项目启动包括哪些内容

范文一：项目启动包括哪些内容

项目启动包括哪些内容

在项目管理中，启动阶段就是识别和开始一个新项目或新项目阶段的过程。为了确保以合适的理由开始合适的项目需要考虑许多因素。在一个重要项目上获得适当的甚至很小的一点成功比在一个不重要的项目上获得巨大成功更具有意义。一次，选择项目进行投资就像选择项目经理一样至关重要。

战略计划是选择项目的基础。组织的战略计划阐述了组织的经营理念、使命、目标、目的、战略。它还为IT项目的计划提供了依据。信息技术在组织中的功能通常是支持性的，因此，启动IT项目必须了解组织在目前和未来的技术需求。信息系统必须支持公司的主要业务目标。

启动IT项目有很多理由，但是最重要的是支持明确的业务目标。项目启动过程的任务包括进行项目干系人分析、可行性研究和初步需求文件。项目启动的输出或者结果包括:项目章程、项目经理的选择、项目关键约束和假设条件。

选择项目经理

项目启动阶段的一项重要工作就是选择项目经理。

项目经理要熟悉本行业，工作经验丰富。懂技术;懂得技术可以提高企业的生产力。对项目充满热情。

项目章程:

制定项目章程是制定一份正式批准项目或阶段的文件，并记录能反映项目干系人的需要和期望的初步要求的过程。在多阶段项目中，这一过程可用来确定或优化在以前的制定项目章程过程中所做的相关决策。

它在项目执行组织与项目发起组织(或客户，如果是外部项目的话)之间建立起伙伴关系。项目章程的批准，标志着项目的正式启动。在项目中，应尽早确认并任命项目经理，最好在制定项目章程时就任命，最晚也必须在规划开始之前。项目经理应该参与与指定项目章程，因为该项目章程将授权项目经理在项目活动中使用组织资源。

项目由项目以外的人员批准，如发起人、PMO(Project Management Office)或项目组指导委员会。项目启动者或发起人应该具有一定的职权，为项目提供资金。他们亲自编制项目章程，或授权项目经理代为编制。项目章程经启动者签字，即标志着项目获得批准。可能因为内部经营需要或外部影响而批准项目，故通常需要编制需求分析、商业分析或情况描述。通过编制项目章程，就可以把项目与组织的战略及日常运营工作联系起来。

输入:项目工作说明书、商业论证、合同、事业环境因素、组织过程资产

工具与技术:专家判断

输出:项目章程

项目章程的下一步是指定项目管理计划。

并且项目章程是:收集需求、定义范围、识别干系人的基础。

其中:

1、项目工作说明书(SOW)是对项目所需交付的产品或服务的叙述性说明。对于内部项目，项目启动者或发起人根据业务需要及对产品或服务的需求，来提供工作说明书。对于外部项目，工作说明书则有客户提供，可以是招标文件(例如:建议邀请书、信息要求书、投标邀请书)的一部分，或合同的一部分。SOW涉及:

业务需要。组织的业务需要可基于市场需求、技术进步、法律要求或政府法规。产品范围描述。记录项目所需产出的产品的特征，以及这些产品或服务与项目所对应的业务需求之间的关系。

战略计划。所有项目都应支持组织的战略目标。进行项目选择和排序时，应该考虑执行组织的战略计划。

2、商业论证

什么是项目章程:

项目章程是正式批准项目的文件。任何一个项目，都是由一个或多个原因而被批准的，这些原因包括市场需求、营运需要、客户要求、技术进步、法律要求和社会需要等。

主管部门必须作出批准或不批准某个项目并且颁发项目章程的决策，决策主要基于项目对于项目所有人和赞助人的价值和吸引力。而其前提则是可行性研究的审查和通过。项目章程的内容

从某种意义上说，项目章程实际上就是有关项目的要求和项目实施者的责、权、利的规定。因此，在项目章程中应该包括如下几个方面的基本内容。

1(项目或项目利益相关者的要求和期望

这是确定项目质量、计划与指标的根本依据，是对于项目各种价值的要求和界定。

2(项目产出物的要求说明和规定

这是根据项目客观情况和项目相关利益主体要求提出的项目最终成果的要求和规定。

3(开展项目的目的或理由

这是对于项目要求和项目产出物的进一步说明，是对于相关依据和目的的进一步解释。

4(项目其他方面的规定和要求

这包括:项目里程碑和进度的概述要求、大致的项目预算规定、相关利益主体的要求和影响、项目经理及其权限、项目实施组织、项目组织环境和外部条件的约束情况和假设情况、项目的投资分析结果说明等。

上述基本内容既可以直接列在项目章程中，也可以是援引其他相关的项目文件。同时，随着项目工作的逐步展开，这些内容也会在必要时随之更新。

制定项目章程的依据[

任何项目的章程都不是人们凭空想象或随意编制出来的，而是根据项目特性和情况与要求通过综合平衡编制的。因此在制定项目章程时，人们需要依据如下几个方面的信息。

1(项目的起始决定

不管项目是自我开发项目还是业务项目，编制项目章程的首要依据是项目的起始决策。这包括在项目起始的决定，项目可行性分析结论，项目主要目标和专项指标等。

2(项目的主要合同

当项目是由承包商或供应商为项目业主或用户而实施的业务项目，此时项目合同是制定项目章程的根本依据。人们要根据项目合同去制定项目章程，项目章程中的规定都不能违背项目合同中有关双方责任和义务的约定。

3(项目工作说明书

项目工作说明书(statement of work，SOW)是对项目产出物和项目工作的说明，这是项目业主或用户给出的项目具体要求说明书，其主要内容有项目要求、项目产出物和工作的说明以及组织战略规划目标等。

4(项目的环境因素

在编制项目章程时，人们还必须考虑项目外部环境和项目组织环境等方面的因素，这些被称为项目事业环境因素(environmental and organizational factors)。例如，企业文化与体制、现有人力资源及其管理方法、政府或行业标准与规定、项目所需基础设施、项目工作授权系统、市场发展变化情况、项目各方面风险承受能力、各种信息和商业数据库的情况等。

5(项目所涉及的组织过程资产

另外，人们还必须使用由项目组织所拥有的各种信息、知识和经验等，这些构成了所谓的组织过程资产(organizational process assets)。每个项目组织都有自己正式或非正式的方针政策、程序、计划和管理宗旨、体制、机制、规章、原则和经验与教训等，这些构成了组织过程资产。这是组织通过学习得到的知识资产，这种资产基本可归为两大类。其一是组织工作过程与程序方面的资产，这主要有组织各种业务和管理过程、组织各种技术标准以及指南和规范、组织沟通的要求和方法、项目财务控制程序和做法、项目变更控制和风险控制的程序、批准与签发工作授权的程序和组织需遵守的政府与行业标准等。其二是组织自主拥有的知识库资产，这主要有:组织的过程数据库、累积的经验教训、历史项目的信息资料、问题与缺陷管理数据库、配置管理的知识库、财务数据库等。

这些不仅是制定项目章程所需的依据，也是项目计划编制所需的依据。随着人们对于项目、项目环境以及组织过程认识的不断深入，项目的事业环境因素和组织过程资产会不断地增加和更新，所以人们在制定后续项目计划时所依据的项目事业环境因素和组织过程资产都必须是及时更新，只有这样，才能使项目的实施和管理逐步明确和优化。

[编辑]制定项目章程的工具和技术[3]

1.项目选择方法

项目选择方法是用来确定组织选择哪一个项目。这些方法一般分为如下两大类:

(1)效益测定方法，如比较法、评分模型、对效益的贡献或经济学模型。

(2)数学模型，如利用线性、非线性、动态、整数或多目标规划算法。

2(项目管理方法系

项目管理方法系确定了若干项目管理过程组及其有关的子过程和控制职能，所有这些都结合成为一个有机统一整体。项目管理方法系可以是仔细加工过的项目管理标准，也可以是正式成熟的过程，还可以是帮助项目管理团队有效地制定项目章程的非正式技术。

3(项目管理信息系统

项目管理信息系统(PMIS)是在组织内部使用的一套系统集成的标准自动化工具。组织的规模越大越成熟，该工具在组织内部的计算机信息系统中实现自动化的可能性就越高。项目管理团队利用项目管理信息系统制定项目章程，在细化项目章程时促进反馈，控制项目章程的变更和发布批准的项目章程。

4(专家判断

专家判断经常用来评价制定项目章程所需要的依据。在这一过程中，专家将其知识应用于任何技术与管理细节。任何具有专门知识或训练的集体或个人可提供此类专家知识，知识来源包括:

?实施组织内部的其他单位。

?咨询公司。

?包括客户或赞助人在内的项目干系人。

?专业和技术协会。

?行业集团。

项目章程的作用

项目章程多数由项目出资人或项目发起人制定和发布的，它给出了关于批准项目和指导项目工作的主要要求，所以它是指导项目实施和管理工作的根本大法。项目章程的编制和发布者可以是项目业主，也可以是项目的用户以及政府、社会团体等项目的发起组织。项目章程规定了项目经理的权限及其可使用的资源，所以项目经理多数应该在项目章程发布的时候就确定下来，以便他们能更好地参与确定项目的计划和目标。项目章程一般是在人们作出了项目起始决策以后才能编制和发布的，因为人们首先要决策是否要开展项目和项目的主要指标和要求等，然后才会制定出项目章程。

范文二：培训计划包括哪些内容

培训计划包括哪些内容

培训计划方案一般包括哪些部分,

首先来说并不是给员工进行培训就能是提高绩效的整体水平。对于许多情况给员工涨工资或者升职效果更实际。公司要培训的目的首先还是要明确清楚的，到底是要通过培训来提高什么。培训最好保证大家的心态是接受自己提升而不是随便应付，要不真是吃力不讨好的事。

制定培训计划的步骤:

1、进行培训需求分析

公司如果确定必须要进行培训，那可以通过每个部门的具体情况进行分析。例如针对某个部门可以针对员工平时实际情况的业绩考核记录，或者前期进行一些技能考试看看成绩，哪些方面需要培训，或者是调查员工自己想要什么样的培训。

2、工作岗位说明

例如招聘专员的岗位，首先的知道这个岗位需要做什么事情，搜集简历、打电话通知、接待??根据这些来明确如果对这类人进行培训是培训的内容里面要包括什么内容，哪些不需要。

3、工作任务分析

不同工作岗位所工作的内容不同，需要专业知识的培训或者是部门出现一些情况，就是需要我们解决的??所以这一步就是明确具

体部门工作人员根据实际情况，他们对培训提出的要求。

4、培训内容排序

之前的前三步当中我们进行了许多的调查，所需要的培训可能比较多，那就是根据哪些是比较紧急的或者重要的来进行排序，确定先进行哪些培训。

5、描述培训目标

把第二步里面要求的进行转化，也就是需要什么我们培训什么，但是之后我们要有一个目标，到底要干什么，也是保证培训的有效性。不要培训之后就结束了，费钱有费时间，大家还抱怨。

6、设计培训内容

如果公司就想自己做的话，那就是确定具体的培训项目和要培训的内容，老师以及教材都确定好。

7、设计培训方法

就是根据不同的员工组成，例如各部门的主管，我们集中进行培训，如果就是让他们提升领导能力，那就是选案例分析法，课堂中进行角色扮演的形式来分析案例解决问题??或者如果对一个销售小组进行培训，平时就加班没时间，那就选择一个时间段集中培训，时间短而且内容精;再或者对一些员工还可以直接在工作中一边实践一边教??

