比如说，以前中的经济增长不是由管理,而是由机会带来的。在高额利润经营状况下，企业甚至不需管理—只要组织生产就可..不存在产品积压
企业利润大致分两类：1是市场机会带来的利润，即上述说过的进入新兴市场机会利润或垄断利润。2是管理利润，即通过完善管理，发挥效能而产生的利润。在充分竞争的市场机制下，利润会平均化和逐渐下降,只有建立专业优势、管理完善、能发挥内部潜力的企业才能立于不败之地。
现在行业利润普遍下降，经营者普遍感受到市场压力。告别暴利、进入微利也是改变粗放经营模式，走向精细化管理的时代。
“做事不贪大，做人不计小”等理念被称为“扎在中国人浮躁穴位上的一根银针”，所以，改变浮躁心态，扎实地做好管理的功夫，从管理上挖掘潜力，这才是企业走向强大的本源。而这一切，都要从精细化管理做起。
培训对象：
企业高中层管理人员、部门经理、总监、主管与相关人员
培训天数：
课时：2天（9:00?-?17:00）14课时
教学方法：
☆?主题讲座，多媒体?+?理论?+?技能?+?互动的培训模式，使学员对培训内容与技能印象深刻；
☆?以学员为中心，使学员在轻松活泼的游戏体验、演练中得到提高，在小组沟通和脑力风暴体验；
☆?学员将参与逻辑推理、讨论、测试、练习、案例分析、角色扮演并有机会演练所学知识与技能。
课程介绍：
一、精细化管理的理论思路
精细化管理的四个要点；
精细化管理的理论依据：管理学的两大定理及其推论；
精细化管理的八大特征；
精细化管理的实施必然发生的四大转换；
精细化管理的目标：“8零”境界；
精细化管理的四大原则；
精细化管理的途径：规范化管理及其四个特征和“10化”标准；
精细化管理实施的六个技巧；
精细化管理的经典案例——海尔的精细化管理；
其它精细化管理案例——邯钢、四达、二机、通用、奔驰、丰田——点评。
二、精细化管理的企业组织构成实施
舒氏企业组织构成的模型；
决策制定管理精细化的四项工作；
组织架构设计管理精细化的五项工作；
岗位角色管理精细化的13项工作；
运行流程管理精细化的三项工作；
文化建设管理精细化的四项工作；
精细化管理实施的技术工具——五行目标中和卡；
五行目标中和卡的分类分析；
五行目标中和卡中五类目标的确定方法；
五行目标中和卡管理技术中的绩效量化考核方法。
三、精细化管理的企业组织运行实施
舒氏企业价值关联分析模型；
精细化管理与企业各类价值和活动的关系；
舒氏企业组织运行的系统思考模型；
企业组织运行的流程结构管理；
企业组织运行的流程活动管理；
企业组织运行的流程责任管理；
流程责任的四个内容及其落实途径；
运行流程管理实施中的激励技巧和方法；
运行流程管理实施中的量化考核技术方法；
运行实施中的4流、24个活动、78个四子流程的重点。
专家简介：‘多纬行动培训’创始人、实战派资深培训师、互动专家、高级咨询师???MBA导师
顾樾先生，国际教育联盟培训专家组成员暨新加坡HR大学客座教授；?中国当代名人研究院教育培训中心主任暨中国当代名人协会教育培训专业委员会秘书长，上师大HR研究所研究员、上海浦东经理学院培训室主任；中华培训网专家；法国JB国际商业集团首任培训师。顾先生拥有20年企业管理与10年培训专业经验。在李嘉诚和荣毅仁集团投资期间，曾任重要职务，在法国JB国际商业集团、中信国际集团与韩国乐天集团任CEO15年实战磨练，积累大量资料与案例；后任美国SRI公司授权中国首席管理咨询师；参与管理系列课程编写，其《企业咨询与管理》、《管理技能提升模型》、《企业工作质量》等研究成果已融入培训理论与咨询实践中，颇受理论界和企业界认同与好评，被誉为“将西方管理理念在中国本土化和实用化”管理专家。
培训：曾接受美国和新加坡严格专业训练和学习，熟知现代企业管理理论并在多家外资担任CEO，具有丰富跨国企业与大型国企管理与培训经验，为更好地进行管理系列培训，曾集中利用3年时间，接受先进的美国和新加坡系统的管理课程培训，并结合管理与培训经验，开发和形成独特有效的‘多维行动学习’教学模式，就是实战、技能、直观、参与的互动法，使学员迅速掌握工作应用能力。
‘多纬行动培训’：是继‘行动学习’和‘互动学习’方法以后，从多角度、多方式科学的培训方法。
主打课程：
一、?高级总裁班课题:1?战略与变革?2.企业生存战略?3.卓越领导力（1-3版）?4.赢在执行?5.核心竞争力?6.高层总裁‘提升风暴’?7高层领导成功思维模式等
二、内训培训课题：?1.执行力?2.?有效沟通?3.团队建设4.?时间与效率管理?5.?MTP?6.中层管理?7.职业经理人修炼?8.企业文化建设9.经典营销10?高级TTT?11创新与提升力12?企业行政管理13?激励与心态管理14巅峰营销15?**思想与企业管理等
授课------?曾培训过的组织：云南红塔集团、中运集团、上海理光、上海西部集团、信息产业集团、滇黔桂石油局、飞利浦照明、柯达(中国)、戴尔(中国)、ABB开关、林德叉车、亨特建筑构件、美鹰涂料?、厦华电子、建设银行、?半岛（水处理）、创捷科技?、红豆股份、大唐电讯、蜂星移动、江苏供销总社、江苏金猫集团、承德钢铁、江苏移动通讯、梅特勒－托利多仪器、?美国史赛克、美国伊顿（中国）、迈鹏电子、宁波富达股份、诺华（中国）保健品、日本索尼（中国）、三菱电机、中信泰富、大昌贸易行、伊顿发电机、华润思捷、峰星国际、美国史赛克、华北食品、BAA（国际）、华克排气、?惠而浦水仙、获特满（饮用水）、纳维昂软件、三毛集团、施贵宝、苏州创捷、通用电气、温州奥康、吴县康达、香港华润集团、浙江红蜻蜓鞋业、浙江威斯特、平安保险、中信集团、香港协鑫集团、社科院、江苏电力、TCL电脑、人寿保险、上海移动通信、上海塑料股份、上海巴士股份、上海电信股份、二军大、冠美家具、东昌汽车、德国福斯（润滑油）、东莞邮政、河北管理协会、莘铭电信公司、博医医疗、飞洲集团、百事应信息、山东枣庄集团、旋球国际、上海交易中心、中国银行、建设银行、南玻股份（成都）、昆山拓展内训、沈阳电力、伊利集团（北京）、等企业集团、协会、党校等著名企事业；2003年-2005年，多次应邀任中国高级经理人（2—5期）培训论坛主讲嘉宾和中华培训网（在线专家）发表演讲，受到好评；其部分管理理论与技能，在新华日报集团2005.10期《培训杂志》发表。
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