8、设计评估标准

这个非常重要经常被忽略。专业的找些专家来测评，培训之前确定好什么结果是达到预计标准的，也就是培训是有效的。简单说

我们自己做的一些方法，一种是做个简单的试卷;评估表一定要，对培训的想法，有用还是没用，老师教材的选择，再有就是请他们说出自己的意见以备以后来改正

员工培训方案怎么做,培训计划怎么写呀

一，新员工培训目的

二，新员工培训程序

三，新员工培训内容

四，新员工培训反馈与考核

五，新员工培训教材-

六，新员工培训项目实施方案

写清楚这几项就好了。

更快适应公司

让新员工感受到公司对他的欢迎，让新员工体会到归属感

使新员工明白自己工作的职责、加强同事之间的关系

培训新员工解决问题的能力及提供寻求帮助的方法

一、新员工培训程序

三、新员工培训内容

1( 就职前培训

到职前:

致新员工欢迎信

让本部门其他员工知道新员工的到来

准备好新员工办公场所、办公用品

准备好给新员工培训的部门内训资料

为新员工指定一位资深员工作为新员工的导师

准备好布置给新员工的第一项工作任务

2( 部门岗位培训

到职后第一天:

到人力资源部报到，进行新员工须知培训

到部门报到，经理代表全体部门员工欢迎新员工到来

介绍新员工认识本部门员工，参观世贸商城

部门结构与功能介绍、部门内的特殊规定

新员工工作描述、职责要求

讨论新员工的第一项工作任务

派老员工陪新员工到公司餐厅吃第一顿午餐

到职后第五天:

一周内，部门经理与新员工进行非正式谈话，重申工作职责，谈论工作中出现的问题，回答新员工的提问。对新员工一周的表现作出评估，并确定一些短期的绩效目标

设定下次绩效考核的时间

到职后第三十天

部门经理与新员工面谈，讨论试用期一个月来的表现，填写评价表

到职后第九十天

人力资源部经理与部门经理一起讨论新员工表现，是否合

适现在岗位，填写试用期考核表，并与新员工就试用期考核表现谈话，告之新员工公司绩效考核要求与体系。

3(公司整体培训:

公司历史与愿景、公司组织架构、主要业务

公司政策与福利、公司相关程序、绩效考核

公司各部门功能介绍、公司培训计划与程序

公司整体培训资料的发放，回答新员工提出的问题

四、新员工培训反馈与考核

岗位培训反馈表

公司整体培训当场评估表

公司整体培训考核表

新员工试用期内表现评估表

新员工试用期绩效考核表

五、新员工培训教材

各部门内训教材

新员工培训须知

公司整体培训教材

六、新员工培训项目实施方案

首先在公司内部宣传“新员工培训方案”，通过多种形式让所有员工了解这套新员工培训系统及公司对新员工培训的重视程度

每个部门推荐本部门的培训讲师

对推荐出来的内部培训师进行培训师培训

给每个部门印发“新员工培训实施方案”资料

各部门从xx年1月开始实施部门新员工培训方案

每一位新员工必须完成一套“新员工培训”表格

根据新员工人数，公司不定期实施整体的新员工培训

在整个公司内进行部门之间的部门功能培训

如何制定培训计划

编辑本段一、什么是培训计划

所谓培训计划是按照一定的逻辑顺序排列的记录，它是从组织的战略出发，在全面、客观的培训需求分析基础上做出的对培训时间、培训地点、培训者、培训对象、培训方式和培训内容等的预先系统设定。培训计划必须满足组织及员工两方面的需求，兼顾组织资源条件及员工素质基础，并充分考虑人才培养的超前性及培训结果的不确定性。

编辑本段二、培训预算

1、预算的确定在制定培训计划时，首先要考虑预算问题。2、预算的分配虽然在确定培训预算时，可能会采用人均培训预算的方式，但是在预算的分配时，往往不会人均平摊。3、解决预算与计划的冲突培训预算往往会与培训计划产生冲突，最主要的冲突是培训预算无法完成培训计划所涉及的培训，当然也会有培训预算费用花不完的情况。

编辑本段三、培训分类

1、培训类型根据培训的内容不同，我们可以将不同培训项

目归纳为不同的培训类型，这样更有利于对培训进行统一安排和管理，节约企业资源。2、培训方式对于不同的培训项目，我们可以采取不同的培训方式。大体而言，我们可以将培训方式分为以下六类:3、培训级别根据培训的范围不同，我们可以将培训分为公司级培训和部门级培训两类。

编辑本段四、培训计划的制定

1.根据各职位所应担负的职责、主要工作成果、所需工作技能及绩效，跟各职系训练发展委员会访谈确认各职位在职期间各阶段的训练需求，设定在公司工作个人训练需求定义的基础。职位训练课程设计，同时应考虑管理系统，或特定客户要求。由各职系教育训练功能委员会依照训练需求，设计开发训练课程，确定训练课程内容，并培养内部讲师。2.用人单位主管从员工所处职位的功能别训练需求出发，根据员工的个人能力特点及绩效表现，给员工设定个人训练发展计划，生成员工的个人训练课

表，包含个人应上课程，研修方式及课程到期时间《新进、3个月、12个月、24个月等)。

五、制定培训计划的步骤第一步、确认培训与人力发展预算。制订培训计划工作的最佳的起点是确认公司将有多少预算要分配于培训和人力发展。在不确定是否有足够的经费支持的情况下，制订任何综合培训计划都是没有意义的。通常培训预算都是由公司决策层决定的，但是HR应该通过向决策层呈现出为培训投资的“建议书”，说明为什么公司应该花钱培训, 公司将得到什么回报。在不同行业，公

司的培训预算的差异可能很大, 但通常外资企业的

培训预算在营业额的1% ~ %。HR需要管理的是培训预算被有效地使用，并给公司带来效益。第二步、分析员工评价数据。公司的评价体系应该要求经理们和员工讨论个人的培训需求。如果你公司的评价体系做不到这一点, 说明公司的评价体系不够科学，需要改善这一个功能。这是关于“谁还需要培训什么”的主要信息来源。当然，也可能有时会被公司指定,为了实施新的质量或生产系统而进行全员培训。HR的职责是负责收集所有的培训需求, 有时可能会被部门经理要求给些建议, 指出目前有什么类型的培训是最适合部门经理的下属员工。第三步、制订课程需求单。根据培训需求，列出一个单子, 上面列明用来匹配培训需求的所有种类的培训课程。这可能是一个很长的清单，包含了针对少数员工的个性化的培训需求，当然也包含了许多人都想参加的共性化的培训需求。第四步、修订符合预算的清单。经常会遇到的情况是总培训需求量将超出培训预算。在这种情况下,我们需要进行先后排序,并决定哪些课程将会运行和哪些课程不会。最好办法是通过咨询部门经理，给他们一个机会说哪些培训是最重要的。培训专家何守中认为基本的考虑是使培训投入为公司达到最佳绩效产出。哪些课程可能对参训员工绩效产生最积极的影响,进而提升公司的总体绩。如果某些有需求的培训无法安排, 提出改需求的

员工应该得到回应。HR应考虑是否有任何其他方式来满足需求, 例如通过岗位传帮带或者轮岗去完成知识传递。第五步、确定培训的供应方。当我们有了最终版的课程清单，接下来我们需要决定如

何去寻找这些培训的供应方。首先是决定使用内部讲师还是聘请外部讲师的。内部讲师的好处是成本较低, 而且有时比外部讲师优秀。然而，有时内部无法找到讲授某个课程的专家, 这时就必须寻找外部讲师。另外, 对于许多类型的管理培训外部讲师比内部讲师往往有更多的可信度, 这就是我们通常说的“外来的和尚好念经”。这样说并不一定公平, 但确实存在这种现象。第六步、制订和分发开课时间表。人力资源部应该制订一份包含所有计划运营培训的开课时间表, 列明开课的时间和地点。一种通常的做法是制作一本包含的相关

信息的小册子, 例如课程描述。这本小册子将被分发给所有的部门作为一份参考文件。第七步、为那些培训安排后勤保障。培训的后勤保障需要确保:我们有地方运营该课程、学员住宿和所有的设备和设施, 如活动挂图、记号笔、投影机等。我们还要确保教材的复印件可供给每个参训者。这听起来很平常, 但常常出错的往往就是这些方面。最好的做法是假定会出差错，二次确认我们的后勤安排, 特别是如果我们使用酒店或其他一些外部的地点进行培训时。第八步、安排课程对应的参训人员。即使这看起来像一个简单的任务，安排课程对应的参训人员有时可能会有困难。基本上我们要告知的参训人员预订的培训地点，送他们参加培训，告诉他们去哪儿, 什么时候到, 也许还要建议他们带计算器或在培训前完成一份问卷。公司通常提前两或三个月通知培训报名，以便参训人可以安排好他们的时间表,在培训日时有时间参加。很常见的情况是,一些参训者在最后一刻取消报名, 所以要有备选学员可以候补空余的培训名额。第九步、分析课后

评估，并据此采取行动。我们希望我们的培训投资尽可能有效。就像任何其它的投资, 我们应该评估我们取得的结果。最明了的方式是让参训者上完每门课程后都填写课程评估表格。所有评估表格应由HR作为对讲师的授课质量检查。有持续好评代表这门课程取得了成果。如果有持续劣评的课程, 就要利用这些数据来决定什么需要改变, 采取行动改变以令到课程为参训人员进行优化提升。其他的评价课程方法，可以通过要求一线经理让参训人员在每个培训之后举行一个培训小结会。参训人员在课后反馈他们将如何运用所学到他们的工作中去。这是一个非常有效的方法, 但HR需要说服一线经理来做这件事情。

编辑本段六、培训计划的制定的七大原则

原则一:培训计划必须首先从公司经营出发，“好看”更要“有用”;原则二:更多的人参与，将获得更多的支持;原则三:培训计划的制定必须要进行培训需求调查;原则四:在计划制定过程中，应考虑设计不同的学习方式来适应员工的需要和个体差异;原则五:尽可能多的得到公司最高管理层和各部门主管承诺及足够的资源来支持各项具体培训计划，尤其是学员培训时间上的承诺;原则六:提高培训效率要采取一些积极性的措施;原则七:注重培训细节;原则八:注重培训内容。

编辑本段七、影响培训计划制定的因素

在制定培训计划时，必须顾及以下的因素:1、员工的参与让员工参与设计和决定培训计划，除了加深员工

对培训的了解外，还能增加他们对培训计划的兴趣和承诺。此外，员工的参与可使课程设计更切合员工的真实需要。

2、管理者的参与各部门主管对于部门内员工的能力及所需何种培训，通常较负责培训计划者或最高管理阶层更清楚，故他们的参与、支持及协助，对计划的成功有很大的帮助。3、时间在制定培训计划时，必须准确预测培训所需

时间及该段时间内人手调动是否有可能影响组织的运作。编排课程及培训方法必须严格依照预先拟订的时间表执行。

4、成本培训计划必须符合组织的资源限制。有些计划可能很理想，但如果需要庞大的培训经费，就不是每个组织都负担得起的。能否确保经费的来源和能否合理地分配和使用经费，不仅直接关系到培训的规模、水平及程度，而且也关系到培训者与学员能否有很好的心态来对待培训

第一个组织方面要介绍公司历史、公司组织结构、公司物力环境的展示图。然后给新员工一个组织结构图标出他在组织中站的这一块儿，上面是谁，下面是谁，他一目了然，组织方面马上就清楚了。猎头网

入职培训应覆盖的话题:

1.组织方面的设置

第一个组织方面要介绍公司历史、公司组织结构、公司物力环境的展示图。然后给新员工一个组织结构图标出他在组织中站的这一块儿，上面是谁，下面是谁，他一目了然，组织方面马上就清楚

了。

然后给新员工员工手册、公司制度及政策，他要接触的产品的综述，或者是生产线及服务介绍之类，试用期的规定等，这些都是组织方面要包括的内容。

2.员工福利

我们应该告诉员工发薪的日期、假期及法定节假日是什么?培训及教育的福利是什么?他的保险有哪些?还有公司给他提供什么特殊的服务，比如说有的公司有买房、买车的贷款或者给员工提供心理咨询服务，这些都是公司的一些特殊项目。一定告诉员工发薪的日期，新员工进入公司担心的事情非常多，而最担心的就是跟钱有关系的事情，这个月发多少天的工资呀?是打在存折里还是借记卡里?他老在琢磨这些事情，那还不如顺理成章地告诉他:公司会每个月15号发薪，如果碰到法定节假日则顺延到多少号，可以在多少号领到工资，工资条在什么地方领。员工一下子就踏实了，这些疑虑都解除了，员工自然会更关注工作了。

3.工作职责

工作职责包括工作的地点、任务、安全要求等都是什么?最重要的和其他部门的关系是什么?他以后会跟谁打交道?这些通常由部门经理来介绍，以免他不知道每一件事该找谁，所以为了避免这些，我们在第一时间里告诉他这个部门找谁，那个部门找谁，都明明白白地写下来，这就扫除了他的不少顾虑。

4.把新员工介绍给别人并带领他参观厂区或公司把新员工介

绍给部门主管、同部门的人、别的部门相关的人、财务部、人力资源部的人。参观厂区、医院、食堂、宿舍、运动场，然后是办公室里的复印区、产品陈列室等，有时我们会想，让员工自己去找吧，但是新员工进来时，我们一再强调他的不安全感特别强，为什么不给他一张每个地方都标好了的图标，让他一下子就能知道到哪儿去找呢?

培训计划制定的七大原则

年底临近，许多企业的培训主管都开始按照常规在忙着制定年度培训计划。尽管他们尽心尽力将培训计划做了几十张，但有些却难逃被老板“枪毙”的命运。为什么会这样呢,大都是因为没有真正落实“有效”二字。

通常，一个有效的培训计划首先要体现四个方面的内容:

计划给谁看。任何工作都是一个说服的过程，培训计划首先要能说服高层得到认可。

计划给谁用。培训目的是为了提高经营效益，受训者能够真正获益才是最终目的。

计划有无资金支持。对很多企业来说，培训费都是一笔不小的开支。即使计划再好，企业现有能力不足也是白费。

计划可利用的资源。花钱要有“效率”，就要善用一切现有资源。善于开发组合，便可节省开支。

计划要结合企业经营需要

培训计划一定要跟公司的经营结合起来，假如单方面满足群众的“喜好”，就成了“无本之木”。因而，做好培训计划首先要了解企

业经营的需要。

一般来说，企业希望培训首先是“长期战略”，能够满足企业长期经营对人力资源的需要。对一个想要发展或正在发展的企业来说，“长期战略”至关重要，有时甚至能决定企业的生死存亡。

其次是“中期战略”，主要是为了满足企业年度经营对人力资源的需要而采取的培训活动。因而，几乎所有练习的最终目的都是提高员工工作效率、改善组织绩效，以达成企业战略目标。在公司内部，对公司未来愿景、经营方向及下一年工作目标最了解的可能就是治理高层。通过与治理高层的沟通，不仅可以了解他们对培训成效的期望值，对培训计划所持的态度，还很有可能得到他们对培训计划的承诺和鼎力支持，这也对下一步工作的开展极为有利。

再次是职位目的，这是为了满足员工高水平完成本职工作的需要，提高职位所需知识、技能、态度、经验而对员工采取的培训活动。最后是个人目的，为了满足员工达成其职业生涯规划目标需要而由企业提供的培训。这对员工个人的良性发展起到了重要的作用。内容要贴近“群众”

计划虽然要满足企业经营需要，但最终参与培训的却是“广大群众”，因而闭门造车不可取。

制定正确的培训计划，首先就要检核去年培训计划实施情况，然后进行广泛调查。

进行需求调查的最好方式就是拟定问卷。问卷的设计一定要简单易答，能激发被调查者的爱好。前面也谈到，计划最终要经过高

层的批准才能真正实施。在征求高层意见的同时，也意味着了解到企业经营的需要。

对于职位技能的培训，除了使用调查问卷外，还可结合访谈的形

式进一步了解企业需求。具体过程就是向各级治理者和他的下级进行调查，以分析绩效评估表、技能项目需求调查表、重点人群的抽样面谈的方式，确定员工岗位技能差距和重点的技能培训项目。

对于个人职业生涯需求的培训项目，需向员工及其治理者调查，以分析职业生涯规划表、治理者与下级面谈结果的方式，确定培训项目。访谈一方面是为了了解需求，另一方面也是让被调查者参与进来，多一个同盟军。

最后要注重分析。对于通过调查所得来的数据必须进行系统的分析，找出通过培训可以解决的方法。不可否认，员工培训确实可以提高员工素质和团队凝聚力，但是培训的效果一旦被夸大，成为包除百病的药方后问题就会出现。对培训期望过高，会导致有些企业在培训后感觉效果不佳。

争取资金支持

对有固定培训预算的企业，大多根据员工数量或全年销售额确定一个合适比例。常见的比例为总销售额的2%到3%，以5%为上限。对新公司、新部门，或新进人员较多的公司，预算会相对高一些;而平稳且有经验的公司，可相对低一点。但对多数企业来说，培训还是一个“奢侈”的消费，原因就是“经费”永远是短缺的。作为培训主管

不能一厢情愿地“制定”计划，一定要摸清底细，采取“要事第一”的原则，并善于将培训模块组合。下面介绍一套“零基预算法”以供参考。

零基预算法由美国德州仪器公司的彼得。A.菲尔于1970年提出，首先由乔治亚州政府采用，取得了很好的成效后为企业界广泛使用。零基预算法的编制和审批程序如下:

1、在审查预算前，项目主管首先必须明确组织的目标，并将长远目标、近期目标、定量目标和非定期目标之间关系的轻重次序搞清楚，建立起一套可考核的目标体系;

2、在审查预算时，一切活动从零开始。凡是要求在下一年度开展的活动或项目，都必须递交可行性分析报告，以证实确有存在的必要，并提交具体的计划，说明各项开支要达到的目标和效益;

3、确定出最重要的事项后，根据已定出的目标体系重新排出各项活动的优先次序;

4、编制预算，资金按重新排出的优先次序分配，尽可能满足排在前面的活动的需要，当资金紧张时，可暂时放弃一些项目。零基预算法的优点是明显的，但也存在着一些缺点，如:审查每一个项目是极其繁重的工作，所投入的人力、物力和时间颇为可观;安排项目先后次序难免存在相当程度的主观性。

零基预算法的真正意义在于把企业的活动与企业的目标紧密结合起来，真正做到“目标导向”，从根本上避免了“为培训而培训”的低效行为。

计划可利用的资源

优秀的企业都有一套非常完整的培训体系和课程，并且大都有自

己的企业大学。根据企业自身的需求，设计出最适合的培训课程，创造最理想的企业学习氛围，这为整合企业资源，最大程度地提高培训效果起到要害作用。完善而有效的培训一定是内外培训的结合，所以内训的地位不可小觑。多数企业也许不能跟世界知名企业相提并论，但是善于挖掘和利用内部资源对企业发展是非常有益的。除了以上四个方面，培训计划的制定还有七大原则:

原则一:培训计划必须首先从公司经营出发，“好看”更要“有用”

原则二:更多的人参与，将获得更多的支持

原则三:培训计划的制定必须要进行培训需求调查

原则四:在计划制定过程中，应考虑设计不同的学习方式来适应员工的需要和个体差异

原则五:尽可能多的得到公司最高治理层和各部门主管承诺及足

够的资源来支持各项具体培训计划，尤其是学员培训时间上的承诺原则六:提高培训效率要采取一些积极性的措施

原则七:注重培训细节。

总的来说，年度培训计划的创建难度并不是很大，只要遵循科学的方法体系，一个有效而且人人满足的计划就可顺利完成，并将为今后的圆满实施提供坚实的基础。

范文三：培训计划包括哪些内容

培训计划包括哪些内容

:培训计划包括内容如何进行需求分析心理健康教案全集培训计划表格式

篇一:企业员工培训计划的相关内容有哪些

企业员工培训计划的相关内容有哪些

--明阳天下拓展培训

企业的发展离不开员工的辛勤工作贡献，企业的力量就是员工的力量，企业与员工的关系便是鱼和水、船和江的关系，因此在企业的发展过程中，加强对员工的培训和历练对企业自身的发展是非常有利的。

很多企业在进行员工培训计划时认为简单地灌输一些自身发展理念的概念即可，其实不然，这不仅仅会对企业的发展带来负面影响，更会对企业的人员带来一定的思想羁绊。企业做好员工培训计划是任重道远的，做好员工培训计划是势在必行的。

根据不同的分类标准，员工培训计划有不同的类型，具体如下: 按培训内容的不同划分

按培训内容的不同划分，员工培训计划可分为基本技能培训、专业知识培训和员工态度培训。基本技能培训是通过培训使员工掌握从事本职工作的必备技能，如操作技能、沟通技能、谈判技能等;专业知识培训是通过培训使员工提高完成本职工作所需要的专业知识，了解专业发展的新动向、新趋势;员工态度培训是

通过培训使员工与组织之问建立起相互信任的关系，使员工能够更加忠诚于组织，使员工的积极性、主动性和创造性得到更大的发挥。

按培训时间的不同划分

按培训时间的不同划分，员工培训计划可分为短期培训、中期培训和长期培训。短期培训是两周以内的培训;中期培训是两周到三个

月以内的培训;长期培训是三个月以上的培训。

按培训目的的不同划分

按培训目的的不同划分，员工培训计划可分为应急性培训和发展性培训。应急性培训即现时工作急需什么知识、技能、技巧，就培训什么，组织急需要什么人员，就培训什么人员;发展性培训即从组织未来发展需要出发，按照组织的培训规划进行培训。

按培训与工作的关系划分

按培训与工作的关系划分，员工培训计划可分为在职在岗培训、新员工培训和在职脱产培训。在职在岗培训是指在工作中直接对员工进行培训，通过聘请有经验的工人、管理人员或专职教师指导员工进行学习的一种培训方式，在职在岗培训是批发商使用最普遍的一种培训方式;新员工培训计划也称导向性培训，是指对企业内新进员工的培训，新员工培训主要是让其了解新的工作环境、条件、工作程序和人际关系等;在职脱产培训是指有选择地让部门员工在一定时间内离开原工作岗位，进行专门性业务和技

术学习的培训方式。

按培训现场的不同划分按培训现场的不同划分，员工培训计划可分为教师课堂培训、工作现场培训和在线培训。教室课堂培训即在学校的专用教室里，通过课堂教学进行培训;工作现场培训即在员工工作的现场进行培训;在线培训即通过信息渠道进行培训。

按培训方式的不同划分按培训方式的不同划分，员工培训计划可分为理论性培训和实践性培训。按培训的层次和职能划分按培训的层次和职能划分，员工培训可以分为各层次培训和各职能部门培训。

各层次培训又叫纵向培训，是指对经营及管理的各层次员工进行培训;各职能部门培训又称横向培训，是指对组织经营管理的各职能部门人员进行培训。

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篇二:培训计划方案一般包括哪些部分

培训计划方案一般包括哪些部分,

制定培训计划的步骤:

1、进行培训需求分析

公司如果确定必须要进行培训，那可以通过每个部门的具体情况进行分析。例如针对某个部门可以针对员工平时实际情况的业绩考核记录，或者前期进行一些技能考试看看成绩，哪些方面需要培训，或者是调查员工自己想要什么样的培训。(实际中这一步就是很麻烦的，而且也需要很长的时间。)

2、工作岗位说明

例如招聘专员的岗位，首先的知道这个岗位需要做什么事情，搜集简历、打电话通知、接待??根据这些来明确如果对这类人进行培训是培训的内容里面要包括什么内容，哪些不需要。(这一步的情况是根据上一步中我们需求里面调查的情况)

3、工作任务分析

不同工作岗位所工作的内容不同，需要专业知识的培训或者是部门出现一些情况，就是需要我们解决的??所以这一步就是明确具体部门工作人员根据实际情况，他们对培训提出的要求。

4、培训内容排序

之前的前三步当中我们进行了许多的调查，所需要的培训可能比较多，那就是根据哪些是比较紧急的或者重要的来进行排序，确定先进行哪些培训。(这一步如果各部门配合的并不是很好，就省略了;根据经理的要求排一排序)

5、描述培训目标

把第二步里面要求的进行转化，也就是需要什么我们培训什么，

但是之后我们要有一个目标，到底要干什么，也是保证培训的有效性。不要培训之后就结束了，费钱有费时间，大家还抱怨。

6、设计培训内容

如果公司就想自己做的话，那就是确定具体的培训项目和要培训的内容，老师以及教材都确定好。

7、设计培训方法

8、设计评估标准

这个非常重要经常被忽略。专业的找些专家来测评，培训之前确定好什么结果是达到预计标准的，也就是培训是有效的。简单说我们自己做的一些方法，一种是做个简单的试卷(看具体情况，很多人都有意见就算了);评估表一定要，对培训的想法，有用还是没用，老师教材的选择，再有就是请他们说出自己的意见以备以后来改正

员工培训方案怎么做,培训计划怎么写呀

一，新员工培训目的

二，新员工培训程序

三，新员工培训内容

四，新员工培训反馈与考核

五，新员工培训教材-

六，新员工培训项目实施方案

写清楚这几项就好了。

更快适应公司

? 让新员工感受到公司对他的欢迎，让新员工体会到归属感

? 使新员工明白自己工作的职责、加强同事之间的关系

? 培训新员工解决问题的能力及提供寻求帮助的方法

一、新员工培训程序

三、新员工培训内容

1( 就职前培训 (部门经理负责)

到职前:

? 致新员工欢迎信 (人力资源部负责)

? 让本部门其他员工知道新员工的到来

? 准备好新员工办公场所、办公用品

? 准备好给新员工培训的部门内训资料

? 为新员工指定一位资深员工作为新员工的导师

? 准备好布置给新员工的第一项工作任务

2( 部门岗位培训 (部门经理负责)

到职后第一天:

? 到人力资源部报到，进行新员工须知培训(人力资源部负责)

? 到部门报到，经理代表全体部门员工欢迎新员工到来

? 介绍新员工认识本部门员工，参观世贸商城

? 部门结构与功能介绍、部门内的特殊规定

? 新员工工作描述、职责要求

? 讨论新员工的第一项工作任务

? 派老员工陪新员工到公司餐厅吃第一顿午餐

到职后第五天:

? 一周内，部门经理与新员工进行非正式谈话，重申工作职责，谈论工作中出现的问题，回答新员工的提问。 ? 对新员工一周的表现作出评估，并确定一些短期的绩效目标

? 设定下次绩效考核的时间

到职后第三十天

? 部门经理与新员工面谈，讨论试用期一个月来的表现，填写评价表

到职后第九十天

? 人力资源部经理与部门经理一起讨论新员工表现，是否合适现在岗位，填写试用期考核表，并与新员工就试用期考核表现谈话，告之新员工公司绩效考核要求与体系。

3(公司整体培训:(人力资源部负责--不定期)

? 公司历史与愿景、公司组织架构、主要业务

? 公司政策与福利、公司相关程序、绩效考核

? 公司各部门功能介绍、公司培训计划与程序

? 公司整体培训资料的发放，回答新员工提出的问题

四、新员工培训反馈与考核

? 岗位培训反馈表(到职后一周内)

? 公司整体培训当场评估表 (培训当天)

? 公司整体培训考核表 (培训当天)

? 新员工试用期内表现评估表 (到职后30天)

? 新员工试用期绩效考核表

五、新员工培训教材

? 各部门内训教材

? 新员工培训须知

? 公司整体培训教材

六、新员工培训项目实施方案

? 首先在公司内部宣传“新员工培训方案”，通过多种形式让所有员工了解这套新员工培训系统及公司对新员工培训的重视程度

? 每个部门推荐本部门的培训讲师

? 对推荐出来的内部培训师进行培训师培训

? 给每个部门印发“新员工培训实施方案”资料

? 各部门从2003年1月开始实施部门新员工培训方案

? 每一位新员工必须完成一套“新员工培训”表格

? 根据新员工人数，公司不定期实施整体的新员工培训

? 在整个公司内进行部门之间的部门功能培训

如何制定培训计划

编辑本段一、什么是培训计划

编辑本段二、培训预算

编辑本段三、培训分类

1、培训类型根据培训的内容不同，我们可以将不同培训项目归纳为不同的培训类型，这样更有利于对培训进行统一安排和管理，节约企业资源。2、培训方式对于不同的培训项目，我们可以采取不同的培训方式。大体而言，我们可以将培训方式分为以下六类:3、培训级别根据培训的范围不同，我们可以将培训分为公司级培训和部门级培训两类。

编辑本段四、培训计划的制定

1.根据各职位所应担负的职责(key responsibilities)、主要工作成果(KRA，key results area)、所需工作技能(skill-required)及绩效(performance)，跟各职系训练发展委员会访谈确认各职位在职期间各阶段的训练需求(到职3个月，到职12个月，到职24个月)，设定在公司工作个人训练需求定义的基础(各职位职责，主要工作成果及应具备之工作技能)。职位训练课程设计，同时应考虑管理系统，或特定客户要求。由各职系教育训练功能委员会依照训练需求，设计开发训练课程，确定训练课程内容，并培养内部讲师。2.用人单位主管从员工所处职位的功能别训练需求出发，根据员工的个人能力特点及绩效表现，给员工设定个人训练发展计划，生成员工的个人训练课

表，包含个人应上课程，研修方式(必修/必选/选修/免修)及课程到期时间《新进、3个月、12个月、24个月等)。

培训预算在营业额的1% ~ 1.5%。HR需要管理的是培训预算被有效地使用，并给公司带来效益。第二步、分析员工评价数据。公司的评价体系应该要求经理们和员工讨论个人的培训需求。如果你公司的评价体系做不到这一点, 说明公司的评价体系不够科学，需要改善这一个功能。这是关于“谁还需要培训什么”的主要信息来源。当然，也可能有时会被公司指定,为了实施新的质量或生产系统而进行全员培训。HR的职责是负责收集所有的培训需求, 有时可能会被部门经理要求给些建议, 指出目前有什么类型的培训是最适合部门经理的下属员工。第三步、制订课程需求单。根据培训需求，列出一个单子, 上面列明用来匹配培训需求的所有种类的培训课程。这可能是一个很长的清单，包含了针对少数员工的个性化的培训需求(甚至是一个单独的个人)，当然也包含了许多人都想参加的共性化的培训需求。第四步、修订符合预算的清单。经常会遇到的情况是总培训需求量将超出培训预算。在这种情况下,我们需要进行先后排序,并决定哪些课程将会运行和哪些课程不会。最好办法是通过咨询部门经理，给他们一个机会说哪些培训是最重要的。培训专家何守中认为基本的考虑是使培训投入为公司达到最佳绩效产出。哪些课程可能对参训员工绩效产生最积极的影响,进而提升公司的总体绩。如果某些有需求的培训无法安排, 提出改需求的

员工应该得到回应。HR应考虑是否有任何其他方式来满足需求, 例如通过岗位传帮带或者轮岗去完成知识传递。第五步、确定培

训的供应方。当我们有了最终版的课程清单，接下来我们需要决定如何去寻找这些培训的供应方。首先是决定使用内部讲师还是聘请外部讲师的。内部讲师的好处是成本较低, 而且有时比外部讲师优秀(因为内部讲师更了解组织现状和流程)。然而，有时内部无法找到讲授某个课程的专家, 这时就必须寻找外部讲师。另外, 对于许多类型的管理培训(尤其是高管培训)外部讲师比内部讲师往往有更多的可信度, 这就是我们通常说的“外来的和尚好念经”。这样说并不一定公平, 但确实存在这种现象。第六步、制订和分发开课时间表。人力资源部应该制订一份包含所有计划运营培训的开课时间表, 列明开课的时间和地点。一种通常的做法是制作一本包含的相关

信息的小册子, 例如课程描述。这本小册子将被分发给所有的部门作为一份参考文件(在某些组织将拷贝给所有员工)。第七步、为那些培训安排后勤保障。培训的后勤保障需要确保:我们有地方运营该课程(不管在内部或外部)、学员住宿(如果需要的话)和所有的设备和设施, 如活动挂图、记号笔、投影机等。我们还要确保教材的复印件可供给每个参训者。这听起来很平常, 但常常出错的往往就是这些方面。最好的做法是假定会出差错，二次确认我们的后勤安排, 特别是如果我们使用酒店或其他一些外部的地点进行培训时。第八步、安排课程对应的参训人员。即使这看起来像一个简单的任务，安排课程对应的参训人员有时可能会有困难。基本上我们要告知的参训人员预订的培训地点，送他们参加

培训，告诉他们去哪儿, 什么时候到, 也许还要建议他们带计算器或在培训前完成一份问卷。公司通常提前两或三个月通知培训报名，以便参训人可以安排好他们的时间表,在培训日时有时间参加。很常见的情况是,一些参训者在最后一刻取消报名(通常是由于工作的压力), 所以要有备选学员可以候补空余的培训名额。第九步、分析课后评估，并据此采取行动。我们希望我们的培训投资尽可能有效。就像任何其它的投资, 我们应该评估我们取得的结果。最明了的方式是让参训者上完每门课程后都填写课程评估表格。所有评估表格应由HR作为对讲师的授课质量检查。有持续好评代表这门课程取得了成果。如果有持续劣评的课程, 就要利用这些数据来决定什么需要改变(内容、持续时间或主持人等等), 采取行动改变以令到课程为参训人员进行优化提升。其他的评价课程方法，可以通过要求一线经理让参训人员在每个培训之后举行一个培训小结会。参训人员在课后反馈他们将如何运用所学到他们的(来自:WwW.xIelW.cOm 写论文网:培训计划包括哪些内容)工作中去。这是一个非常有效的方法, 但HR需要说服一线经理来做这件事情。

编辑本段六、培训计划的制定的七大原则

原则一:培训计划必须首先从公司经营出发，“好看”更要“有用”;原则二:更多的人参与，将获得更多的支持;原则三:培训计划的制定必须要进行培训需求调查;原则四:在计划制定过程中，应考虑设计不同的学习方式来适应员工的需要和个体差异;

原则五:尽可能多的得到公司最高管理层和各部门主管承诺及足够的资源来支持各项具体培训计划，尤其是学员培训时间上的承诺;原则六:提高培训效率要采取一些积极性的措施;原则七:注重培训细节;原则八:注重培训内容。

编辑本段七、影响培训计划制定的因素

在制定培训计划时，必须顾及以下的因素:1、员工的参与让员工参与设计和决定培训计划，除了加深员工

对培训的了解外，还能增加他们对培训计划的兴趣和承诺。此外，员工的参与可使课程设计更切合员工的真实需要。

时间及该段时间内人手调动是否有可能影响组织的运作。编排课程及培训方法必须严格依照预先拟订的时间表执行。

篇三:年度培训计划的主要内容

年度培训计划的主要内容

培训目的

每个培训项目都要有明确目的(目标)，为什么培训,要达到什么样的培训效果,怎样培训才有的放矢,培训目的要简洁，具有可操作性，最好能够衡量，这样就可以有效检查人员培训的效果，便于以后的培训评估。培训对象

哪些人是主要培训对象,根据二八法则，20%的人是公司的重点培训对象。这些人通常包括中高层管理人员、关键技术人员、营销人员，以及业务骨干等。确定培训对象还因为需要根据人员，对培训内容进行分组或分类，把同样水平的人员放在一组进行培训，这样可以避免培训浪费。培训课程

年度培训课程一定要遵循轻重缓急的原则，分为重点培训课程、常规培训课程和临时性培训课程三类。其中重点培训课程主要是针对全公司的共性问题、未来发展大计进行的培训，或者是针对重点对象进行的培训。这类培训做得好可以极大提高公司的竞争力，有效弥补企业不足。因此，这类培训需要集中公司人力、物力来保证。

培训形式

培训形式大体可以分为内训和外训两大类，其中内训包括集中培训、在职辅导、交流讨论、个人学习等;外训包括外部短训、MBA进修、专业会议交流等。

培训内容

培训内容涉及管理实践、行业发展、企业规章制度、工作流程、

专项业务、企业文化等课程。从人员上讲，中高层管理人员、技术人员的培训宜外训、进修、交流参观等为主;而普通员工则以现场培训、在职辅导、实践练习更加有效。

培训讲师

讲师在培训中起到了举足轻重的作用，讲师分为外部讲师和内部讲师。涉及到外训或者内训中关键课程以及企业内部人员讲不了的，就需要聘请外部讲师。在设计年度培训计划时，可以确定讲师的大体甄选方向和范围，等到具体培训时，再最后确定。

培训时间

年度培训计划的时间安排应具有前瞻性，要根据培训的轻重缓急安排。时机选择要得当，以尽量不与日常的工作相冲突为原则，同时要兼顾学员的时间。一般来说，可以安排在生产经营淡季、周末或者节假日的开始一段时间。并应规定一定的培训时数，以确保培训任务的完成和人员水平的真正提高。

培训费用

预算方法很多，如根据销售收入或利润的百分比确定经费预算额，或根据公司人均经费预算额计算等。在预算分配时，不能人均平摊。培训费用应向高层领导、中层管理者以及技术骨干人员倾斜。

年度培训计划的制订工作分析

年度培训计划的制订责任者是公司整个培训系统，其中培训部担负主要责任。它的主要工作内容有:

1、培训组织建设。培训部门必须结合组织设计部门进行培训组织研究，并提出组织改善建议，包括培训部门架构调整、人员配备、考核管理体系完善计划等。

2、培训项目运作计划。培训项目组合是培训项目运作计划的基本表现形式，培训部门必须清晰地回答本年度都将举办什么培训项目，都有哪些类别，什么时间进行，谁主办，费用等资源要求，也包括课程子方向分解或细化等。这个必须通过深度或专业调研来完成，一般必须根据年度需求调查来进行调整决策。

3、资源管理计划。无论是培训项目，还是培训组织建设，都需要一定的资源保证，培训部门必须充分地考虑费用等资源，如课程体系、费用、讲师、外部顾问等。并对课程体系、讲师建设、教材开发、设施建设、费用投入预算等工作提出明确方向。

4、年度预算。不仅仅是费用数量要求，而且是费用管理执行策略。甚至包括费用管理制度的修订。年度预算要进行分解提报，例如差旅费，课程费用，教材费用，

5、机制建设。必须考虑如何推动组织建设,如何调动讲师积极性,如何督促学员的参训热情，如何保证教学质量,如何降低教学及培训组织成本,机制建设实际上是属于作业计划里的政策规则，为保证年度计划实施质量的。

年度培训计划的制订基本策略

整体上来说是自上而下，自下而上，自上而下的形成过程。

年度培训计划制订作为一个小工程，其启动必然是自上而下来

的。总部培训管理部门必须承担这个责任。

首先，各部门或下属机构根据自身需求情况制订初步的部门级年度培训计划，这个计划体现员工需求和部门需求两个层次。主要手段有员工访谈调查、直线经理考核及改进意见采集等。

同时，总部培训部门必须明确分析研究组织层面的需求，作为年度培训计划的方向。具体手段是根据总部人力资源策略衍生出的培训规划进行培训运作计划分解，此时注意排除个人意见干扰。

然后，总部培训部门综合所有年度培训计划，并对各部分进行评价论证与协调，最后得出公司年度培训计划。

最后，各个部门或机构根据公司通过的年度培训计划，对本部门或机构的年度培训计划做修改，并提交总部培训管理部门进行备案。年度培训计划的制订基本流程

年度培训计划的制订步骤可以根据公司具体情况进行具体界定，但如果试图说局限于几个步骤的描述则不甚科学合理。大体上由下面几类任务组成:

1、前期准备。年度培训总结、年度规划制订工作，培训年度计划制订动员会(宣传年度计划项目进程等)，面对各机构或部门的策略宣传，等。这部分自上而下启动。

2、培训调查分析研究。内部访谈与收集信息，现况分析与策略思考，机制评价，资源评估，培训规划分解，公司高层培训工作意见等。甚至要统一召开培训系统会议来推动，来展开培训需求调查。

3、年度培训计划主体内容。包括培训组织建设、项目运作计划、资源管理计划、年度预算、机制建设等方面的内容，需要有量化目标，具体行动方式，保证机制等。这部门自下而上形成。总部必须重新排列项目组合，平衡内外训练资源，编拟培训经费预算，并最后进行效益预估与潜在问题分析。

4、年度培训计划的审批以及展开。总部培训管理部门整合年度培训计划，遵从一定流程获得审批后，下发各部门或机构进行传导，并督促其完成年度培训计划的二次修订。

培训计划制定的七大原则

原则一:培训计划必须首先从公司经营出发，“好看”更要“有用”; 原则二:更多的人参与，将获得更多的支持;

原则三: 培训计划的制定必须要进行培训需求调查;

原则四:在计划制定过程中，应考虑设计不同的学习方式来适应员工的需要和个体差异;

原则五:尽可能多的得到公司最高管理层和各部门主管承诺及足够的资源来支持各项具体培训计划，尤其是学员培训时间上的承诺; 原则六:提高培训效率要采取一些积极性的措施;

原则七:注重培训细节。

总的来说，年度培训计划的创建难度并不是很大，只要遵循科学的方法体系，一个有效而且人人满意的计划就可顺利完成，并将为今后的圆满实施提供坚实的基础。

年度培训需求分析的三大技巧

培训需求分析是否有效决定了培训计划是否准确。培训的需求分析是有方法的，掌握了年度培训需求分析的技巧，单项培训需求分析就更简化、更容易操作了。

合纵连横，启动工作

年度培训需求分析一般在11月份启动。在进行培训需求分析之前，先在公司内营造一种氛围(条件允许的话，可以召开一次相关人员的启动会)，让上至领导、部门经理，下至普通员工都有心里准备，有时间去思考自身、部门、整个公司的培训需求在哪里，引起每个人的重视，将培训需求分析视为自己工作中的一项重要内容。在进行培训需求分析之前要明确以下事项:

取得公司各级管理人员的参与和支持。公司高层管理者的支持能保证培训需求分析过程顺利进行，他们的意见往往决定了培训的大方向。如果缺少了领导的参与，就无法获得他们对于培训的看法，设计的培训也不是他们所要的，保持与公司管理者的良好沟通在整个培训需求分析的过程中显得尤为重要，直接影响到下年度开展培训工作的指导思想和工作重点。同时，只有取得各级管理者的支持，才能保证需求分析的行政过程顺利进行，如培训需求分析面谈人员的安排、调查问卷的填写及按时回收等。培训本身并不能解决问题。如果认识不到这一点，就会对培训抱有过高的期望，往往会产生失望的心理。培训是通过提高员工的技能，改变员工的行为与习惯来解决问题。把培训当成是万能解药非常危险，很多问题通过培训是解决不了的，一个有技能的员工也有

可能无法胜任他的岗位。明确绩效标准和衡量尺度。员工的期望表现和现实表现之间的差距就是培训需求。培训需求包含了企业的需求、群体的需求和员工个人需求三个不同的层面。培训需求不是主管和员工的主观期望，也不是超过岗位要求的优秀表现。如果期望一个普通的操作工讲一口流利的英语，从员工个人发展的角度来看当然是好的，但他的工作中根本用不到英语，因此就不是真正的培训需求。

找准端点，系统分析

培训必然为业务运营服务，因此，培训需求的分析首先要从业务需求开始。要将负责培训的成员按照企业的职能区域进行分工，每个人负责一个区域，了解相关业务，最后再汇总到一起，从而将培训需求分析进行到深处，真正做到想业务部门之所想。在了解部门的业务之后，就要引导部门从业务需求开始寻找培训需求。一般来说，可以从以下几个方面去分析:

企业/部门上一年度目标完成情况、下一年度目标。企业的运营具有连续性，未完成的目标有可能延续到下一年度，如果不清楚企业上一年度目标未完成的原因，就会影响下一年度的业绩。目标未完成的原因需要逐项进行分析，如果问题可以通过培训来解决就产生了培训需求。同样，企业在未来的一年中会设定很多的目标，尤其是有很多新技术、新项目，这些对于企业来说是新的内容。新事物的导入需要一个载体，培训正是起到了这样的作用，通过培训可以大大加快员工对新事物的认识和接收速度。除了新

的目标外，其它的目标也要逐项进行分析，分析在每项目标中培训扮演什么角色，如何帮助企业/部门达成目标。

分析企业/区域/部门的组织结构。首先，了解部门的主要职责以确定部门培训需求的主要方向。其次，了解部门的人数、必备技能、特殊技能、稀缺技能，以确定培训需求的数量及技能种类。然后，清楚员工的年龄、学历、职位等信息，这些将直接影响到培训的内容、方式、深度与侧重点。如果部门以管理人员为主，培训的侧重点多为管理类。同时，要为公司后备人才发展设计相关的培训，这不仅关系到员工的个人发展，对公司的长期发展更为重要。

过往的培训记录。查看以往的培训记录，一方面可以了解过去培训所取得的效果，更重要的是要了解哪些是需要重复培训的，很多培训不会一蹴而就，需要反复进行培训以达到良好的效果，如企业文化、员工岗位技能培训，这些是对员工的基本要求，此类培训的需求通常是每年都有，属于常规重点项目。

以过程保证结果

培训需求分析活动的有效性需要有完整的工作过程来保证。

培训需求分析过程的策划和设计。首先要确定整个过程的时间及主要任务、负责人，要有完整的方案及行动计划，并且取得相关人员的认可。其次，事先设计好培训需求分析过程将使用到的方法、工具和表格，要提前验证工具的有效性，要实用又简洁，便于操作。

培训需求分析数据的收集汇总。培训需求分析最终要产生培训计划，分析过程中的数据尤为重要，要把了解到的培训需求准确地记录下来，并及时进行反馈与汇总。数据收集的方法有很多种，比较有效的方法是调查问卷法和访谈法。调查问卷可以根据企业特点进行设计，发至各个部门，让员工根据问卷中的内容进行填写，完成后交回给培训团队成员。接下来，根据反馈回来的调查问卷进行部门走访面谈，主要访谈部门经理，使用访谈表，主要访谈从调查问卷得不出的培训需求或对理解不清晰的地方进行重新确认。

数据分析。将收集到的分散的培训需求信息汇总到一起，分析访谈数据，概述所有的访谈结果，汇总访谈的数据，寻找共同点，按公司、部门

范文四：科技计划项目包括哪些

科技计划项目包括哪些

国家科研项目分类表

附件表1 科研项目分类表

表2 科研奖励分类表

表3 教育教学研究项目分类表

表4 教学成果分类表

表5 论文分类表

国家科技计划项目预算管理问答

课题经费开支范围包括哪些,

课题经费是指财政专项资金中用于课题研究开发活动的各项直接相关费用。课题经费的开支范围包括设备费、材料费、测试化验加工费、燃料动力费、差旅费、会议费、国际合作与交流费、出版/文献/信息传播/知识产权事务费、劳务费、专家咨询费、管理费、其他费用等。自筹经费也应归集到上述科目中。课题经费严禁用于支付各种罚款、捐款、赞助、投资等，严禁以任何方式变相谋取私利;经费使用中涉及政府采购的，按照政府采购有关规定执行。

28. 各支出科目是否有比例要求,

现行国家各科技计划经费管理办法中，除明确管理费按规定比例提取外，其他各预算科目间没有固定的比例限定。科研的需求是复杂的，而且不同领域、即使是同一领域不同研究方向的课题，其经

费预算需求都会不同，支出的具体内容也会有较大差别。因此，在预算编制时人为事先划定科研课题各支出科目的固定比例，例如设备费不能超过总预算的百分之多少，材料费不能超过多少，劳务费不能超过多少等，是不科学、不可取的。科研课题预算编制要坚持实事求是的原则，各单位和课题组要根据自身科研工作的实际，以科学的态度提出预算需求，体现目标相关性、政策相符性、经济合理性。在预算评估评审工作中，也是从科研的实际需求出发，客观公正的做出评估，使国家的科研投入能发挥效益。充分考虑不同科研课题对经费的实际需求，以保障科研工作顺利开展，为科技工作和科研人员做好服务。

29. 如何理解 “同一支出科目一般不得同时列支专项经费与自筹经费”这一规定,

经费管理办法规定，一般情况下，如果某一支出科目从专项经费列支，则其所有支出内容应该全部由专项经费列支，反之亦然。如果某一支出科目使用专项经费或自筹经费单独列支确存在困难时，也可以同时列支，但应该在预算说明书中详细说明，明确专项经费和自筹经费的具体用途。

30. 编报“设备费”预算应注意哪些事项,

仪器设备选型应在能够完成课题任务的前提下，尽量选择性能价格比最佳的仪器设备;对于研究任务需要但使用率不高的仪器设备应考虑共享或租赁使用。

预算购置或试制单台仪器设备价值达到或超过5万元人民币时，需要在设备费明细表中填列仪器设备清单，在预算说明书中说明

购置或试制该仪器设备的必要性，并提供拟购置仪器设备三家以上代理商的CIF报价单及其联系电话等详细资料。预算购置单台仪器设备价值达到或超过100万元人民币时，还应该按照要求编报大型设备申请书。原则上，不得使用专项经费购置或试制基建设备和生产性设备。

预算购置或试制单台仪器设备价值在5万元人民币以下时，需要在设备费明细表中填写预算总数，并在预算说明书中说明预算依据。原则上，专项经费不宜大量列支实验室必备的常规通用和办公设备，如果作为少量实验室设备更新预算数量不宜过大，且应在预算

说明书中说明其预算理由和测算依据。

设备租赁费是指课题研究过程中需要租赁使用承担单位以外其他单位的设备而发生的费用。使用属于承担单位支撑条件的设备不得在专项经费中列支设备租赁费。对设备费中的租赁改造费预算，需要在预算说明书中说明预算依据。

专项经费原则上不允许列支办公室、实验室的维修改造费，但对于为了新增设备安装使用的需要而对实验室进行的小规模维修改造支出可以在“其他费用”中列支，同时要在预算说明中详细说明维修改造与新增设备的关系并列示相关支出明细。

31. 购置专用设备的相关备品备件在哪个科目列支,

与专用设备同时购置并与之配套的备品备件，应纳入设备费列支;单独购置的相关备品备件，应纳入材料费列支。

32. 试制设备发生的材料费、加工费、劳务费等应在哪个科目列支,

当试制设备为目标产品时，应当分别在材料费、测试化验加工费、劳务费等相应预算科目中列支。

当试制设备为过程产品时，试制设备发生的相关成本应列入设备费预算，不得在其他预算科目中重复列支。

33. 设备报价应以什么为依据,

预算申报书中的设备报价不应高于所提供的报价单或市场最高价，同时需要考虑实际成交价格与市场报价尚有一定折扣。

34. 编报“材料费”有哪些注意事项,

大宗及贵重材料是指在课题研究过程中消耗数量过多或单位价格较高、总费用在5万元及以上的材料，大宗及贵重材料需要在材料费预算明细表中填列材料清单，并在预算说明书中说明该材料与课题研究任务的相关性以及数量、价格的测算依据等。

其他材料需要在材料费预算明细表中填列预算总数，并在预算说明书中说明数量、价格的测算依据。

原则上，不可以使用专项经费购买生产性材料、基建材料、大宗工业化原料。

原则上，不可以用专项经费购买普通办公材料，确有必要购买一些与课题研究相关的办公材料时，预算数量不宜过大且必须在预算说明书中作详细说明。

35. 编报“测试化验加工费”有哪些注意事项,

对于总费用在5万元以上的各项测试化验加工项目，在预算说明书中应详细说明其与课题研究任务的相关性，选择的测试化验加

工单位的理由以及次数、价格的测算依据等。

其他测试化验加工需要在预算说明书中说明测试化验加工次数、价格的测算依据。

36. 课题承担单位已具备相应测试化验加工设备，是否可以再列支测试化验加工费,

如果测试化验加工单位是课题承担单位内部独立进行经济核算的单位，可以支付相关检验、测试、化验及加工费;如果不是独立进行经济核算的单位，不能单独列支测试化验加工费，但测试化验加工过程中发生的相关费用可在相应科目列支。

37. 课题承担单位内部独立进行经济核算的单位进行相关的测试、化验、加工等费用是否应该按照市场价格进行测算,

内部独立进行经济核算的单位是指在课题承担单位统一会计制度控制下实行了内部经济核算和独立计算盈亏的单位。

不应该按照市场价格进行测算，而应该按单位内部价格，即按照实际测试、化验、加工内容发生的成本进行测算。

38. 课题研究过程中发生的数据加工费用如何编列预算,

数据加工任务如果是由课题承担单位自行完成的，可将相关费用列入相应科目;如果是委托外单位完成的，可以在测试化验加工费预算列支。

39. 编报“燃料动力费”有哪些注意事项,

应考虑课题研究任务中是否需要使用大型仪器设备、专用科学装置，以及相关大型仪器设备、专用科学装置等运行时发生的水、

电、气、燃料消耗费用等是否可以单独计量。

应考虑相关大型仪器设备、专用科学装置等为完成本课题研究任务所运行实际时间，以及即期水、电、气、燃料等的实际价格。

本单位现有仪器设备使用费、房屋占用费，以及日常水、电、气、暖消耗不得在燃料动力费中列支。

科学考察发生的车燃油费可在燃料动力费中列支。

40. 编报“差旅费”有哪些注意事项,

差旅费的开支标准应当按照《中央国家机关和事业单位差旅费管理办法》的相关规定执行;

课题组成员因课题研究任务发生的差旅费用、参加与课题研究任务相关的学术会议的差旅费用可以列入差旅费预算，但应合理安排出差任务内容、人次和时间，且应在预算说明书中说明差旅费测算依据，包括出差人次、标准等。

课题任务中有科学考察内容的课题，可以在差旅费中列支科学考察费，应在预算说明中详细列示科学考察任务地点、次数、参加人次以及标准等测算依据。

41. 编报“会议费”有哪些注意事项,

会议费标准应当按照《中央国家机关会议费管理办法》的相关规定执行。

应该在预算说明书中说明拟举办会议的规模、次数、会议开支标准和会期。

课题组举办的与课题任务有关的会议支出可列入会议费预

算，但应合理安排会议内容与次数。

课题承担单位发起举办的学术会议，一般不应由课题专项经费列支，如果学术会议的内容与课题研究内容关系密切，也可由专项经费列支，但是数量不宜过多，且应在预算说明书中说明预算理由。

42. 参加会议发生的注册费等差旅以外的费用应从哪个科目列支,

课题组成员参加与课题研究任务有关的国内学术会议的注册费应列入差旅费预算;参加与课题研究任务有关的国际学术会议的注册费应列入国际合作与交流费预算。

43. 编报“国际合作与交流费”有哪些注意事项,

国际合作与交流费中课题研究人员出国标准应按照《临时出国人员费用开支标准和管理办法》的相关规定执行;外国专家来华工作开支标准应按照《关于短期邀请的国外专家生活待遇的规定》的相关规定执行。

应该在预算说明书中说明拟开展的国际合作交流活动情况。包括活动类型、时间及必要性，并考虑合作交流目的地、天数、次数和人员规模的经济合理性。

44. 国际合作与交流费应该由哪些部门审核,

973计划中课题发生的国际合作与交流费，应事先报首席科学家审核同意。

863计划中课题发生国际合作与交流费时，重大项目课题、重点项目课题应当事先报经项目总体专家组或项目牵头单位审核同意。

科技支撑计划中课题发生国际合作与交流费时，应当事先报经项目组织单位审核

同意。

45. 编报“出版/文献/信息传播/知识产权事务费”有哪些注意事项,

该预算科目可列支出版费、资料费、专用软件购置费、文献检索费、专业通信费、专利申请及其他知识产权事务等费用。

预算说明书中应说明每项支出与研究任务的相关性，数量和价格的测算依据。

原则上，不应用专项经费购买通用性操作系统、办公软件等，不应由专项经费列支日常手机通讯费。

46. 大宗专业资料购置、软件购置、专利申请、论文和专著出版的数量测算应考虑哪些方面,

属于实验室日常基础条件建设性的资料购置和软件购置不得由专项经费列支;直接为完成课题任务而购置的相关资料和软件，其费用可以由专项经费列支，但是要在预算说明书中说明预算理由和测算依据。

应根据课题任务目标测算专利申请、论文发表、专著出版的数量，根据市场价格估算相关费用。

47. 编报“劳务费”有哪些注意事项,

有工资性收入的课题参加人员不得发放劳务费;劳务费不得支付给课题研究过程中临时聘请的咨询专家作咨询费。

应该在预算说明书中说明没有工资收入的相关人员和临时人员在课题研究开发中承担的任务，以及投入本课题的全时工作时间和劳务费发放标准。

预算说明书中的人月数应与课题预算申请书“人员基本情况表”中相应数据一致。

48. 编报“专家咨询费”有哪些注意事项,

专家咨询费不得支付给参与该计划及项目、课题管理的相关工作人员。

专家咨询费标准:以会议形式组织的咨询，专家咨询费的开支一般参照高级专业技术职称人员500,800元/人天、其他专业技术人员300,500元/人天的标准执行。会期超过两天的，第三天及以后的咨询费标准参照高级专业技术职称人员300,400元/人天、其他专业技术人员200,300元/人天执行;以通讯形式组织的咨询，专家咨询费的开支一般参照高级专业技术职称人员60,100元/人次、其他专业技术人员40,80元/人次的标准执行。

项目类别类项目序号

国际科技合作项目

申报书

项目名称申报单位项目负责人项目推荐部门申报日期年月日

中华人民共和国科学技术部

二??七年一月制

填报说明

1、申报书各项内容应实事求是，文字表述明确。外来语要同时用原文和中文表达，第一次出现的缩略词，须注明全称。

2、申请人不用填封面中“项目编号”项。项目名称应反映合作研究项目的内容和目标，字数不得超过25字，原则上不得出现外来语，应用中文表达。项目类别是指申报哪类项目建议:A类为重点项目，B类为重大项目，C类为基地建设项目。

3、政府间协定是指由科技部代表国务院对外签定的双边或多边科技合作协议、协定、议定书、会议纪要、备忘录等条约性协议;部门、地方间协议是指国务院各部门、各省市政府对外签定的双边或多边科技合作协议;科研机构间协议是指科研院所间签定的科技合作协议;项目合作协议是指合作各方针对本项目合作具体工作签定的合作协议。

4、项目概算表要求同时编制经费来源概算和支出概算,平衡公式为:经费支出概算合计=经费来源概算合计。要结合项目申报书中有关研究内容、研究目标、参加人员、实施方案等内容认真编制概算，与项目有关的前期研究支出的各项经费不得列入概算。单位自筹或从其它渠道获得的经费资助，应在概算说明中列示。

5、申报项目必须注册登陆国际合作计划网上管理系统进入“项目申报” ，按规定的格式要求认真填写，进行网上填报并上传。专业领域、学科、方向请根据网上管理系统提供的选择项进行准确、慎重选择。

6、项目申报书需打印一式三份，加盖本单位和项目推荐部门公章，由项目推荐部门统一报送科技部国际科技合作计划办公室。未通过组织部门上报的申报书，将不予受理。

7、有合作协议书的请将其复印件作为书面申报书附件一同上报;曾列入“863”、“973”、“支撑”等科技计划的，须附项目立项通知书复印件。

8、项目推荐部门是指向科技部推荐国际科技合作项目的中央或地方科技管理部门，即项目申报单位所隶属的国务院各部门，或所在省、自治区、直辖市和计划单列市科技厅。

9、项目申报单位必须具备独立法人资格;各级政府行政机构不得作为项目申报单位，也不可作为合作单位参与研究。

10、受理项目申报地址:北京市三里河路54号，2143信箱，国际科技合作计划办公室，邮政编码 100045

基本信息表

范文五：项目建议书的内容包括哪些

篇一:项目建议书应包含内容

项目建议书应包含内容

1总论

2项目提出的必要性和条件

3项目建设方案，拟建规模和建设地点的初步设想

4投资估算，资金筹措及还贷方案设想

5项目安排进度

6经济效果和社会效益的初步估算

7环境影响的初步评价

8结论

9附件(项目可行性报告)【1 项目背景2 市场预测和分析 3 项目总论 4 项目地点选址 5 建设宗旨和目标 6 设计方案 7 总投资估算与资金筹措 8 项目的组织与管理 9 项目效益评价 10 可行性研究与建议 1 附件环境影响评

价

篇二:什么是项目建议书

什么是项目建议书

项目建议书又称立项报告，是项目建设筹建单位或项目法人，根据国民经济的发展、国家和地方中长期规划、产业政策、生产力布局、国内外市尝所在地的内外部条件，提出的某一具体项目的建议文件，是对拟建项目提出的框架性的总体设想。往往是在项目早期，由于项目条件还不够成熟，仅有规划意见书，对项目的具体建设方案还不明晰，市政、环保、交通等专业咨询意见尚未办理。项目建议书主要论证项目建设的必要性，建设方案和投资估算也比较粗，投资误差为?30%左右。

项目建议书是由项目投资方向其主管部门上报的文件，目前广泛应用于项目的国家立项审批工作中。它要从宏观上论述项目设立的必要性和可能性，把项目投资的设想变为概略的投资建议。项目建议书的呈报可以供项目审批机关作出初步决策。它可以减少项目选择的盲目性，为下一步可行性研究打下基矗

对于大中型项目和一些工艺技术复杂、涉及面广、协调量大的项目，还要编制可行性研究报告。项目建议书是项目发展周期的初始阶段基本情况的汇总，是国家选择和审批项目的依据，也是制作可行性研究报告的依据。涉及利用外资的

项目，只有在项目建议书批准后，才可以开展对外工作。

项目建议书主要内容

1、项目建议书基础内容

项目建议书(又称立项申请)是项目建设筹建单位或项目法人，根据国民经济的发展、国家和地方中长期规划、产业政策、生产力布局、国内外市尝所在地的内外部条件，提出的某一具体项目的建议文件，是对拟建项目提出的框架性的总体设WwW.cSpengBo.cOm 蓬勃范文网:项目建议书的内容包括哪些)想。对于大中型项目，有的工艺技术复杂，涉及面广，协调量大的项目，还要编制可行性研究报告，作为项目建议书的主要附件之一。

根据不同行业类别，可行性研究内容的侧重点差异较大。

2、项目建议书编制要求

根据现行规定，建设项目是指一个总体设计或初步设计范围内，由一个或几个单位工程组成，经济上统一核算，行政上实行统一管理的建设单位。因此，凡在一个总体设计或初步设计范围内经济上统一核算的主体工程、配套工程及附属设施，应编制统一的项目建议书;在一个总体设计范围内，经济上独立核算的各工程项目，应分别编制项目建议书;在一个总体设计范围内的分期建设工程项目，也应分别编制项目建议书。

项目建议书的编制应符合以下几个要求:

(1)内容真实:项目建议书涉及的内容以及反映情况的数据，应该尽量真实可靠，减少偏差及失误。其中所运用的资料、数据，都要经过反复核实，以确保内容的真实性。

(2)预测准确:项目建议书是投资决策前的活动，具有预测性及前瞻性。它是在事件没有发生之前的研究，也是对事务未来发展的情况、可能遇到的问题和结果的估计。因此，必须进行深入的调查研究，充分的占有资料，运用切合实际的预测方法，科学的预测未来前景。

(3)论证严密:论证性是项目建议书的一个显著特点。要使其有论证性，必须做到运用系统的分析方法，围绕影响项目的各种因素进行全面、系统的分析，包括宏观分析和微观分析两方面。

四、项目建议书基本框架

项目建议书公用格式

章节分类章节标题

第一章项目总论

第二章项目建设的必要性和条件

第三章建设规模与产品方案

第四章技术方案、设备方案和工程方案

第五章投资估算及资金筹措

第六章效益分析

第七章结论

第八章附件

第一章、总论

1、项目名称

2、承办单位概况(新建项目指筹建单位情况，技术改造项目指原企业情况)

3、拟建地点

4、建设内容与规模

5、建设年限

6、概算投资

7、效益分析

第二章、项目建设的必要性和条件

1、建设的必要性分析

2、建设条件分析:包括场址建设条件(地质、气候、交通、公用设施、征地拆迁工作、施工等)、其它条件分析(政策、资源、法律法规等)

3、资源条件评价(指资源开发项目):包括资源可利用量(矿产地质储量、可采储量等)、资源品质情况(矿产品位、物理性能等)、资源赋存条件(矿体结构、埋藏深度、岩体性质等)

第三章、建设规模与产品方案

1、建设规模(达产达标后的规模)

2、产品方案(拟开发产品方案)

第四章、技术方案、设备方案和工程方案

(一)技术方案

1、生产方法(包括原料路线)2、工艺流程

(二)主要设备方案

1、主要设备选型(列出清单表)2、主要设备来源

(三)工程方案

1、建、构筑物的建筑特征、结构及面积方案(附平面图、规划图)

2、建筑安装工程量及“三材”用量估算

3、主要建、构筑物工程一览表

第五章、投资估算及资金筹措(一)投资估算

1、建设投资估算(先总述总投资，后分述建筑工程费、设备购置安装费等)

2、流动资金估算

3、投资估算表(总资金估算表、单项工程投资估算表)

(二)资金筹措

1、自筹资金2、其它来源

第六章、效益分析

(一)经济效益

1、销售收入估算(编制销售收入估算表)

2、成本费用估算(编制总成本费用表和分项成本估算表)

3、利润与税收分析

4、投资回收期5、投资利润率

(二)社会效益

第七章、结论第八章、附件

建设项目拟选位置地形图

在自有地皮上建设，要附市规划部门对项目建设初步选址意见(规划要点或其它文件)。

国家限止发展的或按国家及市政府规定需要先由行业主管部门签署意见的项目，要附有关行业主管部门签署的审查意见。

外商投资项目要附以下材料:

1、会计师事务所出具的外商资信证明材料。

2、合营各方的营业执照(复印件)。

3、合营各方签署的合营意向书(境内单位要有上级主管部门的意见)。

两个或两个以上境内单位合建的项目要附以下材料:

1、合建各方签署的意向书(要有上级主管部门的意见)。

2、合建各方的营业执照(复印件)。

3、其他附件材料。

一般投资项目建议书的内容

一般投资项目建议书的内容投资项目建议书严格来说只是投资前对项目的轮廓性设想，主要从投资建设的必要性方面论述，同时初步分析投资建设的可行性。不同性质的项目的建议书之间的差异就比较明显。下面是一般投资项目建议

书的主要内容:

一般投资项目建议书的内容

1984年国家计委《关于简化基本建设项目的审批手续的通知》中规定了项目建议书的内容和要求，根据这项通知，一般项目建议书应包括以下主要内容:

1、项目提出的必要性和依据

(1)说明项目提出的背景、拟建地点，提出与项目有关的长远规划或行业、地区规划资料，说明项目建设的必要性。

(2)对改扩建项目要说明现有企业概况。

(3)引进技术和进口设备项目，还要说明国内外技术差距和概况及进口的理由。

2、产品方案，拟建规模和建设地点的初步设想

(1)产品的市场预测。包括国内外同类产品的生产能力，销售情况分析和预测，产品销售方向和销售价格的初步分析等。

(2)确定产品的年产量，一次建成规模和分期建设的设想(改扩建项目还需说明原有生产情况及条件)，以及对拟建规模经济合理性的评价。

(3)产品方案设想。包括主要产品和副产品规格、质量标准等。

(4)建设地点论证。分析拟建设地点的自然条件和社会条件，建设地点是否符合地区布局的要求。

3、资源情况、建设条件、协作关系和引进国别、厂商等的初步分析

(1)拟利用的资源供应的可能性和可靠性。

(2)主要协作条件情况，项目拟建地点、水电及其他公用设施、地方材料的供应分析。

(3)主要生产技术与工艺，如拟引进国外技术，要说明引进的国别以及与国内技术的差距、技术来源、技术鉴定及转让等概况。

(4)主要专用设备来源，如拟采用国外设备，要说明引进理由以及拟引进国外厂商的概况。

4、投资估算和资金筹措设想

投资估算根据掌握数据的情况，可进行详细估算，也可以按单位生产能力或类似企业情况进行估算。投资估算中应包括建设期利息、投资方向调节税，并考虑一定时期内的涨价因素的影响，流动资金可参照同类型企业的情况进行估算。

资金筹措计划中应说明资金来源，利用贷款需附贷款意向书，分析贷款条件及利率，说明偿还方式、测算偿还能力。

5、项目的进度安排

(1)建设前期工作的安排，包括涉外项目的询价、考察、谈判、设计等计划。

篇三:项目建议书的基本内容

项目建议书的基本内容

项目建议书只是投资前对项目的轮廓性设想，主要从投资建设的必要性方面论述，同时初步分析投资建设的可行性。基本内容有:

1、投资项目提出的必要性;

2、产品方案、拟建规模和建设地点的初步设想;

3、资源情况、建设条件、协作关系的初步分析;

4、投资估算和资金筹措设想;

5、项目大体进度安排;

6、经济效益和社会效益的初步评价。

项目建议书的内容总的说来比较简明，因而不同性质的项目(指一般项目、技术引进和设备进口项目、外商投资项目)的建议书之间的差异就比较明显。下面按项目性质分别列出不同类别项目建议书的主要内容:

(一)一般项目建议书的内容

1984年国家计委《关于简化基本建设项目的审批手续的通知》中规定了项目建议书的内容和要求，根据这项通知，一般项目建议书应包括以下主要内容:

1、项目提出的必要性和依据

(1)说明项目提出的背景、拟建地点，提出与项目有关的长远规划或行业、地区规划资料，说明项目建设的必要性。

(2)对改扩建项目要说明现有企业概况。

(3)引进技术和进口设备项目，还要说明国内外技术差

距和概况及进口的理由。

2、产品方案，拟建规模和建设地点的初步设想

(1)产品的市场预测。包括国内外同类产品的生产能力，销售情况分析和预测，产品销售方向和销售价格的初步分析等。

(2)确定产品的年产量，一次建成规模和分期建设的设想(改扩建项目还需说明原有生产情况及条件)，以及对拟建规模经济合理性的评价。

(3)产品方案设想。包括主要产品和副产品规格、质量标准等。

(4)建设地点论证。分析拟建设地点的自然条件和社会条件，建设地点是否符合地区布局的要求。

3、资源情况、建设条件、协作关系和引进国别、厂商等的初步分析

(1)拟利用的资源供应的可能性和可靠性。

(2)主要协作条件情况，项目拟建地点、水电及其他公用设施、地方材料的供应分析。

(3)主要生产技术与工艺，如拟引进国外技术，要说明引进的国别以及与国内技术的差距、技术来源、技术鉴定及转让等概况。

(4)主要专用设备来源，如拟采用国外设备，要说明引进理由以及拟引进国外厂商的概况。

4、投资估算和资金筹措设想

资金筹措计划中应说明资金来源，利用贷款需附贷款意向书，分析贷款条件及利率，说明偿还方式、测算偿还能力。

5、项目的进度安排

(1)建设前期工作的安排，包括涉外项目的询价、考察、谈判、设计等计划。

(2)项目建设需要的时间。

6、经济效果和社会效益的初步估计，包括初步的财务评价和国民经济评价

(1)计算项目全部投资内部收益率、贷款偿还期等指标及其他必要指标，进行盈利能力、清偿能力的初步分析。

(2)项目的社会效益和社会影响的初步分析。

上述内容适用于不涉及利用外资的项目，特别是既不涉及利用外资、也不涉及技术引进和设备进口的一般项目。涉外项目的建议书主要内容涉及利用外资与否分别列述。

(二)技术引进和设备进口项目建议书的内容

80年代初期，国务院曾在《技术引进和设备进口工作暂

行条例》中专门对这类项目的项目

建议书内容提出了要求。这类项目建议书的内容主要包括:

1、项目名称、项目的主办单位及负责人。

2、项目的内容与申请理由。说明拟引进的技术名称、内容及国内外技术差距和投资概要情况;进口设备要说明拟进口的理由，概要的生产工艺流程和生产条件，主要设备名称、简要规格和数量，以及国内外技术差距和概要情况。

3、进口国别与厂商。要说明拟探询的国别厂商的全称，包括外文名称。

4、承办企业的基本情况。说明工厂是新建、改建或扩建，工厂地点及其他基本情况。

5、产品名称、简要规格与生产能力及其销售方向(国内销售、出口外销)。

6、主要原材料、电力、燃料、交通运输及协作配套等方面的近期和今后要求与已具备的条件。如果是矿山、油田等项目，还要说明资源的落实情况。

7、项目资金的估计与来源:

(1)项目的外汇总用汇额。其中包括设备工作阶段的用汇额及用途(均折算为美元、万元计算，使用非美元外汇的要说明折算率)。

(2)外汇资源的来源(申请国家拨付现汇或延期付款、利用外资贷款、补偿贸易、自筹外汇等)与偿还方式(国家

统一偿还，企业自行偿还)。

(3)国内费用的估计与来源。其中包括基本建设投资。

8、项目的进度安排。

9、初步的技术、经济分析。

附件:(1)邀请外国厂商来华技术交流计划;

(2)出国考察计划;

(3)可行性研究工作计划。包括负责可行性研究的人员安排，如需聘请外国专家指导或委托咨询的，要附计划。

(三)外商投资项目建议书的主要内容

外商投资项目，其项目建议书一般是由中方合营者向规定的审批机关上报的文件。它主要是从宏观上阐述项目设立的必要性和可能性。其内容主要是对建议的项目的国内外市场进行分析。

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